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1、報告零部件企業盈利能力提升白皮書在全球經濟低迷的背景下，汽車整體產業發展也愈演愈“卷”。隨著汽車產業“新四化”的如火如荼，產業鏈整體轉型已悄然加速。作為汽車產業的中堅力量，零部件企業面臨的機遇與挑戰并存。在新能源與智能化趨勢的拉動下，“三電”技術產品、電子芯片半導體等新興產業高速發展，為過往中小零部件企業帶來更多彎道超車的機會；與此同時，受下游整車企業“以價換量”的價格戰及上游供應商成本提升等雙向壓力影響，傳統零部件企業規模效應不斷減弱，盈利能力受到挑戰。由此，本報告通過洞察不同類型零部件企業現有發展掣肘，基于羅蘭貝格過往項目經驗積累，針對現階段汽車零部件行業普遍存在的盈利性問題，向行業玩家提

2、供駕馭現有挑戰、識別潛在機會的解決思路，并分享相關實踐案例，為企業實現盈利能力提升保駕護航。前言2 零部件盈利能力提升白皮書目錄 1 2 34汽車產業新四化，對零部件企業提出新要求盈利能力挑戰凸顯，系統性根因亟需解決汽車零部件企業盈利能力提升領先實踐與案例分享汽車零部件企業盈利能力提升致勝要素 461022頁數3 零部件盈利能力提升白皮書汽車產業新四化，對零部件企業提出新要求1經濟進入慢增長周期，產業發展新課題亟待攻克從外部環境來看，伴隨著世界經濟邁入低增長周期、地緣政治沖突頻發、供應風險加劇、科技持續革新等，全球從VUCA時代向BANI世界演變。動蕩與不可預測儼然已成為新常態，全球汽車產業面

3、臨明顯波動以及不確定性風險，不確定成為唯一的確定性。而聚焦內部環境，中國經濟高質量發展也面臨諸多挑戰：傳統制造行業面臨產能過剩、成本上升等問題，競爭壓力持續增大；此外，部分高質量產品面臨供給不足的結構性問題。在整體經濟慢增長的新周期內，汽車產業發展新課題亟待攻克。產業“新四化”趨勢明確，產業價值鏈分布變化汽車行業電“新四化”趨勢已為大勢所趨，帶動汽車產業鏈價值分布變革。整體而言，價值鏈后端（如用車服務等）整體利潤占比將會上升，而前端零部件及生產制造環節價值與利潤占比將會下降。當然，其整體規模絕對值仍將保持增長且占據較大比例。但是，僅專注于傳統燃1油動力的零部件供應商所面臨的規模壓力正逐步顯現，

4、在缺乏成本及規模優勢下，利潤空間也持續受到擠壓。與之相反，動力電池、智能網聯軟件、電子芯片半導體等新興部件則成為汽車零部件價值高地，其利潤率水平遠高于市場平均，未來將具備更大的增長空間。汽車產業出海窗口期來臨，企業邁向全球化經營汽車出海迎來天時、地利、人和的窗口期。除了持續尋求國內市場增長、穩定基本盤外，國際化戰略已成為國內各大車企戰略規劃的重要一環。在汽車自主品牌加速“出?！钡陌l展布局下，“中國車”的全球聲量日益上漲。零部件企業亦需伴隨車企出海，甚至借助自身的海外運營經驗和能力助推產業的國際化進程。顯然，零部件企業的國際化進程也并非康莊大道。零部件企業需基于海外客戶的需求，及時調整優化產品結

5、構，并逐步在海外構建本地化供應鏈。此外，海外新的政商環境、產業格局、文化背景、法規體系等都對零部件企業的跨國供應及運營能力提出了更高要求。1.關于更多市場洞察與汽車產業宏觀趨勢研判，敬請參閱羅蘭貝格預見2024、汽車行業顛覆性數據探測、全球汽車零部件供應商研究、全球汽車供應鏈核心企業競爭力白皮書等相關報告4 零部件盈利能力提升白皮書01 汽車產業新形勢，機遇與挑戰并存全球經濟增速基線預測值1)將從2022年的3.5%降至2024年的2.9%，遠低于歷史平均水平未來產業價值鏈總收入2)中，上游占比將仍超半成，而后端占比將由25%提升至47%，價值分布變革顯現展望2025年，諸多中國主流車企均將海

6、外銷量目標設定在數十萬乃至上百萬輛3)整車企業整體銷售凈利率下降明顯，2023年僅維持在3%水平4)宏觀格局動蕩挑戰汽車產業“新四化”汽車出海迎來窗口期產業內卷擠壓供應鏈資料來源：案頭研究；羅蘭貝格高速擴張轉為穩中求進，嚴重內卷擠壓供應鏈無論是中國、歐洲還是北美、日韓地區，2023年乘用車產量均未重返歷史峰值。同時，消費者支出放緩，汽車產業鏈關鍵詞由“高速擴張”轉為“穩中求進”。在此背景下，中國汽車市場自2023年以來，車企間爆發了激烈的價格競爭，“內卷”成為中國汽車行業當下最顯著的特征。然而，其在促進競爭、滿足消費者需求的同時，并未提升企業的利潤水平，反而嚴重沖擊著供應鏈。在以價換量的邏輯下

7、，車企不僅犧牲自身利潤守護市場份額，更試圖從一輛整車上需要外采的上萬個零部件中擠出利潤空間。即便是全球零部件巨頭，也收到了來自車企配合降價以提升產品競爭力的要求。01總結而言，隨著經濟高質量發展要求的到來，在汽車新四化的趨勢影響下。零部件企業的機遇與挑戰并存，但對其自身運營提出了更高要求。1)世界經濟展望應對全球分化，國際貨幣基金組織；2）2020-2035年汽車價值鏈收入分布變化，后端包含汽車后市場、能源、數據服務、共享出行服務和新能源基礎設施板塊；3）來自公司對外公告及產能規劃估算；4）參考中國上市乘用車企業的整體營收情況5 零部件盈利能力提升白皮書盈利能力挑戰凸顯，系統性根因亟需解決在整

8、體增速放緩的大背景下，眾多零部件企業普遍面臨盈利水平下降的嚴峻挑戰，但不同類型的企業受到的挑戰及根因卻不盡相同。從企業規模來看，多為Tier 2和Tier 3中小型零部件企業同時受到上下游擠壓，壓力猶大；從企業性質來看，跨國企業愈發受到“去全球化”的影響，管理難度和沖突不斷加劇，挑戰更勝一籌。同是盈利挑戰，表征不一Tier 1中大型企業更具規模效應。在市場整體萎靡的背景下，通過與高銷量、高增長的頭部主機廠深度綁定，獲取了相對穩定的訂單水平，并以有效的成本管控和效率提升方法建立成本優勢。一般而言，大型Tier 1企業產品組合相對豐富，具有一定的抗風險能力。然而，為了更好地保持產品組合優勢，并實現

9、向電動化和智能化等新技術方向的轉型，頭部企業需保持雄厚的資金實力，持續投入巨額的研發費用。以博世集團為例，其2021年研發費用達到61億歐元，占銷售額7.8%，但2022年研發費用高達72億歐元，占銷售額占比重提升至8.2%，同時其還宣布了大量在氣候中和、汽車軟件、自動駕駛等2領域的中長期投入，也超過百億歐元。長期來看，轉型發展新興增量零部件需要持續高昂的資源投入；而短期來看，新產品業務在短期內均無法達到盈虧平衡線，企業整體盈利性隨大環境下滑，現金流將持續承壓。對Tier 1企業而言，如何在兩者之間達到最佳平衡，將是未來實現可持續性發展的核心挑戰。Tier 2/3中小型企業則面臨著另一番生存難

10、題。在收入端，自價格戰打響后，中小型玩家在產業鏈上的話語權相對更弱，面臨下游客戶更大的壓價力度。2023年，50%以上零部件供應商被要求降價5%-10%，極端情況下，甚至有企業被要求一次性降價幅度高達20%。在成本端，地緣政治沖突導致上游能源及原材料成本大幅上漲，同時用工成本也在攀升：2017年至2022年，中國勞動力時薪平均增長率僅為2.3%；而2023年至2024年則高達6.3%。更為重要的是，供應商產量走低與頻繁波動導致穩定生產的規模優勢顯著降低，而傳統常用的降本手段也面臨失效。雙重擠壓之下，Tier 2/3等零部件企業承受著巨大的成本壓力，盈利能力嚴重受損。02Tier 2/3Tier

11、 1 面向“新四化”轉型的長期研發資源投入與短期傳統業務營利性隨大環境下滑的挑戰，現金流承壓 保證業務平衡以實現可持續性發展是關鍵 上游能源、原材料、用工等成本攀升的同時下游客戶年降壓力及訂單量不穩定導致零部件企業雙向承壓 采用新方法修復企業盈利能力是核心盈利挑戰零部件企業長期投入短期盈利零部件企業上游成本上漲下游量價波動資料來源：羅蘭貝格02 不同層級零部件生產企業面臨盈利挑戰存在差異6 零部件盈利能力提升白皮書同是運營困境，不同性質企業根因不同外資/合資企業：疫情期間的供應鏈中斷給跨國零部件企業留下了深刻的后遺癥，傳統的JIT（Just In Time）模式已不再完全適用于“黑天鵝”事件多

12、發的時代。為提高應對突發性事件的韌性，零部件企業普遍加大庫存，逐步轉向Just In Case模式，以保證供應鏈的安全和穩定。同時，多元區域化、本地化的全新供應鏈正在重塑，跨國企業在各區域的運營相比過往變得更為獨立，甚至出現了一定程度的“脫鉤”。然而，在整體業務下滑及不確定狀態下，總部對于全球各區域運營的整體考量需求升級，對區域管理透明度要求卻愈發嚴格。在“獨立”與“透明”雙重行業發展態勢下，如何在總部和區域之間找到平衡的全球化運營管理模式、實現新的穩定運營局面，也成為很多企業保證未來持續增長的難題，甚至這種沖突已經給部分企業帶來了信任風險和管理困境，成為企業運營效率下降、盈利能力下滑的主要原

13、因。中國本土企業：在過往高增長的背景下，零部件企業的規模水漲船高，但隨著企業過度關注與增長，其運營管理水平仍然粗放，企業尚未完成運營標準化管理體系的構建。然而，在大環境沖擊下，業務增長放緩、客戶訂單出現波動，企業運營層面的不足無法再被充足的訂單和收入抵消或掩蓋，問題即逐步暴露出來。中國本土零部件企業既需要持續優化運營體系、提高成本管控能力與效率，也需把握新客戶、新產品、新生態帶來的增長機遇，同時建立與轉型相適配的全新管理與運營體系。0303 外資/合資企業和中國本土企業挑戰根因亦不同當前挑戰當前挑戰優化方向優化方向供應鏈重塑，運營挑戰各區域獨立，管理難題高增長放緩，暴露問題新機遇增長，體系適配

14、 多元區域化、本地化供應鏈興起，運營要求高“脫鉤”顯露，但管控要求加強，沖突不斷 發展粗放，尚未形成標準的運營管理體系 面對新客戶、新產品、新生態的運營準備不足日常管理體系重塑全球運營理念升級外資/合資企業中國本土企業資料來源：羅蘭貝格7 零部件盈利能力提升白皮書挖掘背后根因，實現精準擊破針對不同類型汽車零部件企業所面臨的多樣化盈利性挑戰，需深刻剖析源頭，識別背后根因，從而為后續有的放矢地實施解決方案奠定基礎。羅蘭貝格基于過往大量的實戰項目經驗，提煉出以下三方面根因。戰略層面：汽車零部件企業在推進產品結構優化調整、尋求增量業務升級的轉型期未能妥善處理新老業務之間的平衡關系。盡管動力電池、軟件與

15、半導體等新興零部件可實現遠高于傳統零部件的利潤水平，但新興業務的發展需要前期高額資金的投入，且新興業務尚需持續培育以實現盈利；而企業通常僅將目光聚焦在新興業務上，忽略了對傳統業務的關注和把控。傳統主營業務上的精兵強將被大量抽調用于發展新興業務，更大比重的年度研發資源被劃撥以助推新業務，管理層決策和指導的重心均向新業務傾斜。傳統業務在失去強有力的資源支持和人才能力后，在逐步精簡的過程中沒有實現應有的平穩過度和現金流保證的作用，使得企業逐步走向營收盈利雙降的窘境。運營層面：面臨銷售放緩與成本提升的雙重擠壓，零部件企業原有的研、產、供、銷等核心價值鏈上的業務流程已無法適應企業轉型及發展需求，導致業務

16、發展及運營不暢，亟待重塑。面對愈加波動的下游客戶需求，企業原有的業務流程管控冗余繁瑣，且原有不加審視的以客戶為中心的業務邏輯反而成為了業務運營效率提升的掣肘，企業運轉波動性高，始終處于”救火”狀態。該模式致使企業銷售、研發、運營等關鍵價值鏈部門自掃門前雪，面對企業新課題，“躺平”多、“擔責”少，久而久之導致企業組織能力減弱、運營效率低下，更容易出現責任真空。-研發：傳統的工程類漸進式研發流程不再適用于汽車電子和軟件類產品研發。另外，中小零部件企業普遍缺少的跨部門協同聯動機制也導致了業務流程斷點和管理真空，影響企業發揮協同效應。-生產：面對更為零散、波動的下游訂單，部分零部件企業未能及時理順、優

17、化生產計劃，使得產線運營過于被動，計劃形同虛設。同時，面對新業務需求，企業新增產能常常規模有余而靈活不足，也將直接導致企業缺乏在波動市場下需求動態匹配的韌性。-供應：內卷的國內汽車產業及自主品牌車企對供應商服務的響應節奏和速度提出了更高要求，但外部全球原材料市場的不穩定也使得零部件企業自身的供應能力大幅削弱，零部件企業的原有采購體系和供應商管理能力均無法滿足現有要求，整體采購管理體系需要重塑。-銷售：很多零部件企業在過往業務增長的壓力及白熱化的競爭下，面對客戶“退讓”有余而“專業”不足，且不少企業技術實力不足也導致與客戶的溝通缺乏優勢；此外，企業缺乏銷售戰略及大客戶策略，客戶發展策略不夠聚焦與

18、明晰。更為重要的是，長期粗放的管理模式也導致其對于項目全生命周期管控的失焦，拖累了企業整體的盈利水平。同時，不少零部件企業中后臺支持部門的效率與成本未能達到良性平衡也是導致運營層面盈利挑戰的根因之一。對生產、供應鏈、采購等所有中臺部門“一刀切”的方式緊盯效率KPI也導致各部門“緩沖”思想嚴重，“不背鍋”、“自?！敝髁x嚴重，企業運營的隱形成本高企；而對后臺部門成本節降的極致追求也將導致其無法及時、高效地為前臺“作戰”輸送“彈藥”資源，難以支撐前端業務發展。體系層面：零部件企業組織能力、人才和工具等關鍵體系要素的落后及不匹配也是導致盈利能力欠佳的深層原因之一。汽車零部件企業過往僵化的組織結構和冗長

19、線性的決策機制將限制企業發展的敏捷性，難以面對BANI世界的挑戰。同時，新興業務轉型所需的高端研發人才、高水平熟練工人等人才資源是傳統零部件企業所缺失的。不少零部件企業由于自身能力限制，在面對轉型需求和新業務機會時無法及時識別能力缺口，難以及時補充核心人才。同時，不少企業晉升機制和人才選用育留體系也較為陳舊，中小企業里感性的“家庭文化”嚴重，而理性、專業性不足，也限制零部件企業實現規?；目沙掷m發展。此外，數字化管理工具的推廣8 零部件盈利能力提升白皮書?IT資料來源：羅蘭貝格04 零部件企業盈利能力提升核心思考框架應用同樣是實現運營提效的重量級“武器”，而工具的業務適配性不足和普及推廣度低下

20、都將導致工具被束之高閣、形同虛設，難以實現對企業經營盈利性的賦能。04要解決上述根因，汽車零部件供應商已逐步開始修煉內功，但眾多分散在不同賽道的汽車零部件企業各有各的難題，挑戰千頭萬緒，尤其是諸多傳統“老藥方”在當下經濟環境與汽車產業發展的新階段已然失效，內部運營改善體系也難以實現預期效果。因此，構建新方法論，找準突破口，逐步實現企業全價值鏈精細化、專業化運營，將成為零部件企業未來幾年的必修課，也是盈利能力提升的必由之路。9 零部件盈利能力提升白皮書汽車零部件企業盈利能力提升領先實踐與案例分享面對變局之下的結構性挑戰，部分零部件企業已開始積極調整，重新思考內部經營效能與運營優化方向，采取各項舉

21、措，以期實現盈利能力提升。下文將以羅蘭貝格近幾年的部分項目經驗和實踐為例進行分享，為行業伙伴提供借鑒和參考。05A.項目利潤追蹤與客戶戰略重塑痛點識別：中國汽車零部件供應商正面臨產業鏈上下游的雙重擠壓。在需求端，下游整車企業在2023年“價格戰”打響后，對供應商的降幅提出了更高要求。而大部分中國零部件企業長期以來的話語權較弱，一旦無法滿足車企客戶的降價要求，則或被“二供”或“三供”替代；雪上加霜的是，不少零部件企業的產線通常為客戶專設，靈活度欠佳，考慮到前期成本投入巨大，零部件廠家面對客戶降價要求和競爭也只能不斷降價以爭取更多的產量。在成本側，近年上游原材料和能源價格持續上漲，尤其是面對大多數

22、全球化巨頭的上游原材料供應商，零部件企業議價能力弱，只能被動接受上漲的價格。雙重重壓下，零部件企業的項目利潤逐步下降甚至出現虧損，影響整體盈利水平。063提升對策：零部件企業需持續關注項目全生命周期成本，建立項目利潤追蹤體系，實施“S-I-S”(Scan-Identify-Strategy)優化流程，并在此基礎上，從客戶視角，制定清晰的戰略，確保企業收入端保持平穩，為后端運營提供充足的策略輸入。Scan（全面梳理）：以項目為單位、以客戶為核心，全面掃描企業所有項目全生命周期的損益情況，并進行標準化的統計和持續的跟蹤。Identify（識別根因）：通過項目成本細項拆分，進行橫向競爭對手對標與縱向

23、歷史數據對比，識別核心虧損項目及對應根因，為后期項目利潤修復打下基礎。Strategy（制定策略）：從客戶視角出發，對相關項目進行整體分析，明確虧損項目中的貢獻潛能，有針對性地制定相應的短、中、長期策略，更好地實現雙贏。典型案例：為識別并改善公司利潤漏損點，某全球知名汽車零部件供應商于2022年啟動項目利潤全生命周期追蹤體系構建，發現70%的項目與預期利潤存在較大差異，而其中的關鍵因?ABCDEF資料來源：羅蘭貝格05 汽車零部件企業盈利挑戰與實踐案例10 零部件盈利能力提升白皮書?2020 2021 2022 2023 2024E5%?8.3%2023?63.24?/?2023?5?5471

24、644271101822017201820192020202120222023?資料來源：羅蘭貝格06 上下游雙重壓力，零部件企業經營利潤受到壓縮?70%?資料來源：羅蘭貝格07 案例：啟動項目全生命周期利潤追蹤，改善并穩定企業盈利預期素則是由于上游原材料價格上漲及客戶波動性訂單需求而造成庫存成本增加，且大量項目歸屬于三家整車企業。為此，企業制定了相應策略。該企業借助數據支持，在2023年初針對所有客戶進行了年降“重裝談判”，與三家客戶分別達成了新的年降協議，并針對部分延續性虧損項目達成了原材料國產替代等工程變更協議。該企業與某整體虧損的客戶達成一致，通過盤活現有產線，進行靈活性改造升級，實現

25、跨客戶產能的靈活分配與擴張，有效修復了項目利潤水平，并改善了企業未來的盈利能力。與此同時，該零部件供應商對原材料供應商開展相應行動，與部分原材料供應商達成寄售協議，降低庫存成本，并鎖定原材料進口匯率，平衡匯率波動風險。最終，該汽車零部件企業當年成功實現超千萬元人民幣的利潤增厚，顯著推動公司整體盈利提升。同時，企業通過分析，明確了對不同客戶的后續策略，既做到了面對客戶占據一定的主動權，也穩定了自身的盈利預期。0711 零部件盈利能力提升白皮書5,5002,6122,888?2023?47.5%?:?VS?VS?/?資料來源：羅蘭貝格08 產能結構失衡，利用率嚴重不足B.產能平衡與生產協同效率提升

26、痛點識別：2023年，中國整體乘用車產能布局近5,500萬輛，而產量約為2,612萬輛，整體產能利用率不足50%。在新能源汽車迅速發展的大背景下，仍有新興企業投建新能源汽車產能，而在新能源車產能在急劇增長的同時，傳統能源車產能過剩問題則日趨嚴重。新舊產能交替之時，零部件企業也存在大量產能閑置，傳統燃油車相關零件產品的產能利用率嚴重不足。更為重要的是，近年來，下游車企客戶的市場份額也發生了巨大變化，銷量日益增長的自主品牌車企和陷入挑戰的合資車企也讓不少零部件企業不同工廠的產能利用率產生了巨大差異。這些需求結構的變化帶來零部件企業的產能資源和產品結構失衡，陷入“既缺少又過?！钡膬呻y境地，進一步加劇

27、了零部件企業生產工廠的經營虧損。08提升對策：在消費者需求和市場環境不斷變化的環境下，零部件企業需重新對旗下各生產工廠進行產能評估、規劃、調整和產品結構優化，以確?？沙掷m發展。生產布局的優化首當其沖，零部件企業需結合當前產業背景下企業與客戶的發展預期，重新審視發展黃金期跑馬圈地帶來的產能布局。針對過剩產能，企業要敢于調整，卸下包袱，讓企業重新回歸產能平衡的健康狀態。在此過程中，要膽大心細，統籌考慮，使產能調整成為產線升級、靈活性改造的新契機；同時，識別真正有價值的資產，使整體企業運營效率最大化。除了產能布局優化，零部件企業也需同步考量項目轉移，打破原有不同工廠間由于各種歷史原因形成的壁壘和限制

28、，從企業整體利潤、運營協同與效率的視角出發，重新評估項目的工廠間分布，同時考慮項目轉移可行性和經濟性，識別最具轉移潛力的項目，并快速進行落地實施。09典型案例：某外資汽車零部件企業在華擁有四家主要生產工廠，分別位于A、B、C和D四地。其中C地工廠經營表現欠佳，息稅前利潤已連續兩年為負。該企業分析得出C地工廠主要對應的主機廠客戶銷量持續下滑導致其工廠注塑和涂裝線的產能利用率停留在40%和20%的低位，且預計該客戶未來發展趨勢也無明顯起色。根據測算，關停C地工廠并轉移所有項目后，集團整體將增加近五千萬的現金流，且A、B、D三個工廠的規模效應和運營效率均將有所提升，因而做出了關停C地工廠的決定。借此

29、窗口期，企業也對其在華的整體業務進行了生產布局的調整優化。企業在戰略上明確各工廠聚焦的客戶和產品品類，實現清晰定位，并將C地工廠原有客戶12 零部件盈利能力提升白皮書?/?/?/?/?/?SOP?1562347?資料來源：羅蘭貝格09 方法論：產能調整規劃實施關鍵要素項目主要轉移至A、B兩個工廠，實現了項目間的最大協同。針對C工廠的員工，對部分骨干員工提供其他工廠及集團總部的工作崗位，將部分技術骨干調回集團，組建“特別專家團隊”，成為全集團工廠運營問題解決和持續改善的專業力量。針對工廠關停和項目轉移過程中的員工遣散風險，項目組也制定了專門的政策和預案，將遣散費用與工廠關停期間的員工業績表現和配

30、合度掛鉤，確保穩步過渡，并針對部分不配合員工及小組采取了快速處置辦法，確保整體關閉過程中運營的平穩有序。企業也把握了產能再平衡的寶貴過渡期，借用C工廠的部分設備，對D工廠的注塑和涂裝線進行半自動化升級改造，實現了生產效率的提升。通過本次生產布局優化的整體解決方案，該零部件企業成功完成在華閑置資源激活，達成產能再平衡，企業發展朝著高盈利闊步邁進。10客戶需求產能上升客戶需求產能下降工廠產能利用率二期產能二期產能擴張擴張新工廠布局新工廠布局客戶A客戶B客戶C客戶E客戶A客戶D客戶E客戶F客戶G85%100%52%客戶H客戶I30%客戶J客戶K工廠C工廠A工廠B工廠D資料來源：羅蘭貝格10 案例：產

31、能再平衡，提升資產利用率的同時提升運營效率13 零部件盈利能力提升白皮書?20651056141Basic DL LatchKV MotorModified c1 latch partsTotalAdd.Latch componentsAssembly costsPower cinch drive unitPower Open unit Power Cinch Unit Possible areas for deep dive?Example Bracket Generator Mounting INR32531860246208Finished material18Casting loss2

32、0Melting lossInput material costShot charges4Fettling charges8Heat treat-mentMat.+casting procescost2Over-head5ProfitTotal costRaw Material CostProcessing CostOverheads?101520050100150200250300Volume 000 unitsPrice/unit GBPBest practice lineSupplier 2Supplier 3Supplier 1資料來源：羅蘭貝格11 方法論：采購成本節降公式C.采購成

33、本節降與管理體系建設痛點識別：后疫情時代產能緩回調、全球地緣政治沖突、頻發的“黑天鵝”事件等均對全球原材料供應鏈持續施壓，導致零部件企業上游成本壓力不斷增長，采購成本壓力逐步掣肘企業盈利水平。金屬、化工等大宗商品使原材料成本的直接優化空間受限；同時，非生產性原材料的采購管理相對粗放、固化。面對種類繁多的非生產性物料，零部件企業往往無從下手，缺少有效的管理手段；甚至不少零部件企業對非生產性物料采取簡單的總量管控手段，而缺乏對各價值鏈環節的深入剖析、分解與統籌，在制定指標與目標落實時也只考慮進行簡單的商務價格談判，對業務需求的理解及深入剖析未能在采購管理中得到有效體現。11提升對策：企業需結合新的

34、產品需求和業務發展方向，強化以業務發展為導向、“質”、“量”、“價”同步開展的成本節降思路。在“質”方面，零部件企業應重新思考采購物料的品質需求，避免大量“過度高標準”物料及設備設施采購，從物料源頭做好成本把控。同時，過去圍繞材料國產化替代、生產工藝升級等方式進行采購降本仍然適用，但過程中如何做好客戶的溝通、協商與認可工作則是關鍵環節。在“量”方面，業務導向則更加明顯，零部件企業采購部門需做好分析與引導工作，通過數據洞察為業務部門的成本節降提供方向，拓展思路。同時，加強采購部門與其他部門的聯動，增強所有部門對節降目標的使命感，設計行之有效的聯動機制是保障采購降本真實有效的重中之重。在“價”方面

35、，除了傳統商務談判降價外，應靈活運用更多方法，積極獲取各業務部門支持，對供應商進行分級分類，并逐步規劃企業自身的業務戰略伙伴生態體系，尋求穩定成熟的價格策略，而非一味的低價優先。典型案例：2019年至2022年間，某全球底盤件供應商在華工廠采購成本連年上漲。期間，該企業連續更換2名采購總監亦無法降低其居高不下的采購成本。2023年伊始，由該企業中國區總經理掛帥，推動全公司采購體系全面改革和重塑。企業全面梳理了生產及非生產物料清單，并在業務采購需求優先級全面定義的基礎上，推動“Clean Sheet”需求澄清與定義工作，為后期采購體系的革新打下了堅實基礎。企業成立了跨部門的采購小組，針對不同優先

36、級的業務需求，明確了對應的物料/設備采購策略。同時，企業還制定了部門、團隊、個人三級采購優化目標及對應的激勵機制，通過體系化、上下結合的方案制定、培訓導入、執行追蹤與效果評價等，激發了員工在采購降本方面的動力。1214 零部件盈利能力提升白皮書 針對生產物料降本，在某原材料國產化舉措中，企業銷售與工程部門也實現了深度參與。其在舉措識別前期就引入客戶視角，較好地提升了后期舉措落地實施的推進效率，完善的組織機制也實現了后期與客戶團隊的無縫銜接，邁出了針對該客戶原材料國產化的第一步。針對非生產性物料降本，員工自下而上迸發了諸多好點子。例如，工具部員工通過模具涂料優化延長了模具使用壽命，降低了成本；采

37、購部與物流部、銷售部一起推進了運輸線路優化，同步整合了原有分散的物流供應商，并規范了公司物流發運流程和管控辦法，大大降低了物流成本。最終，該企業2023年度僅在非生產性物料一項即實現成本節約超千萬元。通過此次采購體系重塑，該企業建立了完善的成本導向意識，為后續的成本優化和效率提升打下了堅實的基礎。?/?資料來源：羅蘭貝格12 案例：采購降本過程中的部門、團隊、個人三級激勵機制15 零部件盈利能力提升白皮書D.運營資金優化與精細庫存管理痛點識別：在市場快速增長的過程中，很多零部件企業對于運營資金的關注優先級并不高，而庫存作為其關鍵影響因素，受到的關注則往往走向兩種極端一種即完全參照下游客戶對成品

38、需求進行生產性物料采購，以盡可能實現零庫存水平，但在應對下游需求量波動等情況時，容易出現交付困難，內部協調與管理要求高；抑或是以保障交付、平滑生產為前提，盡可能穩定地進行原材料備貨及成品生產，但面對下游需求量不平衡時，既容易造成大量庫存成本占用，也容易掩蓋運營風險，降低生產部門提升運營效率的積極性。誠然，當前絕大部分零部件企業期望在兩者間取得一定平衡，但長期處于高增長時代的中國零部件企業對于庫存的管理水平仍然較為粗放。大量企業對庫存關注度較低，更多依靠人工經驗進行庫存管理，管控層級也相對較高，對于不同類型庫存精細化管理缺失，庫存與生產的聯動未能做好銜接，企業對降低庫存缺乏科學系統的方法。13提

39、升對策：目前，零部件企業需更加重視運營資金。除了常規的財務監控與財務手段外，庫存管理是重要的切入口。由于庫存管理往往與客戶需求評估、生產計劃制定密不可分，因而建立生產、計劃與客戶服務密切聯動的“鐵三角”組織并構建相應的運轉機制是重要舉措。針對成品與半成品庫存，需強化責任歸屬并增強與計劃部門的聯動，保證動態滾動預測的準確性。同時，企業需結合生產運營情況，設計切實有效的安全庫存與預期庫存，并通過數字化庫存管理工具實現追蹤與動態的調整。在此過程中，亦不能忽略生產過程管理，尤其是需要外協的產品/項目中供應商端的庫存也需納入企業整體庫存管理體系。針對原材料及其他庫存，除了更好地與生產計劃匹配聯動、增強自

40、身管理精細程度之外，如何創新地建立戰略合作與生態伙伴關系將成為接下來零部件供應商的重要課題，通過簡單的寄售協議一味地將壓力傳導至供應商也越發難以為繼。典型案例：某國際Tier2零部件企業入華以來一直處于高速增長階段，訂單需求的旺盛使其過去一直采取穩定產量的生產策略，其短期內積累的庫存往往可以在一定時間內通過旺盛的需求進行消化，但其有50%的小批量產品的庫存常年保持在2-3個月的高位，而大批量產品的庫存水平也維持在1.5個月左右。但自2022年起，隨著國內市場需求波動的增大及其海外集團總部對于現金流要求的增加，其庫存優化要求陡然提升。中國區工廠過往憑經驗定產、高庫存運轉模式帶來的運營精細化程度不

41、足等問題開始顯露。為實現企業內部庫存增效以及現金流優化，?/?/?資料來源：羅蘭貝格13 中國零部件企業的庫存管理仍然較為粗放，精細化不足16 零部件盈利能力提升白皮書某國際零部件企業庫存管理優化關鍵舉措管理機制從以往生產執行端排產，轉為專人負責排產計劃對庫存負責客戶服務：更新客戶訂單需求，檢核庫存（預測）情況并識別交付風險計劃：提前一周鎖定排產，按4周+12周進行庫存滾動預測更新與監控生產：嚴格按照排產計劃進行生產執行，識別并執行運營優化舉措計劃：根據生產情況與庫存情況設定并動態調整經濟批量與安全庫存數值舉措成效庫存周轉天數20%滾動更新公司運營資金優化10%資料來源：羅蘭貝格14 案例：重

42、新優化排產機制，庫存周轉效率提升明顯該零部件企業首先對庫存管理機制進行重塑，將過往車間/產線對生產計劃的話語權進行削弱，轉為專人負責排產計劃，避免生產“既當運動員又當裁判員”的情況。企業還根據歷史客戶需求與產線生產能力，通過經濟批量測算等方法和工具，設計安全庫存和預期庫存，針對每個項目進行生產批次優化調整。在此過程中，生產部門也識別了諸多運營優化舉措，以確保生產平穩并符合市場要求的靈活度。同時，該企業國內工廠也主動將外部客戶庫存管理納入管理體系，積極面向集團總部的庫存周轉天數(DIO)指標要求進行任務拆解和舉措制定，并建立透明的跟蹤與溝通機制，幫助總部理解中國市場部分外部庫存管理的特殊性和挑戰

43、（如對賬與開票問題等），同時也制定明確計劃與舉措以盡力優化潛在的庫存水平。通過一系列舉措，該企業2023年庫存周轉天數DIO降低20%，運營資金優化超過10%，以庫存為突破口提升了公司整體現金流運營管理水平。1417 零部件盈利能力提升白皮書員工對市場外部挑戰認知不足非業務相關性隱形支出多日常開支管理標準粗放預算下放后執行反饋無閉環整體決策鏈冗長實際決策界面曖昧不清決策流程不透明，甚至反復費用決策效率待優化低效、無效類費用支出多隱形費用無人問津產出價值待復盤，無優化舉措開支產出價值待提升日常費用管理意識待強化優先級不明，芝麻西瓜一起審費用支出及效果評價閉環未形成資料來源：羅蘭貝格15 零部件企

44、業日常運營費用管理精度粗，決策效率不佳E.運營費用節降與預算管控改革痛點識別：過往規模性增長的機遇窗口使得部分零部件企業呈現出一定“重外擴、輕內控”的發展特點，企業日常性運營開支的精細化管理程度不足，對前、中、后臺不同架構、部門的預算資源分配體系缺失，并且基于不同資源的管理、控制標準等也較為模糊。部分企業無法識別必要且迫切支出項目，導致決策周期冗長，甚至貽誤市場機遇；此外，大部分企業存在“隱形費用”等管理盲區，低效、無效類支出加劇整體成本壓力，面臨“錢沒花在刀刃上”的管理挑戰。更為嚴重的是，一旦這些未建立日常運營費用管控體系的企業陷入盈利危機，則更容易出現“病急亂投醫”、“費用一刀切”等飲鴆止

45、渴的現象，將挫傷員工的積極性，影響盈利能力提升舉措的實施效果，甚至走向惡性循環。15提升對策：對零部件企業需逐步提升運營性開支的精細化跟蹤、管理水平，包括持續完善相關標準、流程等，明確決策、執行和反饋界面，建立定期的預算管理與最終機制。這一舉措并非簡單地從運營費用中擠出利潤和現金，而是同時強化所有員工的成本管控意識，通過立竿見影的效果，增強員工對公司盈利能力提升的參與感，從而更好地為長期的轉型打下堅實基礎。因此，有針對性的運營型開支節約目標設定與對應的激勵機制也尤為重要。針對盈利能力已經處于危機邊緣或發展持續承壓的部分零部件企業，也可考慮結合更強力、更專業的“R-B-R-I”(Radicall

46、y-Bluntly-Radically-Immediately)費用控制框架，進一步細化開支管控水平、強化管控強度，如在評估階段通過設置預算管控委員會、專項費用管控專員等形式確保分層、分節審批，結合業務優先級、開支必要性、投入產出預期、企業財務表現等維度進行預算申請分級分類評審，在保證業務效率的前提下優化預算決策水平。16典型案例：某全球傳統零部件供應商在華實體面臨收入水平放緩而導致盈利水平大幅下降的困境；同時，過往員工成本管控意識的缺失也導致運營性開支居高不下，進一步拖累企業整體的盈利能力。該企業首先通過2021年年中業務回顧讓員工了解企業目前所處經濟環境及其自身狀況，并以財務體系牽頭啟動預

47、算管控改革，開啟多層次、多維度的戰略溝通，促進員工成本管控共識。18 零部件盈利能力提升白皮書Radically需求評估需求評估Bluntly戰略合作戰略合作Radically比價擇優比價擇優Immediately優化預算優化預算尋源、采購尋源、采購采購、支出采購、支出針對業務相關性、效果預期等評估申請，設定預算水平采購后尋求后續合作進一步折扣空間復盤原供應商產品、價格優勢，和其他候選供應商對比產品和報價優勢明顯產品和報價優勢不明顯引入新的候選供應商為了預算調整：費用是否有效果是否有節降空間定期定期復盤復盤削減當前預算或調整未來預算計劃分析、甄別非業務相分析、甄別非業務相關性支出關性支出活動/

48、節目贊助、企業會議或活動、非必要性固定資產消費、不必要性差旅等預算管理與追蹤機制預算管理與追蹤機制針對預算使用水平定期進行總結與報告，結合實際情況進行分析說明與調整，實現對預算開支的嚴格跟蹤和精細化管理資料來源：羅蘭貝格16 方法論：“R-B-R-I”日常運營費用預算管理與控制 企業通過組建預算管控委員會，以2022年預算制定為契機，在全球范圍內啟動“零基預算”計劃。在統一規范下，各區域從零開始獨立制定預算，并在全球范圍內接受預算管控委員會的統一審核和挑戰，確保中國區和全球總部在預算編制過程中的協調，保障了總部在后續預算管理過程中的透明度和針對性。在后續預算申請釋放的過程中，該企業遵循了簡化的

49、R-B-R-I機制，分級分類地執行后續預算釋放申請的需求審核、比價擇優、預算優化等工作。更為重要的是，整體預算使用與管控流程也通過數字化管理系統實現，在提升決策效率的同時規范了審批流程，一定程度上規避了合規風險，防止了費用漏損點和隱形費用的發生。此外，該企業導入月度費用部門自查、季度區域總結匯報、半年預算調整等監控機制，將部門預算管理納入月度部門運營報告，同時計入個人事業計劃與部門考核的一部分，建立了有效的企業預算管控體系，提升了個人成本意識。最終，其日常運營費用開支相比制定后的零基預算下降8%，節約成本數百萬元。19 零部件盈利能力提升白皮書?KPI?1234?xx?/?A?/?B?5012

50、42603010?3-4?2-3?30?IT?資料來源：羅蘭貝格17 案例：某零部件企業組織架構不清晰，各地職能體系“萬花齊放”，績效管理“力不從心”F.組織效率提升與激勵機制優化痛點識別：受到早年快速發展的汽車市場推動、產品豐富度提升與業務體量擴大的驅動，傳統零部件企具有較高的區域/工廠自主權。不同企業為追求更高效率，橫向衍生出龐大職能分布，甚至不斷縱向細化部門的架構層級和人員級別，無意識地形成了臃腫的組織體系。究其本質，企業在發展過程中由于缺少統一的組織管理體系和管控，各區域/工廠/部門出于“本位主義”擴張，導致跨部門及組織間發生了大量職能邊界不清的情況，并出現相同職能在不同區域、工廠間定

51、義及范圍不同的現象，總部管控難度不斷加大，企業整體運營效率不斷削弱。與此同時，在組織目標設置與激勵方面，盡管絕大多數公司已建立KPI機制，但各部門KPI制定相對自由，缺少與公司頂層目標的承接拆解，且KPI考核與最終績效激勵關聯不強，難以發揮激勵作用。很多部門的KPI為了設立而設立，甚至為了完成而設立。隨著市場增速放緩、運營難度加大，不少大型跨國零部件企業愈加重視降本增效，而在充分授權保證執行效率與嚴格管控保障透明的平衡之間，則經常出現總部與區域之間行動與步調不一致的情況。這些挑戰伴隨著文化差異甚至導致了部分企業總部與區域/工廠管理層的信任危機，使企業盈利能力提升的雪上加霜。17提升對策：組織的

52、核心價值在于賦能業務創造最大價值，以業務為導向的組織效率的提升和以目標為導向的激勵強化是零部件企業提升盈利能力、保障舉措執行的基石。在組織轉型以及優化過程中，企業需基于長期業務目標及自身特點，自上而下地全面梳理公司核心業務流，根據業務流各環節進行組織職能拆解，實現對應價值最大化，避免內部職能重疊的情況，使得與業務流相匹配的組織體系更加敏捷，從而更好地響應市場需求。在區域職能定義中，需強化區域職能與總部之間的承接性及溝通渠道，保證行動一致性，尤其需在不同區域、不同工廠的組織間找到組織的優化空間和優化方案；同時，還應厘清潛在人員效率提升的可能性，告別過往“大而全”的組織體系，向“精而強”的敏捷高效

53、組織轉型。在KPI設計層面，企業應強調整體目標的一致性，即各部門/科室的KPI應由企業目標自上而下拆解而來，而非“自說自話”，KPI設計也應遵循SMART（Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time-bound-）原則，不在“定得20 零部件盈利能力提升白皮書?KPI?KPI?SMART?KPI?KPI?資料來源：羅蘭貝格18 方法論：沿業務流程梳理組織職能，基于SMART原則制定KPI多”而在“定得準”。此外，KPI的評價體系也需強化與員工績效的掛鉤，尤其是在當前零部件企業較高的經營壓力下，需要通過更大幅度的激勵以充分激發人員活力。18典型案例：

54、某國際傳統零部件企業入華近20年，在發展初期受中國汽車產業推動而常年保持高增長，中國區分部人員亦不斷攀升，工廠布局日益增加，逐步成為零部件領域巨頭型企業。然而，伴隨國內零部件企業興起與競爭內卷，其產品競爭力優勢不斷削弱，業績開始下跌，而中國區組織已十分臃腫，人員支出大且組織效率低。因此，該企業于2021年下決心，首先以中國區為試點，對集團部門和區域職能進行全面調整。企業全面梳理集團及中國區核心業務流程，重新明確業務流及對應的價值創造，并基于業務流重新定義各部門職能職責邊界，將集團15個部門縮減至12個，中國區對應保留9個部門，同時將部分職能歸并簡化。通過業務流程優化裁撤了部分重疊職能及崗位，并

55、對部分職能進行擴充和調整。企業在區域內部層級上也從以往4層架構減少為3層，且重新梳理集團、區域總部與工廠間的關系。在人員職能優化方面，對中國區各中層管理人員采取“全體起立”，在重新明確部門職責和業務流范疇后方能“坐下”。同時，由區域統一牽頭，賦能部門負責人對部門內業務流程和職能體系進行優化梳理，并對相關人力資源進行匹配，改善以往“多人干一件事，一人干多件事”的不合理配置。在績效設計方面，在人事部門內設立部門與員工績效評審委員會，結合公司整體業務目標，由各部門自行對其部門業務目標及KPI進行梳理和提報，并由評審委員會對其進行評審及統籌；同時，基于此設定部門內員工績效目標，將以往績效獎金占總收入比

56、從原來15%提升至20%，并另行設立挑戰目標和相應激勵，實現個人與公司命運共同體的發展理念。在轉型結束后的第一個財年，新的組織架構共計影響超過20%的員工調整、優化與補充，但企業調整后的合理目標、正向激勵和高效流程等有效地保證了中國區當年運營目標的實現，提升了運營效率，降低了公司運營成本。21 零部件盈利能力提升白皮書汽車零部件企業盈利能力提升致勝要素上文介紹了針對企業盈利能力提升的各項方法，但其成功落地也需要企業不斷完善企業組織架構和管控機制，明確企業業務發展優先級并實現企業長期發展和短期利益的動態平衡。明確企業戰略，統一優先級認知：在企業盈利能力提升的過程中，資源的有效分配是關鍵。鑒于資源

57、的有限性和目標實現的緊迫性，企業勢必將對業務發展的先后及所需解決的問題劃分不同的優先級，而這將導致不同業務、不同部門、不同區域資源的不匹配、不平衡，甚至將直接造成不同團隊之間的摩擦與沖突。因此，制定明確的企業戰略，以解決問題為導向制定戰略實施路線圖并凝聚企業共識，做好不同業務、部門、區域的協同是關鍵所在。聚焦組織能力，打造高互信體系：面對汽車行業新常態，原有零部件企業的組織模式和組織能力都在經受挑戰。受到過去幾年疫情及“去全球化”浪潮興起的影響，不同區域的組織獨立發展有余而協同共進不足。因此，企業應優化自身組織結構，建立更加敏捷的組織體系，增強組織的整體協作能力與互信機制。這就需要組織內部加強

58、企業戰略的全方位宣貫和充分的溝通，使企業內外深刻理解其戰略路線和實施方針，并使企業各級人員、各區域員工實現更高程度的互信，真正做到心往一處想、力往一處使。效果導向，卓越運營切實創業績：在外部及內部的壓力傳導下，運營的導向性和目標感顯得尤為重要。在改善初期，很多企業心氣很足，舉措開展也熱火朝天，但最終落實到數字上卻效果不佳，無法在最終經營報表中得以體現。因此，在企業運營過程中應樹立明確的運營效果4導向，培養企業以效果說話、以數字輔助決策、以業績衡量結果的工作習慣，將卓越運營的原則、方法、手段等最終落實到業績提升上?；谇逦臉I績預期和評價，企業方能明確發力方向，員工亦能從自身參與推進的每一項舉措

59、中感受切實意義。強化管控，抓大放小與優化授權：面對挑戰，零部件企業應以有機整體的視角剖析困境根因并聚焦核心問題，構建業務上有目標、舉措上有計劃、執行上有跟蹤、人員上有激勵、機制上有反饋、個體間有差異的管控體系，并以盈利與效率為核心導向，在企業各部門間、總部與區域間、企業與協作伙伴間實現充分協同管控。同時，企業也應充分考量不同市場的差異化特點，優化自身授權體系，抓大放小，拒絕“眉毛胡子一把抓”，同時規避全球“一刀切”舉措，充分發揮各實體的主觀能動性，建立專業、高效的管控體系。動態平衡，短期與長期利益兼顧：在經營壓力高企情況下易造成戰略短視，即過度追求短期速贏而忽略長線收益，如冒進式人員優化、大幅

60、削減下一代研發開支等以實現降本。此外，部分企業缺乏轉型決心與信心，盈利能力難有起色，甚至在不穩定的市場和激烈的競爭中盈利能力出現進一步下滑。因此，企業在轉型過程中既需保證短期利潤目標以增強企業活力與員工信心，也應堅守戰略定力以兼顧長期必要投入，從而獲得未來可持續發展的機會。兩者的平衡不僅是一次戰略選擇，更貫穿于企業的每一次決策中，因而對企業管理層的戰略信念、專業素養與管理水平等提出了要求。22 零部件盈利能力提升白皮書結語5隨著汽車產業“新四化”不斷演進，產業生態圈亦在重塑。零部件企業需找準自身定位，以更開放的態度，構建屬于自己的生態圈。變革之中，“?！迸c“機”相伴相生。零部件企業若想收獲未來

61、的高增長機遇，實現可持續發展，必須有效提升自身的盈利能力，讓穩定的盈利預期成為企業乘風破浪的壓艙石。在此過程中，對他山之石的借鑒、對自身復雜情況的梳理、對舉措方案的規劃及動態優化、對全過程專業有效的管控等將為其盈利能力提升保駕護航。作為汽車行業咨詢領域的領軍者，羅蘭貝格致力于為汽車行業創造價值，助力產業玩家可持續發展，基于全球與中國數十個項目的成功實施案例及上百億美金盈利提升的經驗總結，形成企業運營全方位的盈利能力提升方法論，輔以成熟有效的工具包和實施方案參考，期待為零部件企業創造可衡量的“真價值”，以豐富實戰經驗成為企業的“真伙伴”，并通過前瞻深刻的行業洞察助力企業邁向可持續發展的“真未來”

62、。23 零部件盈利能力提升白皮書作者歡迎您提出問題、評論與建議本報告僅為一般性建議參考。讀者不應在缺乏具體的專業建議的情況下，擅自根據報告中的任何信息采取行動。羅蘭貝格管理咨詢公司將不對任何因采用報告信息而導致的損失負責。2024羅蘭貝格管理咨詢公司版權所有.鄭赟羅蘭貝格全球高級合伙人羅蘭貝格張強對本報告亦有貢獻。吳釗羅蘭貝格全球合伙人全亮羅蘭貝格全球合伙人羅蘭貝格是全球頂級咨詢公司中唯一一家源自歐洲的管理咨詢公司，具有強大的國際影響力。作為一家由合伙人共有的獨立咨詢機構，我們在全球主要市場設有51家分支機構。我們的3,000名員工真正理解客戶，并為其提供獨特的分析方法。我們遵循三大核心價值觀：創業之基、卓越之范、共贏之道，并且堅信世界需要一個可持續發展新模式，以將整個價值循環周期考慮在內。我們的跨職能團隊來自所有相關行業與業務功能，為客戶提供最佳專業知識以應對當今和未來的嚴峻挑戰。出版方羅蘭貝格亞太總部地址：中國上海市山西北路99號蘇河灣中心辦公樓23層，200085+86 21 5298-6677