供應商選擇

供應商管理(Supplier Management)是指對供應商的開發、選擇、評價、使用和績效管理等綜合性管理工作的總稱。供應商管理的過程分為供應商開發、供應商調查、供應商評估、供應商選擇、供應商分類使用、供應商的激勵與控制。供應商管理旨在為滿足采購企業的日常運營需求，幫助企業實現愿景，并與所需商品和服務的供應商建立長期、緊密的伙伴合作關系。在供應商管理中供應商選擇是最重要的一項工作內容，企業能否選擇到一家優質的供應商關系到企業所采購的產品或服務是否有保障，甚至關系到企業的正常經營。

(1) 選擇具有自身核心競爭力的供應商。這樣可以促進企業的經營和發展，提高整個企業的競爭力和經營效率，進一步為供應鏈中的每個企業帶來更多的利潤和效益。

(2) 選擇供應商如果有良好的互補性和兼容性。如果供應商的核心競爭力是高度互補和兼容，那么企業經營的各個方面可以發揮更大的作用，這有利于提高整個企業的競爭力。

(3) 選擇擁有相同企業價值觀和戰略思想的供應商，企業價值觀是指：企業強調投資的快速回收觀點，企業采取長期投資的觀點等。企業戰略思想是指：市場戰略的一致性觀點，注重質量與注重價格的觀點等。

(4) 選擇有目的性和針對性的選擇供應商，以便選擇到優秀的供應商，避免過多浪費資源、機會與成本。

對于企業而言，供應商選擇與評價的流程呈現相對固化的程序化特性，供應商的選擇與評估就是企業需要從自身的發展戰略，競爭優劣勢出發，要求供應商在滿足企業制度的一系列標準的框架下定時和定量提供產品和服務，并且在此過程中能對供應商進行科學評價。一般有以下幾個步驟：

(1) 成立跨部門組織負責供應商選擇和評價供應商選擇和評價分為兩個部分，選擇的對象是新供方，評價的對于既包含新供方也包含現有組織內的供方，所以該跨部門小組需要涵蓋技術部門、商務部門、成本控制部門、質量部門、生產部門等成員

(2) 明確需求，對市場和行業環境進行總體分析除了一般意義上的對供應商擇優錄取外，還需要建立基于信任、雙贏和可持續發展的上下游供需合作關系，首先除了靜態分析企業自身的競爭環境和市場態勢，同時也需要動態分析未來的變化狀況，明確客戶要求，并在整個供應鏈中傳遞產品需求、類型和特征，同時也要明確供應商需求和監控，防范供應鏈中斷風險。

(3) 對采購品項進行準確的采購品項定位。對于一個組織來說，采購物資眾多，采購金額和采購頻次也不一樣，組織資源的局限性導致不可能對所有采購物資消耗同樣的資源和精力，可以借助于供應定位模型，充分考慮采購金額、對組織的潛在影響和供應鏈中斷風險等綜合評估對企業的重要程度。

(4) 基于明確的采購品項定位，根據不同采購品制定不同的采購策略，從而合理分配資源和提高對重要零件的關注度，或改變采購品的定位位置以降低供應鏈中斷風險，降低采購支出水平。

(5) 尋源供應商。根據明確的采購策略和優化后的采購品的定位位置帶來的要求，由采購部門在供應市場上進行潛在供應商尋源。企業先建立一個由各個部門組成的小組，供應商的評價工作主要有：實地調查、收集供應商的全方位信息。

(6) 根據該采購品項供應和需求的特點，確定初步選擇潛在供應商的能力評價指標和積極性測評模型。根據該采購件在市場上的供需關系和采購特點結合組織要求進行聚類分析，構建潛在供應商的評價指標，可以借助供應商感知模型確定供應商積極性，以及質量技術能力、交付保障能力、供應商服務與響應能力、成本水平這4個方面。

(7) 對潛在供應商選擇評價指標的權重進行賦值和計算，再結合供應商積極性分析，由跨部門小組通過量化分析工具選擇意向供應商。通過組織內部對于各采購件的供應目標、關系類型設定相應的評價優先度，使用AHP層次分析法對參加評估的供應商賦值后通過供應商積極性測評調整選擇優先權重后挑選出最終供應商。

(8) 評估采購績效，供應商選擇和評價的終端環節是對供方進行實際績效評估，按照第7步驟選定的評價指標進行綜合績效分析并確定是否可以將其納入合格供方清單。

(9) 供應商定位調整以及最終決策，通過AHP層次分析法對供方評價指標進行量化研究，按照最終量化得分并對標組織匹配度進行排序和最終定位出戰略合作供應商/優質供應商/臨時供應商/淘汰供應商。

①戰略供應商：建立合作雙贏的伙伴關系，通過簽署雙方合作協議建立長久的采購和研發關系，定期雙方管理層互訪，基礎定期交流，共同參與新產品的研發和改進。

②優質供應商/資格待定供應商：新項目定點供應商時優先選擇優質供應商，同時對于其薄弱評價項目需要進行持續改善和重點管理。

③淘汰供應商：只針對供應商評價極差的個別供應商，分兩部份：自然淘汰出局，即做完現存的老項目后不再有業務合作；直接取消或轉移業務立即淘汰出局^[1]。

圖供應商評價選擇流程圖

供應商選擇方法通常分為定性方法、定量方法和定性與定量相結合的方法。其中定性方法包括判斷法、招標法、談判法等啟發式方法。定量方法包括采購成本基準法、ABC成本法；定性與定量相結合的方法包括層次分析法(AHP)、數據包絡分析法(DEA)、模糊層次分析法等。常用的方法簡述如下。

(一)定性方法

(1)直接判斷

這是結合采購人員的分析和自己的判斷，根據咨詢和調查數據對供應商進行分析和評價的一種方法，這意味著購買者根據收集到的信息以及個人或團隊的歷史經驗來分析和判斷，并做出最終選擇。該方法直觀，簡單且易于使用。但它具有太多的個人影響力，主觀性太強，選擇結果不科學。企業戰略供應商的選擇不適用，通常用于非關鍵原材料的供應商選擇。

(2)招標法

招標方式是指當采購的產品數量足夠大，且市場上存在多個供應商之間的激烈競爭時，企業根據采購需要向社會公布招標情況，采用投標的方式來選擇更加合適的供應商。首先，企業要詳細列出投標條件，然后供應商按照要求提交相應的投標書。然后，企業根據供應商的報價選擇最具競爭力的供應商。通過招投標的方式，企業可以從滿足基本要求的供應商那里以更低的成本獲得廣泛的原材料。但招標方式通常耗時較長，不適合選擇需要在較短時間內獲得材料的供應商。最重要的一點是，現代供應鏈管理理念更加注重長期的合作關系和雙贏。頻繁地要求降低成本可能會損害企業與供應商之間的合作。通常情況下，它可能會犧牲質量作為交換。

(3)談判協商法

談判是指企業在眾多供應商中進行選擇。企業將與這些供應商協商，經過充分協商，選擇價格優惠，質量優良，交貨日期快和售后服務好的供應商。該方法適用于工期緊供應商競爭少、規格技術要求復雜的情況。

(二)定量方法

(1)采購成本比較

采購成本是采購活動中所有支出的總和，包括采購費用、運費等。成本比法是在確定最終供應商之前，計算過程中每一項活動的成本，并分別計算其在采購成本中所占的比例。采購人員比較不同供應商的采購成本，選擇采購成本較低的供應商。這種方法有很大的局限性，因為采購人員只根據最低的成本進行決策。這將偏離企業的戰略目標。

(2)ABC成本分析法

作業成本法(ABC)是一種會計方法，用來確定企業所從事的活動，然后將間接成本分配給產品。作業成本法(ABC)系統認識到成本、作業和產品之間的關系，通過這種關系，它對產品的間接成本分配沒有傳統方法那么武斷。ABC不是使用廣泛的任意百分比來分配成本，而是尋求確定因果關系來客觀地分配成本。通過這種方式，ABC經常確定單位管理費用較高的領域，因此將注意力轉向尋找降低成本或對昂貴產品收取更高費用的方法。

(4)人工神經網絡算法。它是建立接近于人類思維模式的定性與定量相結合的綜合評價選擇模式，通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對供應做出綜合評價時，可再現評價專家的經驗、知識和直覺思維，從而實現了定性分析與定量分析的有效結合，也可以較好地保證供應商綜合評價結果的客觀性。

(三)定性與定量相結合

(1)層次分析法(AHP)

層次分析法就是使用AHP將決策問題分解為一系列易于理解的子問題，并對每個子問題進行分析。之后，決策者將系統地評估它的各種要素，每次將它們相互比較，以及它們對層次結構中高于它們的元素的影響。在進行比較時，決策者可以使用關于元素的數據，但是它們通常使用關于元素的相對意義和重要性的判斷。AHP的本質是人的判斷，而不僅僅是潛在的信息，可以用于執行評估。然后將數值轉換為可處理的數值，并輸入比較矩陣進行數學計算。最后，數值優先級將作為權重分配給層次結構中的元素。層次分析法有效地結合了定性分析和定量分析，在定性分析的基礎上進行定量分析，最終實現量化決策，層次分析法在系統化的前提下，可以簡化和層次化復雜問題。由于其具體的應用方法簡單實用，自我國引進以來已廣泛應用于所有社會經濟領域。其主要優點有：

①系統性的分析方法

層次分析法把研究對象作為一個系統，按照分解、比較判斷、綜合的思維方式進行決策。這種方法尤其可用于對無結構特性的系統評價以及多目標、多準則、多時期等的系統評價。

②簡潔實用的決策方法

這種方法把定性方法與定量方法有機地結合起來，將復雜的系統分解，將人們的思維過程數學化，計算簡便，并且所得結果簡單明確，容易為決策者了解和掌握。

③所需定量數據信息較少

層次分析法主要是從評價者對評價問題的本質、要素的理解出發，比一般的定量方法更講求定性的分析和判斷。由于層次分析法是一種模擬人們決策過程的思維方式的一種方法，層次分析法把判斷各要素的相對重要性的步驟留給了大腦，只保留人腦對要素的印象，化為簡單的權重進行計算。這種思想能處理許多用傳統的最優化技術無法著手的實際問題

(2)數據包絡分析(DEA)

數據包絡分析(DEA)是一種基于相對效率評價概念的新型系統分析方法。在選擇供應商時，需要確定將選擇準則轉化為輸入變量和輸出變量，建立數據包絡分析模型。通過計算每個候選供應商的相對效率，選擇合適的供應商。該方法適用于多輸入多輸出決策的有效評價。

(3)模糊層次分析法

模糊層次分析法是將一個復雜的過程分解成各個組成要素，然后根據支配關系對這些要素進行分組，形成有序的層次結構。然后通過對各要素的比較，判斷各要素的相對重要性，得出各要素綜合評價的權重。最后，根據各要素的隸屬度和權重進行綜合評價^[2]。

供應商選擇指標及其評價是供應商選擇的依據，關于供應商的選擇指標，國內外學者分別從不同的角度進行了學術研究。早在1996年美國學者Dickson在《采購》(Journal of Purchasing)上發表了一篇關于供應商選擇的研究論文，Dickson通過對273位來自不同行業和公司的管理者和采購人員進行訪談和統計調查，基于訪談結果分析總結得出了23條供應商選擇指標，并對指標的重要性進行了排序，如表所示：

另一個常見的供應商選擇指標模型是雷·卡爾特(RayCarter)的“10C”模型，該模型涵蓋了供應商選擇中最有代表性的10個指標要素，并被業界廣為參考和引用^[3]。

參考資料：

[1]劉婷.J電廠供應商的選擇與評價研究[D].江蘇:江蘇科技大學，2021.

[2]寧少媛.H公司OEM供應商選擇和評價優化對策研究[D].廣西師范大學，2019.

[3]張治宇.中興通訊工程服務供應商選擇優化研究[D].甘肅:蘭州大學，2021.

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