太平鳥-深度報告：厚積薄發快時尚雄鷹展翅高飛-210907（51頁）.pdf

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1、樂町：特色定位元氣少女，品牌和渠道優化有望助力增長恢復。2008 年公司孵化樂町品牌，定位競爭較小的 1825 歲大眾元氣少女。時任太平鳥女裝副總嚴翔從女裝團隊抽調 30 人，負責品牌設計、運營、商品和采購，在 68 個太平鳥女裝店中店中獨立成品牌。樂町的設計注重潮流性，長期與專業咨詢機構深度合作，利用大數據具化不同年齡消費群體趨勢，每兩年更新品牌定位。2016年后，樂町圍繞 IP 合作、明星代言、主題拍攝、社交媒體直播等展開內容營銷逐步提升曝光度。近 5 年樂町增長態勢良好，收入 GAGR 11.1%。目前已擁有近 700 家門店，收入 13.3 億元，占比 14.2%，毛利率 50%。但今

2、年以來樂町在品牌定位上出現一些偏差導致增長暫時受阻，未來有望通過品牌定位優化和渠道擴張恢復高增長，成為公司業績成長的動力之一。小品牌：內生+收購多個品牌，逐步發展各細分領域，成長空間可期。公司2013 年收購美國潮牌 Material Girl，2018 年合營貝甜童裝品牌，孵化定位2030 歲都市青年的太平鳥巢家居品牌。在品牌定位上，Material Girl 主要定位2028 歲熱衷美式潮流、具有中檔消費能力女性，與定位中高端都市女性的太平鳥女裝和定位大眾元氣少女的樂町形成錯位;貝甜童裝定位 112 歲嬰兒和兒童大眾市場，與定位中高端的 Minipeace 品牌同樣形成差異化。2020 年

3、 4 月公司收購米蘭街頭滑板潮牌 COPPOLELLA 中國業務，補足公司在運動潮流的空缺。目前滑板項目已納入東京奧運會比賽項目，COPPOLELLA 以滑板作為文化內涵，具有內容性和社交話題性，有助于公司把握運動潮流細分市場風口。案例研究：復盤綾致時裝在中國的興盛與式微，探討太平鳥成長空間綾致時裝是一家總部在丹麥的時裝集團，成立于 1975 年，旗下擁有 Only， Vero moda，Jack&Jones，Selected 等知名品牌，這些品牌的風格和定位人群與太平鳥集團旗下的太平鳥女裝，樂町，太平鳥男裝十分類似。1996 年綾致時裝進入中國市場。2014 年綾致時裝在全球擁有 9

4、000+家門店，其中有 6000 家在中國。2013 年綾致時裝在中國市占率接近 2%，但 2014 年后市占率一路下滑，2020 年僅 1.4%，我們將從多個角度復盤綾致時裝在中國迅速崛起和逐漸式微的原因，并通過對比探討太平鳥集團的成長性。1) 切入中國藍海市場，獲得絕佳發展時機：1996 年綾致時裝進入中國市場，從供給端看，國際服裝大牌 ZARA、優衣庫、H&M、GAP 等還未入駐中國市場。國內其他休閑服飾品牌美特斯邦威、森馬、海瀾之家、太平鳥也均處于發展初期。綾致集團占領發展先機，ONLY、VERO MODA、JACK&JONES 和 SELECTED 四大歐美風格的時尚

5、品牌由于產品相對新潮美觀，逐漸成為國內服飾流行風向標，博得年輕潮流消費者的歡心。2) 明確品牌定位人群，洞察消費者，快速本土化：國際品牌定位往往對應國際普遍認為的金字塔型消費者結構，但中國消費者結構呈現啞鈴型特征(兩極分化較嚴重)，不少國際品牌進入中國后出現錯位。綾致集團在進入中國市場后重新定義了目標消費群，鎖定在各線城市 2030 歲具備一定購買力的時尚年輕人。同時，集團在洞察中國消費者上做了很多研究功夫，產品方面，在總部設計師團隊定主調的基礎上，針對中國市場在顏色、版型和設計風格上做出符合本土消費者口味的改造，受到廣泛的歡迎，品牌和產品迅速本土化。3) 渠道為王策略快速擴張，大力度轉型直營

6、提升形象：在綾致看來，中國大眾消費者在時尚上投入的時間和精力有限，不一定愿意下功夫深究每個品牌價值，大面積、好位置和高檔裝修的店鋪更能吸引到他們，因此集團進入中國市場后通過加盟和代理形式大量進駐購物中心和商場策略鋪開渠道。幾年后為了更好的觸達消費者，進一步提升品牌和店鋪形象，集團開始大規?；厥占用说曜鲋睜I，20082010 年，集團加盟店比重從 50%+迅速下降到 28%。中國 10 多年后，原定位的消費者年齡層整體上移，這些消費者開始流失。與此同時，新的年輕消費者在服飾消費習慣上呈現了不同的特點和偏好，在線上化的趨勢下，他們對國際最新的時尚潮流有了更多的研究和追求，依靠大量擴張渠道的策略越來

7、越難以吸引消費者注意力。2006 年后以 ZARA 為首的眾多快時尚品牌進入中國，本土休閑服品牌也在逐漸崛起，更潮流的產品、更快的上新速度、更低的售價迅速搶占市場份額。2)開店+大力打折清理庫存，利潤壓縮，形象受損，市場份額下滑：2010 年后在行業競爭加劇和經濟下行多重壓力下，前期快速擴張渠道且以直營為主的綾致集團形成大量庫存積壓。面對庫存問題，注重銷售額考核(相對不注重利潤)的綾致集團開始通過進一步開店，以及大力度和高頻次打折清理庫存， 2011 年起國內眾多百貨和購物中心出現綾致特賣場，打折幅度在 34 折。 2013 年集團掌門人 Povlsen 在財報中表示對以減價促銷為手段在高競爭

8、市場取得銷售增長感到滿意。實際上這一舉措極大沖擊了品牌形象。20102014 年在其他服裝品牌開始注重提升店效和盈利質量時候，以銷售額為主要目標的綾致集團仍在快速開店，在中國的店鋪數增長到 6000 家，且 90%是直營店，店鋪租金、裝修和人員成本高企，加上公司銷售增速放緩，利潤率被大幅壓縮。2014 年集團開始暫停全國范圍擴張計劃且關閉月流水低于 10 萬元的門店，并試圖與騰訊合作發展 O2O 和新零售，但由于范圍有限效果不佳。3)數字化和柔性供應鏈能力落后：在信息化和數字化方面，2014 年前綾致集團基本沒有電子信息系統，采用人工方式管理，數據和信息缺乏系統化的留存和打通導致集團難以分析貨

9、品、采購和銷售情況。直到 2015 年集團才正式推行信息化戰略，遠落后于同行。在柔性供應鏈方面，集團同樣大幅落后其他快時尚品牌，缺少快速反應能力導致門店并存高庫存和高缺貨的問題。(三)太平鳥：品牌渠道年輕化+庫存出清嚴控渠道+科技賦能，蓄勢待發我們認為太平鳥集團明確定位消費潛力巨大的年輕世代、洞察消費者建立聯系、把握新零售渠道快速發展正是與綾致集團當時在中國成功興盛的部分原因相似，與此同時雖然行業競爭環境加劇，但也給了公司更多前車之鑒，在明確年輕化、清理庫存嚴控渠道、科技升級等方面的一系列舉措正是逐漸式微的綾致集團未能及時做到的。1)品牌和產品有永葆年輕的決心和執行力，明確定位消費潛力巨大的年輕世代：2013 年后公司同樣遇到原有消費者年齡層上移和流失問題，2015 年開始公司通過頻繁參與和舉辦時尚營銷活動，聯名年輕人熱愛的優質 IP，打造潮流美觀新品積極轉型年輕化，并且在 2020 年尋求新生代偶像歐陽娜娜以及聯合中服協成立青年時尚研究中心，明確和強化品牌的年輕內核。目前我國有 2.6億 Z 世代，在祖國經濟高速發展時期成長的 Z 世代表現出更前衛消費觀和不盲目追求國際大牌特性，在時尚服飾的消費金額增速比其他世代更高，因此具有巨大消費潛力。擁有持續積極轉型變革決心和執行力，明確定位年輕和潮流的公司有望擁有較強的成長性。