上海外服&HR智享會：產業轉型人才的吸引和升級（121頁）.pdf

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1、調研主辦方聯合主辦方 版權聲明 本調研報告屬智享會&上海外服所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&FSG Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&FSG is prohibited.產業轉型，人才的吸引與升級INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALE

2、NT ATTRACTION&UPSKILLINGREPORT首席顧問 CHIEF ADVISER顧問團 ADVISORY GROUP制造業零售業作者 AUTHOR沈夢霞寧波均普智能制造股份有限公司人事經理鄧荊輝三一重機（重慶）有限公司總經理Eunice ShenPUMA ChinaHead of C&B and People ServicesHRM大型連鎖餐飲類零售 H 公司陸驊M Stand人力資源總監胡偉步步高商業連鎖股份有限公司組織發展部高級部長孫薇大型運動服飾類零售 D 公司前 HRVP楊燕絲芙蘭中國零售人力資源總監季效辰上海外服（集團）有限公司招聘及靈活用工事業部 產品總監王曉蕾上海

3、外服（集團）有限公司招聘及靈活用工事業部兼職服務中心總監許偉施耐德電氣制造（武漢）有限公司人力資源高級經理左明浩順普汽車零部件（中國）有限公司 亞太區人力資源總監丁芳延鋒彼歐汽車外飾系統有限公司人力資源總監劉祖琴 Tina.Liuhrecchina.org劉祖琴在本次調研中負責市場診斷、問卷設計、數據收集與處理、案例采訪、報告撰寫等工作。劉祖琴現任人力資源智享會咨詢顧問（Consultant，Research and Survey）一職，曾負責的調研報告有Future of work工作模式與內容的靈活管理、產業轉型，人才的吸引與升級、出海企業的招聘與跨境雇傭管理等。劉祖琴畢業于俄羅斯奔薩國立

4、大學，獲得經濟學碩士學位。人力資源智享會感謝以下調研顧問團成員在本次調研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。（顧問排名不分先后）3INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING目錄 CONTENTS前言什么是產業轉型？為何要談制造業和零售業的轉型？第二產業制造業篇第二產業制造業 目錄主要發現研究思路與框架 一、企業智能化轉型下，藍領人員的變化 對于各類藍領人員的定義劃分 藍領人員結構的變化 藍領人才畫像的變化 年齡分布變化 學歷分布變化 人員能力的變化二、企業智能化轉型下，藍領人才配置的變化 難以通過 BUY 直接吸引到所需人才 藍領為

5、何招聘難？如何應對藍領人才招聘難的問題“換個思路”獲取人才：BUILD 與 BORROW BUILD：外部與內部 BORROW：外包與共享三、建議匯總參調企業企業案例第三產業零售業篇第三產業零售業 目錄主要發現研究思路與框架一、產業轉型對企業和一線人員的整體影響 企業的轉型體現 轉型對于一線勞動者的影響二、轉型帶來人才變化的背景下，如何使一線人員具備相應的能力？使用數字化工具 招聘端要求提升（直接獲得人才）招聘渠道的應用及變化 企業自主招聘無法滿足時可采取的人員補足方式 第三方幫助 校企合作 培養/培訓的改變三、建議匯總參調企業企業案例&專家洞察445891212131316161819222

6、2222326264044474867686969707377787979818386899497984產業轉型，人才的吸引與升級前言 PREFACE 什么是產業轉型？產業轉型中的“轉型”，其核心是轉變經濟增長的“類型”，即把高投入、高消耗、高污染、低產出、低質量、低效益轉為低投入、低消耗、低污染、高產出、高質量、高效益，把粗放型轉為集約型。產業轉型中的“轉型”，既包括產業之間的轉型，如在整個產業結構中由第一產業占優勢比重逐級向第二、第三產業占優勢比重演進；也包括產業內的轉型升級，即某一產業內部的加工和再加工程度逐步向縱深化發展，實現技術集約化，不斷提高生產效率。本報告中的“轉型”主要指行業中

7、的縱向深化發展，通過數字化、智能化等方式提高生產效率和人員效率。為何要談制造業和零售業的轉型？自改革開放以來，我國三次產業結構在調整中不斷優化，總體呈現由“二一三”向“二三一”，再向“三二一”的演變趨勢。展望“十四五”時期，我國經濟發展進入新時代，轉向高質量發展階段，產業結構進一步轉型升級。隨著第一產業比重呈現持續穩步下降的態勢，第二、三產業的轉型將極大程度帶動整個市場的發展，因此我們將著眼于第二、三產業，討論轉型之下企業和人才的變化。而我們為何又要具體談制造業和零售業？1.根據中國人口普查年鑒-2020第七次人口普查的分項數據，從 20 個大類行業的就業人口占比看，農、林、牧、漁業是唯一一個

8、占比超過兩成的大行業，占比 20.6%；制造業以 18.1%的占比位居第二；批發和零售行業就業人員占比達到 14.1%，位居第三。此外，第四次全國經濟普查數據顯示，2018 年末，全國批發和零售業企業的從業人員 4008.2 萬人，比 2013 年末增長 20.9%，從業人員數居第三產業各行業首位。因此，制造業和零售業作為第二、三產業中從業人員占比最大的行業，都具有一線人員基數大的特點；2.制造業和零售業均是相對傳統的行業，產業轉型帶給整個行業、所有員工乃至一線人員的影響十分明顯，一線員工的能力要求也體現了較為顯著的變化；3.兩大行業都具有吸引人才難的挑戰：兩大產業間的人才一直保持著動態流動的

9、狀態，第二、三產業的人員都有逐步流向第三產業中平臺類行業的趨勢，這也是人才始終不飽和的原因；隨著國民的經濟水平和受教育程度的提升，無論是工廠藍領還是門店人員，年輕人都越來越不愿從事這類一線崗位的工作；即使是在有意愿的情況下從事了一線崗位，隨著社會環境的不斷變化，以及產業轉型的推動，對于一線人員需求和能力要求在不斷提升，也會存在無法勝任和適應的情況，因此都急需進行人才的吸引與升級。在和外服專家溝通的過程當中，他們告知我們一個小故事，這個故事非常形象地解釋了第二產業和第三產業之間的人才流向問題，以及第二、三產業的人員都有逐步流向第三產業中平臺類行業的趨勢，這也是制造業和零售業共同面對的人員流失的挑

10、戰問題。第二產業制造業零售業比重最大比重最大第三產業一線人員多、吸引人才難5INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING綜合上述背景，制造業和零售業便成為本屆產業轉型，人才的吸引與升級的研究主體。隨著第四次工業技術革命的發展，企業開始向數字化、智能化方向轉型，數字化帶來的業務流程、工作模式發生變化，對于人才也提出了更高的要求。那么聚焦在具體的產業和行業上，制造業和零售業的人才變化和配置方式也有所不同?；诖?，智享會聯合上海外服，共同就產業轉型背景下，目前制造業和零售業一線人員的現狀及變化進行分析，并針對人才變化提出相應的人才獲取方

11、案，讓人才的更新迭代“跟得上”企業的轉型升級。閱讀本報告，您將獲得以下信息：制造業零售業如果一個農村四線五線城市的孩子 18 歲要求職，在學歷不高或者學校不好的情況下，那么他求職的第一站可能會去工廠，比如當地的工頭說富士康招人，他就會去富士康工廠，去了那個城市之后可以包吃包住，周末還可以出來放松，這時候他開始注意到社會上有服務業的存在，所以他第二站很可能會辭掉工廠穩定的工作去餐廳打工，但是打工之后又發覺工資固定又很少，所以他第三站要么選擇當騎手送外賣，要么選擇做銷售賣房子，第三站已經可以自己控制收入。所以小白打工之路第一站是進工廠，因為包吃包住，有托底的保障；第二站是進入餐飲業，能夠包住，如果

12、個人有養活自己的能力，要找一份工資沒有上限的工作，第三站一般會做銷售或騎手。這個故事也解釋了第二三產業的人才流向問題。來自上海外服分享的小故事 根據調研數據，了解藍領人員在企業轉型下的人才結構及各類藍領人員的年齡、學歷、能力等人才畫像發生哪些變化；結合企業案例，對制造業企業“招不到人”的困境提出解決思路；根據智能化水平較高的制造業企業的實踐內容，了解其如何通過內部培養、校企合作、靈活用工等方式更好滿足企業的人員需求。結合數據分析以及案例內容，明確目前零售企業的轉型體現在哪些方面；根據調研結果和企業實踐，了解零售企業的一線勞動者發生了哪些變化；對于轉型帶來的變化，零售企業如何使人員具備相應的能力

13、。制造業篇首席顧問 CHIEF ADVISER顧問團 ADVISORY GROUP制造業作者 AUTHOR沈夢霞寧波均普智能制造股份有限公司人事經理鄧荊輝三一重機（重慶）有限公司總經理季效辰上海外服（集團）有限公司招聘及靈活用工事業部 產品總監許偉施耐德電氣制造（武漢）有限公司人力資源高級經理左明浩順普汽車零部件（中國）有限公司 亞太區人力資源總監丁芳延鋒彼歐汽車外飾系統有限公司人力資源總監劉祖琴 Tina.Liuhrecchina.org劉祖琴在本次調研中負責市場診斷、問卷設計、數據收集與處理、案例采訪、報告撰寫等工作。劉祖琴現任人力資源智享會咨詢顧問（Consultant，Research

14、 and Survey）一職，曾負責的調研報告有Future of work工作模式與內容的靈活管理、產業轉型，人才的吸引與升級、出海企業的招聘與跨境雇傭管理等。劉祖琴畢業于俄羅斯奔薩國立大學，獲得經濟學碩士學位。人力資源智享會感謝以下調研顧問團成員在本次調研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。（顧問排名不分先后）8產業轉型，人才的吸引與升級第二產業制造業篇第二產業制造業 目錄 CONTENTS主要發現研究思路與框架 一、企業智能化轉型下，藍領人員的變化 對于各類藍領人員的定義劃分 藍領人員結構的變化 藍領人才畫像的變化 年齡分布變化 學歷分布變化 人員能力的變化二、企業智能化轉型下，藍領人才配置

15、的變化 難以通過 BUY 直接吸引到所需人才 藍領為何招聘難？如何應對藍領人才招聘難的問題“換個思路”獲取人才：BUILD 與 BORROW BUILD：外部與內部 BORROW：外包與共享三、建議匯總參調企業企業案例91212131316161819222222232626404447489INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING主要發現企業智能化轉型下，藍領人員的變化基礎操作藍領、技術藍領與工程師的構成目前仍為金字塔型結構，但有向紡錘型結構發展的趨勢。由于生產升級，企業智能化轉型過程中，對于技能型人才的需求增大，技術藍領和

16、工程師人數比例較以往有顯著上升，而能夠被“機器替代”的基礎操作藍領人數則明顯下降，尤為體現在流程型工廠中。年齡變化：與 2020 年相比，各類藍領的年齡均有上升趨勢。一是技術藍領和工程師在企業內部的占比在變高，從年齡的角度來講，技術藍領和工程師的年齡會比基礎操作藍領更大；二是受社會環境影響，年輕人普遍不愿進入工廠工作，所以導致企業內部的藍領大多仍為 70 后或 80 后。學歷變化：相比 2020 年，2022-2023 年藍領的學歷在不斷向大專、本科的方向上轉變，尤為體現在技術藍領和工程師群體，這也與技術藍領和工程師群體在不斷擴大有關。能力變化：生產升級和智能制造導致企業對基礎操作藍領和技術藍

17、領的要求變化顯著體現在操作能力要求和技能證書獲??；而對于工程師則更為注重更高的學歷以及要求電氣、機械、工程等專業的相關性。除了薪資以外，基礎操作藍領招聘不能滿足需求的原因主要為“服務型行業的興起”以及“工作環境不盡人意”，而技術藍領和工程師則主要由于生產升級導致技術技能要求變高，且市場上難以找到合適的人員?；A操作藍領的占全部藍領的占比大約為 45%，技術藍領約占 29%，工程師大約占 26%。約半數企業表示基礎操作藍領的人數比例顯著下降。超四成企業表示技術藍領與工程師的比例在明顯上升。50.91%的流程型企業表示基礎操作藍領的人數比例顯著下降。針對基礎操作藍領，32.86%的企業表示對于相關

18、生產設備的操作能力更高，24.29%的企業表示要求技能證書更多。針對技術藍領，43.57%的企業表示對于相關生產設備的操作能力更高，31.43%的企業表示要求技能證書更多。針對工程師，約兩成企業表示對于學歷要求更高，以及要求與電氣、機械、工程等專業相關。近三成企業表示服務型制造業（比如，外賣、快遞、家政）的興起以及工作環境不盡人意是基礎操作藍領招聘不能滿足需求的主要原因。約三成企業認為技術藍領和工程師不能滿足需求則主要由于生產升級導致技術技能要求變高，且市場上難以找到合適的人員。藍領人員結構的變化人才畫像的變化難以通過 BUY直接吸引到所需人才10產業轉型，人才的吸引與升級 超七成企業會選擇內

19、部培養作為重點。超六成企業也會通過校企合作的方式“從娃娃抓起”。也有大部分企業會尋找第三方幫助招聘、進行項目合作以及應用共享人才。2020 年，76.97%的企業與大專、高職院校合作，52.12%的企業與中專、中職院校合作，29.09%的企業與全日制大學合作。2022-2023 年，63.08%的企業與大專、高職院校合作，27.69%的企業與中專、中職院校合作，36.92%的企業與全日制大學合作。2020 年，近七成企業校企合作的形式是開展實習生項目，超過一半的參調企業也會邀請學生到工廠參觀。2022-2023 年，這兩種形式仍為企業使用最多的校企合作方式，但兩者比例略微有所下降，而開設定向班

20、直接進行定向培養的企業比例有明顯增加，同時也減少了僅開設相關專業課程的形式。2020 年，“時間周期長，合作方式受到限制”、“競爭目標院校人才的企業多”以及“學校和企業培養人才不一致”是超過四成企業表示校企合作中存在的較大挑戰。2022-2023 年，56.92%的企業認為“學生群體不夠穩定”是目前最大的挑戰，也有 50.77%的企業認為“競爭目標院校人才的企業多”仍是較大挑戰。對于技術藍領而言，2020 年最主要的技能培養內容為實操度量、安全知識和安全操作以及廠間問題和解決方案，2022-2023 年則更多培養設備維修能力、安全知識和安全操作以及數字化看板的使用。對于工程師而言，53.97%

21、的企業已開始培養數據分析能力，38.89%的企業針對編程能力和產品研發能力進行了培養。69.05%的企業認為技術藍領可被培養為工程師。僅有 39.68%的企業認為基礎操作藍領可被培養為工程師。由于生產升級導致的技術人才需求無法滿足的情況，大部分企業主要通過培養的方式來解決，包括內部培養和前置培養（校企合作），其次則會考慮通過第三方幫助等方式來補足。合作院校的變化：與 2020 年相比，企業與中專、中職院校的合作比例有明顯下降，而與全日制大學的合作比例有顯著上升，尤為體現在技術藍領群體。合作方式的變化：企業不再“一把抓”地進行多樣化的投入，而現在更多聚焦于一兩種效果較好的方式來重點維護和發展。開

22、設定向班的企業比例較 2 年前有明顯增加，同時也減少了僅開設相關專業課程的形式，二者相比，定向班則使校企合作更加深入。校企合作挑戰的變化：“時間周期長，合作方式受到限制”是 2020 年校企合作的最大挑戰，而 2022-2023 年最大的挑戰則是“學生群體不夠穩定”。企業智能化轉型背景下，對藍領人員的技能培養內容變化顯著體現于技術藍領和工程師群體。目前技術藍領更為側重培養設備維修能力、數字化看板的操作。工程師則主要培養數據分析和編程、產品研發能力。由于存在技術壁壘和學歷差距較大等原因，各類藍領的可培養性有所不同。技術藍領到工程師的可被培養性最高?；A操作藍領到工程師的可被培養性最差。BUILD

23、：外部校企合作企業智能化轉型下，藍領人才配置的變化BUILD：內部內部培養11INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 針對技術藍領，36.67%的企業表示目前更多使用雇傭派遣員工，35%的企業會使用第三方公司進行人員外包。針對工程師，36.67%的企業會雇傭專家作為項目顧問，31.67%的企業會針對退休人員實行返聘。35%的企業認為生產流程定制化，外包公司無法提供合適的人才是針對技術藍領和工程師未使用外包的原因。33%的企業則認為目前無需通過外包解決。25%的企業表示技術藍領和工程師使用外包人員存在核心技術外泄的風險。由于各

24、工廠生產流程定制化，外包公司無法提供合適的人才，以及存在核心技術外泄的風險等因素，技術人員外包的可行性仍是值得思考的議題。面對不斷升級的工廠與設備，針對技術藍領目前企業更多使用雇傭派遣員工，而工程師則更多會雇傭專家作為項目顧問來滿足需求不足的情況。BORROW：外包與共享12產業轉型，人才的吸引與升級研究思路與框架在本篇中，我們將從兩個方面展開討論：制造業企業在智能化轉型的背景下，各類藍領人員發生的變化。首先對于各類藍領人員進行劃分，其次針對各類藍領的人員結構變化進行分析，最后討論各類藍領的人才畫像（包括：年齡、學歷、能力）的變化。制造業企業在智能化轉型的背景下，藍領人員人才配置的變化。此模塊

25、中我們的研究思路是根據 3B 模型展開，即招聘（buy）、培養（build）和外包（borrow），首先對于外部招聘市場的現狀進行分析，得出“目前難以通過 BUY 直接吸引到所需人才”這一結論，而后重點從 BUILD 和 BORROW 入手，結合調研數據與企業案例，重點分析校企合作、內部培養、靈活用工方式這幾大人才獲取方式的變化，以及企業面對現有的挑戰與應對。制造業企業轉型的核心在于從價值鏈低端轉向中高端，提高產業發展的質量和效益，但推動產業進行升級，就一定要全面推動勞動力要素的升級和結構優化，所以企業要想實現轉型，未來對于人才的引進和培養至關重要。隨著企業不斷向智能化、數字化的方向發展，在轉

26、型的道路上，藍領人員均隨之發生了變化，本節將從人才結構、人才畫像方面探究各類藍領人員具體發生了哪些變化。第二產業制造業篇企業智能化轉型下，藍領人員的變化企業智能化轉型下，藍領人才配置的變化對于各類藍領人員的定義劃分難以通過 BUY 直接吸引到所需人才“換個思路”獲取人才：BUILD 與 BORROW藍領人員結構的變化藍領為何招聘難？BUILD：外部與內部BORROW：靈活用工方式藍領人才畫像的變化如何應對藍領人才招聘難的問題一、企業智能化轉型下，藍領人員的變化13INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING市場上對于藍領人員的劃分

27、有諸多叫法，本報告將所有藍領人員劃分為三類，分別是基礎操作藍領、技術藍領、工程師，以下給出劃分定義，后文中調研數據的呈現也將這三類人群分別進行討論。企業轉型發展，對于人員的變化首先體現在數量變化以及需求量變化上，藍領人員的數量變化必然導致整個工廠藍領人員結構發生改變，由基礎操作藍領、技術藍領和工程師構成的藍領人員結構目前呈何種形態？是否已經有開始改變的趨勢？或者已經開始改變？對于各類藍領人員的定義劃分 藍領人員結構的變化基礎操作藍領 指負責工廠內最簡單、最基礎工作的藍領員工，一般來說所掌握的技術技能比較初級，依靠體力勞動的藍領工人。技術藍領 指有專長或職業技能的技術型藍領，例如設備維修等。憑借

28、著本身的技能，負責著某一工作領域或生產制造流水線的正常運行的藍領工人。工程師 工程師指具有從事工程系統操作、設計、管理、評估能力的人員。工程師的稱謂，通常只用于在工程學其中一個范疇持有專業性學位或相等工作經驗的人士。發現一：基礎操作藍領、技術藍領與工程師的構成目前仍為金字塔型結構，但有向紡錘型結構發展的趨勢。由于生產升級，企業智能化轉型過程中，對于技能型人才的需求增大，技術藍領和工程師人數比例較以往有顯著上升，而能夠被“機器替代”的基礎操作藍領人數則明顯下降，尤為體現在流程型工廠中。圖表 1 現階段，您所在工廠的藍領員工構成為（總構成為 100%）：N=140基礎操作藍領，在工廠全部藍領工人中

29、的占比為技術藍領，在工廠全部藍領工人中的占比為工程師，在工廠全部藍領工人中的占比為44.61%28.84%26.55%14產業轉型，人才的吸引與升級根據調研結果顯示，目前工廠中基礎操作藍領的占全部藍領的占比大約為 45%，技術藍領約占 29%，工程師大約占26%，可以看出三類藍領人員的結構仍為金字塔型，但技術藍領和工程師兩者的比例差距已然不大，高技術人才人數也在逐步增加。制造工業可以分為兩大類，一個是離散行業，一個是流程行業。根據數據來看，約半數企業表示基礎操作藍領的人數比例顯著下降，而超四成企業也表示技術藍領與工程師的比例在明顯上升。由于智能工廠主要集中在離散行業，流程行業內的智能工廠依然比

30、較少，大多處于轉型過程中，因此，與離散型工廠相比，基礎操作藍領在流程型工廠中的人數下降比例則更為突出。在前期市場診斷中我們也發現，不少企業提出未來將會更多應用機器來替代重復工作的工人，越來越降低對人員的依賴，那么具體體現在人才結構上，未來藍領的人員結構將會發生何種變化？延鋒彼歐、三一重機（重慶工廠）、施耐德和均普智能四家企業也給出了不同的趨勢解讀。離散型制造是指依照生產進度計劃把離散的零部件以合理的速度和數量組裝成產品的生產過程。其特點是產品可數、加工過程非連續，行業如：機械加工、冰箱組裝等等。流程型制造是使用化學或熱力學方法對原料或配方以混合、分離的方式獲取成品的連續生產過程，流程型制造的特

31、點是產品不可數、加工過程連續，行業如：農藥生產、煉油等。01 離散型制造02 流程型制造圖表 2 不同生產方式下各類藍領人員的人數比例變化情況人數比例上升人數比例下降未發生明顯變化有一定變化，但與生產升級和智能制造無關人數比例上升人數比例下降未發生明顯變化有一定變化，但與生產升級和智能制造無關人數比例上升人數比例下降未發生明顯變化有一定變化，但與生產升級和智能制造無關離散型生產（N=30）16.67%33.33%43.33%6.67%40.00%10.00%36.67%13.33%40.00%6.67%43.33%10.00%流程型生產（N=110）12.73%50.91%27.27%9.09

32、%42.73%10.91%39.09%7.27%41.82%9.09%38.18%10.91%總計13.57%47.15%30.71%8.57%42.15%10.71%38.57%8.57%41.43%8.57%39.29%10.71%基礎操作藍領技術藍領工程師15INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING延鋒彼歐一線基礎操作人員占整個藍領人員的比例逐步下降，技術灰領和工程師的人數比例也會上升。整體用工數量會減少；藍領的人才結構有向倒三角轉變的趨勢。金字塔結構逐漸向紡錘型結構變化，即一線操作工人在逐漸減少，技術藍領/工程師的數量

33、在急劇增加。技術藍領和工程師的數量在逐年增加，未來藍領人員也可能會從正金字塔型結構逐步向紡錘型結構轉變。三一重機（重慶工廠）施耐德電氣制造(武漢)均普智能專家洞見延鋒彼歐|人力資源總監 丁芳專家洞見均普智能|人事經理 沈夢霞專家洞見施耐德電氣制造(武漢)有限公司|高級人力資源經理 許偉專家洞見三一重機（重慶工廠）|工廠總經理 鄧荊輝 人員結構的變化隨著自動化設備的大量應用，從長期發展趨勢上來說，一線基礎操作人員占整個藍領人員的比例是逐步下降的，正是由于自動化程度的逐步提高，設備的日常維護也需要有強大的后臺支撐，因此技術人員的需求會比以前更高，技術灰領和工程師的人數比例也會上升。人才結構的變化隨

34、著產業轉型和升級，企業中技術藍領和工程師的數量也在逐年增加。以寧波工廠為例，與 2020 年期末相比，今年技術藍領的增長率約為 36%，工程師人數較 2020 年的期末增長了 55%左右。因此，經過兩年的發展，工廠的藍領數量在直線增長，企業對于整體人員的布局也在逐步地調整。同時，隨著智能制造的不斷深入，未來藍領人員也可能會從正金字塔型結構逐步向紡錘型結構轉變。人才結構的變化2018 年時，企業便模擬出未來幾年工廠的自動化程度，每年會達到怎樣的自動化水平，以及藍領的人員比例、能力會發生怎樣的變化。當時模擬出的結果是從一線藍領操作工、工程師到主管經理呈明顯的金字塔式結構，三年以后金字塔結構逐漸向紡

35、錘型結構變化，也就是說一線操作工人在逐漸減少，中間部分的技術藍領/工程師的數量在急劇增加。因為工廠自動化程度比較高，采用工業互聯網和智能控制技術，所以像重慶工廠這種“燈塔工廠”對人力資源尤其是一線工人方面的需求會發生幾個變化：1.用工數量減少。目前重慶工廠的省人化率達到 40%左右，假設原先工廠要 1000 人，現在只需要 600人。外部環境的改變也在一定程度上促使工廠減少人力，一方面是人口紅利的削減導致勞動力數量逐漸減少；另一方面由于中國進入小康社會以后，年輕一代難以適應艱苦的環境和勞動強度過大的工作，導致年輕人進入工廠的意愿不強。2.藍領的人才結構發生變化。原來基礎操作工人、技工以及工程師

36、的結構呈正三角趨勢，但現在看來確實有向倒三角轉變的趨勢，以后工程師會應用地越來越多，大量簡單重復的勞動力可以被機器替代，因此基礎熟練工的數量也將會逐漸減少。16產業轉型，人才的吸引與升級 年齡分布變化 藍領人才畫像的變化人才畫像年齡學歷能力隨著企業生產方式與生產流程的更新迭代，HR 需要根據實際生產需求來調整崗位需求，不同崗位要求的變化也促使人才畫像發生變化，與前兩年相比，各類藍領人員的年齡、學歷以及能力在轉型下發生了怎樣的變化？發現二：與 2020 年相比，各類藍領的年齡均有上升趨勢。一是技術藍領和工程師在企業內部的占比在變高，從年齡的角度來講，技術藍領和工程師的年齡會比基礎操作藍領更大；二

37、是受社會環境影響，年輕人普遍不愿進入工廠工作，所以導致企業內部的藍領大多仍為 70 后或 80 后。圖表 3 參調企業藍領員工的年齡分布情況年齡段分布分布不集中20 歲以下20-25 歲26-30 歲31-35 歲36-40 歲40 歲以上2020 年 N=25424.93%1.38%15.70%16.92%22.77%15.00%3.30%2022-2023 年 N=140/3.05%11.16%29.95%35.03%16.75%4.06%17INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING根據圖表 3 來看，大部分藍領的年齡仍分

38、布在 26-35 歲之間，但藍領群體年齡比例較 2020 年有明顯提升。結合圖表 4，我們發現，針對基礎操作藍領，年齡分布最多在26-30歲，在20-25歲和31-35歲的年齡比例相當，而針對技術藍領和工程師，36-40 歲也占有較大比重，由于技術型人才需要有學歷和經驗要求，那么年齡相應也會有所增加。同時，年輕人對于從事苦、臟、累的基礎崗位意愿性不強，不少企業表示基礎操作藍領幾年前是 80 后、90 后，現在還是這些人，這種人員的變化未必能夠稱為老齡化趨勢，但確實 Z 世代進入制造業工廠的人數和意愿都在減少。圖表 4 2022-2023 年現階段，您所在工廠各類藍領員工的年齡分布情況 N=14

39、06.43%30.71%5.71%47.86%30.71%20.71%2.86%11.43%5.00%45.00%53.57%20.00%3.57%5.71%6.43%33.57%64.29%30.00%20 歲以下基礎操作藍領20-25 歲26-30 歲31-35 歲36-40 歲40 歲以上技術藍領工程師18產業轉型，人才的吸引與升級 學歷分布變化發現三：相比 2020 年，2022-2023 年藍領的學歷在不斷向大專、本科的方向上轉變，尤為體現在技術藍領和工程師群體，這也與技術藍領和工程師群體在不斷擴大有關。圖表 5 藍領人員學歷分布學歷分布小學及以下初中中專中職高中大專高職本科研究生及

40、以上2020 年 N=2040.49%30.88%34.31%19.12%31.86%21.57%5.39%2.45%0.00%2022-2023 年 N=1405.00%12.14%21.43%25.00%28.57%42.14%17.86%31.43%5.71%圖表 6 2022-2023 年現階段，您所在工廠各類藍領員工的學歷分布情況 N=14032.14%20.00%51.43%42.14%22.14%79.29%小學及以下基礎操作藍領初中中專中職高中高職技術藍領工程師大專本科研究生及以上7.14%18.57%27.86%35.00%35.71%10.00%2.14%2.86%5.00

41、%14.29%12.86%20.71%25.71%9.29%2.86%0.71%1.43%2.14%4.29%3.57%44.29%根據圖表 5，2020 年藍領學歷主要分布于中專、高中和初中，也有超過 20%的藍領來自于大專學歷，而 2022-2023年藍領學歷主要分布于高中、大專甚至是本科，藍領的學歷普遍有所提升。再結合圖表 6，受產業轉型影響，技術藍領和工程師群體的學歷提升尤為明顯，技術藍領目前普遍為大專、本科學歷，而工程師則大多為本科和研究生學歷，較高的學歷代表具備較扎實的專業知識儲備，一定程度上能夠縮短培養的時長，提升工廠人效。19INDUSTRIAL TRANSFORMATION-

42、TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 人員能力的變化發現四：生產升級和智能制造導致企業對基礎操作藍領和技術藍領的要求變化顯著體現在操作能力要求和技能證書獲??；而對于工程師則更為注重更高的學歷以及要求電氣、機械、工程等專業的相關性。圖表 7 由于生產升級和智能制造，現階段您所在工廠針對不同類型的藍領員工在招聘時有哪些要求變化？N=140題目 選項基礎操作藍領技術藍領工程師相關生產工作經驗更高46.43%41.43%44.29%相關生產設備的操作能力更高32.86%43.57%27.14%技能證書/崗位證書更多24.29%31.43%27.14%相關專業（比如，工程類、設計類、

43、電氣類等專業）變化（請填寫具體變化）7.86%（智能化相關）10.00%（電氣、機械）17.14%（設計、電氣、機械、工程）年齡15.71%10.00%7.14%沒有要求16.43%12.86%10.71%其他1.43%1.43%1.43%學歷（請填寫：更高/更低）11.43%（更高）16.43%（更高）22.14%（更高）橫向來看，企業對各類藍領人員的工作經驗、設備操作能力以及技能證書要求均比以往更多，藍領工人是制造業中必不可少的生產要素，在企業轉型發展過程中，需要著重關注他們的專業技能，工作經驗和技能證書更多也是技能要求提高的表現；從縱向來看，工程師群體則更側重于學歷和專業方面要求，這是因

44、為隨著設備的更新，工程師要能夠解決設備難題和普通操作工人、技術工人無法解決的問題，因此需要更多相關專業的知識儲備，更高的學歷也代表著更強的學習能力，能夠更迅速應對工廠的各種變化。無論是調研數據，還是前期市場診斷的反饋，由產業升級帶來人才技能的改變已是企業的普遍共識，那么藍領人才的能力在不同企業中具體發生了哪些變化？延鋒彼歐對于藍領人員的能力素質要求會更復合、更多元；對于藍領人員的數據采集和數據挖掘、分析的能力要求會更高。對于工人個人嫻熟或高超的操作技能需求降低，反而對于編程能力的需求增大；人員除了要有編程的能力，還要有維保機器人的能力。人員需要具備調試和解決故障的能力以及運用各種數字化工具和平

45、臺的能力。對于技術藍領的要求也從原先單一的經驗要求逐步擴展至具備綜合調試、問題分析及問題解決能力。對于技術員的能力要求有相應提升，學歷要求從原來的中專變為大專。三一重機（重慶工廠）施耐德電氣（武漢)均普智能順普20產業轉型，人才的吸引與升級案例啟示延鋒彼歐案例啟示三一重機（重慶工廠）案例啟示均普智能案例啟示施耐德電氣（武漢)人員能力的變化首先，對于藍領人員的能力素質要求會更復合、更多元。比如企業現在機電一體化，不會再特意把機和電分開，包括在崗位設置上、培訓內容上都進行了合并，種種變化都是讓人員能力向更復合的方向發展。其次，對于藍領人員的能力要求會更高。隨著更多智能化的設備和系統的應用，比如以前

46、內部與傳感應用相關的課程僅屬于基礎普及類課程，但現在在傳感應用等方面，對于人員的數據采集和數據挖掘、分析的能力會比以前要求更高。藍領人才的變化技能要求發生變化。隨著工廠自動化程度的提升，采用大量新設備以后，工廠對人員的技能要求也發生了變化。比如原先機械加工崗位對個人技能有較高的要求，但現在工廠基本上都采用了精度較高、自動化程度較高的機械加工設備，所以對于工人個人嫻熟或高超的操作技能需求降低，反而對于編程能力的需求增大；焊接崗位也是如此，焊接機器人取代了大部分手工焊接，因此人員除了要有編程的能力，還要有維保機器人的能力。人員能力的變化隨著自動化產品在企業和市場中的深度運用，智能制造行業對于人員的

47、能力以及經驗要求越來越高，尤其是對于數字化應用的能力，也提出了一些新的要求，對于技術藍領的要求也從原先單一的經驗要求逐步擴展至具備綜合調試、問題分析及問題解決能力。此外由于均普的全球化運營模式，因此對于技術藍領人員的外語能力也有一定程度的要求。人員能力的變化工廠自動化即手工裝配線會越來越多地被自動化設備所替代，而這些自動化設備跟以前的不同之處在于它會與數字化相結合。比如工廠許多自動化設備會運用 5G 技術，需要裝 IIoT Box 與 5G 技術互聯，把設備中的一些底層參數通過 IIoT Box 上傳到云端，再進行數據分析和輔助決策。在這種設備與技術的演變過程中，人員的能力也相應發生變化。需要

48、具備調試和解決故障的能力。原來工廠新開設一條產線，需要人員了解整個裝配的過程，但是經過自動化設備的升級改造后，機器可以實現自動裝配，所以人員的能力不再是以往能夠裝配產品即可，而是要清楚地知道在運行過程中遇到的故障，并能夠通過調整自動化設備來處理和解決簡單故障問題。需要運用各種數字化工具和平臺。以前企業對于一線藍領工人的學歷要求是初中畢業或中專畢業，工人培訓幾天后便能上崗進行產品裝配，但隨著數字化平臺的上線，需要工人會使用電腦，會運用一些數字化的平臺和網站等，這是目前對于一線員工最基礎的要求。21INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKIL

49、LING案例啟示順普“智改數轉”，人才結構的變化 企業人才結構的變化顯著體現于基礎操作藍領和技術藍領的需求量及能力變化上。隨著工廠自動化和智能化的程度越來越高，一方面，一部分的基礎操作藍領被智能化設備取代，普工數量要求逐步降低，而對于技術工人的需求則越來越大；另一方面，機器人設備中的編程方式較為復雜，因此對于技術員的能力要求也有相應提升，學歷要求從原來的中專變為大專，并且大專生進入企業后還需經過長周期的培訓學習才能掌握。工程師崗位職責相應地發生了變化。以前工程師更多是在辦公室里審查問題或進行設計工作，但隨著企業自動化和智能化轉型，系統設備越來越復雜，技術員學歷不高導致基礎理論知識薄弱，存在一定

50、的技術壁壘，所以工程師不得不到現場來幫助技術工人解決操作難題，工程師進入車間的頻率也在近幾年顯著增高。企業對于領班的要求也與以往不同。以前領班由普通工人晉升即可，但企業在“智改數轉”過程中逐漸發現，由普通工人晉升的領班對于管理思路和經營體系，以及設備的掌握程度都不盡人意，所以現在對于領班的學歷要求也提升為大專。小結：產業轉型下，企業藍領人員能力側重發生明顯變化，多數企業表示數字化平臺上線后，對于基礎操作藍領的要求不僅是操作、裝配等，而是需要會使用各類數字化工具；在工廠整體設備更新后，對于設備維修、維保類人員的需求增大，技術藍領的能力也側重于需要具備調試和解決故障的能力，工程師群體則更為注重編程

51、能力和數據分析能力，需要在后臺把控整個系統和平臺的應用。各類藍領人員能力變化基礎操作藍領技術藍領工程師使用各類數字化平臺、工具具備調試、解決故障的能力編程能力和數據分析能力22產業轉型，人才的吸引與升級二、企業智能化轉型下，藍領人才配置的變化 難以通過 BUY 直接吸引到所需人才 藍領為何招聘難？隨著企業智能化、數字化轉型升級，工廠業務、生產方式的改變直接影響藍領人員的人才結構和人才畫像，藍領人員的能力要求發生變化后，人才配置方式也隨之改變。如何調整和優化人才吸引與培養方式，從而更好契合企業發展戰略？這已成為企業轉型過程中需要解決的關鍵問題。誠然，從外部直接引進人才可能是目前大部分企業面臨的痛

52、點問題，因此本節我們也分為兩個部分，一方面討論外部吸引人才難的原因和應對思路，另一方面從整體人才配置的角度出發，探究企業在產業轉型下對于人才獲取的布局、策略的改變與側重。根據以上的市場聲音我們了解到，受各類外部環境的影響，大部分企業都存在外部招聘難的問題。盡管多數企業表示現有藍領員工基本可以滿足需求，但是根據圖表 8 和圖表 9 的對比來看，招聘不能滿足對各類藍領需求的企業占比明顯增大，尤其是基礎操作藍領與工程師群體的需求明顯不足，那么為何招聘越來越滿足不了企業對于藍領的需求？市場聲音受疫情影響，到內陸、沿海地區找工作的農民工、務工人員的人數在逐年下調圖表 8 2020 年基于現在您所在工廠的

53、招聘情況，是否能滿足對藍領員工的需求？N=268圖表 9 2022-2023 年年基于現在您所在工廠的招聘情況，是否能滿足對藍領員工的需求？N=140題目 選項基礎操作藍領技術操作藍領題目 選項基礎操作藍領技術藍領工程師基本上可以滿足82.46%66.42%基本上可以滿足76.43%70.00%63.57%不能滿足17.54%33.58%不能滿足23.57%30.00%36.43%中國的人口紅利逐步消退之后，一線員工的招聘越來越難社會對于制造業工廠的思想觀念固化，再加上各類新興產業的興起，導致年輕人普遍不愿意進入工廠由于產業的轉型，制造工業 4.0 的推進，市場上的技術藍領缺乏，制造業又涌現更

54、多的新企，供求不平衡導致技術藍領的招聘更難23INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 如何應對藍領人才招聘難的問題外部招聘難以獲取人才已是企業普遍共識，由上文中的市場聲音也可得到佐證。探究其原因，除了人口紅利削減后勞動力數量本身下降的因素外，薪資缺乏競爭力是各類藍領招聘不能滿足需求的最大原因，對于基礎操作藍領而言，工廠的工作環境不盡如人意與第三產業的興起也是影響招聘的較大因素，不少企業表示諸如外賣、快遞行業的快速發展尤其導致年輕人不愿進入制造業，招聘工作面臨極大挑戰；對于技術藍領和工程師而言，由于各企業生產的獨特性，市場上難

55、以尋找到直接可以上崗的人才，同時也受產業轉型的影響，對于人才的技能要求提高導致人崗匹配度下降，如何獲取適合業務和崗位要求的人才是企業亟需解決的人力難題。發現五：除了薪資以外，基礎操作藍領招聘不能滿足需求的原因主要為“服務型行業的興起”以及“工作環境不盡人意”，而技術藍領和工程師則主要由于生產升級導致技術技能要求變高，且市場上難以找到合適的人員。發現六：由于生產升級導致的技術人才需求無法滿足的情況，大部分企業主要通過培養的方式來解決，包括內部培養和前置培養（校企合作），其次則會考慮通過第三方幫助等方式來補足。圖表 10 根據實際情況，除了市場勞動力人口下降以外，您認為您所在工廠的藍領招聘不能滿足

56、需求的最主要的原因為：N=140題目 選項基礎操作藍領技術藍領工程師企業本身生產有特定要求，市場內沒有合適的人員24.29%27.14%32.86%因為生產升級導致技術技能要求變高20.00%31.43%32.86%工作環境不盡人意29.29%23.57%19.29%薪資福利缺乏競爭力32.14%38.57%38.57%季節性用工量不穩定26.43%13.57%10.71%沒有遇到招工難的情況16.43%13.57%13.57%其他0.00%0.00%0.71%服務型制造業（比如，外賣、快遞、家政）的興起28.57%20.00%11.43%圖表 11 2022-2023 年由于生產升級和智能制

57、造而導致招聘無法滿足需求的情況，您認為可通過哪些方式補足/通過哪些方式改進？N=140A.尋找第三方幫助B.通過內部培養的方式，為企業培養所需人才C.通過校企合作的方式，“從娃娃抓起”D.高校/科研院專家作為技術指導，進行項目合作E.兄弟企業、上下游企業共享技術人才54.29%73.57%63.57%35.71%30.00%24產業轉型，人才的吸引與升級由圖表 11 可知，由于生產升級和智能制造而導致外部招聘無法滿足需求的情況，超七成企業表示會通過內部培養的方式，為企業培養所需人才，也有超六成的企業會通過校企合作的方式，提前鎖定人才資源，“從娃娃抓起”，同樣也有許多企業會尋找第三方幫助招聘，以

58、及應用項目合作、共享人才等靈活用工方式，通過“BORROW”的方式來滿足企業的人員需求。根據前期市場診斷和調研數據，對于招聘難的問題，大部分企業會“繞道而行”：“招不到現成的，就自己培養”“和學校合作，培養年輕人，學的快、效率高”“使用外包人員，請專家進行項目指導”真正深入企業實踐中，各企業又是從哪些角度出發，應對招聘難的問題？我們不妨了解施耐德、均普智能和順普的案例。施耐德電氣（武漢)從外部難以直接招聘，企業只能通過培養的方式來獲取所需人才。培養的一種方式是“從娃娃抓起”，通過校企合作的形式，從學校學生層級開始培養；另一種方式是從企業內部的藍領中挑選一些有知識基礎和發展意愿的員工，實現一線藍

59、領人員的內部學習和提升?；谖磥砜赡軙l生的技術人員短缺問題，均普從 2019 年開始逐步從單一的外部引進人才開始增加了自主培養的模式。一方面建立了自己的智能制造學院，同本地的院校共創深度的新型學徒制聯合培養模式，另一方面開啟了工程師崗位“長周期實習生”的積極培養模式，希望能夠通過本地化的校企合作和內部培訓的方式來實現人才的長期獲取及保留。順普的校招和社招情況較為樂觀，原因在于企業實施了較為有效的員工保留方案。一方面，順普具有良好的文化氛圍以及人性化的管理措施；另一方面，順普去年也向人社局申請到部分工種的自主認定權。均普智能順普案例啟示施耐德電氣（武漢)案例啟示均普智能 招聘難：通過培養的方式

60、獲取所需人才施耐德武漢工廠應用的設備都是根據產品制程而專門設計的非標準化設備，所以對于設備技術人員的要求更高，需要較為扎實的機械設備的設計制造和維護的背景，而市場上普通維修工、技工大多只能維修一些非常簡單的設備，對于施耐德工廠較為復雜的設備，其技能水平遠達不到要求，所以從外部難以直接招聘，企業只能通過培養的方式來獲取所需人才。培養的一種方式是“從娃娃抓起”，通過校企合作的形式，從學校學生層級開始培養；另一種方式是從企業內部的藍領中挑選一些有知識基礎和發展意愿的員工，實現一線藍領人員的內部學習和提升。外部招聘的挑戰與變化由于行業技術藍領人員在市場上的需求呈井噴式增長，因此也給外部招聘人員帶來也一

61、定的挑戰。一方面，企業為全球化運營模式，對于使用全球化工作模式的人員需求越來越高，外部招聘人員的外語能力往往很難符合企業要求，另外一方面，從外部市場獲取相應人才的成本也在逐年上升，對企業的人員成本管理帶來了一定的挑戰?；谖磥砜赡軙l生的技術人員短缺問題，均普從2019 年開始逐步從單一的外部引進人才開始增加了自主培養的模式。一方面深度借鑒了在德國、奧地利等公司實行的學徒制培養的成功經驗，企業建立了自己的智能制造學院，同本地的院校共創深度的新型學徒制聯合培養模式，另一方面開啟了工程師崗位“長周期實習生”的積極培養模式，希望能夠通過本地化的校企合作和內部培訓的方式來實現人才的長期獲取及保留。25

62、INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING根據圖表 10 我們知道，技術藍領和工程師這類技術型人才受產業轉型的影響最大，企業“智改數轉”背景下，人員可被分為“被機器替代的人”和“操作機器的人”，技術型人才作為“操作機器的人”將很大程度影響企業的轉型發展，如何提升企業競爭力來招聘新型研發人才？順普提出了建議與思路。案例啟示順普 招聘難：員工保留是關鍵根據目前的外部環境來看，大部分企業在招聘上也存在一定挑戰。不過順普的校招和社招情況則較為樂觀，原因在于企業實施了較為有效的員工保留方案。一方面，順普具有良好的文化氛圍以及人性化的管理措

63、施。企業會為每位校招進入的學生指配生活導師，導師為學生進行生活方面的幫扶，也會將學生遇到的困難及時反饋給 HR 來共同解決；企業也會定期召集新員工圓桌討論來相互溝通。只要員工愿意加入順普，大概率都會選擇留在這里。另一方面，順普去年也向人社局申請到部分工種的自主認定權。企業能夠自己制定標準、自主培養與考核，員工考核通過獲得二、三、四級的證書，效力也等同于人社局的證書，所以對于員工加分落戶，包括子女上學都大有益處。專家洞見順普汽車零部件（中國）有限公司|亞太區人力資源總監 左明浩 如何提升企業競爭力來招聘新型研發人才？首先，競爭力的核心一定是薪資待遇，要吸引優秀人才，企業的薪酬水平必須要在同行中具

64、有競爭力，需要及時了解業態相近公司在薪酬方面的數據，建議對于研發型人才的薪資水平可設置到近 75 分位左右，這對于人才的吸引將會是比較強有力的競爭。其次，需要具備人性化的企業文化。除了薪資以外，順普近兩年在招聘研發人才時，許多候選人了解到順普在汽車行業的企業文化建設得非常好，也會因此選擇加入順普。所以企業的文化氛圍和雇主品牌對于人才的吸引，特別是高端人才的吸引也是至關重要。26產業轉型，人才的吸引與升級“換個思路”獲取人才：BUILD 與 BORROW BUILD：外部與內部由上文我們得知，企業對于招聘難的問題，從招聘渠道本身出發，目前暫無很好的改進辦法，因此“BUILD”和“BORROW”也

65、是大部分企業獲取所需人才的途徑。無論是通過何種方式獲取人才，只要最終能夠達到業務需要，換個思路也未嘗不可。但是針對不同群體、不同崗位的人才獲取思路也不能一概而論，在人才配置上仍需有所側重。在具體實踐中，企業不僅會站在人員類型本身的角度上，通過劃分人員類型來進行人才獲取，也會根據企業的人才結構以及各部門的實際情況來統籌規劃人力，從而確定不同的人才引進方式，以下可參考三一重機（重慶工廠）和順普的實踐案例。在上文中“如何應對藍領人才招聘難的問題”上，大部分企業表示會使用校企合作和內部培養的方式（見圖表 11），同時，施耐德的案例內容也與數據調研結果相輔相成，施耐德表示從外部難以直接招聘，企業只能通過

66、培養的方式來獲取所需人才。培養的一種方式是“從娃娃抓起”，通過校企合作的形式，從學校學生層級開始培養；另一種方式是從企業內部的藍領中挑選一些有知識基礎和發展意愿的員工，實現一線藍領人員的內部學習和提升。因此我們也在本部分從外部和內部兩方面來探討，了解產業轉型下，培養的變化與挑戰應對等問題。案例啟示三一重機（重慶工廠）案例啟示順普 招聘的變化：細分崗位，區分類別，調整人才獲取方式重慶工廠已投產一年多，內部擁有幾百名員工。之前工廠人員基本全部采用“拿來主義”，一部分員工從老工廠調入，一部分員工在當地招聘。但由于工廠設備及產線的優化與升級，公司也根據人員工作崗位以及要求進一步細分，從而調整了不同層級

67、人才的獲取方式。整體而言分成三個層次：對技能要求一般的崗位劃分成一類，仍采用“拿來主義”；對技能要求較高的崗位劃分成一類，開始采取校企合作的方式；對技能要求特別高的崗位再劃分成一類，采取定向培養或者內部培養的方式。根據人才結構確定技術藍領的獲取方式順普通過兩種方式來獲取技術藍領，一是企業內部培養，二是外部招聘。如果是內部培養的方式，普工需要先成為高級工之后才能晉升為技術工人。企業在招聘高級工時傾向于選擇在大?；蛑袑W習成績優異的學生，學生在高級技工崗位工作一段時間后，企業會從中挖掘一些有潛力的人員，通過完整的培養體系將其培養為技術藍領。如果是外部招聘的方式，企業會根據不同部門的技術人員的人才結

68、構來決定是采用校招還是社招。針對資深技術人才較多的部門，主要采用校招方式，從大專院校校招一部分學生進入企業，再從初級技術員開始培養；而針對資深技術人才較少的、且大部分都是初級技術員的部門，企業會社招一兩個經驗較為豐富的技術人才來擴充人才庫。內部：現有人員升級內部培養外部：前置定向培養校企合作27INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 外部：前置定向培養校企合作 校企合作的應用變化校企合作作為老生常談的人才引進方式，大部分企業都已不陌生。企業能夠提前鎖定資源并進行針對性培養，對于企業而言絕對是利大于弊的選擇。但是隨著企業不斷地

69、轉型發展，以及受到外部環境的影響，校企合作的培養結果可能也并不如預期，因此企業也開始調整合作的方式，同時針對藍領人才的升級迭代，合作的內容以及院校也會發生變化，變得越來越契合企業需求、貼合崗位要求。那么校企合作受到產業轉型影響，目前已經發生了哪些變化？針對合作過程中已存在的挑戰，企業又進行了哪些調整來優化這一人才獲取方式？發現七：合作院校與 2020 年相比，企業與中專、中職院校的合作比例有明顯下降，而與全日制大學的合作比例有顯著上升，尤為體現在技術藍領群體。圖表 12 現階段，您所在工廠主要和哪類學校有校企合作?選項中專、中職院校大專、高職院校全日制大學科研院、研究所其他2020 年 N=1

70、6552.12%76.97%29.09%/1.21%2022-2023 年 N=6527.69%63.08%36.92%13.85%3.08%圖表 13 2022-2023 年現階段，您所在工廠針對各類藍領員工主要和哪類學校有校企合作？N=65中專、中職院校 基礎操作藍領大專、高職院校 全日制大學 科研院、研究所 技術藍領其他44.62%64.62%24.62%7.69%3.08%10.77%60.00%49.23%18.46%1.54%28產業轉型，人才的吸引與升級由圖表 12 我們發現，2020 年超過七成參調企業會與大專、高職類院校進行合作，超半數企業的合作對象是中專、中職院校，而今年超

71、六成企業仍與大專、高職類院校合作，但與全日制大學合作的企業比例有明顯上升，而院校學歷的提升在技術藍領上體現的更為顯著，根據圖表 13，六成企業表示仍與大專、高職院校合作，而近半數企業的合作院校已轉變為全日制大學，另有近兩成企業會與科研院、研究所合作，總體而言，由于企業智能化升級，對各類藍領的學歷要求變高，企業校企合作的院校學歷均在提升。整體而言，校企合作的各種形式的比例都有所下降，但根據前文的圖表 11 來看，校企合作仍是多數企業選擇的獲取人才的主要方式之一，這種整體比例的下降說明企業不再“一把抓”地進行多樣化的投入，而是更多聚焦于一兩種效果較好的方式來重點維護和發展。具體來看，2020 年近

72、七成企業校企合作的形式是開展實習生項目，超過一半的參調企業也會邀請學生到工廠參觀，理論與實踐相結合的形式使學生更為了解工廠實際情況，今年這兩種形式仍為企業使用最多的校企合作方式，但兩者比例略微有所下降，而開設定向班直接進行定向培養的企業比例有明顯增加，同時也減少了僅開設相關專業課程的形式，相較于院校開設和工廠相關的專業課程，定向班則使校企合作更加深入，能夠更為全面和針對性的進行技能教授，實現校企合作的深度綁定，為企業輸送所需人才。延鋒彼歐在校企合作的應用上，較以往而言也加大了合作力度，合作更為前置，在合作方式的策劃上也更細致。發現八：合作方式企業不再“一把抓”地進行多樣化的投入，而現在更多聚焦

73、于一兩種效果較好的方式來重點維護和發展。開設定向班的企業比例較 2 年前有明顯增加，同時也減少了僅開設相關專業課程的形式，二者相比，定向班則使校企合作更加深入。圖表 14 2020 年現階段，您所在工廠和校企合作的方式主要有哪些?N=173院校開設和工廠生產相關的專業課程冠名院校下屬學院或班級邀請學生到工廠參觀工廠派內部資深技師/工程師/專家到高校授課、開展相關講座實習生項目贊助/冠名校園比賽和活動28.90%25.43%53.18%27.17%68.21%19.08%圖表 15 2022-2023 年現階段，您所在工廠的各類藍領員工應用校企合作的方式主要有哪些？N=65題目 選項基礎操作藍領

74、技術藍領院校開設和工廠生產相關的專業課程23.08%27.69%定向班直接進行定向培養41.54%38.46%工廠派內部資深技師/工程師/專家到高校授課、開展相關講座21.54%30.77%實習生項目53.85%58.46%贊助/冠名校園比賽和活動15.38%20%項目研發合作10.77%18.46%其他3.08%4.62%邀請學生到工廠參觀47.69%46.15%29INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING案例啟示延鋒彼歐 校企合作的變化首先，由于這兩年對于人才的需求加大，因此企業加大了校企合作的力度，合作學生的數量和合作院

75、校的數量均有增加。比如原來合作學生的數量可能只有幾個人，但現在會有幾十個人；原來可能只與一所院校合作，現在會在新布點區域的工廠附近與幾所院校合作。其次，在校企合作的策劃上比以往更加細致，增強與學生的粘性。比如企業會派老師到當地授課，在當地建實訓基地，也會邀請以往由校企合作進入企業發展的學生，作為校園大使的形象回到其原來的學校，為師弟師妹們講述自己在延鋒彼歐的發展。學生進入企業之后，企業會定期為其開座談會，了解學生們的狀態，會為他們設置游戲化的學習方式，讓他們在學習的過程里面感受到延鋒彼歐是一家很年輕、很有活力和張力的公司，讓他們對公司的感受更好。第三，從市場競爭的角度來說，目前人才爭奪尤為激烈

76、，所以企業會使用更多前置的校企合作的導入方式，與學校接觸的時間更早，培養的時間也會更提前，同時與學生的交流頻率會更高，比如原來學生到了該實習的時候，就直接來企業實習即可，實習結束后愿意留下來的就留任，但現在企業會高頻次“小劑量”地與學生接觸，對其進行持續關注，盡可能提高學生的留任率。30產業轉型，人才的吸引與升級圖表 16 不同智能化程度的工廠針對各類藍領人員校企合作的變化 N=65A.智能化程度為主，少部分人工操作B.人工操作為主，少量智能化操作C.基本未實現D.已全面實現智能化基礎操作藍領技術藍領合作院校的升級7.69%9.23%0.00%0.00%合作方式的改變18.46%10.77%1

77、.54%0.00%合作內容的改變3.08%12.31%1.54%0.00%未發生變化23.08%24.62%1.54%0.00%不再合作1.54%0.00%0.00%0.00%合作院校的升級15.38%13.85%0.00%0.00%合作方式的改變12.31%12.31%0.00%0.00%合作內容的改變12.31%12.31%1.54%0.00%未發生變化21.54%20.00%1.54%0.00%不再合作1.54%0.00%0.00%0.00%總計50.77%46.15%3.08%0.00%根據圖表 13 能夠看出，近半數企業在整體上未發生變化，但同時也有超半數企業表示已經發生了變化，聚焦

78、于具體變化之上，我們發現在智能化較高的企業中，基礎操作藍領校企合作的變化主要體現在合作方式的改變，如上文所述，校企合作綁定更為深入；智能化一般的企業中，基礎操作藍領校企合作的變化主要體現在合作內容的變化，此類企業處于轉型過程中，設備的更新導致人員技能發生變化，從而需要掌握的知識內容也有所變化；而技術藍領則更多體現在合作院校的升級，產業升級后，基礎操作藍領可能存在技能壁壘從而無法由培養獲取，因此企業提高了對技術藍領的學歷要求，具備基本的專業知識儲備是可發展為所需人員的基礎。具體體現在企業的實踐中是怎樣的，如何體現校企合作的深度綁定，合作院校的升級又主要聚焦在哪類院校？施耐德的案例或許能夠給出解答

79、。案例啟示施耐德電氣（武漢）校企合作的變化 更加深度合作。許多大型企業通過捐贈設備、設立實訓室等形式實現校企合作，但這只是停留在表象，并沒有非常深入地合作。對于施耐德電氣來講，最近幾年的變化在于會與校企合作的院校進行深度綁定、深度合作，除了設立實訓室之外，還設立了訂單班，訂單班不只是冠名投資，企業還與學校共同設計班級的課程設計、實訓形式等。共同設計的好處在于能夠非常貼合企業所需人才的實際技能要求和需求，避免了以前學校培養的人才跟企業所需的人才嚴重脫節的情況。院校學歷的提升。以前企業只是與高職、高專和大專院校進行合作，但受產業轉型的影響，由于工廠智能化的提升以及設備的數字化、智能化改變，對于藍領

80、人員的要求也相應提升，高職高專的學生已經無法滿足培養的需求和要求，所以從今年開始，企業重點合作的院校對象改變為三本院校，從本科類院校開始培養，專門培養未來的技術型藍領或者技術類工程師。31INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING與 2020 年相比，時間周期長、合作方式受到限制和競爭目標院校人才的企業多，仍是企業校企合作中存在的較大挑戰，但與兩年前不同的是，隨著合作方式的調整和不斷深入，“學校和企業培養人才不一致”已不再成為多數企業的難題，而今年超過半數企業認為學生群體不夠穩定是目前最大的挑戰，這也與前文中各類藍領人員難以獲取

81、的原因相對應，外部環境的多變導致年輕人不愿意進入制造行業，盡管企業花費大量精力和資源，仍難以確保人員的穩定性。在如何確保學生的穩定性方面，順普調整了合作的具體方式，使理論與實踐融合得更為緊密，將資源更多投入到真正有意愿就業的學生身上。企業在智能化、數字化轉型下，校企合作的目標是否會發生改變？三一重機（重慶工廠）的總經理提出了對于未來校企合作變化的思考。專家洞見三一重機（重慶工廠）|工廠總經理 鄧荊輝 對于校企合作變化的思考企業進行校企合作的原因主要有兩點：一是通過校企合作，提前鎖定院校學生，鎖定資源，解決人才數量需求的問題。二是通過校企合作，讓學生提早學習專業技術和專有的產品知識，從而能夠更好

82、更快地勝任崗位。但現在校企合作的目的也會發生一些變化，隨著信息時代的到來，企業可以將一些專業知識進一步細化分工，降低專業性和技能要求，所以未來工廠未必會通過校企合作的方式來解決“讓學生提前學習專業知識”這一問題，很大程度上是要解決第一個問題，即提前鎖定資源、鎖定人才。校企合作過程中的挑戰與應對發現九：“時間周期長，合作方式受到限制”是 2020 年校企合作的最大挑戰，而 2022-2023 年最大的挑戰則是“學生群體不夠穩定”。圖表 17 2020 年現階段，您所在工廠和校企合作遇到了哪些挑戰或困難?N=173圖表 18 2022-2023 年現階段，您所在工廠應用校企合作時遇到了哪些挑戰或困

83、難？N=65和院校建立初步聯系困難競爭目標院校人才的企業多工藝要求過高，校企合作無法滿足時間周期長，合作方式受到限制學校和企業培養人才的目標不一樣其他和院校建立初步聯系困難競爭目標院校人才的企業多工藝要求過高，校企合作無法滿足時間周期長，合作方式受到限制學校和企業培養人才的目標不一樣學生群體不夠穩定其他31.21%44.51%21.97%47.98%42.20%6.36%32.31%50.77%32.31%44.62%33.85%56.92%3.08%32產業轉型，人才的吸引與升級案例啟示順普案例啟示施耐德案例啟示均普智能 校企合作的挑戰與變化針對高級技工，順普與大專院校合作成立定向班（“順普

84、班”），對專業匹配的院系進行招生，感興趣的學生會加入“順普班”學習。在大三上學期時，企業會在“順普班”中前置性地安排一些有關管理體系、質量、焊接或技術類模具的課程，學生在大三上學期學完課程后，下學期再來工廠實習。但這種合作形式的人才轉化率并不是很高，原因有兩點：第一，雖然部分學生大三上學期報名并參與學習了“順普班”，但實際上在下學期時，許多學生仍會選擇“專升本”繼續深造，不會直接就業。第二，雖然學生報了班，但 00 后進入制造業的意愿仍然較為薄弱，一方面 00 后普遍家境優渥，另一方面市場上也有大量靈活就業的機會，所以真正有意愿進工廠的學生并不多。因此企業也開始考慮對校企合作形式進行一些調整。

85、今年開始，企業不會讓學生在大三下學期時每天全職實習，會將課程設置為理論加實踐的形式，兩三個小時學習理論知識，兩三個小時去工廠實踐。這樣的調整一方面可以只針對去工廠實習的人群開展，能夠把資源更多地投入到真正有就業意向的學生；另一方面學生剛畢業，暫時無法適應高強度的工作，較短的工作時長也能幫助其更好適應從學校到職場的過渡。校企合作的挑戰與應對學生對于未來工作的期望高，對于工作的訴求也不再是解決溫飽，而是從工作環境到自我發展，更追求個人的偏好選擇，加之長久以來社會大眾對制造業工廠的刻板印象，所以對于整個制造業的形象以及企業的建設都提出了更大的挑戰。在各種外界因素的挑戰之下，施耐德在合作形式上也做出改

86、變。在訂單班的設計中，企業會組織學生到工廠實地參觀，讓其了解智能化工廠的實際情況，絕大部分學生在參觀過后都表示與想象中的工廠完全不一樣，所以制造業企業在宣傳曝光上以及對固有觀念的轉變上仍需進行大力投入。校企合作的培養方式均普一直致力于校企合作的人才引進方式。校企合作也分為兩種形式，一種是在借鑒德國職業化培訓方式的基礎上，同院校共同搭建學徒制聯合培養項目培養技術藍領，在中國叫做“新型學徒制”的培養形式；另一種是針對于工程師的培養，企業從 2020 年開始聯合本地本科類院校推出了長周期實習生項目。新型學徒制學生在大專的第一年進入公司，企業會與學校共同設定培養路線?！靶滦蛯W徒制”與定向班的區別在于：

87、第一，盡管兩者都是以理論加實踐的培養方式，但“新型學徒制”以實踐為主，也就是學生以公司內部項目實踐的形式進行培養為主，同時輔助以校如何改變學生對于制造業工廠的固有觀念，藍領崗位是否如年輕人所想，是苦、臟、累的代名詞呢？施耐德提出要讓學生去實地參觀、實際了解，所見才能改變認知，這也需要制造業全行業的共同努力，增加更多宣傳曝光，讓社會大眾轉變對工廠的刻板印象。均普智能借鑒德國“雙元制”的職業化培訓方式，結合企業實際情況與我國國情，為技術藍領建立了“新型學徒制”的培養模式，針對合作培養過程中出現的挑戰，均普也從“選用育留”幾方面著手來提升留用率。33INDUSTRIAL TRANSFORMATION

88、-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING企業可以從哪些方面入手提高校企合作的轉化率？施耐德的高級人力資源經理也給出了建議。內的課程理論學習。第二，企業通常會在大一的上半學期去高職、?？祁愒盒：Y選一批學生，為其制定機械或電氣的培養方向。在此過程當中，均普內部的智能制造學院同學校對接，共同制定合作目標、共建師資隊伍、共創完成后期的學習課程和培養計劃。長周期的實習生項目長周期的實習生項目已實行了大約兩年。學生整體的選用按照正常的校招流程，基于雙方有意愿的情況下，學生從大三下半學期的暑假開始進入公司實習。在實習過程中，企業會為學生量身定制“一對一導師”的長周期實習計劃，實習時間從暑假

89、兩個月一直延續到大四畢業前，給學生充分的時間認知企業、行業，并將學校的理論知識同企業實踐進行深度結合。同時學生也可以采用在企業的實踐項目作為畢業設計課題，并由企業導師聯合學校導師共同輔導其完成相應的畢業設計。從近幾年的實施成果來看，長周期實習生項目的學生整體轉化率非常理想。企業會將該項目作為企業人才培養發展的戰略項目持續耕耘?！靶滦蛯W徒制”的挑戰由于國家政策的倡導，以及借鑒學徒制在海外公司成功實行的經驗，因此均普在國內也開始實行“新型學徒制”。根據實行的結果來看，盡管學生的留任率尚可，大約有半數人員愿意留在公司，但是留下來的人員更傾向于在辦公室辦公，真正愿意從事技能藍領工作的人員比較少，所以這

90、也成為企業在運轉新型學徒制項目時面臨的較大挑戰。究其原因，一方面，學生在學生階段對自己的個人未來職業規劃認知相對模糊；另一方面，國內社會的技術藍領職業化程度相對較低，社會對于技能藍領的認可度不像在海外那么高，所以這也是相較于國外，國內公司實行效果不佳的一大因素。校企合作挑戰的應對：“招選育留”角度改進，提高學生留用率在面對技術藍領留用率不高的挑戰時，企業也從“招選育留”的角度出發，從三個方面去努力改進。首先，“招”和“選”的環節至關重要，從第一步就決定了人才未來的發展方向。因此企業后期調整了整體的選人方向，從人選的家庭背景、未來的職業發展規劃等方面考量，側重于選擇一些能夠吃苦耐勞的孩子，這類學

91、生對于技術藍領崗位的接受程度相對較高；其次，在“育”的過程當中，企業也增加了逐步考核、逐步替換的環節，對于學徒導師的自身能力和對于學徒的引導能力的要求也會有所提高；最后，再到“留”的環節，企業會輔以一套較好的成長計劃和薪酬增長方案，同時也會調整崗位名稱，比如原來稱為鉗工、電工的崗位，現在企業會改名為“裝配工程師”、“硬件工程師”，希望通過長期的企業文化熏陶、得體的職位名稱以及薪酬包的吸引，提升技術藍領的認可度，以此來提高自主培養學生的留用率。專家洞見施耐德電氣制造(武漢)有限公司|高級人力資源經理 許偉 如何提高校企合作的轉化率？首先，企業在校企合作的最初階段就要與學校達成深度共識，提前做好相

92、互了解和溝通，例如共同設計專業類課程、共同確定培養形式等，共同探討如何達成培養目標，優化培養策略，短頻多次地進行復盤與結果衡量。其次，企業要對合作對象大力宣導和灌輸企業的文化與價值觀。年輕一代更加看重工作氛圍和工作環境，所以企業的文化價值觀以及工作環境顯得尤為重要。正如施耐德宣導的價值理念：意義、包容和賦能，從企業的文化和價值觀角度出發，更前置地尋找到與企業理念契合的學生。34產業轉型，人才的吸引與升級 內部：現有人員升級內部培養 企業內部培養的現狀與變化由前文的圖表 11 可知，當無法從外部獲取所需人才時，內部自主培養便是大部分企業會采取的方式。受到產業轉型的影響，培養的形式和內容也可能會有

93、所改變，而這一點在我們前期市場診斷中也了解到，不少企業表示無論企業是否轉型，都會使用多種多樣的培養形式和花樣，但是真正受產業轉型影響的是在于內容方面；另外在培養的結果層面上，人員也存在著可培養和不可培養的區別，針對不可培養的人員，需要探究原因并調整策略，以提高培養的轉化率。因此本部分內容主要討論內部培養中培養內容的變化以及人員的可培養性及結果轉化問題。發現十：企業智能化轉型背景下，對藍領人員的技能培養內容變化顯著體現于技術藍領和工程師群體。目前技術藍領更為側重培養設備維修能力、數字化看板的操作。工程師則主要培養數據分析和編程、產品研發能力。圖表 19 2020 年現階段，您所在工廠現階段針對藍

94、領員工最主要的技能培養內容有哪些？N=268題目 選項基礎操作藍領技術操作藍領生產知識74.25%63.81%實操度量75.75%65.30%數字化看板的操作26.12%54.85%安全知識和安全操作動作82.84%78.36%常見問題和解決方案45.90%69.03%其他0.37%1.12%數字化勞動力管理軟件的使用19.78%47.39%35INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 人員的可培養性及結果轉化與 2020 年相比，今年基礎操作藍領的主要培養內容仍為安全知識和安全操作動作以及生產知識和實操度量，但是比例均有所下

95、降，對于數字化勞動力管理軟件的使用方面在逐步加強；隨著企業數字化系統和工具的上線，以及各類智能化設備的更新，技術藍領的培養變化在于更側重于設備維修能力和數字化看板的使用；同時，工廠中大數據、工業互聯網的引入，也提高了對人員數據分析能力的要求，這一點顯著體現于工程師群體上，不少企業表示工程師的數據分析能力是招聘時考量的一大要素，另外編程能力和產品研發能力也是企業目前培養工程師的側重點。在前期市場診斷中許多企業也表示對于藍領人員的培養不僅是培養內容的改變，同時在培養方向上也逐步從專人專崗轉變為一人多技，能力要求也變得更為復合。均普智能的案例內容也指出，企業現在會著重培養一人多技的復合型人才，培養的

96、方式也從單一的崗前培訓轉變成為多崗技能的培訓，同時在培養內容方面，也在逐步培養人員對于數字化、智能化軟件的使用能力。圖表 20 2022-2023 年現階段，您所在工廠現階段針對藍領員工最主要的技能培養內容有哪些？N=126題目 選項基礎操作藍領技術藍領工程師生產知識63.49%34.13%26.19%實操度量57.14%27.78%17.46%數字化勞動力管理軟件的使用24.60%33.33%33.33%數字化看板的使用23.81%41.27%36.51%安全知識和安全操作46.83%42.86%26.98%設備維修能力23.02%52.38%26.19%數據分析能力11.11%38.10%

97、53.97%編程能力9.52%16.67%38.89%機器調試能力15.08%34.13%38.10%產品研發能力7.94%11.11%38.89%常見的問題和解決方案14.29%23.81%30.95%其他0.00%0.00%0.79%案例啟示均普智能 人員培養方向的側重變化以往技術藍領是“一個蘿卜一個坑”，企業會基于崗位需求進行特定的崗前培訓，實行專人專崗。但是受產業升級和智能制造行業的影響，優質人才也非常緊缺，因此企業現在會著重培養一人多技的復合型人才，培養的方式也從單一的崗前培訓轉變成為多崗技能的培訓，不同崗位之間互相學習，不斷提升員工的技能水平和專業素養，橫向打通職業發展路徑；對于工

98、程師的培養側重點仍以本領域的能力要求為主，培養其在自己技能領域內做精做強。在具體培養內容的變化方面，由于企業的設備中會有一些數字化智能化軟件的系統，因此企業現在也在逐步培養人員對于軟件的使用能力。發現十一：由于存在技術壁壘和學歷差距較大等原因，各類藍領的可培養性有所不同。技術藍領到工程師的可被培養性最高?；A操作藍領到工程師的可被培養性最差。36產業轉型，人才的吸引與升級圖表 21 您認為您所在工廠對于各類藍領人員的內部培養方式是否能夠符合預期/是否能夠培養出所需人才？（最多選 3 項）N=126選項基礎操作藍領-技術藍領A.是，基礎操作藍領可被培養為技術藍領B.否，基礎操作藍領不可被培養為技

99、術藍領C.不確定基礎操作藍領-工程師D.是，基礎操作藍領可被培養為工程師E.否，基礎操作藍領不可被培養為工程師F.不確定技術藍領-工程師G.是，技術藍領可被培養為工程師H.否，技術藍領不可被培養為工程師I.不確定小計83162650373387927比例65.87%12.70%20.63%39.68%29.37%26.19%69.05%7.14%21.43%圖表 22 您認為不可培養的原因有哪些？N=46基礎操作藍領不可被培養為技術藍領基礎操作藍領不可被培養為工程師技術藍領不可被培養為工程師A.學歷差距較大10.87%58.70%10.87%C.思想認知水平差距較大21.74%60.87%13

100、.04%D.人員的求知欲和自我發展要求較低8.70%41.30%8.70%B.技能水平差距較大/存在技術壁壘23.91%58.70%15.22%由圖表 22 可知，超半數企業表示技術壁壘是各類藍領難以被培養成所需人才的最主要原因，而對于基礎操作藍領而言，思想認知水平差距和學歷差距也是企業普遍認為其難以培養的重要原因。因為存在技術壁壘和學歷差距較大等因素，我們發現技術藍領到工程師的可被培養性最高，基礎操作藍領到工程師的可被培養性最差，這一數據結論恰好驗證前文中圖表5 的調研結果，超過半數企業對于技術藍領的學歷要求已經轉變為大專甚至是本科，也正是由于技術藍領和工程師的學歷差距在逐漸拉小，因此技術藍

101、領培養的成功也最高。培養之后的結果轉化問題不僅體現在不同類型的藍領群體上，也體現在不同類型的崗位上，企業需要根據群體和崗位的不同來調整人才獲取方式，將有限的資源投入到有效的渠道之中，實現資源利用最大化來提高人才培養的成功率。順普的藍領培養路徑為普工-高級工-技術員，普工培養為技術員的難度較大，培養效果不如預期，但企業對于技術員的需求量又很大，所以現在調整了人才獲取方式，高級工開始側重于校招渠道，校招生普遍的知識儲備和理論基礎較好，理解能力也更強，因此培養的效果也有顯著提升。37INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING對于施耐德

102、而言，設備技術員的培養難度較大，因此企業也進行了人員、崗位分層，通過進一步的篩選和劃分，優化人才獲取方式。施耐德把對設備技術要求不太高的崗位設置為調整工，企業仍然可以將一線操作工人內部培養為調整工；將可以監控自動化設備產線的技術人員稱為線長，線長的培養難度較大，所以企業會通過校企合作提早選拔，學生具備一定專業背景和理論基礎，其上崗勝任的時間也會縮短。針對培養轉化率不高，員工無法勝任的問題，延鋒彼歐也提出設置過渡崗位的形式，讓員工擁有多項技能的同時也能保證新崗位的勝任。案例啟示順普案例啟示施耐德電氣（武漢）內部培養的挑戰與變化：技術員難培養，高級工重校招順普的藍領培養路徑為普工-高級工-技術員，

103、從崗位需求出發，當高級工和技術員崗位出現空缺后企業才會開始培養。但根據培養的結果來看，普工培養為技術員的難度較大，培養效果不如預期。以前順普的高級工幾乎全都是由普工內部晉升而來，不會單獨從外部招聘。后來發現普工本身的素質和理論知識相對淺薄，當晉升至高級工，繼而學習技術員的崗位知識時較為困難，因此培養周期和培養效果并不如預期，但企業對于技術員的需求量又很大，所以現在調整了人才獲取方式，高級工開始側重于校招渠道，校招生普遍的知識儲備和理論基礎較好，理解能力也更強，因此培養的效果也有顯著提升。內部培養體系與培養結果施耐德的內部培養是雙向選擇，基于員工的發展意向，企業再進行培養。如果有跨職能的機會，企

104、業先會先在內部發布，確定有意愿發展的人員后，再解決其能否勝任的能力問題。比如某員工對質量檢驗員的崗位有興趣，企業會制定一套包括培訓、實踐以及考核的完整的培養體系，確保員工如何從“小白”成功勝任質量檢驗員崗位。當然內部培養也需要區分崗位的形式、崗位的情況，根據培養效果的衡量來調整和優化人才獲取方式。例如，針對工藝技術員，熟悉生產制程和設備參數的操作員，具備較強的學習意愿和能力的，能夠培養為工藝技術員，總體來說成功案例較多。針對設備技術員，如果是識別、處理簡單故障的技術，一線操作員工尚可培養得出，但如果是培養為能開自動線的技術藍領，仍然有較大挑戰。一線操作員工存在一定的技能和知識壁壘，所以培養設備

105、技術員的難度相對較大，培養的成功率也較低。培養的挑戰應對（變化）針對培養中有較大挑戰的設備技術員，企業也進行了人員、崗位分層，一層是調整工，一層是線長。通過進一步的篩選和劃分，優化人才獲取方式。施耐德把對設備技術要求不太高的崗位設置為調整工，企業仍然可以將一線操作工人內部培養為調整工；施耐德將可以監控自動化設備產線的技術人員稱為線長，線長的培養難度較大，所以企業會通過校企合作提早選拔，學生具備一定專業背景和理論基礎，其上崗勝任的時間也會縮短。38產業轉型，人才的吸引與升級案例啟示延鋒彼歐 內部培養的變化：工藝維修雙方向，過渡崗位促培養延鋒彼歐內部針對基礎操作藍領設計了維修、工藝兩個方向的培養方

106、案，例如維修方向有“維修生力軍計劃”，工藝涂裝方向有“涂裝加速培養”。以往針對工藝員、維修員等技術灰領的內部培養，是先從基礎操作工之中選拔，再針對選撥出的人員進行培養項目的提升，培養結束后直接將其調動到技術灰領崗位。盡管企業采取了培養措施，也提供了實踐的環境，但是基礎操作工真正投入新的技術崗位上工作后，可能會出現無法勝任的情況，如果此時企業將員工調回至原崗位，對于員工來說相當于降級，也會對其產生較大的傷害，因此企業便設置了過渡崗位。舉個例子，就像爬樓梯一樣，員工很難一步爬上三個臺階，好不容易爬上去之后有可能發現走不好又要下去，所以企業就在三步臺階中間進行劃分，幫助員工更好適應。過渡崗位的設置過

107、渡崗位比工藝和維修低一層級，但又比其他操作崗位高一層級。一般情況下過渡崗位的任職時長為 2 年，員工除了完成日常操作崗位的工作之外，還要完成工藝的初步調試或解決簡單的維修任務。在過渡崗位上，企業會設計三到四個階段的培養項目，每個階段會給員工設置相應的課程打卡任務、考證和實操的要求，其經過階段性的培訓和層層篩選后，能力驗證合格即可轉到正式崗位上。轉換成功率/可培養性總體來說，最終轉換的成功率比較高。工藝崗涉及到一些參數的設置以及相關的操作，對于基礎內容的要求偏低，因此成功率相對較高，一般情況下約為 70%；而維修崗則需要掌握較多基礎知識，培養難度大、周期長且安全性風險更高，進行設備維護需要電工證

108、、進網證、高壓證等，取證后才能上崗，因此門檻也相對更高，最終培養的成功率大概在 50%左右。若員工未過渡成功，最終仍會回到一般操作崗，但企業會保留其多崗津貼，不會直接降薪。過渡崗位的優勢 對于基礎操作員工而言，過渡性崗位更具吸引力和發展動力，首先員工的發展目標更明確，作為未來目標崗位的儲備培養，過渡崗位更能激發其學習動力和學習熱情；其次員工在過渡崗位上能夠擁有多項技能，也能獲得多崗的額外津貼，并且企業也會為員工報銷技術崗位所需證書的考試費用，因此員工既可以學到新的知識、技術，又能夠有薪資的提升，未來還能夠在職業發展上得到晉升；對于公司而言，如果員工升到技術崗位但又無法勝任的情況下，不僅可以繼續

109、回到原崗位，而且其多崗技能和薪資也不會因此受影響，在發展員工的同時也保留了員工。無論是校企合作還是內部培養，其實對企業而言都已不再是“新鮮事”，那么為滿足轉型需求，企業應當如何為舊事物賦予新能量，應該注意哪些大方向和關鍵點？延鋒彼歐、施耐德和順普從人員培養、人才管理等角度出發，提出了各自對于企業轉型發展過程中的思考與建議。39INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING延鋒彼歐 對于人才的培養一定要基于業務本身的需求，業務部門和人力資源部門需要在目標層面保持一致，要有共同的目標和共同的動力，人才培養的項目才能做好。要在項目培養過程

110、中與技術灰領等人員保持粘性，形成良好的學習氛圍。對于校企合作方面，企業要提前做好布局規劃，在前期與學校達成共識，并與學校多頻次地對接，增強與校企合作的粘性。建議企業投入精力和資源優化培養和合作的方式。企業需要完善技術型藍領的全職業生命周期的設計和規劃。需要給予技術專家足夠的尊重和話語權。企業要有足夠包容賦能的文化。要打破傳統的校企合作形式，需要有針對性的設置更適合企業發展的校企合作模式，特別針對技術藍領和高級研發崗位。要有更加包容的企業文化，特別是 Z 世代進入職場以后，他們更加注重企業對自身的尊重與包容。制造業企業需要重點聚焦核心人才，特別是技術藍領、復合型人才以及新型研發人才。施耐德順普專

111、家洞見延鋒彼歐|人力資源總監 丁芳專家洞見施耐德電氣制造(武漢)有限公司|高級人力資源經理 許偉 在培養過程中需要注意的關鍵點首先，要切合業務本身的需求。對于人才的培養一定要基于業務本身的需求，業務部門和人力資源部門需要在目標層面保持一致，要有共同的目標和共同的動力，人才培養的項目才能做好。比如延鋒彼歐中靈活的內部流動機制，各工廠產生人才需求時，不能僅關注自己的工廠的情況限制人員流動，需要站在整個公司的角度上有全局意識。其次，要在項目培養過程中與技術灰領等人員保持粘性，形成良好的學習氛圍，這一點至關重要。HR 要引導每個人向更高處發展的想法，在培養項目里面，通過一些機制的設置、氛圍的營造激發員

112、工學習的意愿，比如某位員工考證通過后，企業要進行大力宣傳，營造“比學趕幫超”的學習氛圍，加強員工自我發展的目標感。如果員工既有發展，又能獲得更多的薪資福利，那么就會更有動力去學習提升。最后，對于校企合作方面，企業要提前做好布局規劃，在前期與學校達成共識，并與學校多頻次地對接，增強與校企合作的粘性。企業智能化轉型過程中需要注意的關鍵點在智能化轉型過程中，無論是對人才的管理上還是對人才的培養上，都對企業提出了更高的要求，企業可以從以下方面著手來更好實現轉型。首先，建議企業投入精力和資源優化培養和合作的方式。在人才獲取途徑上，不能僅依靠外部的人才爭奪，要從內部培養和校企合作的源頭抓起，基于企業需求，

113、投入精力和心思設計適合自身企業文化的培養方案，這需要通過制造業全行業的共同努力來培養適合未來制造業轉型后的技能人才。第二，企業需要完善技術型藍領的全職業生命周期的設計和規劃。技術型藍領的全職業生命周期包括相匹配的薪資待遇福利以及職業發展通道。施耐德打通了一線操作員工到管理層的職業發展通道，也打破了技術型人才職級的天花板，技術人才甚至可以與總經理平起平坐。所以從職級上來講，企業需要設立完善的技術類人才的職業發展通道。第三，需要給予技術專家足夠的尊重和話語權。技術型人才希望自己的建議能夠影響管理決策，不希望自40產業轉型，人才的吸引與升級己只是被當做普通工人，相較于管理類白領更需要管理的成就感，因

114、此對于級別較高的技術專家包括技術藍領，企業要有相應的認可和尊重的制度和文化氛圍，保證能夠給予他們充分的尊重和話語權。第四，企業要有足夠包容賦能的文化。這一點也最為關鍵，企業文化是員工找到自身工作價值和意義感的基礎，也決定了員工是否愿意進企業，是否愿意留在企業，對人才吸引與保留的起著決定性的作用。BORROW：外包與共享 各類藍領人員的靈活用工現狀與變化在季節性用工量不足的情況下，使用外包等靈活用工方式應對基礎操作藍領的數量不足已是絕大多數企業解決短期量產的主要渠道，但這并非我們此次研究靈活用工方式的背景與出發點。我們本此研究的重點在于由企業轉型升級帶來的人員需求不足，從而使用靈活用工方式來應對

115、，這一點也在前文的圖表 11 中有所印證，有超過六成企業會選擇使用第三方、項目合作形式和共享人才來滿足人員需求不足的情況，那么這些方式的具體變化體現在哪里？以及對于技能型人才是否能夠大規模使用靈活用工方式？以下內容將對上述問題予以解答。發現十二：面對不斷升級的工廠與設備，針對技術藍領目前企業更多使用雇傭派遣員工，而工程師則更多會雇傭專家作為項目顧問來滿足需求不足的情況。圖表 23 2022-2023 年由于生產升級和智能制造，近 1-2 年內，您所在工廠針對藍領員工在人力外包需求上的變化如何？N=60題目 選項基礎操作藍領技術藍領工程師增加13.33%8.33%6.67%減少13.33%8.3

116、3%8.33%無變化61.67%61.67%53.33%未使用外包11.67%21.67%31.67%圖表 24 由于生產升級和智能制造而產生的需求不足，您所在工廠針對各類藍領人員使用了哪些靈活用工方式？N=60題目 選項基礎操作藍領技術藍領工程師雇傭專家作為項目顧問13.33%28.33%36.67%雇傭派遣員工48.33%36.67%21.67%使用第三方公司進行人員外包56.67%35.00%28.33%針對退休人員實行返聘15.00%23.33%31.67%將部分工作任務分發至零工經濟的互聯網平臺或眾包平臺，由公司外部人員完成并支付其一定的報酬8.33%13.33%8.33%其他3.3

117、3%6.67%11.67%與兄弟公司、上下游公司共享人才33.33%30.00%20.00%41INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 未來技能型人才靈活用工方式的可能性根據圖表 23 可知，大部分企業對于外包的需求上暫無明顯變化。盡管針對外包這一方式上，變化并不顯著，但結合圖表 24 來看，企業對于 BORROW 這一方式的需求仍然較高，在面對需求不足的情況下，大部分企業主要還是通過外包來滿足?？傮w來看，基礎操作藍領和技術藍領應用最多的三種方式分別為外包、派遣和共享人才，而工程師崗位則更多會與專家進行項目合作，以及使用退休

118、人員返聘和外包。由此我們也可看出，除了外包仍是主流方式外，項目合作和人才共享作為共享的形式也在越來越普遍地被企業所應用。另外，在前期市場診斷中我們也了解到，針對目前市場新興的零工經濟、平臺接單的方式，企業普遍應用不廣泛且認為大規模應用的可能性不強，原因主要在于同行業同類型企業存在競爭關系，如果同一人員在具有競爭關系的企業中都有工作任務，可能也會帶來一定風險。根據前期市場診斷的反饋，盡管技術型藍領因產業轉型而產生稀缺，但企業普遍認為難以使用外包的形式來滿足需求，由調研數據可知，一方面由于各工廠生產流程定制化，目前外包公司無法提供合適的人才，另一方面技術人才的人才缺口還未達需要批量引進人員的程度，

119、大可不必使用外包，另外，針對同時具備研發和生產能力的企業，使用外包人員也存在核心技術外泄的風險，值得注意的是，不少企業都表示技術人員需要跟線、需要在場地及時響應，工廠的項目周期較長，外包人員的短期停留無法滿足企業的生產需要，因此技術人員外包的可行性仍是值得思考的議題。但其實均普智能作為智能制造企業，與傳統制造企業的不同點正是體現在外包的應用上，均普智能會與工程外包公司合作進行技術人員的外包，而非傳統的人力資源公司。但隨著市場對于技能人才的需求越來越大，工程外包公司的優質資源也相對緊俏，因此企業也在減少對于外包公司的依賴。發現十三：由于各工廠生產流程定制化，外包公司無法提供合適的人才，以及存在核

120、心技術外泄的風險等因素，技術人員外包的可行性仍是值得思考的議題。圖表 25 您所在工廠受生產升級和智能制造的影響，針對技術藍領和工程師未使用外包的原因是什么？N=100A.生產流程定制化，外包公司無法提供合適的人才B.外包用工成本高C.項目周期較長，外包用工無法滿足D.使用外包人員存在核心技術外泄的風險E.目前無需通過外包解決F.其他35.00%21.00%18.00%25.00%33.00%2.00%案例啟示均普智能 靈活用工方式的實踐與變化 技術人才外包的應用智能制造行業和其他傳統制造行業的不同點體現在外包的應用上，人力外包大都是針對鉗工、電工等基礎技能型人才應用人力外包，但傳統的人力外包

121、公司無法提供此類基礎技術人員的外包，所以往往智能制造行業人力外包的服務提供商都是業內專門提供該類人員的工程外包公司。工程人力公司常年給同行業的公司提供人員支持，人員有相關的行業經驗，這是此類型企業能夠針對性技術人才應用外包的關鍵因素。42產業轉型，人才的吸引與升級 外包的變化由于智能制造下人員需求的井噴式增長，不僅是招聘獲取優質人才的難度在提升，對于技能工種的靈活人力外包的優質資源也相對緊俏了起來，在此種情況之下，企業也開始逐步調整了相關使用方案，更多以校企合作、自行培養的渠道。但由于人力外包能夠根據業務需求靈活調整資源，因此在項目質量有所保障的前提下，為了提升整體項目交付效率，企業仍然會繼續

122、保持一定比例的基礎技術藍領的外包。三一重機（重慶工廠）、施耐德以及順普根據企業的實踐情況，也提出了對于技術型人才應用靈活用工方式的不同思考。專家洞見三一重機（重慶工廠）|工廠總經理 鄧荊輝專家洞見施耐德電氣制造(武漢)有限公司|高級人力資源經理 許偉 靈活用工的實踐與思考 人員外包：社會的不斷進步正是由于分工的不斷細化，從目前的發展趨勢來看，企業會將部分工作細化拆分后交給外包公司派員來完成。比如工廠需要維護網絡的人員，但網絡不可能時時刻刻出故障，那么企業就可以將網絡維護的工作外包出去，讓網絡公司來完成，網絡公司可能只維護一家工廠的網絡，也可能維護周邊三個、五個工廠共同的網絡，用工方式將會越來越

123、靈活。共享人才：只要不涉及企業的核心競爭力和商業機密，大部分公司都可以進行人才共享。但這也存在問題，如共享人才本身的工作量已經非常飽和，本職工作每天 8 小時、10 小時都難以完成，那在工廠場地跟線的可能性也就相對較小。BPO（業務流程外包）：業務流程外包由來已久，但隨著新技術的介入，會讓外包變得更好、更高效、更低成本，但是也是隨著新技術的廣泛使用，對于外包類業務的人才要求也會變得更高。簡單舉個例子，以往沒有移動網絡時，工廠的生產效率遠不及如今，但現在有了工業互聯網，企業將一些業務外包給其他公司時，可以通過實時監控的方式來發現問題，或者通過遠程的方式解決問題，相較于以往能夠實現更高效、更低成本

124、的工作方式。靈活用工的實踐與思考 技能人員的外包企業為什么可以使用外包？第一，形成了規模效應，第二，擁有標準化操作或流程。對于工廠而言，技術型工人無非就是進行現場設備故障的維護，設備維護未來也可能發展為設備供應商能夠提供的一項增值服務，如果許多家工廠都應用此設備，那么設備也可以新增遠程數據收集診斷的功能，還可以進行遠程維護，必須要到現場維護的，就指派技術人員到現場提供支持。但施耐德工廠的設備均是非標準化設備，每臺設備都不一樣。如果采用外包公司提供技術支持和服務，將會有以下幾個難點：第一，是否具備能夠維護非標設備的技術人員的能力。第二，及時響應的效率。生產制造過程中，設備只要出現故障，需要人員的

125、及時響應。如果使用外包，很難滿足及時響應現場的需求。所以先能夠解決這兩大難點，其次當外包公司能夠像IT服務公司一樣，具有大規模的、標準化的、遠程解決方案的能力時，技術人員的外包才能具有可實現性的條件。項目合作及共享人才針對困擾企業較久的一些技術問題以及需要運43INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING專家洞見順普汽車零部件（中國）有限公司|亞太區人力資源總監 左明浩 靈活用工形式：共享人才應用將會愈發廣泛順普與某高校研究輥壓成型的教授簽訂了顧問協議，教授會在規定的時間段內到工廠現場做診斷，提供理論支撐，指導工程師執行項目，并幫

126、助解決難題。另外企業也和清華大學在蘇州的清研院（清華大學蘇州汽車研究院）合作，聯合創辦一些項目主題。根據順普的實踐應用來看，未來靈活用工形式會運用得越來越廣泛，不光是技術領域，未來專家顧問的形式會擴展至各個行業、各個職能里，不僅有技術顧問，也許還有財務顧問、法律顧問、人力資源顧問等，但凡有價值的人，未來能夠發揮價值的地方就會越來越多。用新技術和新方法去解決的問題，施耐德也曾與高校的研究院及博士生導師溝通過，但發現這種合作形式仍然存在困難。第一是成本問題，合作前期需要投入大量溝通成本、時間成本以及合作的費用成本，投入成本與實際效果并不一定能夠相匹配；第二是實用性問題，目前研究院與研究生導師等大部

127、分都進行學術型研究，不一定能夠有效解決企業實踐性的技術痛點問題；第三是合作方的意愿度，合作方也需要花費大量時間和精力來做調研和學習，所以其意愿度也是需要考量的一大因素。44產業轉型，人才的吸引與升級三、建議匯總從外部難以直接招聘，大部分企業會采用培養的方式來獲取所需人才。培養的一種方式是“從娃娃抓起”，通過校企合作的形式，從學校學生層級開始培養，比如可以建立自己的智能制造學院，同本地的院校共創深度的新型學徒制聯合培養模式；另一種方式是從企業內部的藍領中挑選一些有知識基礎和發展意愿的員工，實現一線藍領人員的內部學習和提升，比如開啟工程師崗位“長周期實習生”的積極培養模式，通過本地化的校企合作和內

128、部培訓的方式來實現人才的長期獲取及保留。校企合作的應用變化：1.由于對人才的需求加大，因此企業加大了校企合作的力度，合作學生的數量和合作院校的數量均有增加，會在新布點區域的工廠附近與幾所院校合作。2.在校企合作的策劃上比以往更加細致，增強與學生的粘性。比如企業會派老師到當地授課，在當地建實訓基地，也會邀請以往由校企合作進入企業發展的學生，作為校園大使的形象回到其原來的學校，為師弟師妹們講述自己在企業的發展。學生進入企業之后，企業會定期為其開座談會，了解學生們的狀態，會為他們設置游戲化的學習方式，讓他們在學習的過程里面感受到公司富有年輕、活力的企業文化。3.會使用更多前置的校企合作的導入方式，與

129、學校接觸的時間更早，培養的時間也會更提前，同時與學生的交流頻率會更高，比如原來學生到了該實習的時候，就直接來企業實習即可，實習結束后愿意留下來的就留任，但現在企業會高頻次“小劑量”地與學生接觸，對其進行持續關注，盡可能提高學生的留任率。4.與高職、高專和大專院校的合作已經無法滿足人員的需求和要求，所以企業也將重點合作的院校對象改變為三本院校，從本科類院校開始培養，專門培養未來的技術型藍領或者技術類工程師。校企合作的挑戰與應對：1.學生留用率不佳、穩定性不強：調整選人方向，從人選的家庭背景、未來的職業發展規劃等方面考量，側重于選擇一些能夠吃苦耐勞的孩子，這類學生對于藍領崗位的接受程度相對較高；增

130、加逐步考核、逐步替換的環節，提高學徒導師的自身能力和對于學徒的引導能力的要求；輔以一套較好的成長計劃和薪酬增長方案，同時調整崗位名稱，如鉗工、電工的崗位改名為“裝配工程師”、“硬件工程師”，通過長期的企業文化熏陶、得體的職位名稱以及薪酬包的吸引，提升技術藍領的認可度，以此來提高自主培養學生的留用率。2.時間周期長，合作方式受到限制：難以從外部直接吸引到所需人才外部：前置定向培養校企合作解決方案解決方案45INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 培養的變化：由于優質人才的緊缺，技術藍領從專人專崗轉變為一人多技復合型人才，培養的

131、方式也從單一的崗前培訓轉變成為多崗技能的培訓，不同崗位之間互相學習，不斷提升員工的技能水平和專業素養，橫向打通職業發展路徑；工程師的培養側重點仍以本領域的能力要求為主，培養其在自己技能領域內做精做強。培養內容的變化方面，由于企業的設備中會有一些數字化智能化軟件的系統，所以現在企業也在逐步培養人員對于軟件的使用能力。提高人員的培養成功率：針對培養難度較大的崗位，進一步進行人員、崗位分層。比如分為調整工和線長等。把對設備技術要求不太高的崗位設置為調整工，企業仍然可以將一線操作工人內部培養為調整工；把能夠監控自動化設備產線的技術人員稱為線長，線長的培養難度較大，所以企業會通過校企合作提早選拔，或者通

132、過校招的方式，學生具備一定專業背景和理論基礎，其上崗勝任的時間也會縮短。通過進一步的篩選和劃分，優化人才獲取方式。對于較難培養的崗位類型，可以設置過渡崗位進行培養，過渡崗位的級別介于操作崗位和技術崗位之間，員工除了完成日常操作崗位的工作之外，還要完成簡單的技術崗位的工作任務，在過渡崗位上，可以設計三到四個階段的培養項目，每個階段給員工設置相應的課程打卡任務、考證和實操的要求，經過階段性的培訓和層層篩選后，能力驗證合格即可轉到技術崗位上。員工在過渡崗位上即能夠擁有多項技能，也能夠獲得多崗津貼，若未過渡成功也可繼續回到原崗位，薪資不會受到影響。外包的應用變化：優質的外包資源相對緊俏，因此企業減少了

133、外包的使用，更多采用校企合作和自行培養的模式。技能人員外包的可能性：內部：現有人員升級內部培養外包與共享解決方案解決方案縮短全職實習的時長，將課程設置為理論課程與實踐實習融合培養模式，兩三個小時學習理論知識，兩三個小時去工廠實踐。一方面可以只針對去工廠實習的人群開展，能夠把資源更多地投入到真正有就業意向的學生；另一方面學生剛畢業，暫時無法適應高強度的工作，較短的工作時長也能幫助其更好適應從學校到職場的過渡。3.學校培養的人才與企業所需的人才嚴重脫節：設立實訓室、開設訂單班，除了冠名投資以外，還會與學校共同設計班級的課程、實訓形式等，共同設計的好處在于能夠非常貼合企業所需人才的實際技能要求和需求

134、。4.學生對制造業工廠的刻板印象導致其不愿進入工廠工作：在訂單班的設計中，組織學生到工廠實地參觀，讓其了解智能化工廠的實際情況，改變學生對于工廠環境惡劣的偏見，這也需要制造業全行業的共同努力，在宣傳曝光上進行大力投入，讓社會大眾轉變對工廠的刻板印象。46產業轉型，人才的吸引與升級1.具備能夠維護非標設備的技術人員的能力。2.具備及時響應的效率。項目合作及共享人才的應用思考：1.成本問題，合作前期需要投入大量溝通成本、時間成本以及合作的費用成本，投入成本與實際效果并不一定能夠相匹配；2.實用性問題，目前研究院與研究生導師等大部分都進行學術型研究，不一定能夠有效解決企業實踐性的技術痛點問題；3.合

135、作方的意愿度，合作方也需要花費大量時間和精力來做調研和學習，所以其意愿度也是需要考量的一大因素。47INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING選項A消費品(含快消與耐消)B汽車及零部件C機械制造D多樣化生產E生命科學(如生物工程、醫藥、醫療器械等)F信息技術，半導體及通訊G化工與石化H電子電氣I服裝紡織J能源動力K建筑建材L造紙，包裝及森林業M環境科學N其它選項A.外商投資(歐美)B.外商投資(非歐美)C.港澳臺投資D.中外合資E.國有企業F.中國民營企業G.其它選項A.少于 100 人B.101-500 人C.501-1000

136、 人D.1001-2500 人E.2501-5000 人F.5001-10000 人G.10001 人以上貴公司所處的行業 N=140公司的所有權性質 N=140您所在工廠的藍領員工總人數(您所了解的大致人數，包括派遣制員工和臨時工)為：N=140比例6.43%17.14%11.43%3.57%12.86%15.71%3.57%3.57%1.43%10.00%0.71%0.71%0.71%12.14%比例30.71%4.29%1.43%8.57%6.43%46.43%2.14%比例9.29%18.57%18.57%15.00%10.00%11.43%17.14%小計92416518225521

137、411117小計4362129653小計13262621141624參調企業企業案例C A S E S H A R I N G制造業49INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING施耐德發展中的“燈塔工廠”：優化藍領人員培養方式，助力企業智能化轉型 企業與項目背景施耐德電氣（武漢工廠）是施耐德電氣（中國）首批進行數字化轉型的試點工廠，在整個施耐德電氣供應鏈體系中比較具有代表性，自動化程度在施耐德電氣（中國）的 20家工廠中名列前茅，每年自動化的發展速度都在快速增長。施耐德電氣（武漢工廠）也于 2018 年被達沃斯世界經濟論壇與麥肯

138、錫聯合評選為全球首批發展中的“燈塔工廠”和中國工信部首批認證的“綠色工廠”。另外，基于可持續發展的理念，武漢工廠也于 2022 年成為施耐德首批內部認證的“零碳工廠”。無論是外部獲得的殊榮，還是企業目前應用的前沿、先進的技術和理念，都能夠證明施耐德電氣武漢工廠的自動化和智能化的領先程度，其也成為了智能制造和綠色節能生產在全球的典范。藍領人員的變化 人才結構的變化2018 年時，企業便模擬出未來幾年工廠的自動化程度，每年會達到怎樣的自動化水平，以及藍領的人員比例、能力會發生怎樣的變化。當時模擬出的結果是從一線藍領操作工、工程師到主管經理呈明顯的金字塔式結構，三年以后金字塔結構逐漸向紡錘型結構變化

139、，也就是說一線操作工人在逐漸減少，中間部分的技術藍領/工程師的數量在急劇增加。人員能力的變化工廠自動化即手工裝配線會越來越多地被自動化設備所替代，而這些自動化設備跟以前的不同之處在于它會與數字化相結合。比如工廠許多自動化設備會運用 5G 技術，需要裝 IIoT Box 與 5G 技術互聯，把設備中的一些底層參數通過 IIoT Box 上傳到云端，再進行數據分析和輔助決策。在這種設備與技術的演變過程中，人員的能力也相應發生變化。許偉施耐德電氣制造（武漢）有限公司人力資源高級經理 需要具備調試和解決故障的能力。原來工廠新開設一條產線，需要人員了解整個裝配的過程，但是經過自動化設備的升級改造后，機器

140、可以實現自動裝配，所以人員的能力不再是以往能夠裝配產品即可，而是要清楚地知道在運行過程中遇到的故障，并能夠通過調整自動化設備來處理和解決簡單故障問題。需要運用各種數字化工具和平臺。以前企業對于一線藍領工人的學歷要求是初中畢業或中專畢業，工人培訓幾天后便能上崗進行產品裝配，但隨著數字化平臺的上線，需要工人會使用電腦，會運用一些數字化的平臺和網站等，這是目前對于一線員工最基礎的要求。招聘難：通過培養的方式獲取所需人才施耐德武漢工廠應用的設備都是根據產品制程而專門設計的非標準化設備，所以對于設備技術人員的要求更高，需要較為扎實的機械設備的設計制造和維護的背景，而市場上普通維修工、技工大多只能維修一些

141、非常簡單的設備，對于施耐德工廠較為復雜的設備，其技能水平遠達不到要求，所以從外部難以直接招聘，企業只能通過培養的方式來獲取所需人才。培養的一種方式是“從娃娃抓起”，通過校企合作的形式，從學校學生層級開始培養；另一種方式是從企業內部的藍領中挑選一些有知識基礎和發展意愿的員工，實現一線藍領人員的內部學習和提升。校企合作的變化 更加深度合作。許多大型企業通過捐贈設備、設立實訓室等形式實現校企合作，但這只是停留在表象，并沒有非常深入地合作。對于施耐德電氣來講，最近幾年的變化在于會與校企合作的院校進行深度綁定、深度合作，除了設立實訓室之外，還設立了訂50產業轉型，人才的吸引與升級單班，訂單班不只是冠名投

142、資，企業還與學校共同設計班級的課程設計、實訓形式等。共同設計的好處在于能夠非常貼合企業所需人才的實際技能要求和需求，避免了以前學校培養的人才跟企業所需的人才嚴重脫節的情況。院校學歷的提升。以前企業只是與高職、高專和大專院校進行合作，但受產業轉型的影響，由于工廠智能化的提升以及設備的數字化、智能化改變，對于藍領人員的要求也相應提升，高職高專的學生已經無法滿足培養的需求和要求，所以從今年開始，企業重點合作的院校對象改變為三本院校，從本科類院校開始培養，專門培養未來的技術型藍領或者技術類工程師。校企合作的挑戰與應對學生對于未來工作的期望高，對于工作的訴求也不再是解決溫飽，而是從工作環境到自我發展，更

143、追求個人的偏好選擇，加之長久以來社會大眾對制造業工廠的刻板印象，所以對于整個制造業的形象以及企業的建設都提出了更大的挑戰。在各種外界因素的挑戰之下，施耐德在合作形式上也做出改變。在訂單班的設計中，企業會組織學生到工廠實地參觀，讓其了解智能化工廠的實際情況，絕大部分學生在參觀過后都表示與想象中的工廠完全不一樣，所以制造業企業在宣傳曝光上以及對固有觀念的轉變上仍需進行大力投入。如何提高校企合作的轉化率？首先，企業在校企合作的最初階段就要與學校達成深度共識，提前做好相互了解和溝通，例如共同設計專業類課程、共同確定培養形式等，共同探討如何達成培養目標，優化培養策略，短頻多次地進行復盤與結果衡量。其次，

144、企業要對合作對象大力宣導和灌輸企業的文化與價值觀。年輕一代更加看重工作氛圍和工作環境，所以企業的文化價值觀以及工作環境顯得尤為重要。正如施耐德宣導的價值理念：意義、包容和賦能，從企業的文化和價值觀角度出發，更前置地尋找到與企業理念契合的學生。內部培養體系與培養結果施耐德的內部培養是雙向選擇，基于員工的發展意向，企業再進行培養。如果有跨職能的機會，企業先會先在內部發布，確定有意愿發展的人員后，再解決其能否勝任的能力問題。比如某員工對質量檢驗員的崗位有興趣，企業會制定一套包括培訓、實踐以及考核的完整的培養體系，確保員工如何從“小白”成功勝任質量檢驗員崗位。當然內部培養也需要區分崗位的形式、崗位的情

145、況，根據培養效果的衡量來調整和優化人才獲取方式。例如，針對工藝技術員，熟悉生產制程和設備參數的操作員，具備較強的學習意愿和能力的，能夠培養為工藝技術員，總體來說成功案例較多。針對設備技術員，如果是識別、處理簡單故障的技術，一線操作員工尚可培養得出，但如果是培養為能開自動線的技術藍領，仍然有較大挑戰。一線操作員工存在一定的技能和知識壁壘，所以培養設備技術員的難度相對較大，培養的成功率也較低。培養的挑戰應對（變化）針對培養中有較大挑戰的設備技術員，企業也進行了人員、崗位分層，一層是調整工，一層是線長。通過進一步的篩選和劃分，優化人才獲取方式。施耐德把對設備技術要求不太高的崗位設置為調整工，企業仍然

146、可以將一線操作工人內部培養為調整工；施耐德將可以監控自動化設備產線的技術人員稱為線長，線長的培養難度較大，所以企業會通過校企合作提早選拔，學生具備一定專業背景和理論基礎，其上崗勝任的時間也會縮短。靈活用工的實踐與思考 技能人員的外包企業為什么可以使用外包？第一，形成了規模效應，第二，擁有標準化操作或流程。對于工廠而言，技術型工人無非就是進行現場設備故障的維護，設備維護未來也可能發展為設備供應商能夠提供的一項增值服務，如果許多家工廠都應用此設備，那么設備也可以新增遠程數據收集診斷的功能，還可以進行遠程維護，必須要到現場維護的，就指派技術人員到現場提供支持。但施耐德工廠的設備均是非標準化設備，每臺

147、設備都不一樣。如果采用外包公司提供技術支持和服務，將會有以下幾個難點：第一，是否具備能夠維護非標設備的技術人員的能力。第二，及時響應的效率。生產制造過程中，設備只要出現故障，需要人員的及時響應。如果使用外包，很51INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING難滿足及時響應現場的需求。所以先能夠解決這兩大難點，其次當外包公司能夠像 IT 服務公司一樣，具有大規模的、標準化的、遠程解決方案的能力時，技術人員的外包才能具有可實現性的條件。項目合作及共享人才針對困擾企業較久的一些技術問題以及需要運用新技術和新方法去解決的問題，施耐德也曾與

148、高校的研究院及博士生導師溝通過，但發現這種合作形式仍然存在困難。第一是成本問題，合作前期需要投入大量溝通成本、時間成本以及合作的費用成本，投入成本與實際效果并不一定能夠相匹配；第二是實用性問題，目前研究院與研究生導師等大部分都進行學術型研究，不一定能夠有效解決企業實踐性的技術痛點問題；第三是合作方的意愿度，合作方也需要花費大量時間和精力來做調研和學習，所以其意愿度也是需要考量的一大因素。企業智能化轉型過程中需要注意的關鍵點在智能化轉型過程中，無論是對人才的管理上還是對人才的培養上，都對企業提出了更高的要求，企業可以從以下方面著手來更好實現轉型。首先，建議企業投入精力和資源優化培養和合作的方式。

149、在人才獲取途徑上，不能僅依靠外部的人才爭奪，要從內部培養和校企合作的源頭抓起，基于企業需求，投入精力和心思設計適合自身企業文化的培養方案，這需要通過制造業全行業的共同努力來培養適合未來制造業轉型后的技能人才。第二，企業需要完善技術型藍領的全職業生命周期的設計和規劃。技術型藍領的全職業生命周期包括相匹配的薪資待遇福利以及職業發展通道。施耐德打通了一線操作員工到管理層的職業發展通道，也打破了技術型人才職級的天花板，技術人才甚至可以與總經理平起平坐。所以從職級上來講，企業需要設立完善的技術類人才的職業發展通道。第三，需要給予技術專家足夠的尊重和話語權。技術型人才希望自己的建議能夠影響管理決策，不希望

150、自己只是被當做普通工人，相較于管理類白領更需要管理的成就感，因此對于級別較高的技術專家包括技術藍領，企業要有相應的認可和尊重的制度和文化氛圍，保證能夠給予他們充分的尊重和話語權。第四，企業要有足夠包容賦能的文化。這一點也最為關鍵，企業文化是員工找到自身工作價值和意義感的基礎，也決定了員工是否愿意進企業，是否愿意留在企業，對人才吸引與保留的起著決定性的作用。企業智能化轉型中，HR 的作用首先，在 HR 推動的變革中，最關鍵的一點是要改變管理和領導力的意識。因為領導風格會決定企業文化氛圍，所以這是轉型的核心。如何讓員工感受到在工作環境中是安全的，感受到團隊主管以及高層領導是包容的，不會有偏見或者有

151、差異化對待，這就對 HR 提出了一些新的要求，HR 需要賦能管理層，改變管理層的管理風格和領導方式，尤其是制造業里的技術人員，他們對于人的敏感度較低，因此在人員管理上花費的時間非常少，所以未來 HR 需要更多地驅動技術型人才的管理方式，從事務型管理向人員管理的方向轉變。其次，對于人才的培養和職業發展通道的拓寬，HR 可以參與設計一些更加開放的平臺，給予員工心理安全感，提供其自由選擇職業和崗位的機會，保障員工的自由流動等。最后，建設多樣性和包容性的文化氛圍。HR 可以賦能于管理者，豐富領導力風格，推動一線領導力的轉型，比如近兩年火熱的“代際領導力”，如何管理新生代的員工等，通過多樣性的管理風格使

152、組織更為多樣和包容，從而影響企業的文化氛圍。52產業轉型，人才的吸引與升級延鋒彼歐：產業轉型下，藍領培養的實踐與變化 企業及項目背景延鋒彼歐專注于汽車外飾件的設計、研發與生產，屬于汽車零部件產業，目前在全國各地共有 30 多家工廠，主要工藝是從注塑到涂裝，涂裝后進行裝配，形成保險杠的總成或尾門的總成之后送至主機廠，主機廠諸如大眾、通用、寶馬、奔馳等汽車公司。包括一線員工在內的技術灰領、工程師等作為整個公司運作的基礎，在選育用留方面近幾年也遇到了較多挑戰。一方面，隨著中國的人口紅利的逐步消退，人員招聘也越來越難招聘，新生代年輕人對于制造行業的青睞明顯低于其他互聯網、半導體等高新行業，另一方面，市

153、場上的技術藍領缺乏，制造業又涌現更多的新企，供求不平衡導致技術藍領的招聘更難。受到企業內部人員短缺以及外部市場競爭激烈的影響，延鋒彼歐為提升效能加快了智能化的腳步，智能化系統上線后，一線操作藍領的效率有較大提升，與此同時企業在維護系統運作方面也需要投入更多的人力，包括對其在自動化、智能化方案維護的能力要求，如何獲取與培養所需的藍領人才便是企業亟需解決的首要問題。人員能力的變化首先，對于藍領人員的能力素質要求會更復合、更多元。比如企業現在機電一體化，不會再特意把機和電分開，包括在崗位設置上、培訓內容上都進行了合并，種種變化都是讓人員能力向更復合的方向發展。其次，對于藍領人員的能力要求會更高。隨著

154、更多智能化的設備和系統的應用，比如以前內部與傳感應用相關的課程僅屬于基礎普及類課程，但現在在傳感應用等方面，對于人員的數據采集和數據挖掘、分析的能力會比以前要求更高。人員結構的變化隨著自動化設備的大量應用，從長期發展趨勢上來說，一線基礎操作人員占整個藍領人員的比例是逐步下降的，正是由于自動化程度的逐步提高，設備的日常維護也需要有強大的后臺支撐，因此技術人員的需求會比以前更高，技術灰領和工程師的人數比例也會上升。內部培養的變化：工藝維修雙方向，過渡崗位促培養延鋒彼歐內部針對基礎操作藍領設計了維修、工藝兩個方向的培養方案，例如維修方向有“維修生力軍計劃”，工藝涂裝方向有“涂裝加速培養”。以往針對工

155、藝員、維修員等技術灰領的內部培養，是先從基礎操作工之中選拔，再針對選撥出的人員進行培養項目的提升，培養結束后直接將其調動到技術灰領崗位。盡管企業采取了培養措施，也提供了實踐的環境，但是基礎操作工真正投入新的技術崗位上工作后，可能會出現無法勝任的情況，如果此時企業將員工調回至原崗位，對于員工來說相當于降級，也會對其產生較大的傷害，因此企業便設置了過渡崗位。舉個例子，就像爬樓梯一樣，員工很難一步爬上三個臺階，好不容易爬上去之后有可能發現走不好又要下去，所以企業就在三步臺階中間進行劃分，幫助員工更好適應。丁芳延鋒彼歐汽車外飾系統有限公司人力資源總監53INDUSTRIAL TRANSFORMATIO

156、N-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 過渡崗位的設置過渡崗位比工藝和維修低一層級，但又比其他操作崗位高一層級。一般情況下過渡崗位的任職時長為2年，員工除了完成日常操作崗位的工作之外，還要完成工藝的初步調試或解決簡單的維修任務。在過渡崗位上，企業會設計三到四個階段的培養項目，每個階段會給員工設置相應的課程打卡任務、考證和實操的要求，其經過階段性的培訓和層層篩選后，能力驗證合格即可轉到正式崗位上。轉換成功率/可培養性總體來說，最終轉換的成功率比較高。工藝崗涉及到一些參數的設置以及相關的操作，對于基礎內容的要求偏低，因此成功率相對較高，一般情況下約為70%；而維修崗則需要掌握

157、較多基礎知識，培養難度大、周期長且安全性風險更高，進行設備維護需要電工證、進網證、高壓證等，取證后才能上崗，因此門檻也相對更高，最終培養的成功率大概在 50%左右。若員工未過渡成功，最終仍會回到一般操作崗，但企業會保留其多崗津貼，不會直接降薪。過渡崗位的優勢 對于基礎操作員工而言，過渡性崗位更具吸引力和發展動力，首先員工的發展目標更明確，作為未來目標崗位的儲備培養，過渡崗位更能激發其學習動力和學習熱情；其次員工在過渡崗位上能夠擁有多項技能，也能獲得多崗的額外津貼，并且企業也會為員工報銷技術崗位所需證書的考試費用，因此員工既可以學到新的知識、技術，又能夠有薪資的提升，未來還能夠在職業發展上得到晉

158、升；對于公司而言，如果員工升到技術崗位但又無法勝任的情況下，不僅可以繼續回到原崗位，而且其多崗技能和薪資也不會因此受影響，在發展員工的同時也保留了員工。校企合作的應用延鋒彼歐會與學校中汽車相關專業的學生在其?？贫昙墪r進行合作，在學生的課程里加入機器人維修等實操內容，并派企業內部的講師去學校授課。對于班級的學員，企業也會設置獎學金計劃來鼓勵學生，讓其在校時就增進對于企業的認同感。學生們會在最后一年來企業實習，有專門的培養項目稱之為“育苗計劃”。他們可以先到操作崗位或者直接到過渡崗位上工作，如果到過渡崗位上，將接受為期半年或一年的培養，同時企業也會設置一系列的積分規則的達標條件，通過考核且有意愿

159、留下來的學生可成為正式的技術灰領。校企合作的變化首先，由于這兩年對于人才的需求加大，因此企業加大了校企合作的力度，合作學生的數量和合作院校的數量均有增加。比如原來合作學生的數量可能只有幾個人，但現在會有幾十個人；原來可能只與一所院校合作，現在會在新布點區域的工廠附近與幾所院校合作。其次，在校企合作的策劃上比以往更加細致，增強與學生的粘性。比如企業會派老師到當地授課，在當地建實訓基地，也會邀請以往由校企合作進入企業發展的學生，作為校園大使的形象回到其原來的學校，為師弟師妹們講述自己在延鋒彼歐的發展。學生進入企業之后，企業會定期為其開座談會，了解學生們的狀態，會為他們設置游戲化的學習方式，讓他們在

160、學習的過程里面感受到延鋒彼歐是一家很年輕、很有活力和張力的公司，讓他們對公司的感受更好。第三，從市場競爭的角度來說，目前人才爭奪尤為激烈，所以企業會使用更多前置的校企合作的導入方式，與學校接觸的時間更早，培養的時間也會更提前，同時與學生的交流頻率會更高，比如原來學生到了該實習的時候，就直接來企業實習即可，實習結束后愿意留下來的就留任，但現在企業會高頻次“小劑量”地與學生接觸，對其進行持續關注，盡可能提高學生的留任率。在培養過程中需要注意的關鍵點首先，要切合業務本身的需求。對于人才的培養一定要基于業務本身的需求，業務部門和人力資源部門需要在目標層面保持一致，要有共同的目標和共同的動力，人才培養的

161、項目才能做好。比如延鋒彼歐中靈活的內部流動機制，各工廠產生人才需求時，不能僅關注自己的工廠的情況限制人員流動，需要站在整個公司的角度上有全局意識。其次，要在項目培養過程中與技術灰領等人員保持粘性，形成良好的學習氛圍，這一點至關重要。HR 要引導每個人向更高處發展的想法，在培養項目里面，通過一些機制的設置、氛圍的營造激發員工學習的意愿，比如某位員工考證通過后，企業要進行大力宣傳，營造“比學趕幫超”的學習氛圍，加強員工自我發展的目標感。如果員工既有發展，又能獲得更多的薪資福利，那么就會更有動力去學習提升。54產業轉型，人才的吸引與升級最后，對于校企合作方面，企業要提前做好布局規劃，在前期與學校達成

162、共識，并與學校多頻次地對接，增強與校企合作的粘性。激勵與保留智能化系統上線后，企業對于技術人才的需求增大，但從外部難以獲取可直接上崗操作的人才，人員仍需經過一段時間的培養后才能勝任，因而對于現有員工的激勵與保留便顯得尤為重要。職業發展路徑的激勵自工廠智能化轉型以來，延鋒彼歐在員工發展路徑上進行了更多的延伸與拓展。對于技術灰領，企業增加了技術等級，技術灰領不僅可以發展至技師，還可以繼續向上到高級技師、首級技師，員工的發展通道越來越寬闊。對于基礎操作藍領，企業通過賦予其“操作技工”、“技能大師”等稱號，以及增加相應稱號的薪酬來保留一些關鍵的一線操作員工。藍領人才的保留措施面對人員緊缺的情況，企業對

163、于員工生活方面的需求越來越重視。延鋒彼歐會在物質上給予員工激勵，以及在生活方面提供幫助和保障，解決其后顧之憂，員工能夠工作地舒心，也會更愿意留在這里。提供置業援助，滿足員工生活需求。對于一些關鍵員工，其外出務工后，配偶及子女仍留在家鄉，因而會涉及到在家鄉建房或買房的問題。為了保留這些員工，企業不僅會提供購房援助，還會提供免息借款，幫助其在家鄉置業，在激勵方案上越來越滿足員工的生活需求。加強流動，滿足人才發展訴求。延鋒彼歐具有廣布點的基礎，在一線、二線城市都設立了工廠。作為外來務工人員，其也會在各個城市之間進行流動，比如部分員工由于一線城市的生活成本和壓力很大，想要返回二線城市發展，那么公司的廣

164、布點和靈活的內部流動機制，更能滿足人才本身的職業發展訴求。55INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING順普汽車零部件（中國）：“智改數轉”，藍領人才的變化與挑戰 企業與項目背景順普汽車零部件（中國）有限公司是由美國 Shape 和NetShape 集團于 2008 年 03 月 04 日在昆山高新區投資成立的美國公司，起家于領先的鋼板冷輥壓成型，憑借靠近底特律的地理優勢，創造性地將其輥壓產品引入汽車徹底結構應用領域。公司總部在美國密歇根州，主要分布在美國、墨西哥、歐洲和亞洲四個區域。亞洲總部在蘇州昆山，除了昆山以外，順普也分布

165、在廣州、北京，其他國家包括日本和韓國等。順普昆山工廠總人數約為 600 人。普通工人有 300 人左右，技術人員約有 50 人，工程師也有近 50 人，其余約一兩百人為職能部門員工。企業年產值能夠實現 12 個億，即人均產值能達到 200 萬，產值水平在行業里屬領先地位，工廠的自動化程度也較高。車間的工藝主要分為三類，第一是輥壓成型，和沖壓類似，但工藝上有差別；第二是輥壓成型之后進行激光切割；最后再是焊接，每種工藝幾乎都用設備或機器人進行操作?；A藍領人員多數處于搬運和檢驗的崗位，技術藍領著重解決設備、機臺進行調試和換型問題。近幾年企業正處于智能化轉型過程中，相應推出了生產制造的 MES 系統

166、，管理人員可以隨時查看投射至系統和管理電子屏看板中的產量、產能和質量等數據。當然企業仍在持續優化改進，研究諸如通過機器人手臂實現搬運操作以及使用自動叉車的可行性等?！爸歉臄缔D”，人才結構的變化 企業人才結構的變化顯著體現于基礎操作藍領和技術藍領的需求量及能力變化上。隨著工廠自動化和智能化的程度越來越高，一方面，一部分的基礎操作藍領被智能化設備取代，普工數量要求逐步降低，而對于技術工人的需求則越來越大；另一方面，機器人設備中的編程方式較為復雜，因此對于技術員的能力要求也有相應提升，學歷要求從原來的中專變為大專，并且大專生進入企業后還需經過長周期的培訓學習才能掌握。工程師崗位職責相應地發生了變化。

167、以前工程師更多是在辦公室里審查問題或進行設計工作，但隨著企業自動化和智能化轉型，系統設備越來越復雜，技術員學歷不高導致基礎理論知識薄弱，存在一定的技術壁壘，所以工程師不得不到現場來幫助技術工人解決操作難題，工程師進入車間的頻率也在近幾年顯著增高。企業對于領班的要求也與以往不同。以前領班由普通工人晉升即可，但企業在“智改數轉”過程中逐漸發現，由普通工人晉升的領班對于管理思路和經營體系，以及設備的掌握程度都不盡人意，所以現在對于領班的學歷要求也提升為大專。根據人才結構確定技術藍領的獲取方式順普通過兩種方式來獲取技術藍領,一是企業內部培養，二是外部招聘。如果是內部培養的方式，普工需要先成為高級工之后

168、才能晉升為技術工人。企業在招聘高級工時傾向于選擇在大?；蛑袑W習成績優異的學生，學生在高級技工崗位工作一段時間后，企業會從中挖掘一些有潛力的人員，通過完整的培養體系將其培養為技術藍領。如果是外部招聘的方式，企業會根據不同部門的技術人員的人才結構來決定是采用校招還是社招。針對資深技術人才較多的部門，主要采用校招方式，從大專院校校招一部分學生進入企業，再從初級技術員開始培養；而針對資深技術人才較少的、且大部分都是初級技術員的部門，企業會社招一兩個經驗較為豐富的技術人才來擴充人才庫。內部培養的挑戰與變化：技術員難培養，高級工重校招順普的藍領培養路徑為普工-高級工-技術員，從崗左明浩順普汽車零部件（中

169、國）有限公司 亞太區人力資源總監56產業轉型，人才的吸引與升級位需求出發，當高級工和技術員崗位出現空缺后企業才會開始培養。但根據培養的結果來看，普工培養為技術員的難度較大，培養效果不如預期。以前順普的高級工幾乎全都是由普工內部晉升而來，不會單獨從外部招聘。后來發現普工本身的素質和理論知識相對淺薄，當晉升至高級工，繼而學習技術員的崗位知識時較為困難，因此培養周期和培養效果并不如預期，但企業對于技術員的需求量又很大，所以現在調整了人才獲取方式，高級工開始側重于校招渠道，校招生普遍的知識儲備和理論基礎較好，理解能力也更強，因此培養的效果也有顯著提升。校企合作的變化針對高級技工，順普與大專院校合作成立

170、定向班（“順普班”），對專業匹配的院系進行招生，感興趣的學生會加入“順普班”學習。在大三上學期時，企業會在“順普班”中前置性地安排一些有關管理體系、質量、焊接或技術類模具的課程，學生在大三上學期學完課程后，下學期再來工廠實習。但這種合作形式的人才轉化率并不是很高，原因有兩點：第一，雖然部分學生大三上學期報名并參與學習了“順普班”，但實際上在下學期時，許多學生仍會選擇“專升本”繼續深造，不會直接就業。第二，雖然學生報了班，但 00 后進入制造業的意愿仍然較為薄弱，一方面 00 后普遍家境優渥，另一方面市場上也有大量靈活就業的機會，所以真正有意愿進工廠的學生并不多。因此企業也開始考慮對校企合作形式

171、進行一些調整。今年開始，企業不會讓學生在大三下學期時每天全職實習，會將課程設置為理論加實踐的形式，兩三個小時學習理論知識，兩三個小時去工廠實踐。這樣的調整一方面可以只針對去工廠實習的人群開展，能夠把資源更多地投入到真正有就業意向的學生；另一方面學生剛畢業，暫時無法適應高強度的工作，較短的工作時長也能幫助其更好適應從學校到職場的過渡。招聘難：員工保留是關鍵由于技術壁壘的存在，內部培養的結果往往不盡人意，仍需通過外部招聘的形式來獲取人才。但根據目前的外部環境來看，大部分企業在招聘上也存在一定挑戰。不過順普的校招和社招情況則較為樂觀，原因在于企業實施了較為有效的員工保留方案。一方面，順普具有良好的文

172、化氛圍以及人性化的管理措施。企業會為每位校招進入的學生指配生活導師，導師為學生進行生活方面的幫扶，也會將學生遇到的困難及時反饋給HR 來共同解決；企業也會定期召集新員工圓桌討論來相互溝通。只要員工愿意加入順普，大概率都會選擇留在這里。另一方面，順普去年也向人社局申請到部分工種的自主認定權。企業能夠自己制定標準、自主培養與考核，員工考核通過獲得二、三、四級的證書，效力也等同于人社局的證書，所以對于員工加分落戶，包括子女上學都大有益處。靈活用工形式：共享人才應用將會愈發廣泛順普與某高校研究輥壓成型的教授簽訂了顧問協議，教授會在規定的時間段內到工廠現場做診斷，提供理論支撐，指導工程師執行項目，并幫助

173、解決難題。另外企業也和清華大學在蘇州的清研院（清華大學蘇州汽車研究院）合作，聯合創辦一些項目主題。根據順普的實踐應用來看，未來靈活用工形式會運用得越來越廣泛，不光是技術領域，未來專家顧問的形式會擴展至各個行業、各個職能里，不僅有技術顧問，也許還有財務顧問、法律顧問、人力資源顧問等，但凡有價值的人，未來能夠發揮價值的地方就會越來越多。企業“智改數轉”需要注意的關鍵點企業在“智改數轉”過程中，普工、技工、甚至是工程師的引進、培養方式都在發生改變，因此對于人才的引進、保留也引發了新的思考，順普總結出一些關鍵點來助力企業更好轉型。要打破傳統的校企合作形式，需要有針對性的設置更適合企業發展的校企合作模式

174、，特別針對技術藍領和高級研發崗位，比如企業可以與專家教授甚至高校院系合作項目，共創業務發展。要有更加包容的企業文化，隨著越來越多的 Z 時代人群進入職場，這類群體更加注重企業是否能夠給予自己足夠的包容和尊重，這是保留人才的基礎。從人才類型角度出發，企業需要重點聚焦核心人才，特別是制造業，主要體現在三類人群上：一是技術藍領，技能型人才培養跟不上產業轉型速度，出現結構性缺口，企業需要著重關注此類人才，當然國家也出臺了相關政策推動技能人才的培養培訓，幫助制造業企業紓困解難；二是復合型人才，如今企57INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILL

175、ING業對于許多崗位要求逐漸提高，需要人才具備多種技能，所以內部的技能矩陣和復合型人才的培養也很重要；三是新型研發人才，比如在新能源、智能制造、算法領域的新型研發人才，未來在驅動自動數字化的過程當中將會發揮著至關重要的作用。從人力資源的角度出發，數字化和智能制造對人力資源的能力要求發生了變化。1.人力資源需要對業務的理解度更強，比如老生常談的業務合作伙伴，實際上以前許多 HR 并不能夠深入業務，但現在如果 HR 不懂業務將無法驅動組織內部的項目變革，所以人力資源對于業務的理解、敏銳洞察的要求也越來越高。2.人力資源要真正成為內部顧問的角色，要思考如何解決業務合作伙伴的問題，即使不能給業務具體的

176、解決方案，也要能夠提供一些思路。3.人力資源也要與工廠數字化轉型同步發展，要使用數字化工具進行管理，提升管理效率、降低人工成本、加速企業發展。4.在推進數字化管理的過程當中，也要關注同理心以及與員工的情感連接。當人力資源使用大量數字化工具之后，要讓員工感受到這不是一個冰冷冷的工具，而是一個“有溫度”的組織，所以人力資源需要在工具和“溫度”之間做好平衡。如何提升企業競爭力來招聘新型研發人才？首先，競爭力的核心一定是薪資待遇，要吸引優秀人才，企業的薪酬水平必須要在同行中具有競爭力，需要及時了解業態相近公司在薪酬方面的數據，建議對于研發型人才的薪資水平可設置到近 75 分位左右，這對于人才的吸引將會

177、是比較強有力的競爭。其次，需要具備人性化的企業文化。除了薪資以外，順普近兩年在招聘研發人才時，許多候選人了解到順普在汽車行業的企業文化建設得非常好，也會因此選擇加入順普。所以企業的文化氛圍和雇主品牌對于人才的吸引，特別是高端人才的吸引也是至關重要。58產業轉型，人才的吸引與升級均普智能：自主培養人才，敏捷響應組織 企業與項目背景均普智能是智能制造領域的一家公司，主要聚焦新能源智能汽車、醫療健康、高端消費品等細分行業?；仡櫚l展歷程，公司從屬于均勝集團，在 2017 年先后收購了德國Preh IMA 和奧地利 Macarius GmbH，并對其業務、技術、人才、客戶進行了全球整合，并于 2022

178、年 3 年在上交所科創板順利上市。從公司整體的類型來說，均普智能作為智能制造上游設備供應商，是一家為工業 4.0、中國智造轉型方向發展的企業提供自動化裝備和數字化服務的企業。具體來看，均普智能在中國地區有寧波工廠和蘇州工廠兩個工廠，目前企業 95%以上都是高度自動化的產品，工廠整體自動化、智能化水平比較高。從智能制造的市場領域來講，2021 年整個全球智能制造的市場規模大概在 2459 億美元，但根據最新的研究報告，到 2028 年，預估可能到達 5762 億美元，由此看出整個全球智能化數字化的發展已經成為趨勢，尤其是自 2020 年以后，隨著能源行業的注入，也引領著智能制造裝備行業整體向更廣

179、闊的空間發展。藍領人員的變化 人才結構的變化隨著產業轉型和升級，企業中技術藍領和工程師的數量也在逐年增加。以寧波工廠為例，與 2020 年期末相比，今年技術藍領的增長率約為 36%，工程師人數較 2020 年的期末增長了 55%左右。因此，經過兩年的發展，工廠的藍領數量在直線增長，企業對于整體人員的布局也在逐步地調整。同時，隨著智能制造的不斷深入，未來藍領人員也可能會從正金字塔型結構逐步向紡錘型結構轉變。人員能力的變化隨著自動化產品在企業和市場中的深度運用，智能制造行業對于人員的能力以及經驗要求越來越高，尤其是對于數字化應用的能力，也提出了一些新的要求，對于技術藍領的要求也從原先單一的經驗要求

180、逐步擴展至具備綜合調試、問題分析及問題解決能力。此外由于均普的全球化運營模式，因此對于技術藍領人員的外語能力也有一定程度的要求。外部招聘的挑戰與變化由于行業技術藍領人員在市場上的需求呈井噴式增長，因此也給外部招聘人員帶來也一定的挑戰。一方面，企業為全球化運營模式，對于使用全球化工作模式的人員需求越來越高，外部招聘人員的外語能力往往很難符合企業要求，另外一方面，從外部市場獲取相應人才的成本也在逐年上升，對企業的人員成本管理帶來了一定的挑戰?；谖磥砜赡軙l生的技術人員短缺問題，均普從2019 年開始逐步從單一的外部引進人才開始增加了自主培養的模式。一方面深度借鑒了在德國、奧地利等公司實行的學徒制

181、培養的成功經驗，企業建立了自己的智能制造學院，同本地的院校共創深度的新型學徒制聯合培養模式，另一方面開啟了工程師崗位“長周期實習生”的積極培養模式，希望能夠通過本地化的校企合作和內部培訓的方式來實現人才的長期獲取及保留。沈夢霞寧波均普智能制造股份有限公司人事經理59INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 招聘渠道的變化以往企業的藍領人員以人才市場、招聘會等渠道獲取為主，到了“后疫情時代”，人們的線下見面變得越來越不容易，因此企業也敏捷調整了招聘方式，整個招聘的溝通對于線上渠道的應用也越來越多，招聘對象對于招聘方式的喜好變化也

182、在反向推動著企業招聘渠道應用的變化。藍領學歷的要求對于技術藍領，如果是社會招聘，企業本著實用性的原則，具有一定工作經驗可以彌補學歷上的不足，因此中專及以上的學歷也在認可、接受范圍之內；但如果是校招，由于均普的許多設備需要交付到海外，所以對于人員基本的交付素質以及語言能力等有一定要求，沒有工作經驗的、需要企業重新培養的人員，均普更傾向于招聘大專院校的學生。對于工程師，本科是基本的要求，企業每年在招聘時會分為兩條線路，一方面招一些 985、211 的學生，另一方面也會招一些普通本科學生，但是在他們的個人成長發展路徑的整體設置上會有一些不同。校企合作的培養方式均普一直致力于校企合作的人才引進方式。校

183、企合作也分為兩種形式，一種是在借鑒德國職業化培訓方式的基礎上，同院校共同搭建學徒制聯合培養項目培養技術藍領，在中國叫做“新型學徒制”的培養形式；另一種是針對于工程師的培養，企業從 2020 年開始聯合本地本科類院校推出了長周期實習生項目。新型學徒制學生在大專的第一年進入公司，企業會與學校共同設定培養路線?！靶滦蛯W徒制”與定向班的區別在于：第一，盡管兩者都是以理論加實踐的培養方式，但“新型學徒制”以實踐為主，也就是學生以公司內部項目實踐的形式進行培養為主，同時輔助以校內的課程理論學習。第二，企業通常會在大一的上半學期去高職、?？祁愒盒：Y選一批學生，為其制定機械或電氣的培養方向。在此過程當中，均普

184、內部的智能制造學院同學校對接，共同制定合作目標、共建師資隊伍、共創完成后期的學習課程和培養計劃。長周期的實習生項目長周期的實習生項目已實行了大約兩年。學生整體的選用按照正常的校招流程，基于雙方有意愿的情況下，學生從大三下半學期的暑假開始進入公司實習。在實習過程中，企業會為學生量身定制“一對一導師”的長周期實習計劃，實習時間從暑假兩個月一直延續到大四畢業前，給學生充分的時間認知企業、行業，并將學校的理論知識同企業實踐進行深度結合。同時學生也可以采用在企業的實踐項目作為畢業設計課題，并由企業導師聯合學校導師共同輔導其完成相應的畢業設計。從近幾年的實施成果來看，長周期實習生項目的學生整體轉化率非常理

185、想。企業會將該項目作為企業人才培養發展的戰略項目持續耕耘?！靶滦蛯W徒制”的挑戰由于國家政策的倡導，以及借鑒學徒制在海外公司成功實行的經驗，因此均普在國內也開始實行“新型學徒制”。根據實行的結果來看，盡管學生的留任率尚可，大約有半數人員愿意留在公司，但是留下來的人員更傾向于在辦公室辦公，真正愿意從事技能藍領工作的人員比較少，所以這也成為企業在運轉新型學徒制項目時面臨的較大挑戰。究其原因，一方面，學生在學生階段對自己的個人未來職業規劃認知相對模糊；另一方面，國內社會的技術藍領職業化程度相對較低，社會對于技能藍領的認可度不像在海外那么高，所以這也是相較于國外，國內公司實行效果不佳的一大因素。校企合作

186、挑戰的應對：“招選育留”角度改進，提高學生留用率60產業轉型，人才的吸引與升級在面對技術藍領留用率不高的挑戰時，企業也從“招選育留”的角度出發，從三個方面去努力改進。首先，“招”和“選”的環節至關重要，從第一步就決定了人才未來的發展方向。因此企業后期調整了整體的選人方向，從人選的家庭背景、未來的職業發展規劃等方面考量，側重于選擇一些能夠吃苦耐勞的孩子，這類學生對于技術藍領崗位的接受程度相對較高；其次，在“育”的過程當中，企業也增加了逐步考核、逐步替換的環節，對于學徒導師的自身能力和對于學徒的引導能力的要求也會有所提高；最后，再到“留”的環節，企業會輔以一套較好的成長計劃和薪酬增長方案，同時也會

187、調整崗位名稱，比如原來稱為鉗工、電工的崗位，現在企業會改名為“裝配工程師”、“硬件工程師”，希望通過長期的企業文化熏陶、得體的職位名稱以及薪酬包的吸引，提升技術藍領的認可度，以此來提高自主培養學生的留用率。內部培養體系對于校招的應屆生和校企合作的學徒，進入企業后首先會在公司的培訓中心學習基礎的機械和電氣專業的理論知識，同時進行實操培訓，考核達標之后再轉回到部門，由部門導師帶其參與項目實訓。均普針對每個崗位都會建立技能矩陣，不同的技能矩陣也會拓展出相應的學習包和不同的學習路徑圖，根據崗位的不同“因材施教”。因為均普是為客戶提供定制化高端設備的公司，一般情況下只有在出現新技術時，相應領域的技能知識

188、可能才會有較大的更新，所以企業的培訓更多側重于項目完成后的經驗總結和學習分享（lesson learn 模式），每個崗位的技術藍領通過項目提升后，將自己的知識、經驗留存下來，作為實踐的經歷和培訓的教材“寶典”，以便新人學習。企業一直注重 lesson learn 的培養管理模式，隨著數字化的發展，從原來傳統式的管理改成了線上數字化管理，現在公司在內部平臺上搭建了“PIA Wiki 均普維基百科”線上知識管理系統，員工可以在此系統中自主檢索到各個項目組成員沉淀下來的經驗總結分享和歷史數據材料，這也是一個非常好的自主培訓的培訓資源來源渠道。人員培養方向的側重變化以往技術藍領是“一個蘿卜一個坑”，企

189、業會基于崗位需求進行特定的崗前培訓，實行專人專崗。但是受產業升級和智能制造行業的影響，優質人才也非常緊缺，因此企業現在會著重培養一人多技的復合型人才，培養的方式也從單一的崗前培訓轉變成為多崗技能的培訓，不同崗位之間互相學習，不斷提升員工的技能水平和專業素養，橫向打通職業發展路勁；對于工程師的培養側重點仍以本領域的能力要求為主，培養其在自己技能領域內做精做強。在具體培養內容的變化方面，由于企業的設備中會有一些數字化智能化軟件的系統，因此企業現在也在逐步培養人員對于軟件的使用能力。靈活用工方式的實踐與變化 技術人才外包的應用智能制造行業和其他傳統制造行業的不同點體現在外包的應用上，人力外包大都是針

190、對鉗工、電工等基礎技能型人才應用人力外包，但傳統的人力外包公司無法提供此類基礎技術人員的外包，所以往往智能制造行業人力外包的服務提供商都是業內專門提供該類人員的工程外包公司。工程人力公司常年給同行業的公司提供人員支持，人員有相關的行業經驗，這是此類型企業能夠針對性技術人才應用外包的關鍵因素。外包的變化由于智能制造下人員需求的井噴式增長，不僅是招聘獲取優質人才的難度在提升，對于技能工種的靈活人力外包的優質資源也相對緊俏了起來，在此種情況之下，企業也開始逐步調整了相關使用方案，更多以校企合作、自行培養的渠道。但由于人力外包能夠根據業務需求靈活調整資源，因此在項目質量有所保障的前提下，為了提升整體項

191、目交付效率，企業仍然會繼續保持一定比例的基礎技術藍領的外包。61INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 企業智能化轉型的實踐與思考 對于組織：打造敏捷組織，貼近業務需求均普目前致力于打造敏捷組織，隨著市場的劇烈變化，企業希望能夠提升組織的整體能力，人才發展體系搭建能夠更加貼近業務、貼合組織，并且在人才的發展渠道上突破創新，同時讓員工能夠更加敏捷地學習，更加快速地響應這些變化。對于人才：完善“育”人機制，“留”住人才“育”：企業針對技術藍領要側重于一人多崗、一人多技的復合型人才的培養，在人效上實現突破，并繼續深入拓展公司內部的

192、培訓平臺，完善技能導向的培訓機制。同時，也技術藍領的職業發展通道做橫向打通，技術藍領經過一定的培訓實踐后也可以申請工程師的崗位，逐步承接一部分簡單制圖設計工作，以此拓展其職業發展生涯?！傲簟保涸谒{領的培養上，企業要做好藍領人員的梯隊建設，更多地培養自己的員工。均普從“新型學徒制”的學生開始培養，與學生建立更為強烈的黏性，從人員保留的角度上來緩解未來可能面臨的行業人員短缺的問題。HR 的能力要求變化第一，敏捷學習的能力。根據企業過往幾年的發展歷程，從開放性學習的態度，轉變到敏捷學習、快速響應組織的要求，對于 HR 的能力要求也有所轉變，近幾年各企業頻繁提到敏捷性，不僅要打造敏捷組織，人員也要敏捷

193、響應，所以HR 一定要能敏捷地學習新知識去迎合組織的變化。第二，應用數字化工具的能力。在敏捷組織和數字化時代的背景下，如何應用好數字化的手段來實現組織的可持續發展，這也對 HR 提出了更高的要求。近年來均普一直在持續推進HR的數字化轉型，例如上線人力資源的數字化看板，員工能夠快速入職、在線學習的數字化工具，希望在數字化轉型過程中，HR 能夠提升自己的學習力、對組織業務的理解力以及對數字化工具的快速應用能力。第三，更注重員工體驗感。在 HR 數字化工具應用的時候，員工可能會感覺到這是冷冰冰的工具，反而降低了員工的體驗感。因此企業也非常關注員工的反饋，根據反饋來幫助 HR 進行及時修正。在迎合當下

194、生產升級、智能制造的轉型背景下，企業也會更加注重提升員工的體驗感，員工發展得好，于組織也是相互增益。62產業轉型，人才的吸引與升級三一重機（重慶工廠）：產業轉型下，藍領人才的變化與思考 企業與項目背景三一集團西南地區首個“燈塔工廠”三一重機（重慶）有限公司（以下簡稱：重慶工廠）于 2020 年 7 月 1 日在重慶簽約，2021 年 6 月 30 日開始投產。重慶工廠按照燈塔工廠的標準要求建設，有 450 多名工人和 713 臺機器人，自動化率能夠達到 80%左右，人力節省接近 40%，依托MOM 系統、WMS 系統、中控系統、數字孿生、設備互聯、三現四表等數字化模塊，采用工業互聯網技術，實現

195、了設備、物料、產品和人員之間的互聯。與傳統工廠相比，重慶工廠有以下 3 個特點：1.應用了大量的自動化設備；2.設備的操作和控制方面發生變化。通過物聯網或者工業互聯網將各類設備相連接，通過系統優化計算以后，指令直接下達到每一臺設備，數字化的控制方式更為精準。3.工廠對投入產出以及能源使用方面都會進行更精準的控制。除了對設備的數字化控制之外，工廠對周邊環境、能源包括水、電、油、氣等都會通過工業互聯網進行物聯和控制。目前工廠仍在逐步完善的過程中，未來達到設計的智能化程度時，工廠的勞動效率還會大大提高，工人的勞動強度也會有所降低，工作環境也會有所改善。藍領人才的變化因為工廠自動化程度比較高，采用工業

196、互聯網和智能控制技術，所以像重慶工廠這種“燈塔工廠”對人力資源尤其是一線工人方面的需求會發生幾個變化：1.用工數量減少。目前重慶工廠的省人化率達到 40%左右，假設原先工廠要 1000 人，現在只需要 600 人。外部環境的改變也在一定程度上促使工廠減少人力，一方面是人口紅利的削減導致勞動力數量逐漸減少；另一方面由于中國進入小康社會以后，年輕一代難以適應艱苦的環境和勞動強度過大的工作，導致年輕人進入工廠的意愿不強。2.技能要求發生變化。隨著工廠自動化程度的提升，采用大量新設備以后，工廠對人員的技能要求也發生了變化。比如原先機械加工崗位對個人技能有較高的要求，但現在工廠基本上都采用了精度較高、自

197、動化程度較高的機械加工設備，所以對于工人個人嫻熟或高超的操作技能需求降低，反而對于編程能力的需求增大；焊接崗位也是如此，焊接機器人取代了大部分手工焊接，因此人員除了要有編程的能力，還要有維保機器人的能力。3.藍領的人才結構發生變化。原來基礎操作工人、技工以及工程師的結構呈正三角趨勢，但現在看來確實有向倒三角轉變的趨勢，以后工程師會應用地越來越多，大量簡單重復的勞動力可以被機器替代，因此基礎熟練工的數量也將會逐漸減少。招聘的變化：細分崗位，區分類別，調整人才獲取方式鄧荊輝三一重機（重慶）有限公司總經理63INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UP

198、SKILLING重慶工廠已投產一年多，內部擁有幾百名員工。之前工廠人員基本全部采用“拿來主義”，一部分員工從老工廠調入，一部分員工在當地招聘。但由于工廠設備及產線的優化與升級，公司也根據人員工作崗位以及要求進一步細分，從而調整了不同層級人才的獲取方式。整體而言分成三個層次：對技能要求一般的崗位劃分成一類，仍采用“拿來主義”；對技能要求較高的崗位劃分成一類，開始采取校企合作的方式；對技能要求特別高的崗位再劃分成一類，采取定向培養或者內部培養的方式。人才獲取途徑的變化三一集團之前針對一線技工，大多數是采用外部招熟練工，即“拿來主義”。但是隨著工廠規模增大、智能化水平提升，企業對人員技能的要求也有所

199、提升，因此在人才獲取途徑上也發生了變化。第一，開始應用聯合辦學（校企合作），通過定向的方式來培養一線技工。企業本身與國內許多知名職業技能學院進行合作，后來企業也開辦了一所職業技能學院，與工廠共同培養部分所需的技術工人。第二，企業開始跨行業招聘人才。原先企業大部分是從同行業或者相關行業招人，但是隨著自動化設備的應用、工業互聯網的普及以及數字技術和大數據的應用，人才的來源更加多元化，因此除了同行業和相關行業之外，企業還會跨行業招聘一些藍領人員。比如工廠目前使用自動物流來進行日庫分揀配送，此過程中需要使用 5G 網絡等，那么工廠就需要一些能夠進行日常網絡維護的人員，同行業中沒有相關人才或相關人才較少

200、的情況下便可跨行業進行招聘。相應地，重慶工廠最初也是采用“拿來主義”來獲取藍領人員，但隨著工廠的智能化轉型，未來重慶工廠也會考慮應用校企合作的形式，以及跨行業招聘來補足企業智能轉型后帶來的人員缺口。對于校企合作變化的思考企業進行校企合作的原因主要有兩點：一是通過校企合作，提前鎖定院校學生，鎖定資源，解決人才數量需求的問題。二是通過校企合作，讓學生提早學習專業技術和專有的產品知識，從而能夠更好更快地勝任崗位。但現在校企合作的目的也會發生一些變化，隨著信息時代的到來，企業可以將一些專業知識進一步細化分工，降低專業性和技能要求，所以未來工廠未必會通過校企合作的方式來解決“讓學生提前學習專業知識”這一

201、問題，很大程度上是要解決第一個問題，即提前鎖定資源、鎖定人才。內部培養的路徑首先，企業會對所有的工序進行細分，再進行工作設計，盡可能降低對員工的技能要求和勞動強度要求，設定了工作崗位以后，根據不同工作崗位層級，采取社招或校招的方式來補充人力；第二，工廠對產品交付時間節點的要求很高，但實際上在生產過程中會出現各種各樣的異常，企業通常需采取“多能工”的方式來應對人員方面的異常。正常情況下員工只需要熟悉一個工位或一個工序，但企業會在員工中挑選一些學歷稍高、有學習熱情的人員培養成為“多能工”。當產線出現異常時，“多能工”可以隨時保證產線的正常運作，另外也可以擔任帶崗師傅或者頂替其他崗位；第三，企業會在

202、優秀的技工或多能工中選拔一些人擔任班組長、車間主任，還會培養一些高技能的人才成為現場技師，實現高中初級別的技工隊伍搭建。企業希望通過主任、班組長或者現成技師的持續改善，不斷讓工廠和產線的效率越來越高，成本越來越低。先聚焦業務，再聚焦人力？工廠的管理者在遇到問題的時候，首先會思考工藝流程是否存在問題，然后再考慮管理的問題、物料的問題、方法的問題。但是人力資源是第一資源，不解決好人的問題，每一個公司都無法正常運轉。企業需要有合理的組織結構和有效的組織體系來保證人盡其才，每個人才能發揮其積極性。在生產運轉過程中，“人機料法環測”六大因素缺一不可。工廠藍領的未來趨勢如果是從生產一線的趨勢來講，未來對人

203、的依賴度會越來越低；但是從創新的角度來講，對人的依賴度仍然很高，人能夠發揮的作用還是會非常大，因為創新類工作相對非標準化，比如工程師需要編程或維保機器人，但很難通過一個機器人再去維護另外一個機器人。未來只有標準化的、提升效率的工作才可能被機器替代，高技能、高創新的工作仍然需要依賴于人。靈活用工的實踐與思考 人員外包：64產業轉型，人才的吸引與升級社會的不斷進步正是由于分工的不斷細化，從目前的發展趨勢來看，企業會將部分工作細化拆分后交給外包公司派員來完成。比如工廠需要維護網絡的人員，但網絡不可能時時刻刻出故障，那么企業就可以將網絡維護的工作外包出去，讓網絡公司來完成，網絡公司可能只維護一家工廠的

204、網絡，也可能維護周邊三個、五個工廠共同的網絡，用工方式將會越來越靈活。共享人才：只要不涉及企業的核心競爭力和商業機密，大部分公司都可以進行人才共享。但這也存在問題，如共享人才本身的工作量已經非常飽和，本職工作每天 8 小時、10 小時都難以完成，那在工廠場地跟線的可能性也就相對較小。BPO（業務流程外包）：業務流程外包由來已久，但隨著新技術的介入，會讓外包變得更好、更高效、更低成本，但是也是隨著新技術的廣泛使用，對于外包類業務的人才要求也會變得更高。簡單舉個例子，以往沒有移動網絡時，工廠的生產效率遠不及如今，但現在有了工業互聯網，企業將一些業務外包給其他公司時，可以通過實時監控的方式來發現問題

205、，或者通過遠程的方式解決問題，相較于以往能夠實現更高效、更低成本的工作方式。零售業篇首席顧問 CHIEF ADVISER顧問團 ADVISORY GROUP作者 AUTHOR季效辰上海外服（集團）有限公司招聘及靈活用工事業部 產品總監劉祖琴 Tina.Liuhrecchina.org劉祖琴在本次調研中負責市場診斷、問卷設計、數據收集與處理、案例采訪、報告撰寫等工作。劉祖琴現任人力資源智享會咨詢顧問（Consultant，Research and Survey）一職，曾負責的調研報告有Future of work工作模式與內容的靈活管理、產業轉型，人才的吸引與升級、出海企業的招聘與跨境雇傭管理等

206、。劉祖琴畢業于俄羅斯奔薩國立大學，獲得經濟學碩士學位。人力資源智享會感謝以下調研顧問團成員在本次調研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。（顧問排名不分先后）零售業Eunice ShenPUMA ChinaHead of C&B and People ServicesHRM大型連鎖餐飲類零售 H 公司陸驊M Stand人力資源總監胡偉步步高商業連鎖股份有限公司組織發展部高級部長孫薇大型運動服飾類零售 D 公司前 HRVP楊燕絲芙蘭中國零售人力資源總監王曉蕾上海外服（集團）有限公司招聘及靈活用工事業部兼職服務中心總監67INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTI

207、ON&UPSKILLING第三產業零售業篇第三產業零售業 目錄 CONTENTS主要發現研究思路與框架 一、產業轉型對企業和一線人員的整體影響 企業的轉型體現 轉型對于一線勞動者的影響二、轉型帶來人才變化的背景下，如何使一線人員具備相應的能力？使用數字化工具 招聘端要求提升（直接獲得人才）招聘渠道的應用及變化 企業自主招聘無法滿足時可采取的人員補足方式 第三方幫助 校企合作 培養/培訓的改變三、建議匯總參調企業企業案例&專家洞察6869697073777879798183868994979968產業轉型，人才的吸引與升級主要發現產業轉型對企業和一線人員的影響轉型帶來人才變化的背景下，如何使一線

208、人員具備相應的能力？零售業企業的轉型最主要體現在全渠道布局和以用戶體驗為中心。線下一線工作人員（包括門店銷售、門店售后）的需求比例有下降，線上一線工作人員（包括線上客服、線上主播）的需求比例明顯上升。零售企業在轉型過程中，人員的變化主要體現在提高對一線管理者的要求、提高一線員工的工作效率以及提高一線員工的能力要求上。使用電子標簽提高員工效率、提升客戶體驗感 使用電子排班系統賦能一線管理者 針對細分行業，使用獨特性的數字化系統滿足消費者的個性化需求 使用自動收銀機器精簡一線人員數量 除第三方招聘渠道以外，企業針對各類一線勞動者普遍使用最多的社招渠道是招聘網站和內部推薦。除薪資缺乏競爭力以外，“勞

209、動者就業觀念發生變化”、“企業本身有特定要求而無法從市場獲取合適的人員”以及“業態重塑等導致能力要求變化”是目前企業認為招聘無法滿足需求的主要原因。在招聘無法滿足需求的情況下，大部分企業會選擇尋找第三方幫助招聘，超半數企業也會通過校企合作或內部培養的方式來補足人員缺口。當用工不足時，企業普遍使用實習生來滿足需求。對于線下員工而言，近六成企業也會選擇雇傭派遣員工；對于負責線上工作的一線員工而言，超過三成企業也會將部分工作任務分發至零工經濟的互聯網平臺，由公司外部人員完成并支付其一定的報酬。近半數企業目前針對線上、電商運營比如客服、主播類人才采取自行培養/招聘的方式，近三成企業則是使用第三方代運營

210、的方式。超半數零售企業與大專、高職類院校合作，也有近五成企業會與全日制大學合作；使用最多的合作方式為提供實習機會，定向班和冠名贊助校園活動也是主要的合作方式。受轉型影響，提供實習機會是六成零售企業表示新增的校企合作方式，近四成企業新增了定向班的形式，近三成企業也會邀請學生到門店參觀。盡管近六成企業暫未對一線勞動者的數字化能力提供針對性的培養，但許多數字化程度較高的企業已經開始著手對人員的培養上做出了改變。企業的轉型體現轉型對于一線勞動者的整體影響使用數字化工具招聘端要求提升（直接獲得人才）培養/培訓的改變69INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION

211、&UPSKILLING研究思路與框架在本篇中，我們將從兩個方面展開內容：零售企業轉型對于企業和一線人員的影響。明晰當前零售企業轉型主要體現的方面，以及企業轉型對于一線勞動者會產生何種影響。零售企業轉型使人才發生變化后，如何使一線人員具備相應的能力。結合調研數據與企業案例，從使用數字化工具、招聘端要求提升和培養/培訓的改變三個角度來進行說明。伴隨社會經濟的發展，三大產業的數字化滲透率逐漸提高，傳統零售不斷向新零售演進升級。所謂的新零售，即通過運用大數據和人工智能等技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模

212、式。同時，新冠肺炎疫情暴發給我國零售業帶來深刻影響：在短期內對個別零售業態造成較大損失的同時，也給傳統實體零售業設施數字化、智能化升級改造，加快數智化轉型提供了契機，而在企業轉型的過程中必然也會帶動人才發生變化，因此，在本節中我們將分為兩部分企業與“人”，通過數據結果以及案例啟示來討論企業的轉型具體體現在哪些方面，以及轉型對于一線勞動者的影響。第三產業零售業篇產業轉型對企業和一線人員的影響轉型帶來人才變化的背景下，如何使一線人員具備相應的能力？企業的轉型體現使用數字化工具轉型對于一線勞動者的整體影響招聘端要求提升（直接獲得人才）培養/培訓的改變一、產業轉型對企業和一線人員的影響70產業轉型，人

213、才的吸引與升級 企業的轉型體現隨著互聯網、大數據、人工智能等先進技術發展，以及居民消費需求升級，消費者變得越來越多元化，零售企業無論是內部驅動還是外部推動，轉型已是必然趨勢，那么根據目前的市場環境來看，零售企業的轉型主要體現在哪些方面？圖表 26 的調研結果顯示，超過四成的參調企業表示轉型最傾向于體現在全渠道布局，超三成企業主要以用戶體驗為中心而轉型。隨著線上電商的發展，傳統零售業在線下實體店的經營已無法滿足消費者的需求，因此多數企業開始了線上渠道的布局，逐漸發展為線上服務、線下體驗以及現代物流深度融合的新模式，但無論選擇何種渠道，消費者實際上最終購買的都是整體對產品和服務的體驗感，而在企業的

214、全渠道、多業態、多模式布局中，背后數字化仍是主驅動?；诖髷祿靶录夹g，數字化持續賦能零售業全渠道，線下渠道向智能化轉型，線上渠道在便捷性及個性化推薦方面優勢顯著，預計未來在數字化的驅動下，線上線下渠道將進一步融合。這些轉型在企業實踐中也均有所體現。發現一：零售業企業的轉型最主要體現在全渠道布局和以用戶體驗為中心。圖表 26 貴公司的轉型最傾向于體現在哪方面？N=60A.全渠道布局B.增加智能化工具的使用C.以用戶體驗為中心43.33%25.00%31.67%絲芙蘭 全渠道轉型 數字化轉型 快速推動“云倉”項目，打通線上線下渠道的商品庫存，實現全渠道資源整合 開發各子公司獨立運營的微信視頻號、

215、小程序，推廣社群營銷，開始做私域運營 數字化轉型 業態轉型1.會員數字化之路 存量用戶精細化運營 小程序智能化 多平臺認知優勢，創建品牌超級符號2.全渠道覆蓋的外賣數字化之路 全渠道覆蓋 獨特的包裝和外送產品 精細化的營銷策略D 公司步步高H 公司71INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING案例啟示絲芙蘭案例啟示D 公司 轉型體現絲芙蘭在 2018 年開始，經歷了兩大轉型中的第一個轉型全渠道轉型，隨著近幾年天貓京東等電商平臺的迅猛發展，以及京東到家、美團到家、一小時送達等業務的興起，全渠道主要體現在通過各種渠道的互相支持，無論

216、通過線上還是線下的任何一種方式都能隨時隨地滿足客戶的需求。第二大轉型則是數字化轉型，數字化風潮在過去幾年開始盛行，特別是在零售公司體現的尤為突出，零售公司通過數字化的應用，提升消費者的購物體驗的同時也為企業提高效益。絲芙蘭在兩年多前已在美妝模塊進行了線上線下的數字化應用，比如虛擬試妝功能。同時，企業也成立了專門的數字化部門，希望在數字化應用方面能夠有更多嘗試。業務發展轉型隨著智能技術的發展、數字化創新的推動和零售渠道多元化演變的影響，所有的零售企業都面臨著時代課題。而新冠疫情這個黑天鵝事件，出乎意料地加速推動了深刻的市場變革。原以為可以“踱著四方步”有計劃有步驟的變革，演繹成瞬間發生、立即應對

217、的故事。2020 年新冠疫情爆發以來，D 公司加速推動了全渠道營銷計劃，針對線下零售門店，刻不容緩地推動轉型和升級，一邊變革一邊調整。主要體現在兩個方面：快速推動“云倉”項目，打通線上線下渠道的商品庫存，實現全渠道資源整合。隨著線上平臺的多元化發展，公司以電商事業部牽頭率先進行轉型，除了傳統的天貓、京東、淘寶等直營/分銷渠道之外，還迅速拓展到抖音、得物、快手、拼多多等新興的線上平臺，并快速開出很多直播間。為了給這些新興線上平臺供貨，公司需要打通線下門店和線上渠道，實現商品庫存共享，以便最快速的滿足銷售需求。實施云倉項目后，可以實現顧客在線上下單，就近的線下門店負責打包發貨、提供后續的售后服務，

218、最大化的使用公司資源。公司為此在內部還專門設立了“云倉”項目組，定期總結項目進展中的問題，及時調整解決。開發各子公司獨立運營的微信視頻號、小程序，推廣社群營銷，開始做私域運營。隨著微信小程序商城、微信視頻號的興起，D公司在全國 7 個大區 13 家子公司開始建立獨立的視頻號和小程序，全體一線的門店員工，都可以通過微信小程序商城來開展銷售業務，最大化增加銷售機會；所有的顧客信息都會進入私域數據庫，進行后期維護和運營。同時，各子公司建立自己的視頻號，利用視頻號進行品牌宣傳，通過直播進行銷售。公司還在每個門店推廣社群營銷，讓一線員工通過建立多個微信群，為顧客提供最直接的 VIP 服務，及時發出新品上

219、市信息，推出各種節日促銷活動等服務內容。72產業轉型，人才的吸引與升級案例啟示步步高案例啟示H 公司 轉型體現隨著技術不斷發展，零售業屬于在數字化變革當中發展速度較快的一個行業。步步高集團作為中國零售百強之一，在過去幾年的轉型主要體現在兩方面：1.數字化轉型步步高集團經過 3-5 年的轉型發展，盡可能把運營流程、目標客戶和商品進行數字化重構。數字化轉型主要體現在數字化運營、數字化顧客和數字化商品這三個層面上。2.業態轉型步步高集團過去的商超渠道主要布局在大賣場，現在逐漸開始向便利店和社區超市轉型。不論是數字化轉型，還是業態創新，本質上都是從技術到人的轉化，從這個角度來講，集團層面的轉型最終要回

220、歸到人才的層面?，F如今企業轉型帶動一線人員也發生變化，在此背景下企業對一線人才的需求也愈發迫切。轉型體現如今數字化正構建新的產業生態，改變諸多行業的商業邏輯，餐飲零售行業亦是如此。數字營銷也不僅僅是一種技術創新，而是覆蓋著多樣化的互聯網技術和實踐，包括全鏈路、智能化、精準化等等都是行業討論的熱點，其終極核心都是為追求降本增效。而 H 公司深耕多年，也一直是餐飲行業數字化轉型的先鋒。在數字化的發展進程中，H 公司的創意始終領先于其他同類企業，例如 H 公司是最早接入移動支付的餐飲品牌，也是第一批進駐外賣平臺的餐飲品牌。1.會員數字化之路 存量用戶精細化運營截至 2022 年 6 月，H 公司整體

221、會員數量已超過 8500 萬，平均單店會員的數量也遠超其他同類企業；同時依靠 H 公司數字化團隊的精密計算邏輯，推出面向消費者的多重維度的付費卡權益組合矩陣，為品牌發展帶來了穩固的客戶群體。小程序智能化為了提升用戶體驗，2021 年底，H 公司小程序進行全面升級，將會員小程序與點餐小程序聯動改造，實行點餐+會員購銷一體化，會員的外送到家業務也能夠一鍵直達，實現會員消費生態的閉環。多平臺認知優勢，創建品牌超級符號在 H 公司的數字化運營之路上，第三方平臺的中心化流量也是功不可沒。2021 年底成為首個升級支付寶生活號的餐飲重點商戶，同時 H 公司是首個以小程序形式入駐 PLUS 的餐飲品牌。2.

222、全渠道覆蓋的外賣數字化之路在公司另一重要業務外送服務上，員工也有很多精彩的創意，有效提升了用戶的滿意度和復購率。全渠道覆蓋接入外賣是另一個節點，使線上線下形成了閉環。H 公司實現了微信/支付寶/釘釘小程序/餓了么美團等全渠道覆蓋，使消費者在最短的時間內收到外賣訂單。獨特的包裝和外送產品H 公司設計了行業內獨有的外送保溫包裝，可以最大限度保留食物口感和口味；開發了外送專屬產品系列，如針對堂食冰淇淋易融化難配送的特點，在夏季為外送開發了易于配送的雪糕類型，針對咖啡隨配送時間的品質和口味變化，為外送研制了口味和品質隨配送時間穩定的咖啡類型；同時引入了獨特的飲料防灑漏、薯條透氣等包裝設計。精細化的營銷

223、策略根據不同城市、場景、時間、用戶群體，H 公司的員工設計了差異化營銷策略；同時緊跟市場熱點，和王者榮耀、春日齊白石、這就是街舞、爐石傳說/明日之后等著名 IP 合作，有效提升了在年輕消費者群體中的知名度和購買率。73INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING根據市場診斷和企業案例來看，許多零售企業都開始了“轉型之路”，那么什么樣的企業數字化轉型較快，哪些情況會促使企業加速轉型？上海外服也給出了解答。零售企業在全渠道、數字化轉型過程中，一線勞動者或多或少都會發生變化，因此本部分內容一方面從需求和結構出發，另一方面從轉型帶給一線勞

224、動者的整體變化入手，具體討論企業轉型對于一線勞動者產生何種影響。由圖表 27 我們可以發現，對于線下門店銷售人員和技術人員而言，人數的需求變化不明顯，對于線下門店售后人員和物流倉儲人員而言，需求人數比例有明顯下降，而線上客服、線上主播崗位的需求人數比例有較明顯的上升。整體來看，線下的一線人員需求人數比例有下降，而線上人員的需求人數比例則明顯上升。絲芙蘭與步步高的企業案例也對此結論有所佐證。專家洞見上海外服|招聘及靈活用工事業部 產品總監 季效辰&招聘及靈活用工事業部兼職服務中心總監 王曉蕾 什么樣的企業數字化轉型較快？企業進行數字化升級本質上是由于激烈競爭導致的，毛利越低的行業數字化的可行性會

225、更高。和零售業相比，制造業的毛利是偏低的，當然除了高端生產產業。如果在毛利低的時候，企業要比同行多出一點優勢的話，數字化是比較容易突破的點，所以競爭越激烈的賽道中，企業的數字化發展就越強。比如優衣庫在行業中屬于快時尚賽道，跟其他企業生產銷售同樣版型的衣服，如何能夠在全球采購供應鏈做得更好？優衣庫就是通過數字化、信息化的方式去降低采購成本。轉型對于一線勞動者的整體影響發現二：線下一線工作人員（包括門店銷售、門店售后）的需求比例有下降，線上一線工作人員（包括線上客服、線上主播）的需求比例明顯上升。圖表 27 由于智能化與業態重塑，貴公司的一線勞動者需求人數構成較以往發生了什么變化？題目 選項A.線

226、下門店銷售人員 N=30B.線下門店售后人員 N=18C.線下門店技術人員 N=19D.物流倉儲工作人員 N=29E.線上客服 N=16F.線上主播 N=8G.線上售后 N=13H.一線管理者 N=28需求人數比例上升30.00%5.56%15.79%17.24%43.75%75.00%30.77%25.00%需求人數比例下降30.00%50.00%26.32%41.38%31.25%12.50%46.15%25.00%有一定變化，但與智能化與業態重塑無關20.00%16.67%31.58%20.69%12.50%12.50%7.69%10.71%未發生明顯變化20.00%27.78%26.3

227、2%20.69%12.50%0.00%15.38%39.29%74產業轉型，人才的吸引與升級案例啟示絲芙蘭案例啟示步步高 一線人員數量的變化零售門店人員的配置直接跟客流量、業務目標和工作內容配置相關。所以，在近幾年的疫情影響導致客流的下降的同時，企業深入了解門店各層級員工的工作內容，適時調整，確保人員配置的減少不影響業績的達成。一線人員結構的變化在數字化和業態重塑的背景下，步步高一線勞動者中線上人員的比例毫無疑問地在逐步提升，從3%到5%到 8%到 15%，比例仍在不斷提升，預計一年以后會發展到 30%。由圖表 27 我們得知，線下門店銷售人員的人數比例變化并不明顯，這與我們起初的預想并不吻合

228、，我們認為在企業應用數字化工具、系統之后，可能會對一線人員的人數有所精簡，但是線下門店如果以客戶體驗為主導，那么一線人員的數量并不一定會有所減少，人員數量的具體變化還需要取決于企業定位。在越來越多的企業逐步向全渠道轉型的背景下，步步高也對于未來線上、線下一線勞動者的比例給出了預測，隨著線上渠道布局的增多，企業也可著手進行線上人才的規劃與配置。專家洞見PUMA|Head of C&B and People Services，Eunice Shen 企業定位決定使用數字化工具后，人員數量發生何種變化企業數字化系統和工具的應用可能會使門店的人員結構或者人員數量發生變化，但是這個變化究竟是一線人員數量

229、增加還是減少，要取決于企業的定位。如果像 PUMA 類型的企業，門店主要以銷售產品為結果導向，目前不完全屬于體驗式消費，所以機器或者智能化工具完全有可能替代一部分門店人員，比如收銀崗位的員工會大量減少，可能需要更多導購員或者倉庫人員，總體而言，一線人員的數量一定是減少的。但如果像 Apple 這類企業，相比最終的銷售結果，線下門店更注重消費者的購物體驗，所以即使高科技產品賦能再多，門店服務人員也只會多不會少，因為機器對門店來講是工具，服務人員是主導角色，不像 PUMA 等傳統零售業態，可能慢慢地服務人員變成了輔助角色，而機器變成了主要工具，所以這還是取決于不同的業態。專家洞見步步高|組織發展部

230、高級部長 胡偉 線上、線下一線勞動者比例的未來趨勢線上加線下是未來所有零售業需要迎接的趨勢，這個趨勢應該是三到五年，可能線上和線下的一線勞動者比例會是 1：1，每年會以 5%-10%左右的比例遞增。發現三：零售企業在轉型過程中，人員的變化主要體現在提高對一線管理者的要求、提高一線員工的工作效率以及提高一線員工的能力要求上。75INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING案例啟示H 企業 人員的能力變化 一線門店人員：對于一線門店人員，企業轉型對于其能力要求越來越高。舉個簡單例子，原來現金收銀只要會使用 POS 機、會辨別真假現金即

231、可，但現在顧客開始使用銀行卡，各種App 中的優惠券，甚至在各類軟件上點餐之后，一線人員不僅要知道各類點餐渠道，學會各種券碼的核銷，還要知道每個渠道中各種有趣玩法的市場活動，盡管單一工具的使用較為簡單，但實際上員工需要了解的信息繁多，尤其是多線程操作的同時還要在喧囂的環境中將工作完成出色，對于員工的理解能力、應變能力都提上表顯示，零售企業在轉型過程中，近八成企業認為在人才層面的變化主要體現在提高了對一線管理者的要求，超半數企業表示轉型提升了一線員工的工作效率，46.67%的企業也認為轉型對于精簡人員數量有較大變化，這也側面體現了人員的工作效率有所提升。企業越來越多應用數字化工具和系統，對于一線

232、人員的要求也越來越高，尤其是一線管理者，除了以往的日常管理之外，對于轉型后新增的渠道和數字化系統，不僅要自己“懂”，還要讓其他人“懂”，這都對其提出了更高的要求，同時在數字化賦能之下，員工工作效率也能得到大幅提升，相應地也可能會精簡一定的人員數量。圖表 28 貴公司轉型給一線人員帶來了哪些變化？N=60A.提高對一線管理者的要求B.提高對一線勞動者技能和能力的要求C.提升一線員工工作效率D.精簡人員數量E.其他78.33%41.67%51.67%46.67%1.67%H 公司對于一線門店人員：企業轉型對于其能力要求越來越高，不僅要知道各類點餐渠道，學會各種券碼的核銷，還要知道每個渠道中各種有趣

233、玩法的市場活動。在多線程操作的同時還要在喧囂的環境中將工作完成出色，對于員工的理解能力、應變能力都提出了更高的要求。對于一線管理者：現在不僅自己要懂、會“玩”各種渠道和玩法，而且要能和顧客“玩”得到一起，甚至要比顧客還了解這些玩法。管理人員需要將新的玩法教給 40-50 歲的退休返聘員工，比如抖音的餐券如何核銷等，所以現在對管理人員的綜合素質要求非常高。對于一線勞動者的能力要求非常顯著的一點就是能夠熟練掌握信息化、數字化軟件。步步高出了更高的要求。一線管理人員：對管理人員來說，首先，以前只需做好基本幾項行政工作即可，比如排班、訂戶等等，但是現在不僅自己要懂、會“玩”各種渠道和玩法，而且要能和顧

234、客“玩”得到一起，甚至要比顧客還了解這些玩法，因此需要了解和學習的隱性知識內容很多；其次，原來企業進行培訓非常簡單，只要記住一套動作，未來五年十年都不用改變，但是現在隔三差五出現新的玩法后，管理人員需要將新的玩法教給 40-50 歲的退休返聘員工，比如抖音的餐券如何核銷等，所以現在對管理人員的綜合素質要求非常高，并且這種能力是無法用勝任力模型衡量的隱性能力。76產業轉型，人才的吸引與升級案例啟示步步高案例啟示H 公司 一線人員能力的變化因為數字化的變化，一線勞動者的能力要求非常顯著的一點就是能夠熟練掌握信息化、數字化軟件，這是其能否生存和發展的決定因素。比如原來在傳統賣場工作，許多員工甚至沒有

235、智能手機也能夠勝任工作，但是隨著這幾年數字化的提升，很多運營工作都轉移到了手機或移動端。一線勞動者能否順應信息化的時代，能否提升對于信息化處理方式的適應性，決定了其未來能否在轉型中生存。一線人員的變化：“客戶體驗”為宗旨，“品牌大使”去又回隨著企業在信息和智能方面的應用，一些崗位和職責也已經發生了較大的變化。原來員工和顧客會有面對面接觸和交流的過程，但是現在一線員工跟顧客的交流和溝通越來越少，對于顧客的感受來說，交流的減少無法體現出 H 公司的服務熱情，因此企業對崗位進行了調整。比如很多年前企業設立了“品牌大使”這一市場推廣的服務型崗位，幫助顧客維持秩序，為顧客講解產品等，但隨著大眾用餐習慣的

236、改變和整體素質的提高，“品牌大使”崗位的價值也逐漸降低，因此企業便將此崗位予以取消，但現在“品牌大使”又再度回歸，其職責也發生了變化，現在的“品牌大使”更多需要離開點餐臺到顧客中間進行面對面的交流，幫助顧客使用 SOK，為顧客點餐偏好提出建議，以及組織相應的活動來提升顧客對企業的了解程度，企業希望通過“品牌大使”細致入微的服務，慢慢拉近顧客和企業之間的距離。專家洞見上海外服|招聘及靈活用工事業部 產品總監 季效辰&招聘及靈活用工事業部兼職服務中心總監 王曉蕾 一線人員的能力變化零售門店的前端人員有兩個屬性，service 屬性和sales 屬性，比如星巴克、耐克都更側重 service 屬性，

237、不側重 sales 屬性，但屈臣氏的門店服務人員就更側重sales 屬性，以前在結賬時會讓顧客填表單辦會員卡，但是現在對門店人員要求更高，要懂企微等數字化系統的使用，懂得如何轉化優惠券等，通過線上營銷活動的玩法，來達到拓客引流、轉化、留存的目的。無論是前期市場診斷的反饋還是前文所示圖表的調研結果，不少企業都表示轉型的重點在于提升客戶體驗之上，但隨著企業在信息和智能方面的應用，實際上許多一線人員與客戶的接觸是越來越少了，通過直接交流和互動提升客戶體驗的難度也有所增加，因此企業轉型過程中，如何根據人才的變化調整崗位和職責來提升客戶體驗？我們不妨看看 H公司的實踐做法。77INDUSTRIAL TR

238、ANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING不論是企業全渠道、多業態，還是數字化、智能化轉型，都會帶給一線人員或多或少的改變，人員的數量、結構和能力要求發生變化后，企業應該從哪些方面切入，通過哪些方法使人員具備相應的能力，從而更好應對企業的轉型發展？本節內容將對上述問題予以解答。由圖表 29 的結果可知，第一，大部分企業認為未來獲取人才的側重點將是對新業務知識的理解，企業的轉型首先帶動的是業務模式發生變化，相應地一線勞動力的 SOP 也會有所更新，因此要更側重培養員工對于新業務知識的理解以及更新的 SOP；第二，企業數字化轉型必定要進行數字化系統的采購和使

239、用，那么對于勞動力數字化技能的培養也至關重要，所以在轉型的過程中也會更多使用數字化工具為一線員工賦能；第三，轉型導致人才變化后，對于人才獲取的源頭便是招聘端，不少企業也表示為滿足人員變化，需要在招聘端就把好關，對“招聘”這一人才獲取方式也提出了更高的要求?？偨Y歸納以上幾點，我們可以從使用數字化工具為一線勞動者賦能、培養/培訓轉型帶來新業務知識和 SOP 的改變以及提升招聘端滿足人員需求這三個角度出發，通過案例啟示和專家洞察的分析內容，具體來看企業可以做哪些事來更好應對轉型帶來的人才變化。二、轉型帶來人才變化的背景下，如何使一線人員具備相應的能力？發現四：由于轉型與對人員要求的變化，企業主要會通

240、過使用數字化工具、更高要求的招聘以及培養的改變使一線人員具備相應的能力。圖表 29 由于貴公司的轉型與對人員要求的變化，貴公司會通過哪些方法使其具備相應的能力？題目 選項A.提高對一線管理者的要求 N=47B.提高對一線勞動者技能和能力的要求 N=25C.提升一線員工工作效率 N=31D.精簡人員數量 N=28新業務知識的理解80.85%55.56%51.61%53.57%數字化系統的采購和使用59.57%11.11%51.61%39.29%一線勞動力SOP 的更新34.04%66.67%54.84%50.00%更高要求勞動力的招聘44.68%44.44%29.03%50.00%勞動力數字化技

241、能的培養40.43%33.33%58.06%53.57%78產業轉型，人才的吸引與升級 使用數字化工具在企業轉型的過程中，不論是加大數字化系統的采購和使用，還是更多培養勞動力數字化的能力，這些數字化的改善方式都是從賦能給一線管理者和提高員工效率的兩個層面出發，這一點在我們定性分析中也有所印證，在企業的具體實踐操作上我們也發現，目前許多企業的零售門店也已經新增了許多數字化工具來提升一線管理者的能力以及提高一線員工的工作效率，比如應用電子標簽，在提高效率的同時也提升客戶的體驗感。以往在使用紙質標簽的時候，可能會發生由于一線人員的忙碌疏忽而導致顧客在結賬時發生產品價格輸入錯誤的情況，因此，一方面，企

242、業希望通過更多的科技手段來降低人為的錯誤，提升顧客的體驗感；另一方面，對于店員而言，數字化工具的使用也會讓其在瑣事中解放出來，有更多時間愿意與客戶交流，讓客戶能夠得到更好的關心和關懷，也是間接地提升了客戶的體驗。從管理的角度上來講，企業會對一線管理者有更高的要求，因此上線數字化系統和工具能夠將其從瑣事中釋放，比如許多企業已上線了電子簽，希望從入轉調離等方面幫助門店經理提高工作效率，從而更好地進行日常管理。另外，門店的一線人員可能包括全職和非全職，對于不同的員工類型都有不同的排班時間要求，而門店經理每天進行門店排班就會花費較大精力和時間，所以較多企業也會上線排班系統，幫助門店經理更好地追蹤一線人

243、員的排班情況、打卡情況和工時確認情況。對于像絲芙蘭這類具有獨特業態的零售企業，其也上線了數字化美妝設備和試色系統，為一線人員賦能的同時滿足消費者的個性化需求。隨著中國數字經濟規模的不斷提升，在全行業都向數字化轉型的背景下，數字化工具的優勢已是毋庸置疑，那么零售企業在大規模應用數字化工具時需要考量哪些因素？PUMA 也給出了專家建議。案例啟示絲芙蘭日常門店里，為了給消費者打造多元體驗感的美力奇境，絲芙蘭也在加碼數智化科技裝備。目前，絲芙蘭已在多家線下旗艦店內，提供了 Fragrance Studio 美力探氛站2.0、Foundation Finder底色由我的試色系統、Virtual Arti

244、st 虛擬系統等創新數智化美妝設備，以多元化服務滿足消費者的個性化需求。去年開業的首家數字化藝術旗艦店北京三里屯太古里店內，還推出了 VR“云端”探店。消費者即便未能到店，也可以通過絲芙蘭官方小程序及 APP 遠程逛店。在今年絲芙蘭攜手高端國潮品牌 WEI 蔚藍之美于?？谌f象城店傾力打造的首家店中店里，消費者還能體驗到數字化體感互動及智能測膚等“黑科技”。內容截取自“21世紀商業評論”首創“美妝全宇宙”，絲芙蘭玩轉數智化零售專家洞見PUMA|Head of C&B and People Services，Eunice Shen 數字化工具對企業轉型的影響企業在高科技產品上的投入，絕對會極大地提

245、高人效。以優衣庫門店的自助收銀機器為例，與商超目前主推的掃碼自助買單體驗不同，優衣庫幾乎是移動支付最精簡流程，只有三步：放貨、掃描支付、自助裝袋。從體驗來講，解決了每件衣服要手動掃碼的過程（在商超這是最耗時間最繁瑣的步驟），源于優衣庫在幾年前就已經推行的 RFID 電子標簽。簡單來說，當優衣庫的服裝上安裝了 RFID 電子標簽后，店員能夠及時知曉服裝的庫存數量、尺碼、顏色等具體信息，比起以往掃碼識別相關信息，店員的工作效率將大大提升。盡管數字化系統、設備的應用能夠提高效率，但企業在進行決策時仍需考慮一些關鍵因素，除了系統本身以外，背后的專業團隊也非常重要，一是后臺的運營團隊，從系統搭建完成再到

246、門店的推廣應用，都需要運營的推動；二是后期的維保，機器出現故障的后續問題如何解決；三是機器在店鋪上線后，如何對人員進行培訓，這也是企業需要思考的重要問題。79INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING 招聘端要求提升（直接獲得人才）招聘渠道的應用及變化由前文的圖表中我們得知，不少企業表示需要對“招聘”提出更高的要求來滿足企業所需人員，外部招聘作為應用最多的方式，其渠道也多種多樣，那么目前哪些渠道的應用最廣泛？當招聘無法滿足需求時，企業又可以采取哪些方式來進行人員補足？我們根據各類一線崗位的劃分，針對性的提出各崗位招聘渠道的側重，

247、由調研結果可知，對于所有一線人員，企業的首選招聘渠道均為招聘網站，大部分一線崗位也會較多使用內部推薦的方式，同時針對線上主播和線上客服崗位，人才市場也是較多企業的選擇。隨著互聯網的廣泛應用，招聘渠道也越來越多樣化，步步高的組織發展部高級部長表示不僅僅可以通過網站招聘，各類社交軟件也是未來招聘渠道的趨勢。發現五：除第三方招聘渠道以外，企業針對各類一線勞動者普遍使用最多的社招渠道是招聘網站和內部推薦。除第三方招聘渠道以外，貴公司針對不同一線勞動者主要使用哪些社招渠道？題目 選項A.線下門店銷售人員 N=30B.線下門店售后人員 N=18C.線下門店技術人員 N=19D.物流倉儲工作人員 N=29E

248、.線上客服 N=16F.線上主播 N=8G.線上售后 N=13H.一線管理者 N=28人才市場56.67%33.33%57.89%37.93%31.25%37.50%30.77%42.86%線下招聘會43.33%38.89%57.89%27.59%25.00%37.50%30.77%32.14%招聘網站63.33%50.00%73.68%58.62%68.75%62.50%69.23%67.86%內部推薦60.00%50.00%73.68%48.28%43.75%37.50%46.15%60.71%企業之間共享員工13.33%16.67%15.79%6.90%6.25%0.00%0.00%17

249、.86%空中宣講會30.00%33.33%42.11%10.34%25.00%25.00%23.08%17.86%80產業轉型，人才的吸引與升級專家洞見步步高|組織發展部高級部長 胡偉專家洞見H 公司|HRM專家洞見M STAND|人力資源總監 陸驊 人才獲取方式的變化 一線勞動者招聘從原來1.0的紙媒招聘到2.0的網絡招聘，如今已走向了 3.0 的社交招聘。對于步步高而言，招聘一線勞動者的主要手段也從原來的互聯網走向了社交軟件，如今企業更多使用微信、微博和抖音“兩微一抖”的招聘方式，同時員工自主推薦也是效果評估中相對較好的手段。轉型之下，HR 招聘方面的建議在面對目前外部市場環境不佳的狀況下

250、，企業要做更多努力來改變現狀。從招募上來講，第一，招聘方式要從“一招鮮”轉變為“全面抓”。原來做招募工作的 HR 只要有一項技能過硬就可以勝任工作，比如打電話強或者用網站溝通強，起碼“吃飽飯”沒問題，但現在由于各類人員的分流過于復雜，比如 70 后、80 后、90 后甚至 00 后所在的平臺完全不同，所以 HR 在招聘人員時更需注重全面性，需要熟悉各個平臺來進行人員招募。第二，對于企業的一線服務人員，HR 要盡量招募同年齡層的人，同年齡層的人員之間溝通起來更加順暢，工作效率也會更高。第三，將人員的招募提升至戰略的高度，加強企業在雇主品牌推廣和提高人員招募的投入，未來餐飲行業的競爭將會是人才的競

251、爭；服務業將會成為專業管理人員最密集的行業。如何招聘企業想要的人員？現在的零售從業人員在年齡、知識層次、家庭環境、財務負擔、父母教育程度等方面和 10 年前、5 年前甚至 3 年前的群體已然不同，并且這類群體在當下具有稀缺性。換句話說，現在中國的勞動力市場存在結構性的供需不平衡，各企業對于員工的需求在激增，但是市場的供給并沒有對應增長，所以 HR 的招聘工作也會成為一大挑戰。首先，HR 如何找到正確的渠道、花費合適的成本觸達未來的基層員工？傳統的招聘渠道已經無法觸達現在的就業群體，即使可以觸達，對方也未必會有正向反饋。這類群體希望用他們能接受的方式，通過便利度更高、隱私保護性更好、可信賴度更高

252、的渠道去加入他們的意愿行業和意愿公司。舉個簡單例子，傳統零售企業以前可能會將招聘信息發布在紙媒廣告上，后來會通過51 JOB 等網站招聘，但現在 HR 要通過小紅書、抖音等社交媒體，以及諸如 BOSS 直聘、拉勾等應用更為廣泛的招聘 APP 進行招聘，通過年輕群體更青睞的渠道來觸達他們，這是招聘最明顯的變化。其次，當 HR 通過上述渠道找到未來的員工，企業靠什么來吸引他們？在 HR 挑選未來員工的同時，對方也在挑選公司。只有雙方都滿足條件時招聘才能落實。比如候選人會考慮企業的品牌夠不夠酷、工資高不高、工作環境能不能摸魚、上班允不允許帶手機、是否有自己期待的同性或異性群體，從而愿意加入并成為其中

253、一員等等，所以要站在他們的角度上去考慮挑選公司的一些因素。第三，在吸引了這類群體之后，企業如何長期留住他們？這一點更多與企業的培訓體系、晉升體系、發展體系，企業文化（溫度）甚至是員工關系相關。結合步步高專家的見解，招聘的變化已經從 1.0 的紙媒招聘到 2.0 的網絡招聘，到如今的 3.0 的社交招聘，因此對于 HR 來說，門店人才招聘需要更加善于利用多元渠道，從“一招鮮”轉變為“全面抓”，要熟悉各個平臺來進行人員招募。從整個招聘流程或者說從“選用育留”的角度出發，企業究竟如何招聘所需的人員？M Stand 的人力資源總監也給出了洞察見解，他提出首先要找到正確的渠道，其次要找到吸引人員的條件，

254、最后要考慮長期激勵和留用制度。81INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING專家洞見M STAND|人力資源總監 陸驊專家洞見D 公司|前 HRVP 孫薇 招聘的變化：具備營銷思維的招聘無論是小紅書還是抖音，它霸占的是視覺時間，用具備音樂、場景、故事性等要素的視頻內容作為輸出載體來吸引用戶。這個過程被通俗化地稱為“種草”。M Stand 的社交媒體的運營，更多是以廣泛的、非功利性質的“種草”為主，在“種草”的過程當中，HR 要利用好這波“種出來的草”，在最合適的時間，最大化地把這一波對品牌產生好感度的人轉化為候選人，因此對于 H

255、R 的要求也更為嚴格苛刻，HR 需要具備雇主品牌意識、找對實施方案、能夠出文案、出場景、出腳本并且執行實施出來，同時還能把流量真正轉化為入職人數。未來的 HR 已經不能只是單一地強調專業化，還需要營銷化、運營化。營銷看的是敘事能力，運營看的是細節精度。所以 HR 要用 HR 的專業做為基礎，加上故事的敘事能力，再加上對細節的精準把控，這才是 HR 真正需要轉型和變革的地方。HR 需要以營銷的方式傳遞企業文化如何讓店員全身心的為客戶服務？孫薇認為：只有店員被公司全心全意對待的時候，他才會將自己接收到的這份全心全意的對待傳遞給客戶。所以現在 HR 在招聘時，和以前有很大變化：以前 HR 張貼廣告、

256、網絡上發布招聘信息，主要內容是品牌介紹、薪資結構、五險一金等內容，而現在，僅有這些是遠遠不夠的，HR 的招聘工作需要采用對人才市場的營銷思路，即不僅僅是表述那些基本的標配信息，更要把自己的企業文化作為競爭優勢，生動地講述給每一位來應聘的候選人，將企業文化很好地包裝和傳遞出去，吸引每一個應聘者。對于企業來說，不論候選人是否被錄用，他都是一位潛在的客戶，所以 HR 要對招聘工作要有與時俱進的改變。上述幾位專家的洞察見解實際上都不謀而合，無論是“全面抓”還是“社交媒體”的應用，如今的招聘渠道已經發生了明顯的變化，對應渠道這一變化，人力資源者的思維、能力又需要做出哪些改變？M Stand 的人力資源總

257、監和 D 公司的前 HRVP 均提出，具備營銷思維將會是未來 HR 在招聘工作中的“致勝點”。企業自主招聘無法滿足時可采取的人員補足方式發現六：除薪資缺乏競爭力以外，“勞動者就業觀念發生變化”、“企業本身有特定要求而無法從市場獲取合適的人員”以及“業態重塑等導致能力要求變化”是目前企業認為招聘無法滿足需求的主要原因。圖表 31 除了市場勞動力人口下降以外，您認為貴公司一線勞動者招聘不能滿足需求的主要原因為：N=60A.企業本身有特定的要求，市場內沒有合適的人員B.因為智能化與業態重塑導致能力要求變化C.新興業態的興起D.工作環境不盡如人意E.薪資福利缺乏競爭力F.勞動者就業觀念發生變化G.沒有

258、遇到招工難的情況43.33%35.00%21.67%20.00%38.33%46.67%8.33%82產業轉型，人才的吸引與升級根據前期市場診斷的反饋，不少企業表示如今一線人員越來越難以獲取，究其原因，從宏觀角度而言，由于整體市場勞動力人口下降，中國的人口紅利逐漸削減導致整個就業市場“水池”中的“水”變少，同時，隨著教育水平的普遍提高，越來越多的年輕人不愿意從事一線崗位，勞動者的就業觀念明顯發生變化；從微觀角度而言，各企業轉型發展不一，本身具有特定要求，市場內難以找到合適的人員，尤其是隨著轉型進程的加快，直接導致人員能力發生變化，需要根據變化找到適合崗位的人員愈發困難，另外，崗位薪資缺乏競爭力

259、，也是直接導致人員不愿從事一線崗位的較大原因。針對于餐飲零售企業，難以獲取一線人員尤其是年輕人的這一挑戰則尤為突出。當一線勞動者的招聘無法滿足需求的情況下，超六成企業會尋找第三方幫助招聘，比如使用 RPO（招聘流程外包），將整個招聘流程交付外部機構來完成；超過半數企業也會使用校企合作的方式，提前鎖定資源，引進年輕群體來為企業注入新鮮血液，也有五成企業會使用內部培養/培訓的方式，使現有員工在能力上有所提升，更好滿足企業的崗位要求和轉型發展。另外也有三成左右企業表示會雇傭小時工或臨時工、聘用實習生等靈活用工方式，滿足人員的需求缺口。案例啟示H 企業 一線人員難以獲取的原因隨著信息化和智能化工具的更

260、新，企業更需要一些年輕、高學歷伙伴的加入，但對于現在的 90 后或者 00 后，服務行業并不是其心中首選。首先，餐飲零售行業相較于其他很多行業來說，是一個起點較低、發展速度較慢的行業。因為員工從一開始入行需要摸爬滾打十幾年才能夠掌握行業相關的信息從而晉升至高層，而且每天還要經歷早中晚不同班次的倒班，所以這是許多年輕人不愿意從事此行業的原因。其次，很多年輕人對于餐飲零售業仍存有一些偏見，希望從事一些相對高端或時尚的行業，或者在辦公室工作，認為這類工作更有價值。雖然現在大家的思維方式已經在轉變，但是還沒有轉變徹底，在這種前提背景之下，企業也開始選擇應用校企合作的方式來進行年輕伙伴的補充。發現七：在

261、招聘無法滿足需求的情況下，大部分企業會選擇尋找第三方幫助招聘，超半數企業也會通過校企合作或內部培養的方式來補足人員缺口。圖表 32 一線勞動者的招聘無法滿足需求的情況下，貴公司通過以下哪些方式補足？N=60A.尋找第三方幫助招聘B.通過校企合作的方式，“從娃娃抓起”C.內部培養/培訓D.雇傭小時工或臨時工E.聘用實習生F.其他66.67%56.67%50.00%31.67%36.67%3.33%83INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING盡管企業會使用實習生、非全職員工等靈活用工形式，但大部分企業都不會與第三方合作進行人員外包

262、，一方面出于客觀原因，企業考慮到用工成本較大，投產比并不一定能夠符合預期；另一方面出于主觀原因，企業希望能夠讓所有員工都有歸屬感，不愿以第三方公司來劃分界限產生差別。第三方幫助案例啟示絲芙蘭案例啟示 H 公司案例啟示D 公司 外包的應用與思考絲芙蘭是 LV 集團的下屬公司，整個集團的門店員工均未使用外包的方式，因此絲芙蘭也不例外。企業不使用外包人員的原因有兩點，第一，企業不希望這種用工方式將人群劃分成兩類，希望每一位員工都是自己的成員；第二，企業的管理層更關注成本效率，盡管使用外包能夠為管理人員減負，但是企業支出的成本也會更高，這也是絲芙蘭進行校企合作的原因，如果能夠將學生培養成自己的人員，其

263、工作效率一定會高于外包人員。靈活用工方式的應用與思考企業線上和線下均未采取靈活用工的方式，當然企業內部的員工的類型有全職人員、學生、兼職人員，甚至還有一些退休員工，只不過企業沒有使用第三方平臺進行合作。對 H 企業而言，未應用靈活用工方式的原因有兩點：首先，靈活用工只能補充人員的數量，而對技能性人才的補充并無太大增益；其次，靈活用工的用人成本相對較高，而 H 公司一直以來的運營理念為降本增效，也在不斷地進行減員增效的工作。因此對于 H公司來說，目前靈活用工仍處于嘗試階段，在市場上還沒有形成相對成熟的規模和運作模式之前，H 公司不會大規模應用，只會在一些小城市進行試點嘗試。外包的應用和思考企業對

264、于一線員工會區分工種進行勞動力外包，對于倉庫人員就會雇傭小時工來滿足人員緊缺的問題。盡管大部分門店一線員工最初都以勞務派遣的形式加入企業，但現在企業希望每一位加入公司的員工都能夠有歸屬感，能夠有穩定留任的良好心態，所以未來外包派遣的員工比例可能會有所下降。84產業轉型，人才的吸引與升級那么在目前用工成本日漸增長，市場環境整體人員緊縮的情況下，未來人員外包這種靈活用工方式究竟何去何從？究竟什么情況下適用靈活用工？PUMA 以及上海外服的專家對上述問題提出了自己的觀點。專家洞見PUMA|Head of C&B and People Services，Eunice Shen專家洞見上海外服|招聘及靈

265、活用工事業部 產品總監 季效辰&招聘及靈活用工事業部兼職服務中心總監 王曉蕾 外包的實踐與思考PUMA 現在大部分的員工是自雇的員工，但是也不排除有少批量臨時雇傭的員工，這取決于企業如何將不同類型的員工安排在何位置，也取決于未來這批人才本身的職業導向性。企業的人員結構和用工方式是可以多樣化的，在任何一個時間段里，變化的只是比例，而這些形式一定是長期同時存在的。如果零售業在業態重塑之后，所有的線下零售都注重客戶體驗或者消費者體驗，那么外包人員本身的軟性能力也屬于通用技能，所謂體驗式服務的工作 SOP 也都是相同的，只是差別在于銷售何種類型的產品而已。靈活用工方式的思考 什么情況適合靈活用工？第一

266、，零售店鋪的規模決定是否能夠應用靈活用工方式。以咖啡零售業舉例，一個門店里只有五六個人，工作流程很難切割，門店人員一定既要洗杯子又要沖咖啡，企業不可能只招洗杯子的人員。但如果餐廳規模很大的話，是可以有專門洗碗的員工。所以理論上來講，越小的店鋪靈活用工的可能性越小，越大的店鋪工作流程可以切割、標準化，所以靈活用工的可能性也越大。第二，根據企業的毛利追求以及市場運營狀況來決定用工結構。舉例來說，一般咖啡店最忙的時候是早飯時間，但早上又是人們最不愿意打零工的時間段，基于這種情況，企業的用工結構就需要進行調整，早上應該用自己的全職員工，而下午相對不忙時用靈活用工的人員，所以企業要分得清什么時間段用什么

267、類型的員工。學生靈活用工的驅動因素如果自上而下地、通過老師和學校去問學生，學生都表示不愿意打工兼職，但如果自下而上地、通過學生群體或個體去問他們，學生還是非常愿意融入社會。因為學生在高考之前都是在學校度過，他們只會作為消費者在店鋪里面消費，但人總有好奇心，還是想進入那些有品牌的企業去了解，所以我覺得人還是有融入社會性的一面，這個底層邏輯是不變的，有可能會因為經濟條件變好了，賺錢作為動力的原因會變弱，但融入社會的這個動力原因還是會一直存在。靈活用工的未來人才培養一體化服務的可能性回顧靈活用工發展史，靈活用工實際上是在人力資源發展了大概 20 多年后才誕生的，如今企業已經不愿意付溢價買人力資源服務

268、，基本都是緊貼成本價購買，所以對于上海外服這種第三方人力資源公司而言，其實是無法賺到溢價的費用，沒有溢價的費用也很難有動力提供溢價的服務，第三方公司不是不愿意提供培訓一體化服務，也不是沒有能力提供，而是企業的服務費里沒有包含培訓部分的內容，因為企業的核心點還是降本增效。上海外服仍然是傳統行業，當下應該跟企業合理分配利潤、合理分配服務，所以我個人覺得這個市場還需要往后滾一輪，當某個賽道非?！熬怼敝?，終有一個企業會意識到培訓可以外包，兼職用工可以如何培訓等等。85INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING靈活用工方式顯然不是長期常

269、態化下人員產生需求時企業的首要選擇，但當節日場景或者促銷產生服務高峰期導致員工供給不足時，靈活用工必然是最好的解決辦法。由上述圖表可知，大部分企業會通過招聘實習生來滿足一線人員的需求，根據線上、線下渠道來看，近六成企業也會雇傭派遣員工來補足線下人員的缺口，而超三成企業則會將部分工作任務分發至零工經濟的互聯網平臺，由公司外部人員完成并支付其一定的報酬的方式來滿足企業線上工作的需求。在企業全渠道、數字化轉型的過程中，為滿足人員需求不足的情況，近半數企業目前針對線上、電商運營比如客服、主播類人才采取自行培養/招聘的方式，近三成企業則是使用第三方代運營的方式，另有超過兩成企業暫無此類人才。對于未來的考

270、量上，除了無客服、主播類一線人員的企業之外，大部分企業會考慮自行培養/招聘，且多數企業也會繼續沿用目前的方式。針對目前暫無此類人才的企業而言，未來考慮自行培養/招聘和使用第三方代運營的比例相同，也就是說企業仍不明確未來線上渠道一線人員的獲取方式。專家洞見上海外服|招聘及靈活用工事業部 產品總監 季效辰&招聘及靈活用工事業部兼職服務中心總監 王曉蕾 獲取線上人才的思考零售企業整體都在往數字化方向轉型，并且線上、線下都已經進行了渠道拓展，但是這些企業的共同點是 HR 基本上不觸達線上業務，也就是說線上人員不是HR 負責管理，而是交給了像寶尊這樣的運營代理商。因為企業在大力發展線上業務的時候并不會太

271、過于計較成本，還沒意識到降本增效的可行性，當有一天企業意識到這種可行性的時候，可能未來再過三年，企業就會慢慢轉為自雇或自主培養。發現八：當用工不足時，企業普遍使用實習生來滿足需求。對于線下員工而言，近六成企業也會選擇雇傭派遣員工；對于負責線上工作的一線員工而言，超過三成企業也會將部分工作任務分發至零工經濟的互聯網平臺，由公司外部人員完成并支付其一定的報酬。發現九：近半數企業目前針對線上、電商運營比如客服、主播類人才采取自行培養/招聘的方式，近三成企業則是使用第三方代運營的方式。圖表 33 由于節日場景或者促銷產生服務高峰期，員工供給不足，貴公司針對一線員工使用了哪些靈活用工方式？N=60題目

272、選項線下工作線上工作雇傭派遣員工58.33%21.67%使用第三方公司進行人員外包55.00%25.00%雇傭小時工53.33%26.67%招聘實習生70.00%31.67%將部分工作任務分發至零工經濟的互聯網平臺，由公司外部人員完成并支付其一定的報酬31.67%31.67%圖表 34 貴公司為滿足企業數字化轉型等人員需求不足的情況，目前針對線上、電商運營比如客服、主播類人才的引進方式及未來趨勢？N=60A.目前使用第三方代運營，未來也會繼續使用第三方代運營B.目前使用第三方代運營，但未來考慮自行培養/招聘C.目前由企業自行培養/招聘，未來也會繼續自行培養/招聘D.目前由企業自行培養/招聘，但

273、未來考慮使用第三方代運營E.目前企業無此類人才，未來考慮使用第三方代運營F.目前企業無此類人才，未來考慮自行培養/招聘18.33%8.33%33.33%13.33%13.33%13.33%86產業轉型，人才的吸引與升級 校企合作根據前文中的圖表 32 我們得知，在招聘無法滿足需求的情況下，超半數企業會選擇校企合作的方式，盡管校企合作并非企業目前的主要招聘渠道，但由于其能夠一次性大量引進人才，且隨著數字化轉型，年輕人的學習能力較強的原因，企業對于年輕一線員工的需求也有所增大，因此校企合作會成為企業轉型后獲取人才的重要方式。那么目前零售企業的校企合作對象是哪類院校？合作方式又有哪些？下面的調研結果

274、會給出解答。發現十：超半數零售企業與大專、高職類院校合作，也有近五成企業會與全日制大學合作；使用最多的合作方式為提供實習機會，定向班和冠名贊助校園活動也是主要的合作方式。發現十一：受轉型影響，提供實習機會是六成零售企業表示新增的校企合作方式，近四成企業新增了定向班的形式，近三成企業也會邀請學生到門店參觀。圖表 35 貴公司針對一線勞動者主要和哪類學校有校企合作？N=60圖表 36 貴公司的一線勞動者應用校企合作的方式主要有哪些？N=51A.中專、中職院校B.大專、高職院校C.全日制大學D.職業培訓機構E.暫未應用校企合作模式F.其他A.院校開設和零售相關的專業課程B.定向班直接進行定向培養C.

275、邀請學生到門店參觀D.提供實習機會E.發放獎學金F.贊助/冠名校園比賽和活動G.其他38.33%55.00%46.67%8.33%15.00%1.67%27.45%37.25%31.37%76.47%21.57%37.25%3.92%根據圖表 35 可知，在合作院校類型方面，55%的企業針對一線勞動者主要和大專、高職類院校合作，我們在與 H 公司的專家訪談中也了解到，大專學生相比本科生更加務實且能吃苦，相比中專等學生學習能力又更強，因此最為符合企業一線人員的要求，近半數企業也會與全日制大學合作，這類合作更多是針對于一線管理者，作為“見習管理生”為企業輸入管理型人才，同時也有近四成企業會與中專、

276、中職院校合作。在合作方式方面，圖表 36 的結果顯示，超過七成企業都會為學生提供實習機會，讓其走進企業，更加了解企業文化和真實的工作環境，也有近四成企業表示會開設定向班直接進行定向培養，以及贊助/冠名校園比賽和活動，開設定向班可以設置更多更符合企業崗位所需的知識和技能，減少了進入內部重新培養的步驟，贊助/冠名校園活動也使企業有更多品牌露出的機會，讓學生加深對企業的印象，無形中也為企業樹立了品牌形象。87INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING圖表 37 貴公司由于智能化與業態重塑，對于一線勞動者應用校企合作的方式新增的主要有哪

277、些？N=51A.院校開設和零售相關的專業課程B.定向班直接進行定向培養C.邀請學生到門店參觀D.提供實習機會E.發放獎學金F.贊助/冠名校園比賽和活動25.49%37.25%29.41%60.78%11.76%21.57%由于企業智能化、數字化以及業態重塑的轉型，六成企業表示提供實習機會是新增的校企合作方式，新增定向班也是近四成企業新增的方式之一，也有近三成企業表示會新增邀請學生到門店參觀的方式，讓學生實地了解工作環境，熟悉崗位職責。絲芙蘭的校企合作包含了以上多數企業均會應用的合作方式，當然在合作過程中企業也遇到了挑戰，而后又及時調整策略，盡可能提升人員的轉化率。案例啟示絲芙蘭 校企合作的應用

278、與變化 校企合作的應用現狀除了以往常用的校招方式以外，企業也嘗試與一些高職類院校合作，挑選化妝品相關或連鎖經營相關的專業中有意愿的學生，設置“絲芙蘭定向班”來前置培養，在學生前兩年的學業中定期安排課程，三年級時安排學生進入門店實習，實習通過后即可直接留任。校企合作的挑戰根據絲芙蘭的實踐結果來看，校企合作的投資回報率很低，其中也受到很多因素影響。首先，合適的院校決定了校企合作的實行結果。一方面，院校老師對于校企合作的支持至關重要，絲芙蘭經過前期多方考察，最終確定與上海的某一所高職院校進行合作，不僅院校老師支持，學校也給予企業非常多的露出機會，例如贊助校園的競賽活動等；另一方面，盡管有些院校的老師

279、支持、學生也積極參與，但受院校類型、院校地域影響，最終結果仍不理想。例如江浙滬一帶的民辦學校，其生源大多來自發達城市，學生普遍家境優渥，因此最終選擇成為門店一線人員的人數較少。其次，合作專業的選擇很大程度影響最終轉化率。盡管一線城市的院校多、學生資源多，但零售業的合作對象大多是高職類院校，屬于職業技術類學校，就業的專業對口性比本科院校更少，因此企業也會選擇國際商務學院、偏行政類的學院中的學生進行培養，但專業的不對口直接導致轉化率非常低。以上述兩個學院為例：國際商務學院中劃分了很多專業，諸如報關物流、會計專業等等，專業的不對口使得學生就業方向不會僅鎖定于零售業。盡管偏行政類的學院中的有些學生非常

280、符合企業要求，但學生寧可工資低也更愿意去辦公室工作，學生的就業觀念也影響著最終的就業方向。挑戰的應對基于曾經失敗的案例，企業也從幾個方向開始改變。第一，企業不針對一線城市的學生進行培養，因為無論從個人的家庭條件，還是從就業市場上的機會來講，絲芙蘭的門店一線崗位均不占優勢，也不會是這類學生的優先選擇，所以目前校企合作的目標群體都在偏二三線的城市。第二，企業開始謹慎選擇合作專業，會明確要求諸如化妝品營銷專業、零售管理或者連鎖經營專業等與絲芙蘭業態相關的專業，這些專業的學生在未來選擇工作機會時會優先考慮零售行業或者化妝品行業，同時，企業的競爭對手也只是不同品牌企業的相似崗位，而不用強行轉變學生是選擇

281、“坐著工作”還是“站著工作”的就業觀念。88產業轉型，人才的吸引與升級案例啟示 H 企業 校企合作的應用與思考H 公司近幾年開始推進校企合作的項目，在合作院校的選擇上，企業認為大專類的院校更符合培養目標，大專學生的實踐能力和務實能力與企業所需人才更契合，能夠在滿足自我發展的同時也能跟隨著企業的需求共同成長。學生會在畢業的前一年加入公司進行實習，享受與正式員工同樣的薪資水平，實習結束后即可進入企業成為正式員工。但企業在大規模推進校企合作項目的過程中也存在一些瓶頸，第一，學生要到企業實習需要結合學校的分布和企業的需求；第二，學生和老師群體對于連鎖餐飲行業有一定的偏見和誤解，認為服務行業不能體現更多

282、個人價值；第三，校企合作招收和培養學生的經濟成本并不低，從企業戰略的角度上來考慮，需要前期做好鋪墊，再進行大規模的嘗試。根據前期市場反饋，許多零售企業表示目前還未應用校企合作的方式，但是對于同樣具有眾多一線人員的制造業企業而言，校企合作已經是普遍做法，那么針對這一差異現象，上海外服的招聘及靈活用工事業部兼職服務中心總監也給出了個人見解，從落地實踐角度出發，指出了企業能夠應用校企合作的核心關鍵點。專家洞見上海外服|招聘及靈活用工事業部 產品總監 季效辰&招聘及靈活用工事業部兼職服務中心總監 王曉蕾 校企合作的落地核心點校企合作最核心的點是學生的住宿和管理問題。學校將一批學生送到企業，企業統一管理

283、這批人，最后也要安全地將這批人送回去。如果是工廠進行校企合作，比如所有 200 個學生都可以在工廠附近的同一個地方住宿，非常便于管理；但如果是零售企業，對于一些大型連鎖餐飲企業，每個門店對于人員需求量大的情況下，也可以進行校企合作，但對于一般企業，假設學生全部都去一個城市，由于零售門店分布廣，學生分布也較為分散，所以即使在一座城市，企業也無法在一個地方建立宿舍，這種情況下宿舍就會成為一個棘手的問題，所以這也是整個零售行業的企業很少進行校企合作的原因。尤其是校企合作的成本并不低，但企業仍然進行校企合作的原因是穩定性較好，尤其工廠、餐飲對穩定性要求非常高，因為學生要拿畢業證書，可以有一定的控制率，

284、這是保證穩定性的因素。如果說絲芙蘭作為“先行者”，通過校企合作較為典型的案例，從實踐過程上給予企業一些思考和借鑒的話，那么 H企業則作為“探路者”，在校企合作初期，從“前期準備”和“建議”的角度上為企業指明路徑。89INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING案例啟示 D 公司 培訓助力：訓練營+模擬實戰的直播培訓為員工賦能為了幫助一線員工滿足微信視頻號、小程序商城等新業務所需的能力要求，確保企業發展轉型成功，D 公司總部為員工提供了門店直播和視頻號運營的技術平臺支持，并且在 2021 年年底開展了全國范圍的店員直播培訓，為員工賦

285、能。直播訓練營為期 6 天，由公司總部的全渠道項目組擔任總策劃，邀請與公司合作的抖音平臺和外部運營公司，共同提供培訓支持。人員選拔由于數字化轉型與業態重塑，近六成企業暫未對一線勞動者的數字化能力提供針對性的培養，我們對這一調研結果其實并不意外，因為在前文中對于零售企業的轉型體現的調研圖表上，僅有四分之一的企業傾向于增加智能化工具的應用，雖然整個市場也往數字化方向上轉型，但是零售業相對是傳統行業，所以無論是企業本身的轉型還是人員的能力轉變、培養的改變上，進行數字化的提升仍需一定的時間，這也是近六成企業仍然對于數字化能力并沒有針對性培養的原因。前文中圖表 29 的結論我們能夠發現，多數企業表示在轉

286、型背景下，未來會著力發展勞動力數字化技能的培養和一線勞動力 SOP 的更新，D 公司順應企業的轉型發展，新增了直播培訓為一線員工賦能，挑選了一些形象較好的重點門店進行直播，門店一線人員的 SOP 也發生了變化。培養/培訓的改變發現十二：盡管近六成企業暫未對一線勞動者的數字化能力提供針對性的培養，但許多數字化程度較高的企業已經開始著手對人員的培養上做出了改變。圖表 38 貴公司是否基于數字化轉型與業態重塑，對于一線勞動者的數字化能力有針對性的培養？N=60A.是B.否41.67%58.33%參加直播培訓的人員由各子公司進行選拔，有興趣意向和能力特長的員工可以報名參加，子公司也會指派優秀員工進行培

287、訓學習。同時，集團總部要求每個子公司的總經理、負責帶隊的項目經理必須要參加前三天的課程內容，后三天的實戰內容，則以員工為主參加。培訓內容首先抖音商城平臺來給管理層和員工，分享抖音商城的大數據信息，包括用戶數量、增長趨勢、用戶的日活率、用戶的購買數據分析，以及同行業其他企業的實踐和先進經驗。其次由外部運營公司為員工講授具體的操作技能。包括如何拍攝短視頻，怎樣突出產品的賣點，90產業轉型，人才的吸引與升級可以用哪些方式講解產品。接下來再講直播技巧，主播應該如何控場表現，與進入直播間的粉絲如何互動，現場營運、商品調度和客服如何與主播協同，等等。培訓中還詳細講解了每個崗位的具體職責，以及相互之間的合作

288、。培訓結束后，公司總部還為大家提供了執行手冊，便于回到工作崗位上參考使用。培訓形式訓練營前三天是課程講解，后三天則是實戰演練。在內容講解后，項目組把員工分成練習小組，給每個小組分配了直播和拍攝作業。其中，項目組指定某幾款服裝和幾款鞋，由各小組自行進行穿搭和短視頻拍攝，作業完成后進行集體評比和點評。同時，在培訓現場，項目組專門搭建了模擬直播間，在培訓完直播技巧后，直接安排現場模擬，老師們給予總結和點評?，F學現練，加深印象。HR 的作用項目培訓前期，HR 負責宣傳、全體總動員及組織報名等工作。整個項目的實施。從前期動員和預熱，到最終落實執行，大約歷經了 2 個月時間。集團總部由 CEO 直接推動，

289、在月度大區經理工作會議上進行總動員，HR 聯合全渠道項目組，共同擬定培訓項目計劃，并在大區經理會議上向大家進行理念灌輸，直接布置任務，從大區經理往下層層推動落實，各子公司被要求迅速組建團隊，并報名給各大區 HRBP 進行審核檢查。項目培訓后期，HR 提供制度保障，確保培訓后的執行效果。HR 為此制定了一系列評比與獎勵政策，比如公司要求在培訓結束后，每個子公司的視頻號每周必須直播一場，規定了每場直播的最短時長，要求各子公司每周上報直播場次、在線人數、直播爆品以及銷售結果，HR 在全國范圍內組織評比，為優秀的作品和直播冠軍店鋪進行獎金激勵和榮譽表彰。通過這些一系列自上而下的推動，迅速在全公司內形成

290、業務轉型的氛圍。其他觀察根據 D 公司的觀察發現，北方地區的門店店員大多以 35 歲以上的中年人為主，而南方地區的店員以 35 歲以下的年輕人居多。盡管南北方店員的年齡有所差異，但大部分員工對于學習新技能都抱有超高的熱情。從數據中不難發現，至少有 30%的中年人面對就業市場的激烈競爭會有危機意識，很渴望提升自身能力?？傮w而言，在賦能的過程中，員工都能快速地學習和掌握新技能，和 90 后、95 后的年輕人相比，中年人并沒有落后。根據前期市場診斷以及圖表 38 的調研數據我們也發現，大部分零售企業還沒有真正對于一線人員數字化轉型的培養上做出改變，D 公司也是我們了解到的為數不多的新增了數字化培養的

291、企業，而更多的企業已經意識到了轉型的“大勢所趨”，但或許因為業務原因、預算原因等等，他們在培養上還沒有發生大幅度的變化，只是在原有的培訓上調整了培訓方式，比如像大型餐飲零售企業 H 公司，采取線上線下的混合培養模式，運用年輕人喜聞樂見的視頻形式授課，賦能一線管理者并提高員工的學習積極性。案例啟示 H 企業 培訓的變化對于營運伙伴，餐廳管理組新入職員工往往因為不清楚自己的發展方向，容易迷茫，從而導致離職率的增加；營運主管們也需要更直觀，更便捷的方式，確保餐廳管理組的能力培養和周期可以滿足企業的發展需求。為此 H 公司簡化了員工績效評估流程，更多關注員工發展，通過高質量對話實現對員工的賦能。隨著數

292、字化工具和平臺的大量應用，H 企業也采用線上線下混合式培訓模式，賦能管理者，激發員工的學習積極性。1.發展路徑清晰直觀 從入職到區域管理，對每位伙伴全鏈條成長進行賦能；充分利用線上線下混合教學，從在崗技能、面授提升、晉升鑒定 360 度全面關注；91INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING2.自上而下分層全覆蓋管理 充分了解人才儲備池，各職級主管實時了解區域人員培養進度；擺脫復雜的紙面匯總降低人工差錯率；3.培訓課程批量搭建 適應社會環境，快速轉換學習方式；基于人員培養路徑，敏捷開發；小班輔導制，保障在線輔導質量；成果：35

293、天輸出落地-餐廳管理 5 個層級課程（課程前中后全流程微課 手冊 課件 及后續行動實施流程）4.項目流程閉環實施 保障效果：學員和學員、學員和講師的全程互動；92產業轉型，人才的吸引與升級 增加鏈接：學員和餐廳、學員和主管的彼此看見；成果：覆蓋7800+管理組，無人員移動發生（受訓人員和講師均在工作所在地完成培訓，無需出差，減少培訓成本）5.業培融合績效可見 知識庫、案例庫讓企業隱性知識顯性積累；成果：隨時隨地、全員共建公司知識庫論壇發帖、案例分享6.系統集成數據整合 隨時隨地、全站查閱企業各種知識 通過釘釘對接可以實現，釘釘上的組織信息同步 成果：一搜就有答案規章制度、產品知識、知識問答、案

294、例、公告、論壇文章、培訓項目、在線課程為響應企業全渠道轉型，絲芙蘭對于一線員工的思維轉變上提供了“文化價值”的培訓，希望通過企業倡導的“本真精神”這一文化價值的輸出，激發員工做出改變、突破創新。對于提升客戶體驗這一轉型變化，PUMA 則更側重于關注軟性技能，例如審美能力、溝通技巧的培訓等等。那么究竟企業在轉型過程中首先該提升人員的哪些能力？培養的側重應該放在哪個方面？這仍要取決于企業的定位。案例啟示 絲芙蘭案例啟示 PUMA 全渠道思維轉型“文化價值”培訓企業開展了相應地培訓來提升員工的全渠道思維，通過絲芙蘭“本真精神”的文化價值輸出，希望員工在轉型過程中能夠更加有勇氣、有合作性、有改變以及有

295、更多突破，這幾年企業也在堅持把“本真精神”滲透進一線人員的日常工作當中，比如定期讓員工在門店開展一些基于“本真精神”的相互評選，員工用這一準則進行互相認可和評價來選出一些模范，獲得公司層面的“本真精神”的獎項以及物質獎勵。培養的側重點變化以前對于一線人員的晉升，企業主要關注其業務能力也就是銷售業績，但是這兩年企業也會開始關注運營能力、對于產品的解讀、與客戶溝通的能力，所以在培養和培訓方面，PUMA 也是越來越多地納入一些其他標準，而不僅局限于銷售“數字”。以往更多是針對員工的銷售能力進行培訓，但現在可能更多的是對于貨品知識的培訓、運營能力的培訓以及對于時尚和審美能力的培養等，比如會教員工如何搭

296、配產品，如何與顧客溝通等，經過各方面的培訓之后，員工提高的是綜合能力而不是其中一個簡單的模塊。當然培訓的結果也因人而異，員工的接受程度也會存在個體差異，表現優秀的員工能夠脫穎而出，從基層員工發展為基層管理者。專家洞見PUMA|Head of C&B and People Services，Eunice Shen 企業定位決定培養側重點企業的定位決定線下門店的經營模式，例如絲芙蘭的線下門店更側重于消費者體驗，那么這種情況下對于一線人員的要求不再是業績指標，而是更注重員工帶給客戶的體驗，所以企業最后產品銷售額的投資回報率一定沒有那么高，但是相較于在企業在市場上直接投入的資金，員工軟技能的培養對企業

297、的影響會更為持久。如果像 PUMA 等類似企業，因為行業或者商品的局限性，目前無法做到線下門店完全以體驗式為主，仍有一些業績指標背在員工“身上”的情況下，企業除了進行銷售能力的培訓以外，有可能將來會將銷售業績指標的比重設置為 50%，提高其他軟性技能的要求。從公司的角度來講，要先考慮決策層對于公司未來的發展如何定位，其次再考慮人員配置和培養側重點的問題。93INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING從整體來看，在企業轉型背景下，未來內部培養的變化應該是朝何種趨勢發展？步步高也給出了專家洞見。專家洞見步步高|組織發展部高級部長 胡

298、偉 轉型背景下，企業內部培養的變化趨勢在企業轉型的背景下，在內部培養方面也有顯著的變化。在今天數字化轉型的過程中，不論是一線的勞動者還是管理人員的培養，都有一些非常共性的特征。1.從灌輸性培訓教育模式要走向自驅式和自主式學習模式自疫情爆發以來，集中開班、現場教學的培訓形式受到很大影響，很多課程都轉為線上模式，對于勞動者而言，能夠非常自律自主地學習，對于培訓結果是非常重要的因素。2.從培養具體的技能操作側重為培養思維理念現在許多一線勞動者和管理人員會出現職責邊界模糊的情況。以前門店的管理人員和員工的職責邊界非常清晰，但是現在由于數字化普及后，許多管理的工作也開始由基層員工擔任，這種情況下，普通的

299、基層員工也要開始具備管理者的思維才能夠勝任當前的工作。因此在培養的方向上，原來是培養具體的任務、具體的操作方法，但是現在除了培養這些以外，企業也要開始關注對員工思維塑造和理念發展的培養。3.要迎合社交時代的培養目前企業內部一個非常重要的轉型是從原來的集中式培養模式轉變為基于導師分配的分散式培養模式。集中式培訓在線上完成，但在現場的培養與集中式培養同等重要，不論是基層員工還是管理人員，師帶徒的模式進入了一個新時代，現在企業會著重凸顯“師傅”的作用，重塑企業內部學徒制模式。94產業轉型，人才的吸引與升級三、建議匯總 使用電子標簽提高員工效率、提升客戶體驗感 使用電子排班系統賦能一線管理者 針對細分

300、行業，使用獨特性的數字化系統滿足消費者的個性化需求 使用自動收銀機器精簡一線人員數量 招聘的變化：1.招聘端的變化已從原來1.0的紙媒招聘到2.0的網絡招聘，如今已走向了3.0的社交招聘，“兩微一抖”、“小紅書”等社交媒體成為主流，因此招聘門店人才時需要善加利用多元渠道，HR 的招聘工作也要從原來的“一招鮮”變為“全面抓”。2.零售門店作為消費者與品牌建立連接最直接的場所，店面的形象決定了是否能夠吸引消費者，店員的整體形象也決定了整個門店甚至企業的品牌調性，盡管當下人員招募難仍是較大挑戰，但未來門店人員仍需要統一年齡范圍，盡可能招募同年齡層的人員，同年齡層的人員之間溝通起來更加順暢，工作效率也

301、會更高。3.零售業的業務模式為 to C，每位候選人實際上都是潛在的消費者，所以零售企業首先應該將每位候選人看作消費者個體，將人員的招募提升至戰略的高度，加強在雇主品牌推廣和人員招募的投入，通過雇主品牌吸引更多候選人。4.對于 HR 而言，企業在社交媒體的運營，更多是以廣泛的、非功利性質的“種草”為主，在“種草”的過程當中，HR 要利用好這波“種出來的草”，在最合適的時間，最大化地把這一波對品牌產生好感度的人轉化為候選人，因此HR 需要具備營銷思維的招聘，把企業文化作為具有競爭力的優勢講述、傳遞出去，來吸引每一位候選人。應用“校企合作”需考量的因素：1.院校及老師的支持。院校和老師的支持是校企

302、合作的成功與否的關鍵因素，只有學校和老師對行業、企業甚至工作崗位認可，愿意且配合推廣宣傳工作，給予企業較多的品牌露出機會，校企合作才能夠順利開展。2.院校地域及學生生源。在一線省會城市的院校，其生源大多來自發達城市，學生普遍家境優渥，因此最終選擇成為門店一線人員的人數較少。3.合作專業對口或相近。盡管一線城市的院校多、學生資源多，但零售業的合作對象大多是高職類院校，屬于職業技術類學校，就業的專業對口性比本科院校更少，因此企業也會選擇其他專業相關但不對口的學院，但專業的不對口導致學生就業范圍更廣，并不會僅鎖定于零售行業，因此合作的轉化率較低。4.學生的住宿和管理問題。零售企業門店分布廣的特點導致

303、學生分布也較為分散，所以即使在一座城市，企業也無法在一個地方建立宿舍，這種情況下住宿就會成為一個棘手的問題，所以這也是零售企業要進行校企合作前需考量的因素。使用數字化工具招聘端要求提升解決方案解決方案95INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING培養/培訓的改變解決方案 轉型程度較高的企業新增直播培訓為員工賦能：人員選拔參加直播培訓的人員由各子公司進行選拔，有興趣意向和能力特長的員工可以報名參加，子公司也會指派優秀員工進行培訓學習。同時，集團總部要求每個子公司的總經理、負責帶隊的項目經理必須要參加前三天的課程內容，后三天的實戰內

304、容，則以員工為主參加。培訓內容為期 6 天的直播訓練營，由合作方抖音商城平臺分享抖音商城的大數據信息和其他企業的經驗分享；外部運營公司講解如視頻拍攝、直播技巧等具體的操作技能，以及現場營運、商品調度和客服如何與主播協同，詳細地講解每個崗位的具體職責和相互之間的合作。同時，公司總部還為大家提供了執行手冊，便于回到工作崗位上參考使用。培訓形式直播訓練營的前三天進行課程講解，后三天進行實戰演練。項目組把員工分成練習小組，給每個小組分配了直播和拍攝作業。其中，項目組指定某幾款服裝和幾款鞋，由各小組自行進行穿搭和短視頻拍攝，作業完成后進行集體評比和點評。同時，在培訓現場，項目組專門搭建了模擬直播間，在培

305、訓完直播技巧后，直接安排現場模擬，老師們給予總結和點評?，F學現練，加深印象。HR 的作用項目培訓前期，HR 負責宣傳、全體總動員及組織報名等工作。整個項目的實施。從前期動員和預熱，到最終落實執行，大約歷經了 2 個月時間。集團總部由 CEO 直接推動，在月度大區經理工作會議上進行總動員，HR 聯合全渠道項目組，共同擬定培訓項目計劃，并在大區經理會議上向大家進行理念灌輸，直接布置任務，從大區經理往下層層推動落實，各子公司被要求迅速組建團隊，并報名給各大區 HRBP 進行審核檢查。項目培訓后期，HR 提供制度保障，確保培訓后的執行效果。HR 為此制定了一系列評比與獎勵政策，比如公司要求在培訓結束后

306、，每個子公司的視頻號每周必須直播一場，規定了每場直播的最短時長，要求各子公司每周上報直播場次、在線人數、直播爆品以及銷售結果，HR 在全國范圍內組織評比，為優秀的作品和直播冠軍店鋪進行獎金激勵和榮譽表彰。通過這些一系列自上而下的推動，迅速在全公司內形成業務轉型的氛圍。正在轉型的企業融合數字化內容，調整培訓方式：培養形式的變化：理論培訓的部分從紙質化內容轉變為視頻化內容，并融入二次元、動畫等年輕人喜聞樂見的元素，將培訓內容制作得更為生動、更具樂趣，實現線上、線下混合培養模式，提高員工學習的積極性。培訓內容的變化：培訓的內容從線下門店的場景應用轉變為手機端 app 的場景應用，比如如何與顧客進行“

307、云溝通”的互動，如何進行產品的介紹和推廣，以及如何通過線上方式繼續與顧客保持粘性。培養的總體變化趨勢：從灌輸性培訓教育模式要走向自驅式和自主式學習模式。96產業轉型，人才的吸引與升級數字化、智能化的普及，讓許多線下的工作都轉移到線上，同時受疫情影響，集中開班、現場教學的培訓形式也難以實現，導致許多培訓課程都轉為線上模式，對于勞動者而言，能夠非常自律自主地學習，對于培訓結果是非常重要的因素。從培養具體的技能操作側重為培養思維理念現在許多一線勞動者和管理人員會出現職責邊界模糊的情況。以前門店的管理人員和員工的職責邊界非常清晰，但是現在由于數字化普及后，許多管理的工作也開始由基層員工擔任，這種情況下

308、，普通的基層員工也要開始具備管理者的思維才能夠勝任當前的工作。因此在培養的方向上，原來是培養具體的任務、具體的操作方法，但是現在除了培養這些以外，企業也要開始關注對員工思維塑造和理念發展的培養。要迎合社交時代的培養目前企業內部一個非常重要的轉型是從原來的集中式培養模式轉變為基于導師分配的分散式培養模式。集中式培訓在線上完成，但在現場的培養與集中式培養同等重要，不論是基層員工還是管理人員，師帶徒的模式進入了一個新時代，現在企業會著重凸顯“師傅”的作用，重塑企業內部學徒制模式。97INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING選項A.國

309、有B.私營C.外資D.合資E.其他選項A.一線城市B.新一線城市C.二線城市D.三線及以下城市選項A.100 人以下B.100-500 人C.501-1000 人D.1001-2500 人E.2501-5000 人F.5001-10000 人G.10000 人以上貴公司的所有權性質為：N=60貴公司的所有權性質為：N=60您所服務的公司在華員工數量為：(注：如果您是集團層面的角色請以集團情況為準，如果您是子公司或業務單元層面的角色請以子公司或業務單元情況為準填寫以下內容)N=60比例8.33%53.33%31.67%5.00%1.67%比例55.00%21.67%11.67%11.67%比例5

310、.00%21.67%18.33%15.00%11.67%8.33%20.00%小計5321931小計331377小計3131197512參調企業企業案例&專家洞察CASE SHARING&EXPERT INSIGHT零售業99INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING絲芙蘭：全渠道、數字化轉型下，零售人員的變化 企業背景絲芙蘭于 2005 年進入中國市場，距今已發展 17 年。從業態來看，絲芙蘭作為高端美妝零售商，已完成全渠道布局，除了線下尊享門店，更有多個線上渠道，為消費者找到通往美力終點的快捷途徑；從規模來看，目前絲芙蘭在整

311、個中國已覆蓋了 90 多座城市、320 多家門店，門店產品涉及多個品類，包括護發洗發、彩妝護膚、美容儀器等，只要是與“美”相關的產品，絲芙蘭均有涉及。無論是業態還是規模，絲芙蘭在中國都可稱為獨一無二。轉型體現絲芙蘭在 2018 年開始，經歷了兩大轉型中的第一個轉型全渠道轉型，隨著近幾年天貓京東等電商平臺的迅猛發展，以及京東到家、美團到家、一小時送達等業務的興起，全渠道主要體現在通過各種渠道的互相支持，無論通過線上還是線下的任何一種方式都能隨時隨地滿足客戶的需求。第二大轉型則是數字化轉型，數字化風潮在過去幾年開始盛行，特別是在零售公司體現的尤為突出，零售公司通過數字化的應用，提升消費者的購物體驗

312、的同時也為企業提高效益。絲芙蘭在兩年多前已在美妝模塊進行了線上線下的數字化應用，比如虛擬試妝功能。同時，企業也成立了專門的數字化部門，希望在數字化應用方面能夠有更多嘗試。一線人員數量的變化零售門店人員的配置直接跟客流量、業務目標和工作內容配置相關。所以，在近幾年的疫情影響導致客流的下降的同時，企業深入了解門店各層級員工的工作內容，適時調整，確保人員配置的減少不影響業績的達成。零售一線人員能力的變化對于零售人員而言，線下門店的員工職責范圍越來越大，能力要求也越來越寬泛。第一，零售人員不只是負責線下純銷售工作，還要能夠靈活變通，綜合利用線上線下的渠道和資源；第二，不僅要知道線上線下渠道，還要引導消

313、費者通過合適的渠道去選擇合適的產品；第三，要會使用門店的數字化的儀器和設備，引導消費者進行體驗，同時在體驗的過程當中幫助消費者“種草”。零售人才配置的變化企業需要對美妝行業有熱情的人群，所以仍會通過普通的社招，在求職平臺上發布招聘信息來選拔、任用人員。一方面，由于絲芙蘭整個的培養體系在零售行業當中受到各高端零售業的認可，因此培養的人才大多也會流向奢侈品領域公司。因此針對人才流失問題，企業不僅考慮在員工保留方面實行更多舉措，也實行了校企合作方式，盡量把自己的人才池盤活；另一方面，隨著企業數字化工具、設備的應用，門店中分析性質的儀器設備需要有專業人才協助測試并解讀報告，所以企業接下來也計劃在門店中

314、對一些偏數字化、技術路徑的，希望在自己喜歡的專業領域發展更好的員工提供專業培訓，讓其在門店中為潛在客戶提供儀器設備類的使用指導。校企合作的應用與變化 校企合作的應用現狀除了以往常用的校招方式以外，企業也嘗試與一些高職類院校合作，挑選化妝品相關或連鎖經營相關的專業中有意愿的學生，設置“絲芙蘭定向班”來前置培養，在學生前兩年的學業中定期安排課程，三年級時安排學生進入門店實習，實習通過后即可直接留任。校企合作的挑戰根據絲芙蘭的實踐結果來看，校企合作的投資回報率很低，其中也受到很多因素影響。首先，合適的院校決定了校企合作的實行結果。一方面，院校老師對于校企合作的支持至關重要，絲芙蘭楊燕絲芙蘭中國零售人

315、力資源總監100產業轉型，人才的吸引與升級經過前期多方考察，最終確定與上海的某一所高職院校進行合作，不僅院校老師支持，學校也給予企業非常多的露出機會，例如贊助校園的競賽活動等；另一方面，盡管有些院校的老師支持、學生也積極參與，但受院校類型、院校地域影響，最終結果仍不理想。例如江浙滬一帶的民辦學校，其生源大多來自發達城市，學生普遍家境優渥，因此最終選擇成為門店一線人員的人數較少。其次，合作專業的選擇很大程度影響最終轉化率。盡管一線城市的院校多、學生資源多，但零售業的合作對象大多是高職類院校，屬于職業技術類學校，就業的專業對口性比本科院校更少，因此企業也會選擇國際商務學院、偏行政類的學院中的學生進

316、行培養，但專業的不對口直接導致轉化率非常低。以上述兩個學院為例：國際商務學院中劃分了很多專業，諸如報關物流、會計專業等等，專業的不對口使得學生就業方向不會僅鎖定于零售業。盡管偏行政類的學院中的有些學生非常符合企業要求，但學生寧可工資低也更愿意去辦公室工作，學生的就業觀念也影響著最終的就業方向。挑戰的應對基于曾經失敗的案例，企業也從幾個方向開始改變。第一，企業不針對一線城市的學生進行培養，因為無論從個人的家庭條件，還是從就業市場上的機會來講，絲芙蘭的門店一線崗位均不占優勢，也不會是這類學生的優先選擇，所以目前校企合作的目標群體都在偏二三線的城市。第二，企業開始謹慎選擇合作專業，會明確要求諸如化妝

317、品營銷專業、零售管理或者連鎖經營專業等與絲芙蘭業態相關的專業，這些專業的學生在未來選擇工作機會時會優先考慮零售行業或者化妝品行業，同時，企業的競爭對手也只是不同品牌企業的相似崗位，而不用強行轉變學生是選擇“坐著工作”還是“站著工作”的就業觀念。零售一線員工的培養 全渠道思維轉型“文化價值”培訓企業開展了相應地培訓來提升員工的全渠道思維，通過絲芙蘭“本真精神”的文化價值輸出，希望員工在轉型過程中能夠更加有勇氣、有合作性、有改變以及有更多突破，這幾年企業也在堅持把“本真精神”滲透進一線人員的日常工作當中，比如定期讓員工在門店開展一些基于“本真精神”的相互評選，員工用這一準則進行互相認可和評價來選出

318、一些模范，獲得公司層面的“本真精神”的獎項以及物質獎勵。零售一線員工的培養：通才難培養，專才仍是主要培養方向由于絲芙蘭業態的獨特性，市場上難以找到同時精通護膚、彩妝以及美發香水等各模塊的人才，能夠將既具備潛力、又對各模塊感興趣的人員培養成通才也并非易事，因此企業仍將一線人員往相對專才的方向培養，在培養過程中也會有不同的標準來衡量考核。例如，對于皮膚護理方向的人員，企業會考核員工對于絲芙蘭在售品牌產品的了解程度，對于護膚品中的各種成分、功效的熟悉程度，以及哪些品牌、產品中存在此成分，還會涉及到皮膚檢測分析等，需要幫助消費者進行產品試用，同時導購人員自己的皮膚狀態較好才能具有說服力；對于彩妝方向的

319、人員，同樣也需要了解彩妝產品和成分的知識，以及不同膚色適合搭配的色彩，需要對色彩有較高的敏感度和把握度。靈活用工的實踐與思考 外包的應用與思考絲芙蘭是 LV 集團的下屬公司，整個集團的門店員工均未使用外包的方式，因此絲芙蘭也不例外。企業不使用外包人員的原因有兩點，第一，企業不希望這種用工方式將人群劃分成兩類，希望每一位員工都是自己的成員；第二，企業的管理層更關注成本效率，盡管使用外包能夠為管理人員減負，但是企業支出的成本也會更高，這也是絲芙蘭進行校企合作的原因，如果能夠將學生培養成自己的人員，其工作效率一定會高于外包人員。共享人才/與培訓院校合作絲芙蘭也在嘗試與業內知名的彩妝學校進行協商洽談，

320、希望企業內部具有潛力的員工能夠在學院進行專業的培訓，獲得一些專業證書的同時也能夠成為員工本身以及絲芙蘭品牌的亮點，實現一加一等于大于二的效果。101INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING大型運動服飾類零售 D 公司：直播訓練營賦能一線員工，助力企業發展轉型 企業背景D 公司是一家成長于中國本土的企業。2002 年 D 公司將意大利某國際知名運動品牌引入中國大陸做獨家授權經營，大獲成功。2006 年 D 公司乘勝追擊，抓住機遇，買斷該品牌在中國大陸和澳門地區的品牌所有權，從根本上消除了品牌授權期限這個阻礙品牌長期發展的障礙，獲

321、得了完整的經營權。在二十年的市場實踐中，D 公司積累了豐富的品牌運營經驗，一直聚焦在品牌管理、產品設計開發等核心能力的打造，同時洞悉中國市場日新月異的變化，深刻理解消費者，以不斷的產品創新和管理變革，滿足消費者的需求升級。業務發展轉型隨著智能技術的發展、數字化創新的推動和零售渠道多元化演變的影響，所有的零售企業都面臨著時代課題。而新冠疫情這個黑天鵝事件，出乎意料地加速推動了深刻的市場變革。原以為可以“踱著四方步”有計劃有步驟的變革，演繹成瞬間發生、立即應對的故事。2020 年新冠疫情爆發以來，D 公司加速推動了全渠道營銷計劃，針對線下零售門店，刻不容緩地推動轉型和升級，一邊變革一邊調整。主要體

322、現在兩個方面：快速推動“云倉”項目，打通線上線下渠道的商品庫存，實現全渠道資源整合。隨著線上平臺的多元化發展，公司以電商事業部牽頭率先進行轉型，除了傳統的天貓、京東、淘寶等直營/分銷渠道之外，還迅速拓展到抖音、得物、快手、拼多多等新興的線上平臺，并快速開出很多直播間。為了給這些新興線上平臺供貨，公司需要打通線下門店和線上渠道，實現商品庫存共享，以便最快速的滿足銷售需求。實施云倉項目后，可以實現顧客在線上下單，就近的線下門店負責打包發貨、提供后續的售后服務，最大化的使用公司資源。公司為此在內部還專門設立了“云倉”項目組，定期總結項目進展中的問題，及時調整解決。開發各子公司獨立運營的微信視頻號、小

323、程序，推廣社群營銷，開始做私域運營。隨著微信小程序商城、微信視頻號的興起，D 公司在全國 7 個大區 13 家子公司開始建立獨立的視頻號和小程序，全體一線的門店員工，都可以通過微信小程序商城來開展銷售業務，最大化增加銷售機會；所有的顧客信息都會進入私域數據庫，進行后期維護和運營。同時，各子公司建立自己的視頻號，利用視頻號進行品牌宣傳，通過直播進行銷售。公司還在每個門店推廣社群營銷，讓一線員工通過建立多個微信群，為顧客提供最直接的 VIP 服務，及時發出新品上市信息，推出各種節日促銷活動等服務內容。重視內部人才培養和保留由于零售門店一線員工的工作比較辛苦，稀缺的年輕勞動力很少選擇零售行業工作，這

324、使得傳統零售企業“用人荒”，招聘難成為企業很大的挑戰。應對這樣的人才市場狀況，企業需要及時調整招聘策略，實現兩手都要抓的方式：一方面仍然要積極招聘新人，另一孫薇大型運動服飾類零售 D 公司前 HRVP102產業轉型，人才的吸引與升級方面要高度重視人員的內部培養，讓每一位已經加入企業的員工，能不斷提升工作技能，獲得有保障的工資收入，從而為企業穩定地服務。D 企業開展了許多員工關懷舉措，將以人為本的理念落到日常管理工作中，增強員工的歸屬感。例如，在門店因疫情原因歇業的時候，企業采取為員工預發銷售提成的方式，保障疫情期間員工的生活品質；公司為員工及時提供一些難采購的抗疫物資，為員工及其家人送去切實的

325、人文關懷。D 公司還為疫情災區主動捐款、捐衣，這些義舉不僅表達了企業的社會責任感，也增強了員工對公司的認同感和歸屬感，從企業文化和員工關懷的角度上更好地保留員工。一線人員的招聘變化首先，招聘將會適當放寬年齡限制。這是應對現實的勞動力市場現狀的舉措。中國的人口出生率逐年下降，年輕勞動力極為短缺，勞動力市場整體已進入老齡化階段。年輕人的擇業方向越來越多元化，更多的年輕人涌入互聯網公司、電商公司、直播公司工作，所以像 D 公司這樣傳統零售企業對于人才的吸引力存在局限性。面對這樣的現實狀況，企業在未來招聘時需要適當放寬年齡限制。只要把握好一線店員的核心勝任能力，包括具備良好的顧客服務意識、溝通能力等核

326、心素質，年齡將不會是招聘的硬性要求。其次，勞動用工形式更加平等。隨著法律環境越來越健全，企業無論采用勞務派遣方式還是直接與企業簽訂合同方式，勞動者對于社保、公積金等維護自身勞動者權益的內容都越來越重視。雖然一線員工崗位性質不同于辦公室人員，但在勞動法和制度面前人人平等，所以在企業未來在勞動用工形式上會更加平等。第三，任何企業都要持續打造組織的學習能力，不斷地幫助員工學習和成長。我們可以參考和借鑒日本的零售業和服務業，他們的零售行業發展更早，更成熟，日本所呈現出的領先世界的精細化的零售管理模式，也是我們零售業正在進行中的發展方向。所以面對當今高速發展和變化的市場環境，任何一家企業、組織以及個人，

327、都需要打造持續和快速的學習能力，這才能夠在激烈競爭的環境之中立于不敗之地。培訓助力：訓練營+模擬實戰的直播培訓為員工賦能為了幫助一線員工滿足微信視頻號、小程序商城等新業務所需的能力要求，確保企業發展轉型成功，D 公司總部為員工提供了門店直播和視頻號運營的技術平臺支持，并且在 2021 年年底開展了全國范圍的店員直播培訓，為員工賦能。直播訓練營為期 6 天，由公司總部的全渠道項目組擔任總策劃，邀請與公司合作的抖音平臺和外部運營公司，共同提供培訓支持。人員選拔參加直播培訓的人員由各子公司進行選拔，有興趣意向和能力特長的員工可以報名參加，子公司也會指派優秀員工進行培訓學習。同時，集團總部要求每個子公

328、司的總經理、負責帶隊的項目經理必須要參加前三天的課程內容，后三天的實戰內容，則以員工為主參加。培訓內容首先抖音商城平臺來給管理層和員工，分享抖音商城的大數據信息，包括用戶數量、增長趨勢、用戶的日活率、用戶的購買數據分析，以及同行業其他企業的實踐和先進經驗。其次由外部運營公司為員工講授具體的操作技能。包括如何拍攝短視頻，怎樣突出產品的賣點，可以用哪些方式講解產品。接下來再講直播技巧，主播應該如何控場表現，與進入直播間的粉絲如何互動，現場營運、商品調度和客服如何與主播協同，等等。培訓中還詳細講解了每個崗位的具體職責，以及相互之間的合作。培訓結束后，公司總部還為大家提供了執行手冊，便于回到工作崗位上

329、參考使用。培訓形式訓練營前三天是課程講解，后三天則是實戰演練。在內容講解后，項目組把員工分成練習小組，給每個小組分配了直播和拍攝作業。其中，項目組指定某幾款服裝和幾款鞋，由各小組自行進行穿搭和短視頻拍攝，作業完成后進行集體評比和點評。同時，在培訓現場，項目組專門搭建了模擬直播間，在培訓完直播技巧后，直接安排現場模擬，老師們給予總結和點評?，F學現練，加深印象。HR 的作用項目培訓前期，HR 負責宣傳、全體總動員及組織報名等工作。整個項目的實施。從前期動員和預熱，到最終落實執行，大約歷經了 2 個月時間。集團總部由CEO直接推動，在月度大區經理工作會議上進行總動員，HR 聯合全渠道項目組，共同擬定

330、培訓項目計劃，并在大區經理會議上向大家進行理念灌輸，直接布置任務，103INDUSTRIAL TRANSFORMATION-TALENT ATTRACTION&UPSKILLING從大區經理往下層層推動落實，各子公司被要求迅速組建團隊，并報名給各大區 HRBP 進行審核檢查。項目培訓后期，HR 提供制度保障，確保培訓后的執行效果。HR 為此制定了一系列評比與獎勵政策，比如公司要求在培訓結束后，每個子公司的視頻號每周必須直播一場，規定了每場直播的最短時長，要求各子公司每周上報直播場次、在線人數、直播爆品以及銷售結果，HR 在全國范圍內組織評比，為優秀的作品和直播冠軍店鋪進行獎金激勵和榮譽表彰。通

331、過這些一系列自上而下的推動，迅速在全公司內形成業務轉型的氛圍。其他觀察根據 D 公司的觀察發現，北方地區的門店店員大多以 35 歲以上的中年人為主，而南方地區的店員以 35歲以下的年輕人居多。盡管南北方店員的年齡有所差異，但大部分員工對于學習新技能都抱有超高的熱情。從數據中不難發現，至少有 30%的中年人面對就業市場的激烈競爭會有危機意識，很渴望提升自身能力?？傮w而言，在賦能的過程中，員工都能快速地學習和掌握新技能，和 90 后、95 后的年輕人相比，中年人并沒有落后。用工外包的思考企業對于一線員工會區分工種進行勞動力外包，例如根據短期需求，采用雇傭小時工的方式滿足倉庫暫時的人員缺口。盡管大部

332、分門店一線員工最初都會以勞務派遣的形式加入企業，但現在企業希望每一位加入公司的員工都能夠有歸屬感，能夠有穩定留任的良好心態，所以未來用工外包比例會有所下降。對零售企業轉型的建議 企業需要更加重視提升門店人員的服務意識和服務能力零售門店是消費者與品牌建立連接最直接的場所，店面的位置、店面的形象決定了是否能夠吸引消費者?，F在的產品和品牌的多樣化導致消費者的品牌忠誠度普遍降低，尤其以服裝行業為主，設計好、色彩好的產品才會抓取消費者的眼球，才有可能產生購買行為。因此，消費者作為非忠誠用戶，很大程度會受店面形象和產品本身的影響而產生決策變化。此時零售門店的店員對于客戶需求的捕捉和理解，以及提供較好的服務

333、體驗，就會變得尤為重要。這些背后，就是門店人員優秀的服務意識和服務能力的綜合體現。HR 需要以營銷的方式傳遞企業文化如何讓店員全身心的為客戶服務？孫薇認為：只有店員被公司全心全意對待的時候，他才會將自己接收到的這份全心全意的對待傳遞給客戶。所以現在 HR 在招聘時，和以前有很大變化：以前 HR 張貼廣告、網絡上發布招聘信息，主要內容是品牌介紹、薪資結構、五險一金等內容，而現在，僅有這些是遠遠不夠的，HR 的招聘工作需要采用對人才市場的營銷思路，即不僅僅是表述那些基本的標配信息，更要把自己的企業文化作為競爭優勢，生動地講述給每一位來應聘的候選人，將企業文化很好地包裝和傳遞出去，吸引每一個應聘者。對于企業來說，不論候選人是否被錄用，他都是一位潛在的客戶，所以 HR 要對招聘工作要有與時俱進的改變。104產業轉型，人才的吸引與升級轉型不忘“客戶體驗”，發展仍需年輕人任一線主力 企業背景H 公司是