普華永道：微軟&邁向未來財務——中國企業財務數字化轉型白皮書（50頁）.pdf

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1、 中國企業財務數字化轉型白皮書邁向未來財務關于微軟公司關于普華永道微軟（納斯達克上市代碼“MSFT”）致力于成就“智能云與智能邊緣”時代的數字化轉型，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。 普華永道秉承“解決重要問題，營造社會誠信”的企業使命。我們各成員機構組成的網絡遍及 156 個國家和地區，有超過 29.5 萬名員工，是世界領先的專業服務機構之一。 微軟作為全球領先的軟件、服務、設備和解決方案供應商，自 1975 年成立以來，一直致力于幫助個人和企業用戶全面發揮科技潛能。自 1992 年在北京設立代表處至今，微軟已深植中國二十余年。今天，微軟已經成為在華最大的外國投資企業之一。這得益于微軟不

2、斷傾聽并適應中國市場的本土化需求，并深度參與到中國信息化發展中。通過與中國產業合作伙伴攜手創新，微軟讓越來越多的技術、產品和服務得以在中國落地生根。目前，微軟在中國已經擁有超過 17,000 家合作伙伴。微軟已為中國提供了一個完整、龐大的生態系統：從開發者、合作伙伴、企業客戶到普通消費者；從 Microsoft Azure 云平臺、Windows、Office、Dynamics、SQL Server、到領英、必應搜索、Surface 和 Xbox。面對智能云和智能邊緣構建的新世界，微軟以安全、可靠的云計算服務為基礎，基于微軟大數據、人工智能解決方案的平臺以及豐富的終端產品，切實助力中國用戶、企

3、業及政府機構，提高生產力，以創新技術推動經濟發展。我們與利益相關方攜手合作，共同解決重要問題，營造社會誠信從開發新型技術解決方案來應對客戶遇到的挑戰，到幫助人們獲得數字技能、提高我們的服務質量，不一 而足。普華永道旨在與各方群策群力，通過營造誠信的方式，助力解決當今世界面臨的最嚴峻的問題。對普華永道而言，這意味著在日常行為中堅守著我們的目標。當今最緊迫的挑戰之一，便是人們所擁有的技能與數字世界所需的能力之間日漸錯位。我們致力于彌合這一差距，并希望與大家一起并肩努力。我們正在數字化轉型之旅上向前邁進，不斷針對技術進行關鍵性的投資，并且聚焦于提升員工技能。我們的目標是：利用人員與技術的結合，成為對

4、利益相關方而言最有價值的企業，并且是世界上最有效利用云技術來賦能的機構之一。 普華永道免責聲明：本報告中的信息僅供一般參考之用，既不可視為詳盡的說明也不構成由普華永道提供的法律、稅務或其他專業建議。普華永道沒有責任就法律及常規的改變進行資料更新。在有所舉措前，請確保向您的普華永道客戶服務團隊或其他顧問獲取針對您具體情況的專業意見。- 3 -在當今瞬息萬變的市場中，企業的管理者和財務的領導者不僅需要把握現在，還必須要展望未來，預測未來。財務工作也不僅限于關注數字。 我們的理念是：現代的 CFO（Chief Finance Officer）需要幫助他們的組織提高效率，優化利潤，同時保持合法合規。在

5、面對不斷變化的法規及合規要求和市場情況的變化，財務目標逐漸演進為不斷變化的新目標，而非一成不變的固定目標。當今的財務決策者需要具備快速響應能力，多才多藝，并且要具有數字思維，這樣才能應對不斷變化的市場情況，透過紛繁復雜的現象看到問題的本質并預測未來。我們認為首席財務官不只是審核數字或是在某些企業里面被認為是踩剎車的人，而是應該轉變為企業變革的制定者和推動者，更準確的說是領航者，幫助企業找到未來的戰略發展方向，推動企業不斷實現更高的戰略發展目標。未來的財務專業人員也將是具有遠見卓識的人。他們需要大膽的構想，扎實的專業技能以及在瞬息萬變的世界中預測未來的能力，CFO 在未來應該被稱作“首席未來官”

6、（Chief Future Officer）。新冠疫情等復雜多變的環境徹底地重塑了企業的經營方式，也改變了財務職能在企業中的地位，使其從后端職能轉變為關乎企業生存發展的支柱性職能。面對全球可持續發展帶來的巨變，對很多財務職能部門來說，真正的挑戰在于如何投身于這場變革，聯動數據、洞見和協作，成為新的商業世界的塑造者。財務團隊必須適應新的工作方式，積極擁抱新興技術，建立更廣泛的公司績效觀點，從傳統的財務報告范疇，延伸至可持續性、包容性和多元化，以及社會影響等領域，并以建設性的分析和洞察幫助管理層制定面向未來的戰略與決策。未來的世界一定是數字化的世界。而財務人員對數字和數據具備天然的敏銳直覺，應當成

7、為數字化的先鋒。財務數字化轉型是長期、持續不斷的過程。唯有持續不斷的投入，積小勝為大勝，才能最終破繭成蝶。金松華微軟大中華區首席財務官 孔令戟普華永道中國財務管理咨詢主管合伙人 - 4 -前言在奔涌而來的數字化浪潮中，未來的財務職能將如何發展？財務如何為企業創造價值？如何實現財務數字化轉型？如何激勵和培養未來的財務人才？圍繞這些熱點話題，微軟中國攜手普華永道撰寫這份中國企業財務數字化轉型白皮書，通過與業界領先企業、專業人士探討這些問題，總結經驗及觀點，以為中國企業的財務數字化轉型之路提供有價值的指引和參考。執行概要. 3第一章：未來財務職能愿景. 51.1 宏觀環境的變化 . 51.2 財務職

8、能的未來愿景：戰略合作伙伴 . 51.3 成功戰略合作伙伴的主要特征. 8第二章：財務數字化轉型動因. 112.1 轉型的緊迫性 . 112.2 轉型的預計收益 . 12 案例：微軟 . 15 案例：某汽車制造廠商 . 16第三章：如何實現財務數字化轉型？. 173.1 全方位轉型視角 - 目標運營模式 . 173.2 轉型四步法 . 19 案例：微軟 . 21第四章：轉型主要挑戰及應對舉措. 234.1 戰略與愿景 . 23 案例：微軟財務愿景 . 244.2 業務引導模型 . 25 案例：一汽 - 大眾的管理報告體系 . 264.3 流程架構與組織治理 . 274.4 技術與數據 . 30

9、 案例：微軟、一汽 - 大眾 . 30 案例：微軟 . 324.5 人員與文化 . 33 案例 . 34第五章：代表企業的財務數字化之旅分享. 375.1 麥當勞中國 . 375.2 泛生子 . 395.3 小米 . 405.4 戴姆勒中國 . 415.5 一汽 - 大眾 . 42結束語. 44致謝 . 45參考文獻 . 46聯絡信息 . 47目錄- 3 -微軟中國與普華永道總結并整理了自身的財務數字化轉型經歷和過往相關項目經驗，并對選定行業代表企業的財務數字化轉型領導者（首席財務官和轉型項目負責人）進行了深入訪談，了解他們所在企業的轉型之旅，并總結和歸納了實現財務數字化轉型的相關經驗、觀點與

10、思考。研究結果表明，不同企業的財務數字化轉型不盡相同，但都指向了同一個未來財務愿景 ，并遵從一些相同的原則和規律： 財務職能的定位已今非昔比。第一章總結了財務職能的未來愿景，即成為戰略合作伙伴，以及該角色的六大特征：更多的戰略支持角色、可信賴的業務伙伴關系、更全面的績效視角、更強的流程治理能力、整合且開放的數據平臺，以及現代化的技術手段。 挑戰總是不期而至，而數字化轉型的時機卻稍縱即逝。第二章進一步探討了財務數字化轉型的驅動因素和實際收益：這其中包括財務工作效率和質量的提升，財務管理成本的降低，更為重要的是通過開展預測性、指導性的業務洞察工作（見圖 ES.1），財務人員能夠幫助企業提升核心競爭

11、力，并在復雜多變的商業競爭中占得先機。研究方法與主要發現執行概要數字化在改變大眾的日常生活的同時，也在塑造全新的商業競爭環境。企業面臨的挑戰包括暫不明朗的經濟形勢、顛覆性的行業競爭格局、快速演進的商業模式、指數級增長的數據、更為嚴格的監管環境，以及前所未見的疫情沖擊。在數字化浪潮席卷每一個行業和組織的當下，也是財務職能重新規劃自身未來定位，積極主動地擁抱變革、應對變革的絕佳契機。數字化轉型已經成為企業未來成長的關鍵驅動因素。對于財務專業人士與首席財務官們而言，現在和未來很長一段時間內的工作重點是通過數字化轉型真正成為戰略合作伙伴，實現支持業務成長的使命。在這個過程中，財務領導者應當回歸財務職能

12、的核心使命，全方位評估財務職能現狀與未來愿景之間的差距，進而制定轉型計劃并將之付諸行動。數據報告分析洞察決策執行被動回顧過去主動展望未來圖 ES.1 財務職能的工作轉變來源：普華永道與 ACCA重塑財務洞見 在實現財務職能未來愿景的過程中，美好的藍圖僅僅是第一步。財務數字化轉型不僅是技術與數據的運用，更是涉及公司績效管理、組織架構、業務流程、人員培養、文化建設等全方位的變革。在第三章，我們介紹了目標運營模式 （Target Operating Model） 和轉型四步法， 并在第四章， 根據不同公司財務數字化轉型的實踐經驗，總結歸納了財務數字化轉型的六大主要挑戰和應對措施，以理論與實踐相結合的

13、方式講解如何應用目標運營模式幫助企業定制最合適自己的財務數字化轉型之路。 以大數據、云計算、機器學習和人工智能為代表的新興技術正在徹底地改變財務工作，也為財務職能轉型提供了技術支撐。計算能力的大幅提升與技術的平民化使得緊跟時代趨勢的財務團隊擁有了強健的數據基礎、強大的分析能力、以及有效的可視化和協作工具。利用這些新技術手段，財務人員能夠提升流程效率、加強部門協作、并優化數據分析以獲取深刻洞見，為企業管理層提供真正有價值的洞察力，提升企業應對市場變化的能力。在第四章第四節中，我們進一步介紹了現代化數字化工具對財務智能的強大助力。 人員是轉型的核心。需要建立更為多元的能力模型：在財務專業能力基礎之

14、上，提升戰略思維、商業敏銳度、數據分析、技術應用、團隊協作、溝通及影響力等全方位的技能。尤為重要的是，財務人員要能夠成為機器的主人，借助機器形成知識蒸餾，將固定模式的動作用機器實現自動化，從而回歸人類擅長的智慧與思考。在第四章第五節中，我們總結了代表企業在提升財務人員能力、建設創新型企業文化的嘗試與探索。 在第五章，我們整理了參與訪談公司的財務數字化轉型之旅。這些公司囊括了工業制造、科技、互聯網、生物醫藥、餐飲業中的跨國公司、國有企業和初創公司。而他們之中，既有數字化時代的原生企業，也有傳承百年經久不衰的企業。他們處在財務數字化轉型的不同階段，面臨的挑戰與機遇不同，選擇的轉型路徑亦不同。我們希

15、望這種多樣化的探索能夠幫助轉型領導者更廣泛地了解財務數字化轉型，并因地制宜地定制合適自己的轉型之路。- 4 - 5 -當今企業正面對著一個易變 （volatility） 、 不確定 （uncertainty） 、 復雜 （complexity） 和模糊 （ambiguity） 的世界。行業邊界和壁壘正在消失，新技術、新渠道、新跨界對手層出不窮，消費者需求快速迭代，業務模式持續進化，監管與法律法規也更為嚴格， 各行各業都在探索屬于自己的 “新常態” 。 這些挑戰要求企業重塑應對變化的韌性，能夠在風云變化的競爭中隨時調整已有的戰略方案和商業模式，并相應地優化業務流程、組織架構和管理模式。作為公司管

16、理職能的重要部分，財務職能的未來發展也引發了新一輪的探索與討論。除了工作方式的轉變與效率的提升，財務職能部門更需要思考如何成為企業的“領航員 (Co-pilot)”，帶領企業在暗流涌動的市場經濟中乘風波浪，駛向企業的未來愿景。當今時代，越來越多的中國企業正在走出國門，將產品和品牌推向全球。對于“出?！逼髽I而言，不但要面對全新的市場和客戶需求，適應不同的國情，也需要確保滿足不同國家及地區的合規要求。對于財務而言，需要學習并掌握不同國家的監管與法律要求，并通過數據分析了解每一個國家的不同現狀與未來發展趨勢，幫助業務有針對性地應對差異，取得標準化與本地化之間的平衡。在過去的兩年間，新冠疫情對我們的工

17、作和生活都帶來了巨大的沖擊，而這些沖擊在可見的未來依舊不會徹底消弭。在普華永道與 ACCA 合著的財務職能：把握機遇中，我們發現，對于超過 80% 的受訪公司而言，遠程辦公、協同辦公工具、數據基礎、網絡安全、核心與專業會計系統都足夠有效，甚至是比預期的更為有效。疫情并沒有減緩數字化轉型的步伐，與之相反，疫情檢驗了數字化工具的有效性，堅定了各公司開展轉型的信念，并在一定程度上加速了轉型的進程。- 微軟首席執行官 薩蒂亞納德拉 (Satya Nadella） 特斯拉和 SpaceX 首席執行官伊隆 . 馬斯克（Elon Musk）在其顛覆性的創業中應用了一種極好的思維框架 - 第一性原理，即“將事

18、情縮減至其根本實質”。采用第一性原理來看待財務職能的本質及其演變，我們需要回歸最基本的問題：設置財務職能是為了滿足哪些業務需求？這些需求是如何發展變化的？1.2. 財務職能的未來愿景：戰略合作伙伴第一章：未來財務職能愿景1.1. 宏觀環境的變化兩個月內，我們見證了需要兩年才能完成的數字化轉型；未來十年每個企業的經濟表現將取決于它們未來幾個月的數字化轉型速度。- 6 -按照所滿足的業務需求，財務職能本質上可以分解為三個不同的活動領域（圖 1.1）。 以“業務處理效率”為導向的活動：該活動領域通常指規則導向、重復性高的交易處理活動，包括資金結算、費用報銷、會計核算、納稅申報等。企業可以借助技術手段

19、（如 ERP (Enterprise Resource Platform) 系統、RPA (Robotic Process Automation)、數據庫、BI (Business Intelligent) 工具等），采用標準化且簡化的流程，以及共享服務的形式，以更及時、更具成本效益的方式開展該領域的工作。 “合規與控制”相關活動：該領域不僅包括企業內控和外部財務報告，也包括關聯性日益增強的領域，如報告企業對社會各方面的影響，如自然資本和人力資本的利用情況等。財務需要超越傳統的財務報告職能，幫助制定并實施用于內外部報告的全新績效管理框架。此外，還需要優化風險管理、合規和內控，建立經濟高效的可持

20、續控制環境，既能滿足當前發展要求，又可靈活應對未來監管法規的變化。 “業務洞見”相關活動：這是未來財務職能部門的發展方向和主要目標。財務需要與業務有效合作，才能創造價值。財務應提供深刻的業務見解以輔助管理層進行戰略決策，并確保決策已充分考量企業各方面的信息資源，同時密切關注這些決策的影響并反饋給各利益相關方。圖 1.1 不斷演變的財務職能來源：普華永道與 ACCA財務職能：把握機遇縱觀過去 20 多年國內外財務職能演變的趨勢，在以“業務處理效率”為導向的活動領域，借助流程標準化和技術手段，越來越多的規則導向、重復性的財務會計工作已經被機器所取代，并從自動化走向數字化和智能化。與此同時，很多企業

21、也通過共享服務、外包服務或混合方式，通過獨立、專業的運營管理來進一步提升服務質量和效率。在“合規與控制”相關活動領域，隨著越來越多的利益相關方和投資者尋求了解企業對社會各方面- 7 -的影響，例如可持續性、包容性和多元性，財務需要將企業的績效觀擴展到這些新的領域，以更全面的視角從評估和引導企業績效。 此外， 財務還需要主動發揮顧問職能， 確保企業在關鍵業務決策過程中將利潤之外的因素，譬如長期戰略目標、環境、社會及治理（Environment, Society, Governance, 簡稱 ESG）等因素納入考量體系。隨著財務職能的演變，財務在“業務洞見”相關活動領域投入的時間呈現持續增加的趨

22、勢。面對復雜多變的市場，企業領導者必須圍繞長期戰略目標做出決定，并在達成短期績效和中期成果之間建立妥善平衡。因為在組織中獨特的優勢地位，財務人員可以整合內外部不同類型的數據，以更全面的視角來展現公司經營全貌，并通過挖掘數據背后的驅動因素和趨勢，為企業未來發展方向以及潛在風險提供更及時的洞察。財務職能開始走向企業的最前沿，通過綜合數據分析和洞察為戰略決策提供更有價值的建議，在管理決策中發揮更積極的作用。在財務團隊逐漸與業務團隊成為親密的戰略合作伙伴的同時，首席財務官（Chief Finance Officer）在董事會和經管會的影響力和聲譽正在不斷提高，有機會成為企業的“首席未來官”（Chief

23、 Future Officer），幫助企業制定和實施面向未來的發展戰略。在普華永道和 ACCA 合著的財務的未來之路中，“戰略合作伙伴”被置于未來財務職能的中心位置，（見圖 1.2）并認為這一角色是未來財務職能在組織中發揮重要作用的關鍵所在。圖 1.2 未來財務職能- 普華永道財務咨詢服務全球主管合伙人 布萊恩弗內斯（Brian Furness）財務團隊的挑戰在于，繼續發揮其業務關聯性，扮演核心角色，幫助企業制定經營戰略和發展方向。來源：普華永道與 ACCA財務的未來之路- 微軟首席財務官 艾米胡德（Amy Hood）通過采用創新的技術，財務可以通過合規，以及精準高效的能力來加強其業務領導力。

24、- 8 -財務戰略合作伙伴除了需要確保數據收集和分析的高效運營，還需具備各種信息資源（如財務信息與非財務信息、宏觀經濟趨勢等）整合能力、戰略思維和商業敏銳度，并以精煉準確的語言講述數據背后的故事。他們除了回顧過去，也能預見未來，以實時、可靠的數據及洞察，幫助業務制定經營戰略，包括新產品、新市場、新渠道、產品組合和價格策略等。在不同企業，財務業務伙伴在組織架構、崗位職責、考核指標、甚至在稱呼上存在差異，但我們發現，要真正成為戰略的業務伙伴，需要滿足以下六項前提條件：根據普華永道和ACCA在 財務的未來之路 中的定義， 財務戰略合作伙伴是企業戰略的重要參與者，通過深刻的商業洞察與決策支持來幫助企業

25、制定和實施面向未來的戰略。全球人力資源公司任仕達（Randstad）評論說，“財務戰略伙伴需要成為優秀的項目管理經理和創造性的思想者。這一角色需要很強的驅動力和協調能力?！?.3. 成功戰略合作伙伴的主要特征 更多戰略支持角色：財務擁有走到業務前沿的機會和能力，與業務部門緊密協作，通過提供及時、可靠的數據及洞察，為企業制定戰略和決策出謀劃策。 可信賴的業務伙伴關系：財務持續改善與內外部人員的協作，在提供專業、高效和可靠服務中建立信任關系，提升其在企業的影響力。 更全面的績效視角：重新定義企業績效與衡量體系，從單一的利潤指標系統拓展到與企業組織目標對齊的、更廣闊的績效視角，譬如采用六項資本（財務

26、資本、制造資本、人力資本、智力資本、自然資本和社會關系資本）綜合報告框架（詳見 4.2 部分）。 更強的流程治理能力：不局限于財務后端流程的標準化、自動化和持續優化，以端到端的視角與相關部門協作，推動整體流程和通用平臺的效率提升。 整合且開放的數據平臺：統一公司范圍內業務和財務數據定義與口徑，明確數據治理職責，建立整合數據平臺并通過權限設置在整個企業內進行開放和共享，提供唯一可信數據源作為所有分析和決策的基礎。 現代化的技術手段：應用強健的核心系統與靈活敏捷的業務系統， 推動流程標準化、 自動化和集成化，降低重復性和事務性工作負荷；同時，自助報告、人工智能和機器學習工具，包括一些嵌入關鍵路徑的

27、應用程序能夠從趨勢數據中做出自動的初步分析，可以進一步釋放財務業務伙伴的時間，使他們更專注于更深層次的分析和洞察。- 9 -“您眼中的未來財務是什么樣的？”“未來財務不僅僅是記賬員，而應該成為公司戰略的制定者和實施者。對于 CEO 來講，CFO 應該也是最重要的合作伙伴。財務在公司中的角色非常獨特，可以看到整個公司的表現。我們不應滿足于提供數字，而應當主動發掘數據背后的故事，結合與銷售和業務團隊的溝通以及自身對市場和宏觀環境的認知，形成一個中立客觀的洞察，幫助公司理清未來的方向，識別并控制未來潛在的風險?！薄皢渭兊男畔⒒攧諢o法滿足日漸復雜的業務需求，對后臺財務職能支持帶來了新的挑戰。除去傳統

28、的專業會計能力外，也對業務的理解，流程梳理以及系統實現的能力有更高的要求。未來我們希望能夠實現 100% 的智能化運轉，人工只做例外管理；另外，財務也能夠建立新的工具、方法論和模型，并且主動指導業務的創新發展，支撐業務的決策，管理好公司的利潤?！薄柏攧帐冀K扮演三個角色：服務、治理與咨詢。從服務角色來講，財務應當實現業務流程的標準化和自動化，同時進一步拓展服務范圍，在降低成本的同時提升效率；從管控角色來講，財務需要把控業務的發展方向，為業務的開展嚴格地遵循各個國家及地區的相關法律法規及公司內部規章制度保駕護航；從咨詢角度來講，財務具備獨有的工具和手段，可以對宏觀經濟、行業和業務進行系統的分析，為

29、決策提供支撐和引導?！薄癈FO 應當成為首席未來官”“成為智能化、指導型的決策支持職能”“服務（service）、管控（governance）與咨詢 (consultancy)”微軟大中華區 CFO 金松華女士：麥當勞中國 CFO 黃鴻飛先生：戴姆勒中國財務數字化部門總監曹文杰先生：- 9 - 10 -“我們的愿景是統一業務和財務，為企業管理者的及時決策來服務，并且最終推動企業整體能力和績效不斷提升。這包括：確保會計核算、財務報表等基礎工作的準確性和可靠性；結合業務、形成業務部門能夠理解的指標和經營計劃，推動對策略執行進行有效調整；迅速、有效的預算及跟蹤能力，能夠在過程中發現問題并影響公司的部

30、署；長期、延續性的資金管理和投融資能力?！薄拔覀兊脑妇笆菍崿F實時財務，并盡可能的讓財務貼近業務。作為公司整體數字化轉型的一部分，受益于財務與各個業務部門，包括與生產、物流、采購、供應鏈、產品、市場和銷售等的緊密聯系，財務數字化轉型應該成為公司數字化轉型的加速器。首先，我們希望實現效率提升。對于定期預算編制與月度滾動預測，能夠大幅減少數據收集與清洗的工作；其次，財務能夠幫助業務部門開展情景預測與模擬，并按需開展自助分析，加強業務洞察能力；最后，建立一個具備數字化思維、分析能力與業務咨詢態度的財務團隊以賦能和幫助業務團隊?！薄跋Ｍ攧漳軌蛘驹诠竟芾韺拥纳磉?，贏得業務一線的信任，認可財務對業務管理

31、的幫助。財務人員既要具備過硬的財務專業知識和能力，同時，也能夠做到與業務部門在工作層面無話不說，并且嵌入到所有的財務的流程，包括對產品的討論?！薄皹I財統一，為企業管理者的及時決策服務”“構建數字化思維，打造精英團隊，實現實時財務，助力業務發展”“專業可信賴，能夠支撐 1 萬億人民幣收入的財經體系”泛生子 CFO 徐策先生：一汽 - 大眾汽車有限公司 CFO 施安德博士（Dr. Andre Stoffels）：小米集團財務部副總裁孫謙先生：- 10 - 11 -后疫情時代，世界更加復雜多變。早在疫情爆發前，很多企業已然發現保持關聯性非常困難，因為外部變化的速度超過了企業自身的適應能力。由于環境、

32、社會、監管、貿易和技術驅動因素的沖突，企業迫切需要增強韌性來應付這些變化。我們看到了組織能力在這方面的差距和提升機會。遲遲不肯改變的企業勢必為潮流所摒棄。而財務部門若想支持企業應對顛覆性變化，首先必須自身轉型。財務部門作為企業的“超級聯系者”對組織存續至關重要?；跀祿?、洞見和協作，企業有機會構建更富關聯性的財務部門。 數據與技術、 技能與職業， 以及協作與創新都在加速發展， 可謂 “五個月內完成了五年的進化” 。在這種推動力下，財務職能要想保持跟進，就需要不斷適應環境來加強自身作用；否則，不僅會導致財務職能退步，甚至可能導致整個企業陷入“滑坡”風險。我們看到，一些領先的財務團隊已經主動出擊，

33、積極擁抱變革并發展技能，在數字化競爭中占得先機，而無動于衷的團隊則可能錯失為企業增值以及保護企業利益的重大良機。普華永道在 2022 年 1 月份發布的全球高管調研（PwC Pulse Survey of C-suite executives）中，有 60% 的受訪人認為數字化轉型是2022年公司成長的關鍵驅動因素， 且有59%的受訪人表示將會重點投資于數字化轉型實施。參與調研的首席財務官一致認為：打造財務業務伙伴關系（50%）、在財務規劃和預測中引入預測性模型和情景分析（48%）、業務流程自動化與智能化（39%）、降低財務成本（30%）為財務數字化轉型的重要任務（見圖 2.1）。2.1. 轉

34、型的緊迫性第二章：財務數字化轉型動因圖 2.1 首席財務官眼中的財務職能工作重點 來源：普華永道2022 年全球高管調研- 12 -業務的飛速發展，無論在體量上還是在形態變化上，都對財務工作效率和質量提出了更高的要求。財務部門可以借助流程標準化、自動化和優化、以及共享服務形式，大幅提升事務性工作的效率和質量。這部分工作包括交易處理、會計核算、關賬、預算與預測、報告與分析等。我們可以從圖 2.2 中看到未來財務職能在時間分配上的變化 專注于事務處理的時間越來越少，釋放出的資源用于開展更高附加值的工作，即預測性分析和業務關系管理。 提升工作效率和質量2.2. 轉型的預計收益圖 2.2 財務職能的時

35、間分配對比- 微軟大中華區首席技術官 韋青- 普華永道和 ACCA 合著財務的未來之路“我們看到的大多數轉型都是被逼出來的。譬如比爾蓋茨提到，微軟只有 18 個月的壽命，不改革我們就消亡。我認為數字化轉型的障礙，第一是壓力還不夠大，認為還能夠坐享其成；第二就是真的相信可以不變?！笆孢m區內危機四伏，機遇存在于舒適區之外的新環境中。來源：普華永道與 ACCA財務職能：把握機遇業務關系管理預測性分析描述性分析日常事務現狀理想狀態業務關系管理業務關系管理- 13 -圖 2.3 財務職能投入至數據分析與洞察的時間比例圖 2.4 財務管理成本占營業收入比例（2017-2018）- 按公司規模根據普華永道2

36、019/2020 全球財務職能標桿調研的結果，領先企業投入分析和洞察工作的時間占比近些年有明顯的提升，高達 75%（見圖 2.3）。這一趨勢也印證了未來財務職能的愿景是成為企業戰略合作伙伴的觀點。36%63%47%75%20132018前25%中位數在領先的財務職能中，75%的時間用于數據分析和洞察來源：普華永道2019/2020 全球財務職能標桿調研來源：普華永道2019/2020 全球財務職能標桿調研衡量生產率提升帶來經濟收益的方法是衡量財務管理成本。普華永道在 2019/2020 全球財務職能標桿調研提出了兩個用于衡量財務管理能力水平的主要指標。一個是財務管理成本占營業收入比率。該指標受

37、到公司的規模、經營足跡、行業性質、監管環境和業務模式的復雜程度的影響。受益于規模效應和更為有效的財務運營模式設計，規模較大的公司的財務管理成本水平更出色（見圖 2.4）。由于監管環境、各地區生產力水平、IT基礎設施等多重因素影響， 覆蓋較多國家和地區的跨國公司財務管理成本相對較高 （見圖2.5） 。 與平均水平相比，運營水平較為先進的財務職能往往能夠將該指標降低 0.2%-1.2%。 降低管理成本1.56%1.11%0.87%0.64%1.01%0.67%0.64%0.47%1.0億美元1.0-2.9億美元3.0-9.9億美元10億美元中位數前25%- 14 -圖 2.5 財務管理成本占營業收

38、入比例（2017-2018）- 按經營足跡圖 2.6 微軟全球財務員工數量和營業收入增長情況對比來源：普華永道2019/2020 全球財務職能標桿調研來源：微軟內部資料另一個指標是財務員工數量與營業收入增長情況的對比。以微軟為例，自 2009 年以來，微軟的營業收入增長了 145%。受益于財務數字化轉型，微軟在財務職能和影響力明顯提升的同時，財務團隊員工數量并未增加（圖2.6）。無獨有偶，麥當勞中國的門店數量從 2007 年的 1000 余家至 2021 年的 4500 家，增長率接近 350%，而財務人員數量基本保持不變。在高效的財務平臺支撐下，麥當勞有信心在未來門店數量翻倍的情況下繼續控制

39、財務自身的成本增長。0.85%1.13%1.44%2.03%0.73%0.67%0.80%0.75%12至1011至25超過25營收少于30億美元營收大于等于30億美元200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020財務崗位員工數微軟收入財務影響力和技能- 15 - 打造核心競爭力美國心理學家丹尼爾卡尼曼將心理學研究和經濟學研究相結合，在其著作思考，快與慢中闡述了人類大腦運作的兩種方式：系統 1 是快思考，快速、無意識、依賴于直覺和經驗；系統 2 是慢思考，遲緩、聚焦、依賴于

40、理性邏輯分析。人們在決策過程中需要清醒意識到這兩種思維模式的運作模式和優劣勢，特別在快思考占上風時要積極有效地規避偏見風險。該理論研究同樣適用于組織決策，只是組織決策的主體和背景更加復雜。當商業環境詭譎多變時，企業決策者在一時難以運籌帷幄時往往會依賴于快思考，即直覺或經驗進行決策，容易陷入主觀偏見或產生判斷失誤。因此，企業亦需要另外一個慢思考系統，以數據和邏輯驅動決策，彌補快思考的不足，達到二者完美協作。財務團隊在能力和工作上的特質決定了他們能夠幫助企業建立這個慢思考系統，以靈活的數據分析和洞察能力支持決策，完善決策體系，提升決策的成功率。從這個意義上，更實時、高效的數據分析和洞察將有助力于企

41、業更有效地預測和應對環境變化、優化配置資源，重塑自身的競爭優勢。微軟案例：很多企業在開展預算和規劃工作時往往會遇到業務流程復雜、系統陳舊、響應速度慢、數據基礎薄弱、分析框架固化等諸多問題。這導致預算和規劃周期長、工作繁瑣、人為錯誤多，分析滯后于管理決策。在微軟，通過建立統一的數據平臺和應用機器學習，不再需要數百名財務人員花費 1-2 周的時間通過 Excel 預測模型來向產品和銷售部門收集、調整和確認數據，也避免了個人的判斷偏差與偏見。預測工作周期從 3 周縮短至 30 分鐘，且偏差率從 3% 降低至 1.5%（見圖 2.7）。這使得財務有更多時間投入深度分析和前景預測工作，幫助業務更敏捷地應

42、對市場風云變化。圖 2.7 應用機器學習開展銷售預測十年+收入數據財務分析師& 數據/資料科學家Microsoft AzureMachine Learning準確性作用、效用組成部分1.5%機器學習錯誤率幫助資源分配決策用于外部預期指導(在ML之前3%的錯誤率)30 分鐘3 周vs.反應速度來源：微軟內部資料- 16 -一汽 - 大眾：以自動化和智能化的手段轉變傳統的手工工作，助力業務成功泛生子：在迅速變化的環境中調整和凈化能力，成為企業的“導航員“就公司整體數字化轉型而言，各職能部門都需要協調同步，作為數字化轉型的加速器，而財務必須走在前列；就工作方式而言，我們的財務人員用于手工收集和清洗數

43、據的時間過多，缺乏時間從事高附加值的工作，包括數據分析、洞察與預測；最重要的是，燃油車向新能源汽車的轉型不僅是產品技術上的變化，也是業務模式的根本轉變，財務需要能夠支持全公司從銷售體系、支付方式、服務內容等各個維度的轉型。泛生子處在一個快速發展的，競爭非常激烈的行業 - 生物醫藥行業。企業收集內外部信息和做決策的速度要求比較快速，同時自身要具備一個比較快的自我調整和凈化能力。另外，生物醫藥行業外部環境的變化非常迅速，從國家醫保政策到技術和產品化的具體分析，以及產品定價和市場接受度，企業需要快速進行判斷。我認為在這樣的環境要求之下，我們需要隨時去審視自身發展的狀態，既要向內看，同時也要關注外部變

44、化，隨時去審視包括研發能力、財務管理能力、商業化能力以及管理機制能力在內的整體業務能力模型能否有效參與競爭。某全球領先的汽車制造廠商：汽車制造廠商的產品生命周期通常較長，供應鏈長且復雜。廠商需要從研發早期階段就能夠引入對產品組合的定價、成本管理，在最大化滿足客戶需求和偏好的基礎上做好產品定價策略、投資和成本控制，以確保產品的市場競爭力。在該公司全球總部，通過整合產品全生命周期的業務和財務數據，財務人員能夠提前16-25個月獲得新產品的物料清單， 從而在能夠更早在更大范圍內開展成本結構優化工作 （見圖 2.8）。管理部門能夠及時、準確、透明地對研發進度進行追蹤和決策。并且，銷售、物流、生產和財務

45、人員也能夠在項目早期參與到產品的研發中去，結合車輛配置方案與銷售情況，按照客戶需求優化設計方案，提升車型銷量和邊際貢獻率。圖 2.8 實現全生命周期產品管理哪些因素在驅動財務轉型？來源：普華永道內部資料產品策略、概念和定義車型開發SOP提前25個月開始參與-54個月-59個月-41個月-38個月-34個月-28個月-21個月-15個月全生命周期產品控制： 根據客戶偏好，調整車輛配置 跟蹤新工藝/零部件等研發/投資進度，控制沉沒成本 確定物料清單范圍，并調整生產計劃傳統方式： 設計定型延期 新工藝/零部件研發進度不受控 物料清單修改量大- 17 -第三章：如何實現財務數字化轉型？通過研究眾多財務

46、數字化轉型案例，我們發現由于內外部環境的差異，企業的轉型目標和具體路徑都不盡相同。有鑒于此，本文不試圖去總結財務數字化轉型路徑的成功樣板，而致力于聚焦轉型過程中需要考慮的要素、轉型路徑的設計、轉型實施過程中的經驗總結，并分享給中國財務數字化轉型的領導者和實踐者，希望幫助他們開拓思路，找到切合自身情況的方法和路徑。財務數字化轉型絕不僅是業務流程從線下到線上的轉換，我們同樣不能錯誤地設想單憑技術投資便可以解決所有的問題。財務數字化轉型是指對財務職能（組織、流程、人員）進行重新定義，并借助技術完成工作方式轉變，適應業務需求變化，全面實現自動化和智能化，為企業創造價值。在邁向未來數字化財務的道路上蘊藏

47、著重要機遇。財務部門需要將組織、流程、技術、數據、人員和文化等諸多要素有機融合在一起，推動全企業的積極變革。關于如何實現全方位財務數字化轉型，普華永道全球有一個久經驗證的方法論 “目標運營模型 (Target Operating Model)”，以全面、系統的視角來指導變革。目標運營模型是指“理想狀態下的財務運營模式”，包括財務職能工作方式所涉及的方方面面 ，包括業務引導模型、技術與數據、人員與文化、組織與治理和流程架構（見圖 3.1）。財務數字化轉型除了需要清晰定義和描述未來財務愿景之外，還需要明確定義為了實現未來愿景財務職能各個維度所需要達到的目標水平。- 微軟大中華區首席技術官 韋青-

48、普華永道中國財務管理咨詢主管合伙人孔令戟數字化轉型是一個持續探索、不斷糾錯的過程。就像小馬過河一樣，既不是那么淺，也不是那么深，需要你去探索尋找你能過去的那個深度，直到找到一個以你的高度、體重、能力能夠過去的地點。 數字化變革不僅是部署系統，更需要在理念，頂層戰略，架構，流程等多個層面的改變。這些變化往往是直接挑戰原有的工作和思維方式。數字化轉型是一個螺旋上升的過程，需要具體情況具體分析。3.1. 全方位轉型視角 - 目標運營模型- 17 - 18 - 戰略與愿景 (Strategy & Vision)：在轉型伊始，我們需要對財務期望達到的理想狀態進行清晰定義和描述，并與轉型利益相關方達成一致

49、；然后基于財務愿景，確定未來財務運營模型的指導原則，即每一個維度應達到的理想狀態。 業務引導模型 (Steering Model)：業務引導模型定義了如何引導企業績效目標的實現，包括引導理念、引導維度、業績指標和分析報告體系。在轉型中，我們需要了解各商業模式的特點及業務引導需求，在最小業務顆粒度，建立以企業目標為導向的引導模型，并以前瞻性視角來看待成本和價值驅動。 組織與治理 (Organization & Governance)：在組織與治理維度，我們需要識別其中的薄弱環節，建立具有前瞻性的財務組織架構；界定財務治理，包括端到端流程、目標運行模型每個維度的角色和職責，財務部門內部以及其與業務

50、部門之間的協作方式。 流程架構 (Process Architecture)：在流程架構維度，我們需要識別流程優化潛力，評估流程自動化成熟度（如：RPA 使用、流程挖掘等），并從端到端的視角來設計和優化未來的流程。 技術與數據 (Technology & Data)：在評估技術與數據成熟度的基礎上， 開發高效、 先進的IT系統 （如：下一代 ERP 和 BI，高級分析應用集成等），搭建未來系統和應用所需數據模型和數據結構，并建立相應的數據治理機制。 人員與文化（People & Culture）：識別人員與文化的改善需求；清晰定義未來財務組織各角色的能力模型；制定數字化人才管理框架， 包括人才