清華大學：中國企業數字化轉型研究報告（2020）（23頁）.pdf

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1、中國企業數字化轉型 研究報告 網址： 電話： 010-62795669 郵箱： 微信： 清華大學全球產業研究院 關注清華全球產業院 了解更多前沿資訊 研究合作 目 錄 20202020 中國企業中國企業數字化轉型十大趨勢數字化轉型十大趨勢 參評企業參評企業概況概況 企業數字化轉型企業數字化轉型進展進展 企業數字化轉型動因企業數字化轉型動因與目標與目標 3 3 6 6 1010 2020 4 巨變 重構 2 2020020 中國企業中國企業數字化轉型十大趨勢數字化轉型十大趨勢 回顧 2020 鼎革獎 中國數字化轉型先鋒榜評選， 我們在尋找和挖掘數字 化轉型經典案例的同時， 也見證了中國企業數字化

2、轉型的發展。 2020 年， 企業數 字化轉型呈現出如下演進趨勢： 趨勢一：企業數字化轉型整體成熟度進一步提升。趨勢一：企業數字化轉型整體成熟度進一步提升。 國內傳統企業的數字化轉型已經從部分行業頭部企業的“可選項”轉變為 更多行業、更多企業的“必選項”。中國企業數字化轉型的整體成熟度，以及數 字化轉型在企業的戰略高度均有提升。眾多企業在數字化轉型的資金、人才等資 源方面的投入力度不斷加大。 從管理者到員工都普遍參與到企業的數字化轉型中， 且對數字化轉型的認識和理解進一步加深。 趨勢二：趨勢二： 先行企業的數字化轉型步入良性循環， 領先企業和滯后企業的差距先行企業的數字化轉型步入良性循環， 領

3、先企業和滯后企業的差距 不斷擴大。不斷擴大。 國內眾多行業頭部企業的數字化轉型， 已經從最初的探索嘗試階段發展到數 字化驅動運營階段，轉型效果顯著。部分代表性的先行企業借助數字化轉型，挖 掘企業的數據資產價值，發現新的業務價值點，助力產品和服務創新，衍生出全 新的數字化業務和商業模式， 使數字化持續為企業業績做出貢獻， 實現良性循環。 數字化轉型領先企業和滯后企業的業績差距進一步拉大。 趨勢三： 數字化推動價值鏈的再造趨勢三： 數字化推動價值鏈的再造升級升級， 進一步給產業生態帶來變革與重構。， 進一步給產業生態帶來變革與重構。 隨著更多企業數字化轉型的逐步深入， 數字化從企業個體轉型上升到產

4、業協 同升級，加速產業生態的變革與重構。傳統線性價值鏈正擴展為多節點立體價值 網，其中的競合與依存關系也在發生改變，而價值創造的產業邊界則不斷模糊。 隨著頭部企業及協作者數字化轉型的深入與聯動， 頭部企業基于自身的數字化轉 型領先優勢，普遍謀求價值網中的主導者角色。 趨勢四：趨勢四：疫情疫情加速推動加速推動企業數字化轉型企業數字化轉型進程進程。 對處于不同領域、 不同程度的數字化轉型企業而言，今年突發的疫情對企業 5 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 近年來的數字化轉型成果進行了檢驗。 已經上線的數字化系統全力支持和保障了 企業在疫情期間的生產和管理， 凸顯出企業推動數字化轉型在應對危機

5、中的價值。 同時， 疫情也向企業數字化轉型提出了挑戰，迫使企業強烈地意識到數字化轉型 的重要性和迫切性，加快了各類數字化項目的建設和上線速度。 趨勢五：人工智能和機器學習成為企業推動數字化轉型中落地應用最多的趨勢五：人工智能和機器學習成為企業推動數字化轉型中落地應用最多的 新技術之一。新技術之一。 結合自身的數字化轉型目標，眾多走在數字轉型前列的企業積極應用 AI、 IoT、RPA、區塊鏈等新技術。這些企業的探索與實踐為后來者們提供了寶貴的數 字化轉型經驗。其中，人工智能和機器學習在眾多行業中找到落地場景，成為幫 助傳統企業數字化轉型的重要工具。 此外， IoT、 RPA 等新技術也在企業推動

6、財務 數字化轉型、生產制造和供應鏈管理數字化轉型等方面得到更廣泛的應用。 趨勢六：業務部門與技術部門在數字化項目建設和落地中結合更為緊密。趨勢六：業務部門與技術部門在數字化項目建設和落地中結合更為緊密。 數字化轉型對企業提出了業務和技術雙輪驅動的要求。 眾多企業 CIO 的角色 已經從單純的“交付型”向“與業務深度結合”的方向轉變， 其他的 CXO 們也相 應地完成了角色轉換和能力提升。在企業推進數字化轉型過程中，業務部門和技 術部門的結合更為緊密。企業紛紛調整組織架構和工作流程，并通過各種激勵機 制和保障機制， 來推動技術部門和業務部門形成敏捷的 “積木型” 密切協同團隊。 趨勢七：跨國公司

7、的在華企業開始向海外輸出數字化轉型先進經驗。趨勢七：跨國公司的在華企業開始向海外輸出數字化轉型先進經驗。 受益于中國更為龐大的生產數據、應用數據和用戶數據，眾多跨國公司在華 企業或制造工廠成為企業全球范圍內數字化轉型的“先鋒” 。這些外資企業或合 資企業在總部數字化轉型的統一規劃及部署下， 創新地開發了眾多本土定制化解 決方案，并將制造生產、工廠運維等方面的數字化工具和卓有成效的轉型經驗輸 出到了跨國公司在其他國家的子公司。 趨勢八：企業對數字化人才的需求趨勢八：企業對數字化人才的需求呈現呈現爆發式增長。爆發式增長。 隨著數字化轉型推進的深入，企業對數字化人才的需求量大幅增長。在推動 數字化轉

8、型過程中，多數企業選擇“內部調動+外部引才”方式，組建“復合型” 數字化轉型工作團隊，并同步推進復合型數字化人才的培養。同時，隨著企業轉 6 巨變 重構 型的推進,人才需求結構也發生顯著在變化。不僅是技術部門，企業的人力、財 務等傳統職能部門的招聘目標也更多瞄準擁有數字化技術相關背景的復合型人 才。 趨勢九：更多企業在推動數字化轉型趨勢九：更多企業在推動數字化轉型過程過程中從自身需求和痛點出發，選擇中從自身需求和痛點出發，選擇 “量體裁衣” ?！傲矿w裁衣” 。 數字化轉型是一個漫長且循序漸進的過程。 不同行業間以及不同類型企業間， 數字化轉型重點和路徑差異非常大。相比于最初的困惑和盲目，更多的

9、企業從自 身需求和痛點出發，根據企業自身的行業特點和業務發展階段，尋找到適合企業 自身成熟度及發展戰略的數字化轉型方案，并依照急用先行的原則，把握好自己 的節奏，有針對性地分階段、分步驟地推進數字化轉型項目開發和落地。 趨勢趨勢十十：新興企業數字化建設更加兼容并蓄新興企業數字化建設更加兼容并蓄。 相對于傳統企業，對于如造車新勢力等眾多傳統行業內的新興企業而言，數 字化已經不再是“創新”標簽。這些生而數字化的年輕企業致力于應用全新的技 術手段和商業模式顛覆傳統行業的競爭對手。 由于沒有傳統企業數字化轉型的歷 史包袱，這些新興企業在數字化建設方面更加兼容并蓄、海納百川，將全球優秀 企業的數字化經驗

10、快速復制，快速推動企業的數字化建設。 7 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 本報告統計樣本為 2020鼎革獎中國數字化轉型先鋒榜評選活動中正 式提交報名資料的所有企業。 參評企業參評企業概況概況 行業分布情況行業分布情況 從所處行業門類看，參評企業共涉及 14 個行業門類。其中，排在首位的行 業為制造業，占比為 42.3%，其次為信息傳輸、軟件和信息技術服務業務，占比 為 15.5%。批發和零售業位居第三位，占比為 11.3%。從產業層面看，各行業的 數字化轉型已成為常態。在眾多行業中，制造業企業，尤其是傳統制造業企業成 為數字化轉型的“先鋒” 。 按國民經濟行業分類標準（GB/T475

11、4-2017）20 個門類劃分 從制造業企業所處行業大類看，化學原料與化學制品制造業占比最高，為 20%，其次為汽車制造業，以及和計算機、通信及其他電子設備制造業，占比均 為 16.7%。相比于面向企業用戶的制造業企業，面向個人消費者的制造業企業， 例如手機、汽車、家電、家居等行業的企業，數字化轉型的緊迫性更強，轉型也 更為迅速。 8 巨變 重構 按國民經濟行業分類標準（GB/T4754-2017）97 個大類劃分 企業營收規模企業營收規模 據公開資料整理 單位：人民幣 從營收規模 （2019 年營收數據） 看， 參評企業中營收規模在 100 億至 500 億 區間占比最高，為 19.7%，其

12、次為 10 億至 50 億，500 至 1000 億，以及 1000 億 至 2000 億，各占到 9.8%。參評企業中既有年收入 500 萬以下的小企業，也有年 收入過萬億的“巨無霸”企業。雖然大企業、中小企業數字化轉型路徑、目標、 模式等有所不同，但數字化轉型已經不是選擇題，而是必答題。 9 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 企業性質企業性質 企業成立年限企業成立年限 從成立年限看，參評企業創辦時間在 20 至 25 年間占比最高，為 23.9%，其 次為 5 年至 10 年，16.9%。創辦時間在 10 年至 15 年，以及 35 至 40 年區間分別 占比 11.3%。成立時間在

13、 10 年以下的企業主要為數字化轉型技術服務企業，以 及傳統大企業近幾年來新成立的科技子公司。 從企業性質看，參評企業中民營 企業占比為 53.5%， 國有企業 （國有獨 資和國有控股） 占比為 21.1%， 中外合 資、 外商獨資等其他企業占 25.4%。 當 前，數字化也推動國有企業與民營企 業所形成的傳統產業生態的重構。國 企和民企需要在全新的數字化產業生 態中找到各自的定位。 10 巨變 重構 企業員工人數企業員工人數 從員工人數看，參評企業員工規模在 1000 人至 5000 人區間最為集中，占比 為 22.5%,其次為 1 萬至 5 萬人，占比為 18.3%，以及 5000 至 1

14、 萬人，占比為 11.3%。人數在 500 人以下的主要為數字化轉型技術服務企業，以及傳統大企業 近年來成立的科技公司。 企業上市企業上市情況情況 參評企業中， 上市公司占比 為 45.1%，非上市公司占比為 54.9%。 11 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 企業數字化轉型企業數字化轉型進展進展 數字化轉型戰略規劃數字化轉型戰略規劃 組織架構調整組織架構調整 企業實踐企業實踐分享分享如何如何組建數字化團隊組建數字化團隊 避免談資論輩、為親任用、主觀片面等條條框框的制約，以數字化人才隊伍 的開發能力、創新思維、團隊協作等綜合素質，采取分批選拔、定期考核、 動態管理、優勝劣汰的方式，建立

15、優勝劣汰的選人用人機制。 在一定的范圍和崗位，引入競爭上崗制度、任前公示制度和引咎辭職制度， 從而建立科學合理的數字化人才隊伍選拔機制。 參評企業中，六成左右將數 字化轉型工作視為重中之重，并 制定了清晰的數字化轉型戰略規 劃。不足四成的企業目前暫未提 出明確的數字化轉型戰略。 超過半數的參評企業因推進數字化 轉型而調整了組織架構和人員結構，如 對原部門進行整合或拆分，增設專門負 責數字化轉型項目推進的部門，打造業 務和 IT 等跨部門的敏捷團隊，等等。另 有近半數的企業未明確表示是否進行了 組織架構調整。 12 巨變 重構 數字化轉型數字化轉型團隊人員數量變化團隊人員數量變化 數字化轉型為企

16、業團隊成員結構帶來較為明顯的變化。一方面，更多標準化 工作由數字化系統代為處理，進而釋放出一定的勞動力；另一方面，由于數字化 轉型需求，企業對數字化人才的需求量大幅增加。為推動數字化轉型項目實施落 地，企業紛紛打造由 IT 部門和業務部門組成的數字化轉型團隊，在轉型前后人 員數量變化方面，國有企業和非國有企業的變化趨勢基本一致。參評的國有背景 企業中沒有出現轉型后人員增長超過 2 倍的情況，而有 25%的非國有背景企業轉 型后人員增長超過 2 倍。 注：折線分別表示兩類企業轉型前后人員數量變動情況的占比分布，比如，非 國有背景企業中有 31.25%的企業轉型后人員增長在 0%-50%（含）的區

17、間。 13 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 超過 40%的企業在數字化轉型之前，IT 人員在全公司人員中占比低于 5%。 數字化轉型之后， IT 人員不足 5%的企業占比從 42.86%下將至 32.14%。與之相對 應的，IT 人員占 5%-80%的企業數量有所增加，占比上升。 個別企業對 IT 人員數量占比減少的解釋為：因引進了更多的業務專家和業 務骨干（非 IT 專業人員）參與流程再造或業務創新，導致 IT 人員占比減少。 在薪酬方面，絕大部分企業表示與數字化轉型項目相關的業務和 IT 團隊薪 酬成本總額增加 5%-20%，也有少量企業表示薪酬成本總額有所下降。增加的原 因是團隊

18、人數增長，以及 IT 人員及數字化轉型高級人才成本較高；降低則是因 為企業加大了對員工數字化技能培訓的投入，單位人效大大提升，人員數量有所 減少。 數字化轉型培訓數字化轉型培訓 在員工數字化技能培訓方面， 與 2019 年相比， 有超過 85%的參評企業在 2020 年對員工的數字化培訓預算有所增加。 其中， 預算增加 40%-60%的企業占比最多， 達到 30.43%。培訓支出持平或減少的企業占比為 13.04%。 14 巨變 重構 隨著數字化轉型項目推進節奏的變化， 企業對員工數字化技能的培訓時長也 相應發生變化，超過 85%的參評企業在 2020 年對員工數字化轉型相關培訓的時 長有所增

19、加。 其中， 29.17%的企業培訓時長增長 50%-75%， 25%的企業培訓時長增 長 25%-50%。少量企業培訓時長與 2019 年持平或減少。 數字化轉型數字化轉型績效績效考核考核 在調研過程中研究團隊非常關注企業如何對數字化轉型團隊進行績效考核。 企業實踐企業實踐分享分享績效考核方式績效考核方式 以項目為基點，設置考核周期，分階段進行績效管理，從“工作成績” 、 “工作能力”和“工作態度” ，定性與定量指標的結合進行目標制定。對 參與項目的所有人員日常工作表現， 納入其個人和部門的月度/季度/年度 績效考核。 集團總部促進分子公司數字化推進時， 將重點建設任務作為企業管理考核 指標

20、下發各成員單位，考核結果與公司薪酬總額直接掛鉤。 就財務方面， 自動化流程帶來的是大量的基礎核算、 基礎審批人員的釋放， 大量員工轉入非標準業務處理工作，企業需進行全面的績效改革。例如， 針對標準化業務，開展標準耗時測算，形成標準業務處理耗時規范；對非 標準業務進行耗時轉換， 同時進行進度監督和結果匯報評測， 形成一套類 似標準業務的耗時評價標準。 激勵措施：以市場為導向，制定有利于創新人才的分配激勵、專業技術資 格評價、成果轉化等方面的管理制度，促進創新人才充分發揮作用。項目 成功運行并驗收合格后， 項目負責人可向公司申請為表現突出的項目組成 員升職、上調薪資級檔和發放項目獎金。 約束措施：

21、對于項目期間不能按要求掌握系統操作的關鍵用戶項目組成 員；對屢次出現工作失誤，影響相關業務模塊運行的車間或部門負責人， 薪資下調一級，情節嚴重者降職。項目期間定期考核，采用末位淘汰制。 15 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 數字化數字化文化文化建設建設 企業實踐企業實踐分享分享萬華化學萬華化學 1.1.文化引領，強化意識。文化引領，強化意識。自 2019 年 2 季度以來，萬華化學先后組織開展 了 “文化故事講堂” 、 “正向行為指引研討” 以及 “賦能業務、 創造價值研討會” 等多次活動，通過引領、宣貫，深化、強化數字化文化理念。 2.2.關注前沿，服務戰略。關注前沿，服務戰略。每一

22、項新技術的誕生都會對企業產生深遠影響。 對于 5G、區塊鏈、3D 打印、AI 等前沿技術，萬華化學成立了相應的研究小 組，每周對相關領域進行分享，激發員工創新意識。 3.3.價值導向， 講好故事。價值導向， 講好故事。 在職能部門向價值部門轉變的過程中， 萬華化學 對每一個項目都進行 ROI 分析，對高 ROI 的項目優先實施。同時，為轉變員 工對信息中心的“定位” ，萬華化學信息中心成立了文化宣傳小組，從專業技 術、項目成果、IT 文化建設等維度對企業信息化建設進行全方位的宣傳，加 深員工對數字化的理解。 建立并發展企業的數字化文 化是企業推進數字轉型至關重要 的一步。大部分企業已經意識到

23、數字化文化建設的重要性，但目 前只有約兩成的企業能夠制定數 字化文化建設方案并推進落地。 16 巨變 重構 數字化數字化設施設施建設建設 企業實踐企業實踐分享分享四川長虹四川長虹 長虹的數字化轉型基于公司智能戰略，塑造以用戶為中心的數字思維和 文化。長虹針對各業務線條員工提出不同思維： 面向管理人員面向管理人員, ,樹立樹立“績效與革新績效與革新”思維，思維，倡行事業為先、責任在我，績 效為上。 面向研發人員， 樹立面向研發人員， 樹立“體驗與迭代體驗與迭代”思維，思維， 倡行專注用戶體驗、 簡約易用 設計，追求極致完美，堅韌執著，耐得住寂寞。 面向制造人員，樹立面向制造人員，樹立“有我就能有

24、我就能”思維，思維，倡行細節精湛、精益求精，適應 變化、迅速響應，勤奮敬業、認真不倦怠。 面向營銷服務人員，樹立面向營銷服務人員，樹立“體驗與溝通體驗與溝通”思維，思維，倡行專注消費體驗、互 聯網化溝通方式、服務快速響應。 長虹致力于讓每位員工自覺圍繞用戶需求，以自己的親身體驗重新構思 用戶旅程，推動全方位轉型。如長虹的財務共享、供應商/客戶管理、人力資 源管理等逐步實現向技術轉型，均由各業務線條員工推動。 在數字化工作環境方面， 45%的參評企業通過 OA 辦公系 統、 企業微信、 釘釘等辦公工具， 建立了移動辦公能力，實現了無 紙化辦公。 17 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 受疫

25、情影響， 企業對運營中員工隨時隨地連接辦公的能力的重要性和緊迫性 有了更深刻的認識，加速各類企業推進打造數字化工作環境，例如制造業企業對 廠區內無線網絡進行全覆蓋；擴大 5G 網絡覆蓋率；實施推廣多種移動數字化終 端，如智能平板，工業平板，PDA，智能掃碼槍，指環掃碼等終端，助力員工高 效開展各項業務。 在基礎設施建設方面，隨著生產相關數據的海量增加，制造業企業對 IT 服 務器的運行速度及穩定性提出了更高的要求。很多企業對核心硬件設備，包含應 用服務器、存儲、防火墻、網絡設備等進行評估，根據業務實際需要及未來發展 趨勢，對設備擴容升級，確保提供高可用高穩定的 IT 基礎設施。 在 2020

26、年數字化設施投入金額同比變動方面，國有背景企業和非國有背景 企業表現差異較大。國有背景企業中，投資金額增長區間為 0%-25%的企業占比 最多，達到 45.45%。而非國有背景企業中，投資金額增長區間為 75%-100%的企 業占比最多，達到 33.33%。 新技術應用新技術應用情況情況 參評企業積極應用 AI、IoT、區塊鏈等新技術。其中，應用比例最高的是機 器學習與人工智能技術，占比為 25.4%。其次為物聯網技術，占比為 19.7%，第 三位為 RPA 技術，占比為 18.3%。AI 在眾多行業都能找到落地場景，與企業具體 18 巨變 重構 應用場景相結合，成為幫助傳統行業數字化轉型的重

27、要工具。應用物聯網技術的 企業主要是制造業，其中占比最高的為汽車制造業企業。RPA 技術主要應用于企 業財務領域數字化轉型項目中。 數字化項目實施周期數字化項目實施周期 從參評企業申報的各數字化轉型項目實施周期來看， 近七成企業的數字化項 目實施周期集中在 0.5 年至 1.5 年。其中，0.5 年至 1 年占比為 37.2%，1 年至 1.5 年占比為 31.9%?？傮w看，實施周期在半年以下的項目應用場景相對簡單， 復雜性小。實施周期在 2 年以上的項目，涉及的企業普遍規模較大、下設分子公 司較多、系統復雜性較高，實施難度較大。絕大多數參評企業按照預期完成了項 目開發和上線。 有效溝通和清晰

28、的視野成為企業加快數字化轉型項目推進的關鍵。 注：實施周期為項目啟動建設到系統上線時間 19 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 商業模式創新商業模式創新 我們將數字化轉型中的商業模式創新歸納為四類： 平臺型商業模式。平臺型商業模式。 大企業積極地搭建數字化平臺， 讓各種信息跑到平臺上來， 一方面考慮將集成的信息供企業自用挖掘新價值， 另一方面也可以供其他組織使 用， 通過合作共享數據價值。平臺模式是各利益相關者通過共同建立一個價值平 臺，實現價值的聚合、流轉和指數增幅。 生態圈模式。生態圈模式。 通過物質、 能量和信息的交換， 使所有生態圈的成員共同受益， 從而形成生態圈的良性循環，使每

29、一個企業都得以持續健康發展。也可以認為生 態圈是平臺的更高級模式。 傳統企業轉型解決方案供應商的商業模式。傳統企業轉型解決方案供應商的商業模式。 基于自身數字化轉型實踐經驗探 索新的業務模式，并為其他企業提供解決方案。 自身微自身微創新。創新。 主要是指通過改變與利益相關方的交互方式， 或者通過重新定 位用戶價值，對已有的商業模式進行微創新。 目前，大部分企業仍處于解決企業自身痛點的階段，已經實現商業模式創新 的企業占比不高，僅為 27%。而四類商業模式創新的占比差異不大，開拓業務模 式，成為解決方案供應商的傳統企業占比略高。 20 巨變 重構 應對新冠疫情的措施應對新冠疫情的措施 受疫情影響

30、，遠程辦公成為大部分企業的“剛需” 。絕大多數企業都能夠高 效應對不同規模的員工遠程辦公需求。疫情沖擊下，眾多企業加速了數字化項目 的建設和上線，并提升了數字化轉型在企業的戰略高度。一部分企業在疫情期間 借助數字化工具積極拓展與生態圈其他企業的合作，嘗試拓展新業務，并探索新 的商業模式。小部分行業領軍企業基于自身的數字化轉型，積極推動數字化生態 圈建設，帶動其所在行業產業生態變革。 21 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 企業數字化轉型動因與目標企業數字化轉型動因與目標 財務數字化轉型動因財務數字化轉型動因 申報財務數字化轉型單項獎的企業中，大多數為大型企業。企業集團化發展 要求、 財務

31、核算標準不統一、財務系統集成性差成為推動企業財務數字化轉型的 前三位的因素。這些原因也是大型企業尤其是業務多元、分子公司眾多的集團型 企業財務管理的普遍痛點。 財務數字化轉型目標財務數字化轉型目標 基于上述分析的企業財務數字化轉型驅動因素， 參評企業財務數字化轉型的 目標也相應集中于統一財務數據核算標準、實現集團統一管控、實現信息共享和 數據價值管理等幾個方面。在著眼于財務領域提質增效的同時，近半數的企業也 同時將財務數字化轉型目標定位在對整個企業的支撐和賦能， 包括對財務數據價 值的挖掘，對管理及決策的支撐等。 22 巨變 重構 人力數字化轉型動因人力數字化轉型動因 申報人力資源數字化轉型單

32、項獎的企業中，大多數為大型企業。人力管理系 統數據不完整、 人力系統數據框架不統一、企業集中化人力資源管理要求成為推 動企業人力數字化轉型前三位的因素。 大型企業在人力資源管理方面一直有考勤、 薪資計算復雜，分、子公司集中管控難度大等痛點，同時也面臨下屬企業業務管 控模式差異大、業務發展變化快等帶來的人力資源管理方面的挑戰。 人力數字化轉型目標人力數字化轉型目標 超過半數的企業將人力數字化轉型的目標集中在統一人力資源數據口徑、 建 立集中化人力資源管理平臺、提升人才數據分析能力三個方面?？傮w看，絕大多 數企業人力資源數字化轉型目前仍處在打造數字化人力資源運營模式階段， 包括 打造運營管理平臺、

33、為員工提供智能化服務，并在此基礎上嘗試基于數據和分析 提高對人力管理的洞察，等等。少數領先企業已開始探索打造符合數字化人才體 驗的數字化人力資源產品，將企業打造成數字化人才的理想雇主。 23 中國企業數字化轉型研究報告（2020） 供應鏈數字化轉型動因供應鏈數字化轉型動因 行業發展要求是推動企業供應鏈轉型的首要因素， 其次為企業發展及業務拓 展需要，以及競爭對手供應鏈管理方面的創新?？梢钥吹?，供應鏈的數字化已不 再局限于企業內部，而是向供應鏈上下游的產業鏈延伸。數字化促進全產業鏈的 供應鏈協同。很多行業內的龍頭企業主動變革、積極創新，制定符合行業發展的 標準化供應鏈流程，致力于成為連接上、下游

34、生產企業的最佳合作伙伴。 供應鏈數字化轉型目標供應鏈數字化轉型目標 和痛點相對應， 企業推動供應鏈數字化轉型的首要目標為滿足行業發展要求 和監管要求，其次為實現供應鏈降本增效，提高利潤率，以及實現產品和信息追 蹤追溯。 供應鏈數字化轉型特殊性在于企業無法單獨通過自身供應鏈的變革來實 現，需要主導企業帶動上下游合作伙伴，打通數據信息，通過協作實現優化和共 贏。 部分企業也將實現產業鏈和生態鏈的協同創新，成為數字化供應鏈標桿引領 業界等作為供應鏈轉型的目標之一。 24 巨變 重構 營銷數字化轉型動因營銷數字化轉型動因 業務快速增長及全球化發展需求，缺乏協同營銷的整體規劃， 市場競爭更激 烈成為企業

35、推動營銷數字化首要考慮的三大因素?？梢钥吹?，不同行業、不同類 型的企業其營銷數字化轉型的驅動因素和目標差異較大。 集團化發展的大型企業 更偏重于營銷協同方面； 面向個人消費者的制造業企業更偏重于與消費者建立連 接等。 營銷數字化轉型目標營銷數字化轉型目標 企業營銷數字化的目標主要集中在提升銷售率和利潤率、打通客戶數據，加 強營銷協同管理，構建全景用戶畫像，助力精準營銷幾大方面。數字化時代，更 多企業， 尤其是面向個人消費者的制造業企業將營銷的中心轉移到如何與消費者 建立更高頻的互動， 讓消費者作為主體更多地參與到營銷價值的創造中來。 同時， 部分企業也更加重視通過營銷數字化為業務洞察和銷售策略調整提供支撐。