哈佛商業評論：2022中國數字化轉型新范式案例錦集（45頁）.pdf

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1、清華大學全球產業研究院12.金風科技：助力風電產業轉型升級，究竟有何“利器”20.汾酒集團：用數字化手段復興中國酒文化24.振華重工：打好數字治理基礎，謀定而后動40.巴比饅頭：年銷售20億背后的數字化秘密CONTENTS目 錄編輯：鈕鍵軍、齊菁設計：李帥地址：北京市朝陽區朝外大街 22 號泛利大廈 19 層郵編:100020；電話:010-85657061電子郵箱：從最佳業務實踐到智慧企業SAP與中國企業攜手前行 中國數字化轉型新范式Top50數字化轉型中的五大陷阱 金風科技：助力風電產業轉型升級，究竟有何“利器”北汽集團：大型企業數字化轉型秘籍汾酒集團：用數字化手段復興中國酒文化振華重工：

2、打好數字治理基礎，謀定而后動中車四方所：以數字化手段打造“智慧型企業”愛瑪電動車：數字化成就智能出行領航者山鷹國際：數字化助力生態型造紙巴比饅頭：年銷售20億背后的數字化秘密互易網：數字化轉型賦能電商產業鏈020506111519232629333740清華大學全球產業研究院01中國數字化轉型新范式轉型難，數字化轉型更難。由于宏觀經濟形勢的變化，以及企業內在發展的需要，幾乎所有的中國企業都在進行著數字化轉型，各類工具也層出不窮，可謂“亂花漸欲迷人眼”。根據我們聯合清華大學全球產業研究院、SAP 公司所進行的調研，中國企業的數字化轉型實踐確有很多創見。而且同此前的數字化轉型集中在營銷領域不同，當

3、下相當一部分企業已經意識到轉型是戰略性行為，需要流程、組織架構甚至公司治理結構的協調配合。為此，哈佛商業評論中文版采訪了一些具有代表性的企業。山西汾酒集團的分階段數字化轉型就極具示范效應。在本別冊中，我們共收錄了 9 個公司數字化轉型的案例。我們深知，這一定是掛一漏萬的事情，還有很多好的實踐被我們遺漏，但我們希望這 9 個案例能夠給讀者帶來一定的啟發。在我們調研中也發現了在數字化轉型中的誤區。根據清華大學李東紅教授的分析，將這些誤區分為 5 大類，具體內容可以參見數字化轉型中的五大陷阱一文。相信這對那些正在轉型和計劃轉型的企業能有所幫助。前言 From the Editor前言哈佛商業評論中文

4、版編輯部從最佳業務實踐到智慧企業SAP與中國企業攜手前行改革開放激蕩四十年。站在此刻回望，壯闊的改革深刻改變了中國，也影響了世界。如今中國取得了舉世矚目的成就，早已成為全球第二大經濟體。與此同時，數字經濟成為推動中國發展的戰略引擎。根據國家互聯網信息辦公室 數字中國建設發展報告（2017）的最新統計，2017 年，我國數字經濟規模達 27.2 萬億人民幣，占 GDP 比重超過 32.9%，對 GDP 增長的貢獻達 55%。SAP 作為全球領先的企業級管理軟件供應商，自進入中國市場以來，伴隨著中國經濟的騰飛，與客戶一道經歷了信息化建設的不同發展階段，深度參與了中國波瀾壯闊的改革開放歷程。SAP從

5、最佳業務實踐啟航，助力中國企業邁入智慧企業階段1992 年春天，小平同志發表南方談話。也是在這一年，SAP 在中國落地了第一家客戶。隨后 SAP 中國實施了“燈塔計劃”，一批在各個行業里的領先企業成為 SAP 最早期的 ERP 客戶，通過學習 SAP 最佳業務實踐，實現了信息化啟航，被業界廣為借鑒和宣傳。2001 年中國加入世貿組織，是中國改革開放的又一個重要的里程碑。一批日后在各自領域成為全球翹楚的企業，應用 SAP商務套件將信息化部署到價值鏈的各個角落，實現集團化、多元化、全球化的戰略目標，在世界舞臺上嶄露頭角。進入到 21 世紀的第二個十年，隨著以大數據為代表的新一輪科技的蓬勃發展，一大

6、批企業開始進行數字化建設。SAP 適時推出了 HANA、S/4 等新產品，將德國工業 4.0 的成果與中國的智能制造、互聯網+的實踐相結合，涌現出了更多的成功客戶。數字化建設推動了云計算、大數據、物聯網等技術的廣泛應用，企業改變了以往用李強文李強是 SAP 全球高級副總裁、SAP 中國總經理03中國數字化轉型新范式既定的流程推動業務的管理方式，打通了從數據獲取-數據洞察-驅動業務-產生價值的全鏈路。隨著人工智能技術的進步和成熟，企業的智能化水平和自動化水平得到明顯提高，從而為智慧企業時代的到來奠定了技術基礎。在此背景下，2018 年 6 月，SAP 發布了基于智慧企業套件、數字平臺和智能技術的

7、新一代“智慧企業”戰略，正式拉開了智慧企業時代的帷幕。智慧企業提高企業勞動生產率，推動商業模式創新在萬物互聯時代，SAP 智慧企業架構基于統一的高性能計算平臺，在人、產品、系統、資產和機器之間建立了實時的通信和數據共享。在支持傳統的自動化流程的基礎上，智慧企業解決方案創新性地專注于智能技術在企業的實時持續應用，支撐制造業生產效率的大幅提升，衍生出新的智能產品和智能服務模式，推動制造業向服務化轉型。從大規模生產到大規模定制 智慧工廠打造智能制造汽車工業從一百年以前開創流水線生產，把大規模生產發揮到了極致，可以說代表了全球制造業的最高水平。1990 年代末期歐美日車系平均 OTD（On-time

8、Delivery）目標普遍降到了 20 天以內，但是今天OTD時間卻回升到40天。為什么？原因是隨著過去 20 年以來車型和配置選項的極大豐富，消費者越來越多的個性化需求難以得到滿足，而滿足個性化需求的代價就是延長交貨時間?？梢哉f以大規模流水線生產為特征的傳統制造方式的潛力已經發揮到了極致。智能的模塊化生產方式打破了傳統流水線生產方式“配置越豐富、生產效率越低”的瓶頸，推動企業生產效率提升。SAP 通過與奧迪汽車的合作，在匈牙利的電動汽車工廠打造智慧工廠。一個個“自動化加工島”徹底取代了流水線，車輛在每一個“自動化加工島”上完成對應的加工和裝配，無人駕駛 AGV 小車承載待加工車輛在加工島之間

9、靈活運輸，通過人工智能算法實現智能化的調度。與傳統的流水線生產相比，使用了智能模塊化生產，可以在產品配置種類大幅提升的同時，將生產效率提升 20%這就是智慧企業在制造領域提高生產效率的最好例證。從制造到服務 智慧轉型等風來 風能是全球增速最快的行業板塊之一。維斯塔斯作為全球最大的風機制造商，設定了新的企業戰略，立志成為全球最大的風機服務提供商。SAP 智慧企業解決方案幫助維斯塔斯對風機設備的運維進行智能化改造，遠程采集產品運行數據，通過 AI 技術進行主動的故障預測和修理。其結果是，維斯塔斯可以按照確保風機正常運行的效果來向客戶收取費用，而不是傳統的被動式故障維修方式。維斯塔斯一方面實現了增值

10、服務收入，另一方面也幫助客戶大幅提高了電力生產效率。2016 年，維斯塔斯的服務訂單首次超過了制造訂單，真正實現了從制造到服務的轉型。這就是一個典型的智慧企業通過基于智能產品的智能服務，推動制造業服務化轉型的故事。SAP攜手中國企業數字化創新，向全球貢獻智慧中國已經是數字經濟大國，尤其在數字消費領域方面保持了全球領先。2016 年，中國的移動支付交易額已經相當于美國的11 倍，互聯網用戶數量超過了美國和歐洲的總和，零售電商交易額超過了法、德、日、英、美五國的總和，獨角獸企業占到了全世界數量的三分之一。經歷改革激蕩的中國，今天已經開始向全球行業貢獻智慧。04中國數字化轉型新范式“智慧企業+中國速

11、度”推動新興行業創造中國智慧今天中國的零售行業可謂生機勃勃。在新零售、智慧零售等概念背后，零售的本質依然是以消費者為核心，提供優質低價的產品。SAP 已經為零售行業的現代化、科技化、互聯網化服務了近四十年。包括 Walmart、Costco、Under Armour、Nike、Adidas在內的國際零售巨頭，以及國內的蘇寧、國美、永輝、名創優品、海瀾之家等知名零售企業，都在使用 SAP 的核心解決方案。作為全球化發展的新零售企業代表，名創優品僅僅用了短短的五年時間就發展成為全球品牌，成為全球化進程最快的品牌之一，展現出非凡的中國速度。正如名創優品全球聯合創始人兼首席執行官葉國富先生在 2018

12、 年的 SAP 中國峰會上的分享，中國現在處于消費升級的關鍵時刻。消費升級需要系統升級，更需要管理升級。我們需要的是長久的消費升級，而不是曇花一現。那么如何持續下去？SAP 加上中國速度，一定是完美的結合。名創優品目前已經在海外 70 多個國家擁有超過 1000 家門店。為達成“百國千億萬店”的戰略目標，名創優品選擇了 SAP 的智慧企業解決方案，助力其更加快速穩健地實現全球發展戰略?！爸腔燮髽I+人工智能”打造多領域顛覆性創新放眼高科技領域，中國已經成為人工智能領域的全球領先國家，在投資、企業數量、專利等多個方面僅次于美國。在 MIT 評論選出的全球 50 大最具技術創造力的公司榜中，共有 9

13、 家中國企業入選，其中排名第一的是科大訊飛。在 2017 年的中國國際工業博覽會上，SAP 聯合科大訊飛和?？低暤戎袊I先的創新企業，共同打造數字化供應鏈智能倉儲解決方案，以更快、更準、更智能的可視化供應鏈管理滿足中國企業倉儲物流業務需求。憑借科大訊飛在語音合成、語音識別、口語評測、自然語言處理等多項技術上的成果，實現 SAP 系統、倉儲智能機器人和語音識別系統的無縫集成，將工業物聯網的技術精髓表達至極致。在 2018 年的 SAP 中國峰會上，SAP聯合科大訊飛進行了企業智能語音交互的演示，展示下一代企業管理的運作方式?？拼笥嶏w聯合創始人兼執行總裁胡郁先生表示，科大訊飛和 SAP 攜手同行

14、，一定能夠將SAP 提出來的智慧企業這個理念變為現實，而且雙方的強強聯合一定能夠引領業界在公司管理、業務運作和工作方式的創新。結語四十年改革開放歷程，風景萬千，為中國企業實現創新發展帶來了前所未有的歷史機遇。作為見證者和參與者，SAP 在植根中國的 20 多年當中，在助力中國企業走向世界、不斷壯大的歷程中，也見證了中國改革開放不同階段的發展，尤其是經濟的騰飛。同時，通過與本地合作伙伴協作共贏，我們在助力中國企業加速數字化轉型的過程中，也實現了自身的快速發展。隨著中國經濟轉向高質量發展階段，在改革開放四十周年新的歷史起點上，我們相信，SAP 一定可以與數字時代的中國一起踏上發展的新臺階。05中國

15、數字化轉型新范式哈佛商業評論中文版推出“YUE 公司：數字化轉型新范式”項目，旨在發現通過數字化轉型真正創造價值、保持創新活力并對產業變遷產生積極影響，同時充滿韌性、社會效益和經濟效益并重的探索者和踐行者。研究團隊由 哈佛商業評論 中文版和清華大學全球產業研究院共同組成。本年度聚焦電子信息、能源、零售、汽車、金融五大行業板塊。從業務和管理兩方面中的多角度進行對比分析，篩選出細分行業排名前 10 位的上市企業。專家名單（按拼音排序）陳寶明 中國科學技術發展戰略研究院綜合所所長陳煜波 清華大學經濟管理學院副院長韓亦舜 清華大學數據科學研究院執行副院長李東紅 清華大學全球產業 4.5 研究院副院長李

16、建明 中國企業聯合會副理事長劉 權 賽迪區塊鏈研究院院長劉亞威 中航工業發展研究中心高級工程師孫中東 重慶富民銀行董事兼行長徐金寶 中國工業報社社長兼中國工經聯工業經濟研究中心主任電子信息海爾集團小米集團美的集團TCL 集團中國移動中國電信正泰電器德賽集團歌爾股份紫光集團榜單結果（排名不分先后）能源金風科技國家電網中國華能中國國電陜西鼓風機中國石化中國華電中國大唐中國電力上海電氣風電零售阿里巴巴京東蘇寧易購永輝超市中糧集團華潤創業銀泰百貨冰山開爾文天虹股份步步高汽車比亞迪北汽集團吉利汽車上汽集團長安福特一汽奧迪華晨汽車集團宇通集團東風汽車江淮汽車金融招商銀行平安集團工商銀行太平洋保險建設銀行光

17、大銀行民生銀行農業銀行中信集團中國人壽何為 YUE 公司？卓 YUE（越）擁有卓越的財務表現、盈利能力和市場份額飛 YUE（躍）善于創新，充滿韌性，不斷實現自我飛躍愉 YUE（悅）令客戶和利益相關者滿意，社會效益和經濟效益并重06中國數字化轉型新范式數字化轉型中的五大陷阱編者按：本文是此次 YUE 公司-數字化轉型新范式調研的重要成果之一，挖掘出中國企業在數字化轉型過程中容易掉入的五大陷阱。期望本文對那些正在轉型或想要轉型的企業能有所幫助。數字化轉型是當下的熱潮。面對潮流，企業或興奮于追逐可能出現的商機，或焦慮于落伍時代步伐的風險，紛紛奮勇爭先，如潮水般涌入轉型者之列，以求立于潮頭，或希望至少

18、可以分一杯羹。然而，潮起潮落的歷史經驗，總是不斷提醒：任何潮流，既蘊含著新生事物強大的生命力和潛在商業價值，又很容易在涌動中吹起泡沫，形成陷阱，引盲從者折戟。今天，數字化轉型的不少陷阱已然顯現。積極擁抱數字化轉型的企業，既要積極投身洪流，也應冷靜思考，努力避免掉入各種各樣的陷阱之中。戰略陷阱：紛紛把提供數字化解決方案作為新增長點放眼企業界，有太多的企業熱衷于把提供數字化解決方案作為未來的重要業務和新增長點，這是極大的戰略定位上的誤區。一些傳統上提供信息化解決方案的企業，搖身一變，開始兜售數字化解決方案。如日中天的互聯網企業，自認為只要通過并購、合作等方式把觸角伸向實業界，稍加時日，便可以成為這

19、些領域數字化解決方案的專業提供者。垂直領域的企業，尤其是行業領先企業，自認為在推動自身數字化轉型過程中可以積累起足夠的數字化轉型技能、專業人才和管理經驗，將來完全有能力向本產業甚至跨產業的各類企業提供數字化轉型解決方案。李東紅|文 鈕鍵軍|編輯李東紅是清華大學經濟管理學院副教授、清華大學全球產業研究院副院長07中國數字化轉型新范式對此，我們深感憂慮和不安。若干年前，ERP 風潮涌動之時，又何嘗不是如此景象?；仡櫄v史，當年熱衷于成為系統集成商的大批 IT 和非 IT 類企業，最終修成正果者，不過是少數。在數字化轉型的起步階段，對提供數字化轉型解決方案感興趣的企業，會雨后春筍般涌現。但可以預見，其

20、中相當多以此為戰略定位的企業，可能會遭受挫折。這方面，GE 的教訓已經非常深刻。實事求是地講，單就 GE 自身的數字化轉型來說，無疑走在了全球制造業企業的前列。GE 在航空、能源、醫療等設備領域的數字化轉型，可圈可點。然而，GE 致力于為客戶提供數字化解決方案，嘗試借助 Predix平臺為全球各類制造業的數字化轉型搭建平臺和提供服務支持的努力，成效不佳。對于多數企業，面對熱潮，重要的不應是去把提供數字化解決方案作為未來新的業務和增長點，而首先要做的是努力實現自身的業務數字化以數字化理念、工具和方法等改造企業的現有業務，提高業務運作效率，增加業務附加值，更為出色地滿足顧客的需求，充分提升產品和服

21、務的市場競爭力。隨后，企業可以適度考慮推進數字化業務把匯集海量數據及分析數據得到有價值的結果作為新業務，在向客戶提供數據及分析結果中獲得增長。這會是部分企業的新業務，但對多數企業來說，這未必能形成規模十分龐大的新業務。而未來能夠成長為數字化轉型解決方案提供商的企業，將是少數新式專業化企業。組織陷阱：寄希望信息化部門承擔數字化轉型重任不少企業很自然地把推進數字化轉型的任務交給了信息化部門，希望在首席信息官（CIO）的帶領下，由信息化部門來完成企業的數字化轉型工作。如此安排，常常帶來力不從心的局面。毋庸置疑，信息化部門同樣以數據為工作對象，幾乎是企業內部與數字化轉型工作距離最近的部門。慣性思維，很

22、容易指向這樣的決策：交由信息化部門負責數字化轉型最為合適。如此思維，至少忽視了兩個重要風險：一是現有的企業信息化部門缺乏推進數字化轉型應有的業務能力。長期以來，信息化部門普遍只是為企業處理生產經營過程中產生的財務數據、統計數據等提供支持，并不參與具體的業務工作。一個汽車制造商的信息化部門，觸及的數據包括：零部件等的采購量、批次與金額，主要供應商的基本情況，產銷量，殘次品率，成本核算結果，經銷商及購買者的基本情況，融資渠道與成本，資產與負債，等等。然而，對于加工車間在加工過程中的機器工況，車間現場的狀況，工程技術人員在研發及生產加工過程中的具體行為，售出去的汽車行駛中的車況、路況與駕駛人員的行為

23、，汽車故障維修過程中的車況及維修人員的行為等，并不了解，因而缺少對業務運行中形成的車、人、場景等數據進行專業化分析的能力。因此，單靠信息化部門已有的工作條件和知識企業要想大力推進數字化轉型工作，一定要下決心建立起專門從事數字化轉型的部門或崗位，由專業的人員來負責這項工作。實際上，越來越多的企業認識到，由新設部門來統領數字化轉型工作是較之由信息化部門負責更為有效的選擇。08中國數字化轉型新范式積累，根本無法完成企業數字化轉型所需要的海量數據的搜集、儲存、傳輸、分析與應用等工作。二是現有信息化部門有可能會低估數字化轉型工作的重要性。在企業數字化轉型的初期階段，不少基礎工作，有時容易被信息化部門從過

24、往的工作習慣出發視為信息化工作的已有內容或延伸，無法從一個全新的新事物的視角給予應有的重視。因此，企業要想大力推進數字化轉型工作，一定要下決心建立起專門從事數字化轉型的部門或崗位，由專業的人員來負責這項工作。實際上，越來越多的企業認識到，由新設部門來統領數字化轉型工作是較之由信息化部門負責更為有效的選擇。新設的數字化轉型部門與崗位，需要與業務部門密切合作，甚至嵌入至業務部門中，以便更為有效地推動企業經營過程中全要素、全過程、全方位的數字化。數字化轉型所需要的人才，既要懂企業的業務，又要懂數據挖掘與分析。信息化部門現有人員中，那些能夠以開放心態接受數字化這一新生事物、并能迅速補足所需知識與技能的

25、，自然應該優先吸收進入數字化轉型的相關部門中。不過，相當多的企業數字化轉型部門人員，很可能并非來自企業的信息化部門。例如，中信集團設立了由公司高管掛帥、集團重要職能部門負責人和子公司負責人共同參與的轉型小組，組建了專門負責轉型工作的中信云網公司和中信科技公司，引入專業化人才，廣泛對接內外部資源，以靈活的機制推進數字化轉型工作。工具陷阱：以為引進數字化工具就萬事大吉熱潮之下，企業爭先恐后地大規模導入數字化工具，諸如各種無線或有線傳感器、儀器儀表、攝像頭、云存儲與云計算、人工智能、芯片、邊緣計算等，以為這樣就可以確保企業的數字化轉型工作走在時代的前列。顯而易見，這是非常片面化的認識與行動，數字化轉

26、型不是企業堆砌大量數字化工具就可以順利完成的。企業不能落伍于時代，但企業也不能為了趕時髦而盲目引入各種各樣的最新工具。時髦且先進的數字化工具，固然有其自身的價值，但并不是每一個工具對任何一家企業都同等重要，也不是在特定企業的任何一個發展階段都同等有效。工具本身并不能帶來企業的數字化轉型，數字化工具需要有合適的人才來掌控，需要和各項業務工作很好地融合在一起，需要以精細化的企業內部管理做支撐。唯有如此，才能真正實現把人員、設備、場景等不斷聯結在一起，實時獲取海量的各類數據，有效進行分類、存儲和模型化的分析，為更加高效地開展各項業務活動提供強有力的支撐。否則，先進的工具對企業來說并無實際價值。先進數

27、字化工具的導入，需要在硬件、軟件、人才等方面投入大筆資金，并需要源源不斷地追加投入。企業需要根據自身的業務發展需要和財力狀況，量力而行、分階段推進。企業必須充分認識到，企業并不需要大肆引入各種數字化工具，重要的是要引入自身轉型中確實需要的數字化工具。數字化工具的應用，確實有助于促進企業研發、生產、銷售及售后服務等工作效率與質量的提升。但是，數字化工具并不能取代企業的產品及服務本身。這些工具并不能“包治百病”，企業決不能讓數字化工具沖淡了業務領域和核心技術層面的創新要求，在09中國數字化轉型新范式引入數字化轉型工具的同時，企業必須始終堅定不移地圍繞客戶需求，在核心技術創新、商業模式創新等方面持續

28、取得新的突破。治理陷阱：以為抓到數據就占據了優勢數字化熱潮出現后，企業所有的部門和人員都開始認識到，數據是有價值的，數據正日益成為企業的核心資產。很多企業認識到，積累數據是最重要的，一是把本企業的各種數據集中起來，二是想方設法從外部獲取各種數據。一些企業以為，從內外部獲得的各種數據，只要努力抓在自己手里，就搶占了市場競爭的制高點。甚而至于，在這樣的認識之下，企業內部也出現了眾多部門搶奪數據的現象，帶來了一個個“數據孤島”：信息化部門和企業綜合管理部門找各種機會盡可能把各種企業數據集中在自己手里，但并不愿意把數據輕易提供給其他部門使用；各個業務部門、職能部門想方設法把數據留在自己手里，盡量阻隔其

29、他部門收集和共享數據。顯然，這樣的認識和做法存在著很大的偏差。數據的終極價值，在于借助對其分析得到能夠用于鑒證、預測的結果，以此促進業務提升，數據的價值需要在傳輸和分析應用中得到實現。企業以及內部各個部門想方設法把數據都抓在自己手里的做法，無助于數字化轉型的順利實現。對于不懂業務的部門來說，拿到數據，也未必能夠從中分析出有價值的結果。而且，這種情況下來自業務與職能部門的數據，很可能是已經被過濾和處理過的數據，其本身可用于分析的價值已經遠遠下降。對于每一個業務部門來說，如果只是抓住本部門的數據，能夠用作分析的事項非常有限。就整個企業來說，僅僅依靠自身所獲得的數據，推動數字化轉型所能達到的高度也是

30、非常有限的。造成上述現象的主要原因，在于企業內外都沒有建立起有效的數據治理機制，數字化進程中缺少清晰的任務分工和職責權限界10中國數字化轉型新范式定，缺少必要的數據搜集、傳遞與使用法定程序與機制。為此，企業內部需要建立良好的數據治理機制。企業有必要在充分把握自身業務特性的基礎上建立其自身的數據分類體系、數據標準和數據收集與存儲辦法，建構起能夠高效率獲取并存儲高質量數據的企業數據倉庫。同時，企業要建立起內部數據流轉機制，確保只要經過必要的流程，任何部門在業務活動中需要用作分析的數據，都可以及時、完整、高質量、界面友好地獲取。企業外部也需要借助聯盟合作、行業組織、政府部門及國際組織的力量等，建立起

31、不同社會組織之間進行數據傳輸、共享、買賣等所需要的治理機制，既保證每個企業與數據相關的合法權益得到充分保障，又保證不同企業可以依據確定的規則開展數據買賣與共享等行動。一旦在企業內外部的數據治理機制得以建立，企業的數字化轉型的步伐將大大加快。業績陷阱：以為數字化轉型能夠立竿見影企業推進數字化轉型，是為了提升業績水平，為了獲得更好的發展。這樣的要求，本無可厚非。不過，寄希望于數字化轉型能夠立竿見影，要求數字化轉型工作在很短的時間內就能夠全面收回各種投入并帶來十分突出的業績增長，可能有些操之過急。數字化轉型是一項長期的戰略行動，需要長期投入和著眼于企業的長期績效提升。目前來說，各類企業的數字化轉型普

32、遍處于初期打基礎階段，在人員、設備等方面的初始投入很大，短期內能夠帶來的績效無法完全覆蓋投入是很正常的。數字化轉型和業務緊密聯系在一起，數字化轉型更多地體現為對業務績效提升的助推作用，數字化轉型相對獨立的績效，不容易單獨衡量。如人力和物料成本降低了，殘次品率減少了，庫存量減少了，交貨期縮短了，各種故障以預警的方式提前排除了，維修中的停機時間減少了，為客戶提供的產品和服務更加精準了，客戶的滿意度提高了，等等。在這些情形中，數字化轉型所帶來的直接價值不容易從現有業務的綜合績效中剝離出來。正因如此，企業在數字化轉型中面臨巨大的業績壓力。為了更好地推動數字化轉型工作，企業設立專門的部門、崗位，大規模引

33、入數字化轉型的高端人才，投入大筆資金進行相關軟硬件建設。然而，由于數字化轉型工作與業務緊密相連，這些專業化的部門和人員所從事的工作，往往又帶有很強的業務特性。企業的業務工作，常常是要看到顯而易見的績效的。不過，數字化轉型部門及其人員，卻在一段時間內并不能產生大量的直接效益。這樣一來，從企業高層到數字化轉型部門，都會因此而面臨巨大的業績壓力。甚至在壓力面前，一些企業開始削減數字化轉型的相關投入，裁減部門和人員，走向了推進數字化轉型的反面。因此，企業做數字化轉型，不能受制于短期績效要求，要做好長期打算，從戰略發展的高度出發，源源不斷地投入資金和人員，算大賬、算長期賬。對于專門從事數字化轉型部門和人

34、員，不要從一開始就賦予他們業務部門的業績要求，不列入利潤中心，而將其列入成本費用中心。對其考核方式，不能以短期直接收入與利潤指標來衡量，而要以其在推進企業轉型方面所取得的一系列重要改變作為工作的業績，甚至鼓勵大膽嘗試，允許必要的失敗。11中國數字化轉型新范式金風科技：助力風電產業轉型升級，究竟有何“利器”金風科技是能源領域上榜 Top50 的企業。作為國內民營風電企業的領頭羊，金風科技已經開始從設計、生產、制造、運維的角度來打造智慧化的清潔能源解決方案?！熬G水青山就是金山銀山?！辈粌H僅是十九大報告中的一句話，背后反映的是中國政府對于綠色環保的高度重視。對能源行業來說，這意味產業結構的巨大調整，

35、如今風能、太陽能等清潔能源成為發展重點。中國的風電行業起步于 20 世紀 80 年代末，當時歐洲的風電企業為了開拓市場，通過贈款、無息貸款的方式，在中國有風資源優勢的地區扶持了風電場投資企業。新疆金風科技股份有限公司(以下簡稱“金風科技”)就誕生于這個時期，依靠新疆達坂城附近優勢的風資源，從風電開發商到風電機組制造商，再到如今清潔能源與節能環保整體解決方案供應商，逐步發展壯大。作為一家民營企業，現在已經占到中國風電行業將近 30%的市場份額。技術創新，始終是風電產業發展的重要驅動力，也是金風科技發展迅速的秘籍之一。憑借擁有自主知識產權的直驅永磁技術，金風科技兩度獲得 MIT 評選的“全球最具創

36、新能力企業 50 強”。數字化時代對于風電企業有著新的要求，風力發電機組整機廠商、系統解決方案提供商如何保持競爭力，核心就是能否建設成為一個智慧企業，是不是能夠生產、設計、制造智慧的產品，來幫助業主實現智慧化的風場。數字化需要廠商將各種信息流與決策高效結合，核心是數字化保障整機廠商決策更準確、更高效。同時，通過數字化的研發設計，在每一臺風機上實現智能化?；诖髷祿?、物聯網、人工智能等一系列先進技術的突破和應用，將進一步提升風電場系統運營效率。從前期的風資源開發，齊菁文齊菁是哈佛商業評論中文版撰稿12中國數字化轉型新范式到中期風電場的建設以及后期的運營，智能設備、智慧平臺將成為提升風電場系統運營

37、效率的核心競爭力。同時，除了系統能力提升，部件能力乃至產品能力的提升也將包含在技術創新之中。在協同的基礎上，專業化深耕將提供未來的能源系統解決方案。圍繞分布式能源、綜合能源供給、智能與數字化管理進行探索實踐，可從資源開發與評估、設備管理、場、網、源、荷、售電與輔助服務等幾個維度入手。金風科技緊跟時代潮流，把握行業趨勢，借助在風電領域 20 年精耕細作，大力推進風電互聯網、數字化轉型，致力于成為國際化的清潔能源和節能環保整體解決方案提供商。目前，金風科技已建立了先進的數字化平臺，借助數字化平臺構建了金風數字化風電場整體解決方案。該方案融合了物聯網、云計算、大數據、人工智能等先進技術，為風電場的宏

38、觀選址、精細化測風、風資源評估、風電場規劃與設計、建設管理、資產管理與優化等各個環節提供數字化支撐服務。數字化催生風電產業新變革近十年來，國內風電行業取得了舉世矚目的成就，同時也一直面臨著并網困難、電價較高、棄風限電等諸多問題。2018年5月，國家能源局發布了關于 2018 年度風電建設管理有關要求的通知，明確從 2019 年開始風電項目將通過競爭方式配置和確定上網電價，預示著風電平價上網時代即將到來，這對風電行業在數字化、智能化方面提出了更高要求。數字化最大的特征就是借助數據實現了萬物互聯，更加智能、智慧。風電數字化有兩個層次，一是風電整體解決方案提供商本身，二是產業鏈的數字化，從風場選址到

39、最終運維的全生命周期。特別是未來電網要求每個發電站完全受控，數字化可以精確知道發電站的狀態，而在管理理念上，數字化時代更注重體驗、互聯和平臺。在此背景下，數字化轉型不僅成為風電行業發展的新方向，而且也要求風電整體解決方案提供商能夠將數字化、智能化技術與風機的設計應用完美結合起來。金風科技首席數字官胡曉指出，面對全新的競爭態勢，風電行業對于數字化的要求，可以從三個維度來概括。首先是整體解決方案規劃設計的精細化，不僅需要能對風資源進行精確評估，而且對度電成本更要有著更精準的把控。其次是客戶對產品及方案的應用呈現出了更強的個性化特點，需要提供靈活的方案設計，滿足客戶不同的定制化需求。最后是智能化，結

40、合互聯網和云計算等技術，以信息化的手段進行數據分析，挖掘更多價值，可以執行更好的運行控制策略，提高發電效率。值得一提的是，風電行業的數字化涵蓋了幾乎所有業務環節。胡曉介紹說，一個完整的數字化風電場架構需要從兩個核心方面去考慮，一是最優的投資，二是最優的運營。當客戶建設風電場的時候，首先會關注最優的投資，如何做好智能的風資源尋優，智能的風電場規劃設計、選型和定制化，讓整個風電場設計滿足核心的性能指標，在這個基礎上能夠有最好的投資收益性。而最優的運營則需要保障風機在 20 25 年運營周期里能夠持續、可靠運行，同時能夠實現業務和運營的優化管理，能夠針對用電量的需求，對風機的運行進行調控，并可以根據

41、對市場的需求和電價的預測做出最優的決策。全新時代下的風電技術創新作為國內成立最早、自主研發能力最強的風電設備研發及制造企業之一，金風科技13中國數字化轉型新范式很早就確立了風電整體解決方案提供商的戰略定位，在業務布局上向產業鏈縱向延伸，為客戶提供技術前期開發咨詢、融資服務、EPC 工程服務、風電項目全生命周期資產管理等服務，因此積累了豐富的優質風資源開發和風電場運營管理經驗，同時結合金風近 20 年的機組運行數據、專業技術能力和資源，形成了企業核心優勢和競爭力。事實上，金風科技具備如此領先的實力，其背后正是數字化為其提供了源源不斷的發展動能。從 2015 年起,金風科技開始實施數字化轉型工程,

42、全面推進風電數字化以及基于風電行業長期經驗的能源互聯網建設，持續加大投入推進各項業務數字化、網絡化、智能化專項升級。風電產業集團業務數字化部副總經理李富榮介紹說，金風科技在信息化建設上起步較早，成功建設了完善的信息化體系，比如在很早就開始了 ERP 系統的建設應用，目前已經完成了三四次的迭代升級，最新的一次升級應用了 SAP 系統，打造了全新的自主知識產權數字化平臺，重新塑造了敏捷的開發和交付能力，從而滿足快速迭代的需要，為今后的發展提供了有力支撐?；趶姶蟮臄底只脚_，金風科技打造了領先的風電場整體解決方案，產品應用涵蓋了風電場規劃設計、風電場建設、風電場運營多項環節。其中，Freemeso

43、 作為一個宏觀選址的產品，積累了幾萬臺氣象站和幾千個測風塔的數據整合，能夠有效地把風資源圖譜和環境限制區域很好地疊加起來，提供高效便捷的資源尋優。Goldfarm 是應對競價上網的智能一體化風電場設計平臺。一旦明確項目區域，就可以用無人機對地形進行掃描，并對整個區域進行 3D 的實景重構，基于精細的仿真建模，提供最優的機組選型和排布，并提供完整的投資概算報告。SOAMTM 是幫助風電場實現智慧運營的一套解決方案，包括集中功率預測、資產管理系統、設備健康管理等等，以期實現風電場的無人值守，解決方案不僅幫助客戶實現資產的性能管理，還提供業務和運營的管理優化能力，進一步提升風電場的性能。不僅如此，金

44、風科技還以更寬的視角延伸整個產業價值鏈，致力于打造全產業鏈新能源互聯網平臺，構建“源網荷一體化”的生態體系，為新能源的規劃、建設、運營、消納等提供全面服務，促進新能源健康、可持續發展。目前，金風科技倡導的能源互聯網平臺已經在與青海電力公司的合作中成功落地，為青海新能源大數據創新平臺推動網源荷協同控制提供了全面支持，更為中國能源轉型提供了樣本。多維度推進企業數字化轉型簡單來講，數字化轉型就是打破固態，并實現持續不斷的創新，而要達到這一目標不僅需要在人才儲備、業務流程梳理等方面進行充足的準備，更要在企業內部組織架構上做出規范化調整。胡曉介紹，金風科技為了順利推動數字化轉型，重新設計了內部組織架構、

45、崗位、績效測評和激勵體制。出于統籌協調集團數字化轉型工作的考慮，金風科技專門成立了“集團業務數字化部”，并從專業化角度進行團隊的構建。數字化部負責整個集團的轉型，這其中包括了數字化轉型、管理轉型和文化轉型，根據外基于強大的數字化平臺，金風科技打造了領先的風電場整體解決方案，產品應用涵蓋了風電場規劃設計、風電場建設、風電場運營多項環節。14中國數字化轉型新范式部的變化發展，在不同階段進行針對性的改進和提高，其重要職責之一就是協調、融合集團上下的轉型工作，保障集團轉型戰略的落地。同時，金風科技下屬分公司及風電場區，也配合集團數字化戰略進行了組織架構的整合。從整體組織架構而言，金風科技將數字化轉型提

46、高到了業務一線的高度，用以支持整個風電產業的數字化能力提升。在人才結構方面，隨著風電產業專業化、數字化、自動化、信息化水平的提升，對知識型數字化管理人才的需求量也會大幅提升。對此，金風科技一方面積極引進各類專業人才，通過 SAP SuccessFactors(HR 云平臺)將員工數據從底層打通，進行統一管理；另一方面在企業內部建立了完善的績效考核和激勵創新機制，設立有針對性的部門負責統籌管理，為管理創新、技術創新、商業模式創新提供機制性的保障，并在物質和精神層面對有貢獻的員工進行相對應的獎勵。胡曉還強調，對于數字化而言，其帶來的最大變化就是核心競爭力的提升。從金風科技角度來講，就是在全新的競爭

47、趨勢下，如何基于數字化的能力，通過提供整體的解決方案幫助集團業務在市場上有更好的表現。另一方面，基于數字化能力產生的訂單，帶動智慧運營解決方案的銷售。這兩個方面是數字化給金風科技帶來的比較顯性的價值。此外，數字化也大大提升了金風科技的內部效能。這些都是金風科技在衡量數字化效果中體現出來的具體成效。數字化轉型是全球能源行業發展的重要趨勢和必由之路，這已經成為業內的共識。數字化不僅給風電產業帶來了更大的價值提升，同時在解決困擾風電產業的深層頑疾上，更需要數字化技術的深度應用，金風科技的做法就給行業帶來很多啟示。在數字化轉型的推動下，能源行業將取得全新、重大的突破，帶動整個產業鏈實現技術進步和產業升

48、級。15中國數字化轉型新范式北汽集團：大型企業數字化轉型秘籍智能網聯汽車被認為是繼智能手機之后下一個對人類工作生活方式造成巨大改變的終端。曾經追求品質、美觀和速度的汽車，現在則是要越來越智能，成為人們必不可少的生活小助手。不僅傳統的汽車制造巨頭紛紛布局，眾多科技公司也對這一塊蛋糕虎視眈眈。然而，汽車制造堪稱是最為復雜的工業設計成果之一。傳統企業制造商經過兩個世紀的發展和積淀，形成了專業領域的競爭壁壘。對于他們來說，能否快速進行數字化轉型是在下一輪競爭中獲勝的關鍵。北京汽車集團有限公司（以下簡稱“北汽集團”）成立于 1958 年，是中國主要的汽車集團之一，也是國內汽車行業產業鏈布局最完整的企業。

49、目前，北汽集團的業務包括整車(包括新能源汽車)研發與制造、通用航空產業、汽車零部件制造、汽車服務貿易、投融資等領域，擁有多個乘用車和商用車品牌，力圖成為具有國際競爭力的汽車制造商和服務提供商，為人們提供科技、安全、品質和環保的全方位解決方案。信息化建設是數字化轉型的基礎，對于大型企業來說，統一高效的數字系統尤為重齊菁文齊菁是哈佛商業評論中文版撰稿信息化建設是數字化轉型的基礎，對于大型企業來說，統一高效的數字系統尤為重要。北汽集團是汽車領域上榜Top50 的企業。雖然系統性信息化建設起步晚，但他們深入研究學習了前人經驗，并且根據企業自身的實際情況，在機制制度上進行了諸多創新。16中國數字化轉型新

50、范式要。2010 年，北汽集團開始系統性進行信息化建設，在借鑒國際一流汽車集團信息化建設經驗的同時，引入國際咨詢機構制定整體發展規劃，用 4 年多時間實現了核心業務的信息系統全覆蓋，完成了其他整車企業8-10 年的企業信息化建設道路。除此之外，北汽集團信息化的經驗還總結了出來，成為工業和信息化部首批兩化融合管理體系貫標示范企業。之所以能夠高效完成系統性信息化的布局和建設，主要得益于北汽集團在體制機制上的創新，一方面聚集內部資源集中力量辦大事，另一方面也充分發揮各自優勢進行資源互補，還建立起三層式信息化組織管控架構，培養了一支“懂技術、熟業務、會管理”的復合型信息化人才隊伍。為了應對未來汽車領域

51、向智能化、網聯化、輕量化和電動化發展趨勢，北汽集團繼續高速進行著數字中心的建設，如何利用數字化為企業創造更多價值是他們這一階段關注的重點。用層級式架構提供組織保障2010 年以前，北汽集團的信息化建設尚未在集團層面啟動，相對分散，缺乏整體規劃與協同，信息化人員水平也參差不齊。因此，信息化組織結構調整并對職能職責進行重新定義是北汽集團進行數字化轉型的第一步，建立了“集團二級單位生產基地”三級式管理架構。集團總部設立信息技術部，負責北汽集團整體信息化規劃、管理、共平臺建設及創新的設計和規范等內容。北汽集團于去年成立了藍谷信息技術有限公司，定位于為制造業、服務業企業提供優質、創新的數字化智能 IT服

52、務。未來藍谷信息將立足北京，輻射全國，圍繞企業信息化建設，提供云計算、大數據、系統建設與集成以及相關運維保障服務，并為工業企業提供工業互聯網整體解決方案。據北汽集團信息戰略與系統運營部部長李曉龍介紹，在每一項工作規劃與啟動前，他們都會對主流車企、互聯網公司及科技型企業進行深入的調研與學習，并結合自身企業實際，選擇靈活、適用、保障機制好的產品與服務，一方面自己能夠站在巨人的肩膀上看得更遠，另一方面也因地制宜，選擇最適合自己的方式方法。用“標準套件模塊化”的組合拳提速北汽集團自主品牌首個生產基地株洲基地信息化生產項目群采用了基于 PMI 的傳統 ERP 實施方法，經過數月努力，基于 SAP 解決方

53、案的 ERP 管理平臺、MES、物流拉動系統最終成功上線，實現了生產制造業務管理平臺的統一。在向各個生產基地推廣的過程中，如果采用傳統標準、按部就班的實施方法，則許多工作需要從零開始，前期項目積累的成果將無法充分利用，不僅造成資源浪費，而且勢必會導致項目周期的延長。此外，新建生產基地處于生產準備階段，公司人員和組織結構不太穩定，無法按照標準項目管理方法論所要求的資源參與項目活動。因此，北汽集團根據自身業務現狀和實際情況，借鑒株洲基地 SAP 成功實施經驗，歸納總結出一套具有北汽自身特點的標準化實施方法（即北汽 ERP 標準實施方法）。17中國數字化轉型新范式實施方法上對實施過程進行適應性優化、

54、創新與改進，通過對項目實施過程中的各個階段工作流程和內容進行標準化，并打包封裝，分為模板導入、藍圖差異分析、系統實現、最后準備、上線與支持等五個階段，標準化的內容覆蓋項目計劃、業務流程、數據、測試、培訓、權限、文檔等方面。這一方法論在北汽集團自主品牌多個生產基地ERP 實施項目中成功運用，取得了明顯成效。ERP 的實施方法創新是北汽集團優化信息化實施流程的典型案例。此外，北汽集團對企業信息化建設項目按照基礎支撐、網絡安全、協同辦公、業務應用、決策支持進行分類，對于基礎支撐、網絡安全、協同辦公等 IT 系統采取統一要求及標準進行建設，根據不同業務板塊(整車、零部件、服務貿易等)進行業務板塊信息系

55、統的統一建設，根據集團整體業務需求進行決策支持系統的建設。整車制造板塊建設覆蓋研發、生產、供應鏈、營銷核心業務的 PDM、ERP、MES、SRM、DMS 五大核心信息系統模板，在不同生產基地之間進行模板化快速復制。用“多項目群管理”優化資源配置信息系統分散，水平參差不齊是過去北汽集團面臨的另一大挑戰。但如果一個一個系統獨立實施建設再進行集成連接，時間周期會很長，跟不上北汽快速發展的需求。為保證快速高效地支撐業務順利開展，通過對比同行業經驗，總結以往建設的經驗和教訓，北汽集團創新采用了“項目集群”的建設方式，即將多個相互關聯的項目組合成一個項目群進行協調管理，擁有一個明確統一的戰略目標，并與業務

56、目標高度一致。項目群的建立并非是多項目的簡單組合，它通過對多個項目的目標進行平衡和協圖：信息化實施方法對比項目準備 藍圖梳理 系統實施 工程測試 上線節約了至少80%50%30%模板導入 差異分析 系統實現 測試 上線使用傳統標準實施方法的項目使用北汽標準實施方法的項目18中國數字化轉型新范式調建立共同的目標體系，包含以下 3 個特征：多項目、統一戰略目標、統一配置資源。而項目群的管理架構和流程也進行了創新的設計，項目群管理架構包括信息化推進委員會、項目領導小組、項目總監、項目經理、項目質量保證、項目群管理辦公室(PMO)及具體項目組成。管理的重點放在制定科學且可以執行的計劃，按照計劃進行資源

57、調配，并在項目群各單個項目的實施過程中不斷進行動態調整，保證資源科學合理地利用，從而最大限度降低成本，提高綜合效益。以北京分公司生產信息化項目群為例。從項目之初就秉承“實現信息化高效、快速的支持新基地投產”的戰略目標，協同研發系統(PDM)、物料清單管理系統(BOM)、采 購 管 理 系 統(SRM)、物 流 管 理 系 統(WMS)、制造執行系統(MES)、銷售管理系統(DMS)，基礎網絡設施等 8 個項目同步實施，同時管理以及圍繞生產線設備運作的接口同步建設，“一氣呵成”完成對基地生產業務支撐，打造研、產、供、銷全價值業務鏈，跨度范圍廣、集成程度高。讓數據資產真正產生價值在李曉龍看來，信息

58、化只能改變管理，數字化才能創造價值。另外，對于信息化的成果可以采用量化的方式評估，對此，北汽集團也摸索出了完整的信息化工作測評流程和標準。然而對數字化的評估則更需要側重定性評估。數字化必須和汽車產業發展的智能化、網聯化、輕量化和電動化四個方向聯系起來評價。福田汽車的車聯網平臺就是一個例子。近兩年，福田汽車建立起車聯網的平臺，將所有售出的商用車連接介入網絡，成為每一輛車全生命周期的護理人。同時車聯網平臺產生的數據還會提供給研發和市場，指導后端工作。而在智能工廠方面，奔馳則有眾多大數據分析幫助制造流程的創新，通過大數據分析預測和維修、控制匯流排燒毀、解決涂膠漏膠等問題。北汽新能源對新能源汽車的設計

59、制造方面，也是通過大數據的分析做出了許多改善，比如將充電口從右后輪邊移動至前翼子板，不僅能夠縮短 0.5 米充電線，還能節能 0.3 瓦電。從 2010 年起，北汽集團通過 4 年的時間快速夯實整體信息化的基礎，不僅全面改革了管理系統和工作流程，還輸出了汽車行業信息化的眾多標準。這背后的原動力是北汽人思維的快速轉變和高效的執行力。在這一猛烈的勢頭下，北汽集團的數字化改革熱情持續，秉持開放的心態，正在與眾多合作伙伴和同行一起探索未來汽車的解決方案。北汽集團于去年成立了藍谷信息技術有限公司，定位于為制造業、服務業企業提供優質、創新的數字化智能 IT 服務。未來藍谷信息將立足北京，輻射全國，圍繞企業

60、信息化建設，提供云計算、大數據、系統建設與集成以及相關運維保障服務，并為工業企業提供工業互聯網整體解決方案。19中國數字化轉型新范式汾酒集團：用數字化手段復興中國酒文化白酒文化在中國源遠流長，但在現代社會中影響力勢微。數字化的浪潮下，以汾酒集團為代表的白酒企業也開始看到機遇，不僅積極進行內部系統性數字化升級改造，還引進數字化營銷新玩法，拉近和當代年輕消費者的距離。中老年人才喝白酒、白酒都是拼酒用的“面子酒”、白酒只在中國有市場對于擁有悠久歷史的中國白酒來說，如今在全球化市場和年輕消費者心目中的印象總是令人遺憾?！袄稀薄芭f”“貴”“傷身體”這些負面標簽被放大，而悠久的傳統、清淡優雅的白酒文化和禮

61、儀卻被遺忘。從產業發展角度看，改革開放初期，市場經濟開始活躍，國內一批白酒企業都是地方經濟增長強勁的主力軍。但隨著技術的發展，產業越來越多元，互聯網信息產業成為聚光燈下的寵兒，而白酒行業則在全球化和年輕化的沖擊下陷入困境。雖然白酒行業的市場和業績并沒有出現大幅下滑，但在今天高速發展的商業世界，中國白酒企業的發展顯然需要提提速。汾酒集團作為中國頂尖傳統白酒企業，就將“汾酒復興”作為奮斗的使命和目標。汾酒是中國清香型白酒的典型代表，也是清香型白酒國家標準的制定者。汾酒文化可以追溯到 6000 年前的仰韶文化中期，杏花村仰韶酒器是中華原始酒文化的起源的珍貴標本，汾酒釀造作坊遺址是全國重點文物保護單位

62、，汾酒釀制技藝是首批國家級非物質文化遺產。深厚的文化底蘊和精湛的釀酒技藝讓汾酒一直處于行業領先地位。同時，汾酒也是中國白酒產業“資本市場啟蒙”的主導者和引領者。1994 年 1 月6 日，在著名經濟學家厲以寧的支持和鼓勵下，“山西汾酒”在上海證券交易所掛牌上市，成為山西省首家上市公司，也是我國白酒行業第一家上市公司。山西汾酒上市時采取的“獨家發起，社會募集”的模式成為當時很多想要上市的企業學習的范本。齊菁文齊菁是哈佛商業評論中文版撰稿20中國數字化轉型新范式然而，1998 年“126 山西朔州假酒案”（不法分子用含有大量甲醇的工業酒精，甚至直接用甲醇制造成白酒出售，造成 20多人中毒致死、數百

63、人被送進醫院搶救編者注）對汾酒造成巨大影響。此后汾酒集團一直在調整、修復、修煉內功，重回發展道路。2009 年，汾酒集團董事長李秋喜上任后，重新梳理了汾酒文化、品牌基因和產品定位。到 2015 年，汾酒集團決定再次深化改革，將發展再提升一個臺階。這一次改革的重點就是企業的數字化建設。打破信息孤島，使流程管理更加精細董事長李秋喜認為數字化是汾酒集團突破發展瓶頸的主要動力，他說：“汾酒的戰略決策缺乏數據支撐，成本控制缺少計量依據，流程繁瑣造成效率低下。這些長期以來存在的問題，不能只靠人來解決，一定要靠計算機信息系統來解決?！币虼?，從 2015年開始，汾酒集團開始考察接觸全球頂尖的軟件公司和數字化解

64、決方案服務商。經過仔細的調研與甄選，在 2017 年正式啟動與SAP 的合作，對汾酒集團信息化建設進行了整體設計，建立主數據平臺、企業 ERP系統實現財務業務一體化，進行報表合并和全渠道的營銷管理，從內到外對汾酒集團的信息化進行了大規模的破舊立新，搭建起一個強壯、穩定、柔性且可拓展的數字化核心。汾酒集團的數字化改革是頂著艱巨的目標進行的。2017 年 2 月，汾酒集團被選中為山西省國企國資改革試點單位，接受了國資委一年增長 30%的軍令狀。從普通的發展規律來看，企業一年增長接近 20%已經是非?？上驳某煽兞?。但汾酒集團接受了這一挑戰并且超額完成任務，2017 年，汾酒集團就實現了超過 40%的

65、增長，2018 年上半年的數據顯示業務依然保持快速增長，利潤更是達到 52%的增長，成績顯著。這些增長數據的背后是全面深化的企業數字化建設。在布局數字化戰略期間，汾酒集團對所有的業務流程框架進行了梳理。為了解決數據重復、分類錯誤、應用落后、不集成不協作等歷史遺留信息化問題，汾酒集團專門進行了數據治理的工作，建立新平臺新標準，規范業務流程，實現一物一碼，并完成全流程的集中管理。數字化建設給汾酒集團的各個業務線帶來顯著變化：財務會計從過去記賬為主，變為對前段業務有管控能力的財務管理；成本控制從過去省錢思維為主，變為更注重提高生產率和價值鏈的賺錢思維；生產方面從各自為戰，變為高度協作的產供銷一體的計

66、劃排產，并且采集關鍵質檢指標進行質量把控；供應鏈從過去產銷協調不完善、庫存占用高，變為需求驅動和市場導向；銷售營銷由過去依靠關系、價格和推銷，變為以客戶為中心更精準的營銷，并能實時應對市場變化。與此同時，大量的實時數據和可視化圖表也讓以往事后分析的商業決策向事前預測轉變。讓中國白酒“走出去”一直是汾酒集團的使命，這也是在進行數字化改造的時候汾酒集團選擇國際化合作伙伴的原因。雖然政策的變革不可預測，但是在標準和文化方面，汾酒集團認為中國的白酒企業還是大有可為。21中國數字化轉型新范式四位一體數字營銷還原中國酒文化本真酷炫的數字化營銷手段和整個市場的消費升級對于比較傳統的白酒行業是非常大的挑戰。然

67、而過去十幾年，中國白酒品牌都集中發力在塑造文化高度、打造高端產品上，鮮少有人追根溯源從回顧品牌基因出發，深度挖掘酒品牌的文化具體意向。山西杏花汾酒集團有限責任公司副總經理楊波認為，中國白酒不是生活的必需品，但一定是高品質生活的必需品。傳統的酒文化非常文雅健康，品酒是很高品質的體驗。汾酒集團也在不斷觀察著年輕市場的需求，他們的結論是年輕人喜歡高顏值、高品質、高體驗的產品。而要適應這樣的市場需求，需要白酒企業把品牌宣傳、文化營銷、事件營銷和數字傳播有機地融合起來，實現四位一體化。汾酒集團在這方面進行了很多嘗試。一個典型的案例是 2017 年作為歐亞經濟論壇的指定合作伙伴，進行了一輪“讓世界看到骨子

68、里的中國”的四位一體的整合數字營銷，從公關線、傳播線、終端線和互動線同時發力。首先是公關線，成為歐亞論壇的指定合作伙伴，并且舉辦了“絲路傳承香飄全球讓世界看到骨子里的中國”全球文化交流活動，共同發布了全球限量 3999 件“青花汾酒徐冰藝術臻藏酒”，借助國際會議的東風，構建品牌世界級的影響力。傳播線的主力是以獨特的青花墨韻風格打造的青花汾酒的TVC 廣告片，通過電視臺硬廣、地鐵高鐵廣告、視頻網站等多平臺的線上線下全覆蓋式投放，強勢灌注“骨子里的中國青花汾酒”核心信息，通過大眾媒體的解讀和自媒體的多角度熱議，保持“骨子里的中國”這一話題的熱度；在終端線上除了限量產品的發22中國數字化轉型新范式布

69、，還為論壇特別定制了一款產品，這款產品在不到一個月的時間就實現了 6000 萬的銷量。而在互動線上，汾酒集團更是做了全新大膽的嘗試，通過對微博微信大數據解析，設計了“你骨子里的中國 STYLE，是誰？”的 H5 互動頁，將每個人骨子里的“精神人格”具象化，青花汾酒的“古裝 cosplay”刷屏，這一互動打破時空壁壘，將品牌的傳統文化底蘊與深受年輕人喜愛的二次元文化巧妙融合，引發情感共鳴，一天就實現了86.5 萬的點擊，充分滿足了年輕消費群體對于秀自己的娛樂需求。這次嘗試的效果顯著，不僅很好地傳達了品牌基因和精神，還形成了傳播熱點，更是讓汾酒集團這樣以往在品牌傳播方面“端著”的傳統企業一下子拉近

70、了和消費者的距離。這也堅定了汾酒集團未來在數字化營銷方面不斷投入和創新的決心。世界標準的信息化為白酒“走出去”鋪路在中國市場，白酒企業受到來自西方的紅酒和日系酒的沖擊，而在國際市場上，白酒的市場份額很小，競爭力也有很大的提升空間。這種局面的形成有著歷史原因，首先，中國在加入 WTO 的時候并沒有把白酒和烈性酒作為一個限定條款，所以白酒進入國際市場時政策受限。此外，中國白酒的質量標準和國際烈性酒的標準不一致，也沒有連接起來。而且東西方酒文化的差異巨大，在酒文化交流方面也很欠缺。讓中國白酒“走出去”一直是汾酒集團的使命，這也是在進行數字化改造的時候汾酒集團選擇國際化合作伙伴的原因。雖然政策的變革不

71、可預測，但是在標準和文化方面，汾酒集團認為中國的白酒企業還是大有可為。汾酒集團首先從業務流程的標準化方面與國際接軌，按照已經被市場驗證的管理技術、方法和流程來重塑自己的業務流程，改造整個生產線、供應鏈等核心環節。數字化建設是一項投入較大，不能急于求成的工程。在這一過程中，拋棄功利心，為行業做出優秀的案例和標桿是汾酒堅持的目標。此外，在整個數字營銷系統建立的過程中，汾酒集團希望用全球視野進行布局，在亞太和歐美地區分別設立營銷中心，用多樣化的數字手段和渠道傳播中國酒文化，在強大的數字后臺支撐下，讓中國白酒走得更遠。在楊波看來，數字世界中信息化的語言是全球通用的語言，而酒文化也是不用翻譯的通用語言。

72、汾酒集團希望能夠通過數字化改革將兩者融合起來，通過全球化的合作伙伴，把中國的白酒文化傳播到全球。傳統企業改革不易，要想進行數字化的升級更是需要巨大的投入和清晰的戰略。汾酒集團的數字化轉型對于直面消費者的傳統企業有著很強的借鑒意義。他們起步雖晚，但變革全面而深入。通過數字化手段，汾酒集團不僅實現了業務流程的標準化和管理的精細化，更激發了自身對品牌和文化活力的思考和重新布局。23中國數字化轉型新范式振華重工：打好數字治理基礎，謀定而后動作為中國和世界上最大的港口機械重型裝備制造商，振華重工的戰略發展方向已經從注重擴張、快速占領市場變為增強企業實力提供增值服務。這就意味著企業要進行數字化轉型，用最先

73、進的技術武裝自己。當今世界正處于從工業經濟向數字經濟轉型過渡的大變革時代,數字化轉型已經是每個企業領導者的最關注的話題和工作重心?；谛袠I特點，直面消費者的金融、零售等行業的信息化基礎好，觸角敏銳，數字化轉型也開始得較早。而面向企業端的各個行業，以工業制造業為例，企業的信息化基礎薄弱，管理粗放，雖然面臨數字化時代方方面面的沖擊，但真正要下定決心加大投入做數字化建設絕非易事。沒有清晰的企業戰略設想，數字化建設就猶如空中樓閣。上海振華重工(集團)股份有限公司（ZPMC，以下簡稱“振華重工”）在這方面就深有體會。作為 2015 年才開始推進集團層面數字化升級的轉型后來者，必須吸取數字化轉型先行者在各

74、個方面的經驗教訓，用最好的工具、邀請最好的老師，謀定而后動，將后發優勢發揮到極致。在世界各大知名港口，都能看到一個令中國人自豪的響當當的名字：振華重工。振華重工集團是國有控股的全國也是世界上最大的港口機械重型裝備制造商。目前，振華重工遍布全世界 101 個國家和地區近 300個集裝箱碼頭的岸橋、場橋，已占世界市場70%以上份額，連續 20 年占據港口機械行業市場份額全球第一。以前的振華重工注重擴張，快速占領市場。自 2008 年金融危機爆發以來，在全球經濟增速放緩的大背景下，規模已經不是優勢，如何增強企業實力成為振華重工關注的重點。從港口機械產品，到海洋工程裝備、海上運輸與安裝、全自動化碼頭，

75、再到電氣系統總體承包、交通基礎設施及裝備制造的總體服務，振華重工經歷了多次轉身，一直在探索著更具競爭力的業務重心和商業模式。戰略轉型倒逼數字化建設振華重工集團總裁、黨委副書記黃慶豐齊菁文齊菁是哈佛商業評論中文版撰稿24中國數字化轉型新范式表示，從裝備制造到系統集成和總承包延伸是企業發展的重要方向。雖然此前港口設備產品也會配套服務，但更多的是被動的線下服務，服務的及時性和效果都無法做標準化的評估，有很多不確定性的因素。高效全面及時的服務需要端到端不同系統的打通和強大的數字系統做基礎支撐。全自動港口是振華重工近兩年重點發展也備受關注的明星項目。過去，振華重工只為全自動化碼頭、半自動化碼頭提供設備，

76、軟件由其他公司承擔?！笆濉焙蟀肫?，作為公司業務轉型升級的重要內容之一，在做強硬件的同時，振華重工加大了對軟件操作系統的研發，目前全球推出的第四代全自動化碼頭，硬件和軟件全部由振華重工提供。2017 年 12 月 10 日，振華重工歷時 4年重點打造的全球最大的集裝箱全自動化碼頭上海洋山港四期全自動化碼頭開港，能夠停泊世界上最大的 20 萬 DWT 的集裝箱運輸船，年吞吐量達到 630 萬標準集裝箱。面積相當于 312 個足球場大小的港口，運輸船運載車來來往往、集裝箱起起落落一片繁忙景象，可一眼望去竟然幾乎空無一人。這一神奇景象的背后支持者是振華重工自主研發的環保安全高效的全自動化集裝箱碼頭

77、裝卸系統，可以全面感知各種信息并自動管理、自動進行智能決策和自主裝卸，其采用的雙 40 英尺箱岸橋較傳統形式可使生產效率提高 50%，已經成為集裝箱起重機械更新換代的產品。在業務從制造業向服務業轉型的大方向下，振華重工數字化轉型和數字化系統建設現階段的目標就是建立端到端連通的數字化平臺，實現產品、管理和后服務的數字化。而下一階段，振華重工將會通過人工智能、大數據、云計算等技術的應用，打造主動的預測性服務，推動企業從賣產品到賣服務的商業模式轉型。統一標準 先做數據治理振華重工的工業板塊復雜而眾多，離散程度非常高，甚至有的裝備的訂單量可能只有 1-2 臺，這就導致其標準化程度較弱。然而，伴隨著企業

78、信息化進程的不斷深入，企業 IT 應用場景越來越復雜，來自跨部門、跨業務和跨系統的業務需求越來越迫切，同時，對系統數據的一致性、完整性和準確性的要求也越來越高。因此，振華重工集團在進行數字化轉型最初與 IBM 合作設計了數字化轉型頂層設計的整體規劃中主數據系統的建設被放在首位，并且確立了集團 IT 強管控的“五統一”原則：統一規劃、統一架構、統一標準、統一建設、統一運維。而且，轉型之前，振華重工首先對集團現有的幾十個系統進行評估，只保留了若干個能夠相互連接并且支撐未來發展的系統，輕裝上陣。振華重工集團副總工程師、標準化與信息化管理部總經理朱建國稱，希望振華重工未來打造的工業 4.0 是“從土壤

79、里長出來”的有著堅實基礎的創新業務模式。因此振華重工拋開了需要調整升級數字化的業務條線和職能條線，花費 2 年時間單獨把數據作為一個項目拎出來進行系統化的規范和管理，而考慮到系統的可配置性、可擴展性、穩定性和開放性對于今后的使用、維護升級都至關重要，振華重工最終選擇了 SAP 的主數據管理系統（MDG）平臺，并且部署了基于云端的基礎架構。2017 年 1 月 3 日，振華重工主數據管理平臺項目（MDG）上線，也標志著 SAP MDG 產品在國內同行業第一個成功實施案例產生。公司主數據管理平臺主要有兩大亮點：一是集團內部建立并執行統一、符合業務要求、科學合理的數據標準與規范，并利25中國數字化轉

80、型新范式用流程建模工具建立有效的主數據維護組織與管理流程，形成了一整套主數據管理體系。二是通過搭建企業服務總線（ESB）預留多種接口方式，不僅實現了同中交財務主數據統建系統的對接，并完成了與公司 OA 系統、浪潮財務系統、生產物資系統、設計研發中間件等系統的集成，實現了主數據在各個層面及系統中的全面集成與共享。完成主數據系統的建設后，下一步振華重工正在建設企業核心管理 ERP 系統、設計研發 PLM 系統，以及車間管理 MES 系統，打通工業制造領域最核心的主干。標準化信息化的兩化融合機制企業的數字化轉型并不是簡單的數字基礎設施和軟硬件的部署，而是一個系統工程。它關乎到企業的不斷自我修訂和協同

81、轉型，涉及企業的發展理念、企業文化、組織管理和治理、業務流程等等，因此沒有高層領導的參與，數字轉型將舉步維艱。振華重工董事長朱連宇、集團總裁黃慶豐多次參與數字化建設的籌備會議，并且專門成立了標準化信息化管理部領導整個集團的數字化轉型工作。從部門的名稱就體現出振華重工對于數字化基礎的重視，這里的標準化不僅僅指流程的標準，而是將企業產品、技術、流程等所有標準都放在一個團隊下管理。在標準和規則制定的前期，信息化和標準化需要進行良好的配合，既要考慮到規則的前瞻性和規范性，又要考慮信息化落地的可行性和方便性。因此，在實施上線主數據管理系統之前，標準化信息化團隊花費 9 個月時間規范了所有需要落地的信息化

82、標準，給包括物資、往來單位、項目工號、產品序列號的數據制定了新的編碼規則、分類、屬性模板等各類標準規范。這樣在真正建設主數據系統時才能實現 3 個半月火速完成的出色成績。此外，兩化融合的機制更加能夠撬動業務部門的配合，因為主數據管理平臺不僅僅是一個信息化項目，更是要實現整個企業的管理流程變革。例如，物資編碼原來由物資部添加前置到由設計人員申請，往來單位由財務部添加前置到各業務部門添加，項目工號的重新定義及歸類涉及相應業務變化及財務核算等，這些變化都是由于主數據管理體系的業務前置及其規范性要求的，不先疏通規范，明確各個業務部門的新角色和責任，信息化建設舉步維艱。為推進標準化成果快速落地，夯實企業

83、ERP（Enterprise Resource Planning）等系統建設的數據基礎，實現“工業 4.0”彎道超車，在信息化頂層設計藍圖下，振華重工選擇首先進行主數據系統這一緊要的基礎性數據治理工作，并且確定了數據先行、云端部署基礎策略指導整個數字化轉型的工作。與此同時，考慮到數字化轉型和數據治理是一個緊貼業務且持續不斷的過程，企業內部團隊的培養就至關重要。在主數據項目建設時，振華重工分別在項目的標準化組、業務組、數據組、技術組、基礎配置組等各方面投入了約 20 多人的團隊，同時參與整個項目的各方面工作，虛心向咨詢和實施公司請教，主動承擔項目的各類系統開發實現工作，大幅提升了內部團隊的能力。

84、目前振華重工主數據系統的運維已經由內部團隊接管，主數據二期建設也由內部團隊來完成，這樣不僅節省了大量的建設資金，還為主數據系統的長效運營優化、未來數字化轉型更多系統的建設打下了堅實的基礎。26中國數字化轉型新范式中車四方所：以數字化手段打造“智慧型企業”中國高鐵的建設速度和運營水平已經成為如今值得國人驕傲的一張名片。這背后是無數制造建設企業夜以繼日的努力。勤勞刻苦只是一方面，另一方面，以中車四方所為代表的企業也在積極學習先進技術，用數字化的手段加快實現戰略目標。1990 年代以來，中國一直經受著一種“大國”之痛“春運”。在幾十億人次的人口流動中，交通運輸承受著世界上最沉重的壓力：運力不足、服務

85、質量不高。破解困局的唯一出路就是加快鐵路現代化建設，推進鐵路技術裝備現代化，這其中就包括發展高速鐵路。從 2007 年國產動車組投入運行以來，一年一度的春運大潮中，高鐵逐漸成為了春運的主角。速度快、乘坐舒適的高鐵，已經是越來越多人出行的首選交通工具。中國高鐵從無到有，從追趕到超越，從引進消化吸收再創新到系統集成創新，再到完全自主創新，已經煉就成世界鐵路科技的集大成者。從東部走向西部，從“四縱四橫”到“八縱八橫”，從國內走向海外，中國高鐵的大發展開啟了人類交通史的新紀元。目前，中國高鐵運營里程超過 2.5 萬公里，占全球高鐵運營總里程的近七成，是世界上高鐵建設運營規模最大的國家，運營速度和整體配

86、套都處于世界前列。中國高鐵之所以取得如此巨大的發展成就，離不開鐵路部門以及相關企業在背后的支持。這其中，就有中車青島四方車輛研究所有限公司（以下簡稱“中車四方所”）做出的巨大貢獻。中車四方所隸屬于中國中車股份有限公司，是中國軌道交通關鍵系統技術和產品的重要供應商，也是軌道交通行業車輛專業研究所。中車四方所始建于 1959 年，2000年轉制成為原中國北車所屬企業。2015 年，中國中車股份有限公司成立，中車四方所成為中國中車全資子公司。經過近 60 年的發展，中車四方所已經成為中國軌道交通關鍵系統和關鍵部件專業化、規?；闹饕邪l生產基地，是中國軌道車輛關鍵系統技術和產品的重要供應商。中車四方

87、所轉企以來的快速發展，得益于始終堅持的“技術研發與技術產業化發展并舉”的戰略原則?；谶@一發展戰略，中車四方所重點發展軌道車輛電氣、減振、鉤緩、制動、新產業等核心業務。在鐵路裝備現代化進程中，中車四方所積極參與和引領高速動車組關鍵技術自主創新，核心技術已達到國內領先、國際先進水平，成為中國軌張華|文張華是哈佛商業評論中文版特約撰稿27中國數字化轉型新范式道車輛行業高端產業鏈的重要組成部分。在核心業務快速發展的同時，中車四方所注重研發能力與生產能力建設，涵蓋技術研究、產品開發、試驗驗證和標準化、信息化體系的技術創新平臺日趨完善。當前，新一輪全球工業革命浪潮早已興起，數字中國建設方興未艾。在此深厚

88、的背景下，中車四方所也積極跟進數字化、信息化、智能化等未來技術發展趨勢，全面布局數字化轉型升級，謀求企業未來的長遠發展，打造受人尊敬的有價值的“智慧型企業”。明確愿景推進企業轉型升級“十三五”時期，我國交通運輸發展處于提質增效升級的轉型期，將進入現代化建設新階段。在全球化經濟背景下，軌道交通企業將面臨更加復雜多變的經營環境，只有做好戰略性決策并不斷調整，才能適應產業發展。這就要求企業在制定“十三五”規劃時要符合國家產業政策，與國家發展規劃相一致。中車四方所結合中車集團“十三五”規劃，確定了自身的產業發展規劃和發展目標，制定出符合中車集團發展大局和市場情況的措施。中車青島四方車輛研究所有限公司副

89、總經理崔風釗介紹說：“中車四方所的十三五規劃愿景非常明確，就是立足軌道交通和技術創新驅動，不斷提升系統集成融合能力，在機電一體化的框架下繼續挖潛，實現從軌道交通系統供應商向軌道交通系統解決方案提供者的轉型。我們堅持以軌道交通核心技術為基礎，資本協同，全球經營，多元發展，打造一個戰略產業投資集團，這是十三五的核心戰略定位?！睍r下，正是中車四方所發展的關鍵時期。2018 年，是實施“十三五”規劃承上啟下的關鍵一年，也是實現 2020 年全面小康的至關重要一年。在這一關鍵時期，一方面，中車四方所重點推進戰略對標執行、業務協同發展、技術一體化融合、精益管理與信息化建設等工作，另一方面，中車四方所通過產

90、品智能化、生產自動化、管理信息化的實現，創新發展方式，創新經營模式，通過投資并購、區域合作等方式，快速做大企業規模，構建智慧企業生態圈，向成為受人尊敬的有價值的智慧型企業不斷邁進。不僅如此，面對競爭激烈的產業環境和戰略轉型發展要求，中車四方所以“裂變式發展、平臺化賦能和價值創造型總部”為產業組織變革邏輯，積極創新產業組織變革模式。通過這一變革，中車四方所以共享、協同、效率為目標，成功打造了“平臺化、扁平化、敏捷化”的可拓展組織架構，為企業持續快速發展和“十三五”戰略目標的實現奠定堅實基礎，為企業自身實現高質量發展發揮積極作用。在經營管理變革的助推下，中車四方所連續多年實現銷售收入與利潤的雙增長

91、，快速、持續、穩健發展，業已成為中國中車質量與效益發展的典范。數字化是落實戰略目標的有力舉措“互聯網”時代，如何推進企業的數字化轉型也是“十三五”發展重點，數字化轉型已經成為所有行業的主流趨勢。同時，隨著工業互聯網風口的到來和智能制造的穩步推進，軌道交通裝備制造業亟須向數字化、智能化轉型升級，形成工業互聯網新業態。面對這一趨勢，中車四方所也順應大勢，依托“互聯網+”行動計劃，通過信息化與制造技術深度融合的數字化、網絡化、智能化中國高鐵之所以取得如此巨大的發展成就，離不開鐵路部門以及相關企業在背后的支持。這其中，就有中車青島四方車輛研究所有限公司（簡稱“中車四方所”）做出的巨大貢獻。28中國數字

92、化轉型新范式制造戰略，實現智能、綠色制造，以及技術、管理、商業模式的全面創新轉型升級。崔風釗認為，隨著企業規模的擴大，無論是人員、生產各個方面，對于信息化和數字化方面的需求越來越強烈。他舉例說道，一個小規模的企業，可能對數字化、信息化的需求不是很強烈，企業管理和業務發展可能單純地依靠流程、人工就能夠實現運轉。但是，當企業發展到一定規模的時候，數字化管理方面的需求就會非常強烈。通過數字化工具實現管理水平的提高、業務效率的提升，對于企業而言非常關鍵，而缺少了數字化的支撐，企業的整體管理效率和運營質量都會受到很大的影響。在實踐中，中車四方所為了全面落實“十三五”戰略規劃，不斷加快信息化建設步伐，并將

93、數字化轉型作為一項重要舉措，以此實現整體供應鏈的高度透明和高效協同，提升產業鏈的整體價值。值得一提的是，進行數字化的升級不僅需要巨大的投入和清晰的戰略，而且更要選擇最適合的合作伙伴。在這方面，中車四方所選擇了 SAP 實施戰略一體化核心管理平臺，并將在 2019 年全面完成。未來向全面的數字化生產積極邁進廣泛的成功實踐證明，眾多企業通過實施數字化轉型升級，有效提升了整體運營效率，完善優化了業務流程，而且通過業務數字化把握住了新機遇、市場實現了更大拓展，并取得了超出預期的成果。然而，在數字化轉型時代，選擇靠譜的合作伙伴很重要，這一點對于企業能否成功實現數字化轉型目標極為關鍵。崔風釗介紹，中車四方

94、所業務發展迅速，需要一個堅強的系統提供有力的支撐，而選擇 SAP 則是基于充分的調研。中車四方所在整個 ERP 領域進行了廣泛的調研，最終認為 SAP 能夠提供一個非常成熟、先進和穩定的系統，而且中車集團旗下很多子公司都應用了 SAP 系統，這在實際功能上也為中車四方所提供了客觀參考。他同時表示，“我們對 SAP 系統還是寄予厚望的，希望借助全新的數字化工具，優化資源配置，加強企業內部資源協同，建立統一的運營管理平臺，實現業財一體化的模式，同時以項目管理為核心，將企業的管理流程打造得更加合理，并實現運營效率的提升及成本的降低?！敝档藐P注的是，當前全球制造業呈現出壁壘化、智能化、梯隊化、多極化的

95、趨勢。針對這種趨勢，中國高鐵企業如果想進一步提升競爭力，就需要抓住智能化、工業 4.0、互聯網+、大數據等發展契機，打造智能制造體系、智能服務體系和智能產品體系，并推動整個產業升級，與新一輪工業變革潮流接軌。對此，崔風釗也結合目前的產業發展趨勢，表達了對未來數字化發展的設想以及與SAP 合作的創新方向。他強調，SAP 的數字化工廠的解決方案帶來了很多啟發，中車四方所也希望在 ERP 系統的實施過程中，雙方能夠有更廣泛、更深入的交流，在契合全球制造業發展趨勢的基礎上，能夠為中車四方所整體的生產模式提供一套智能制造和數字化轉型的解決方案，改變整個生產工廠的制造模式，實現核心產品向智能化發展，從而達

96、到打造“智慧型企業”的目標。在中國高鐵正處在快速發展和走出去的新階段，借助數字化的工具優化資源配置，促進企業內外部資源、產業鏈上下游的協同能夠為發展提供核心動能。而在不斷探索更先進的生產模式、智能制造方法和更適應全球市場的管理辦法中，需要中外智慧充分地碰撞和融合。中車四方所只是這其中眾多努力進行數字化轉型企業的一個小小的縮影，有更多的鐵路制造產業鏈企業也在這條路上共同探索。29中國數字化轉型新范式愛瑪電動車：數字化成就智能出行領航者電動車行業在過去幾年呈現爆發式增長，競爭日漸激烈。愛瑪電動車在快速成長之后積極轉型，從信息化變革走向大數據管理，成功守護住行業領先地位。今天的中國，無論是繁華擁擠的

97、一線都市，還是節奏緩慢的城鎮鄉村，電動自行車逐漸成為最受歡迎的個人出行交通工具之一。中國獨特的人口環境和道路情況催生了電動自行車的巨大市場。隨著電池技術的進步，這個行業在近十幾年來呈現出爆發性增長趨勢，競爭也日趨激烈。自 2009 年起，愛瑪電動車就一直走在行業前列。2017 年，全球銷量累計達到 3000 萬臺，2018 年更是兩度入選央視“國家品牌計劃”項目。在一個競爭殘酷的行業中，愛瑪電動車如何能夠持續領航 10 年？克服了哪些管理難點？這就必須提到愛瑪電動車近些年來積極實踐的數字化轉型。始于信息化變革，走向大數據管理愛瑪科技成立于 1999 年，2006 年進入電動自行車行業，2008

98、 年起進入快速增長期，到 2010 年已經成為行業龍頭。與許多快速成長的企業一樣，當愛瑪的生產基地越建越多、銷售網絡覆蓋愈加密集、銷售量持續翻倍時，營業利潤的增長卻陷入停滯。經過認真分析發現，阻礙企業盈利持續成長的根源在于低下的管理效率和粗放的管控流程。因此，愛瑪決定上馬 ERP 項目來使企業的管理更加精細化。起初，愛瑪選擇了一家國內的 ERP 軟件服務商，可以根據客戶的要求在 ERP 標準流程上進行二次開發。但過度考慮業務部門的工作習慣，大量進行的二次開發破壞了 ERP 的標準流程，非但沒能解決歷史問題，反而增加了很多新問題。ERP 系統上線運營半年，運營效率低下等問題仍然沒有得到實質性的改

99、善。于是，愛瑪決定更換 ERP 軟件服務商。經過多方考察，最終選擇了新的合作伙伴 SAP。隨著新的 ERP 系統成功上線，愛瑪的信息化變革之路也終于走上正軌。之瀾|文之瀾是哈佛商業評論中文版特約撰稿30中國數字化轉型新范式新的 ERP 系統上線前，愛瑪在生產運營上主要遇到三大難題：第一，排產流程不規范，不以市場需求為前提，而以方便采購為前提，這很容易產生舞弊行為，并且合規成本高；第二，不合理的排產和調貨計劃，給公司帶來大量不合理庫存的同時也造成了暢銷產品供貨不足的局面，既影響資金周轉，也喪失銷售機會；第三，由于管理流程不固定，變更較為隨意，導致運營效率低下。這三個問題相互牽制成為愛瑪向前發展的

100、阻礙。用“藥到病除”來形容 SAP 的 ERP系統的效果并不為過，在這一階段的信息化改革之后，這三大問題得到了良好的解決：用標準化的排產流程替代了原有人為干擾較為嚴重的排產流程，讓個人舞弊成本提高，公司合規成本降低；合理的排產帶來合理的庫存，浪費情況隨之減少；生產和銷售遵守規范化流程，減少管理的隨意性，運營效率大幅提高。雖然最初經歷了一些波折，最終愛瑪在信息化變革上取得了成功，但對于一個志在與時代共同成長，有著長遠發展目標的企業來說，這顯然還遠遠不夠。通過實施 SAP 的 ERP 系統，愛瑪的供應鏈流程得到了整合，成本降低，有效實現了“截流”。一個企業要想運行好，除了“截流”，還要更多做到“開

101、源”，愛瑪科技集團股份有限公司副總裁郝鴻這樣說。于是，愛瑪與 SAP 開啟了第二階段的深度合作：大數據挖掘與應用。大數據應用之所以能夠支持開源，是因為它可以幫助愛瑪實現以下幾個方面的突破：第一，捕捉消費者新的銷售機會。長期以來電動自行車僅被當作一種短途代步工具，但在近幾年的市場發展下，催生出更為細化的電動自行車應用場景。2017 年愛瑪推出的“送餐/快遞電動自行車”就是一例。全國有幾百萬外賣和快遞從業人員，電動自行車是他們最重要的交通工具。對于他們來說，使用的痛點是什么，騎行習慣是什么？這些之前愛瑪需要線下調研搜集，現在依靠大數據就能找到突破口，更好地優化產品，滿足用戶需求。第二，消費場景的數

102、據提取。電動自行車潛在消費人群在哪里？這與電動自行車高頻出現地有沒有關系？通常人們在哪里購買電動車？“這些信息，對于我們日后店面的選址非常有幫助。也會提升成交率?！焙馒櫧榻B道。第三，促進產品的優化升級。電動自行車本身存在丟車問題、充電起火、線路起火等安全問題和續航里程顯示不精確造成使用不便等問題。通過車載智能硬件和大數據的應用，可以采集電動自行車實時使用工況數據、靜態充電數據、動態放電數據等，經過后臺的分析，可以通過優化電池組的充、放電功能，延長電池使用壽命、提高電池效率、節約電能，同時提高電池的充、放電安全性；加入 GPS、盜搶鎖車功能，有效降低了盜搶風險；實時工況數據分析，可以優化車型結構

103、，提高騎乘的舒適性。信息化改革對愛瑪來說是一個“標準化和優化”的過程。未來，愛瑪的管理還會全面升級，從而應對人工智能和大數據的挑戰，“因此，我們和 SAP 的合作會越來越緊密?！焙馒櫩隙ǖ卣f。顛覆組織框架，走向全面升級要讓企業 ERP 順利運行，陳舊的組織架構必須改變。愛瑪在這方面做得很徹底，完全顛覆了原有的組織結構。第一步，實現集團管控。使用 ERP 系31中國數字化轉型新范式統之前，愛瑪的組織結構呈現“散點狀”：幾家子公司獨立運作，每一家又五臟俱全，這很難做到統一化管理。在上馬 SAP 的ERP 系統時，愛瑪請來了 IBM 做實施顧問，IBM 首先幫助愛瑪搭建一個集團框架，把很多職能放到了

104、集團，在集團和子公司之間形成了戰略管控。第二步，子公司功能化。當 ERP 系統運行穩定之后，愛瑪啟動職能梳理，把子公司按照功能進行了重組：重組后的子公司分為銷售類公司、制造類公司和研發設計類公司，大幅提高集團的運營效率。以愛瑪的財務管理為例，2012 年之前，愛瑪的每個子公司都有自己完全獨立的財務部門，每個公司的財務科目都略有出入，記賬方式也不盡相同，公司又分散在全國各地，這樣不僅管理成本高、效率低下而且難以做到一致化。運行 ERP 系統之后，愛瑪選擇了與大多數全球五百強企業相同的財務管控模式：財務共享所有子公司不設記賬人員，賬務處理工作全部由財務共享中心承接。各子公司財務人員轉型為管理會計，

105、投入更多精力為管理層做預算、報表分析、業績回顧、經營預測等，整個財務管理實現全面升級。在郝鴻看來，評價 ERP 運行是否成功的標準就是看它是否帶來管理效率的提升。仍以財務為例，在 ERP 運行之前，愛瑪有7 個子公司，90 多名財務人員，現在愛瑪有 19 家控股公司、2 家參股公司，體量是當時的三倍之大，但財務人員仍是 90 多人?！捌髽I的規模增長了，銷售額增長了，但管理成本卻沒有變，甚至下降了?！焙馒櫿J為這些數據就是對效果最好的例證?！疤軕鹇浴?，解決運行難題愛瑪的數字化轉型雖然已經取得了一些顯著效果，但事實上，在 ERP 實施期間，他們也一樣遇到過許多挑戰和困難，其中一些相當典型。以標準審

106、批流程 OA 為例，愛瑪在推行這一信息化流程時就遇到了不小的阻力。審批流程每個企業都有，在紙質化辦公時代，一個審批文件需要每個領導都在紙面上批示。最大的問題是，進入審批流程之后，程序走到哪一步了，沒人知道。郝鴻作為財務領導就經常接到投訴：報銷怎么這么慢，一個月了還沒報下來？“我的第一反應就是你的審批完成了嗎？單子在哪里，是卡在財務了，還是卡在部門內部了？”郝鴻舉例說，“結果誰都不知道。于是我們就開始推 OA系統?！钡呛芸熳枇统霈F了：第一，審批權固化，打破隨意審批。以前的審批流程比較隨意，某一個部門領導不在，可以直接跨過去找大領導批。上了 OA 之后，這種隨意性就被規范了，不能隨意跨層審批。

107、但也會出現領導不在，或者他沒上 OA，又或者有的領導不太喜歡用電腦這些問題?！癘A 改變了大家固有的習慣，很多人感到不適應?！焙馒櫥貞浾f。第二，審批流程固化，打破隨意處理。愛瑪是一家終端消費品的企業，常常推出新的促銷政策，每天的銷售行為都可能與前一用標準化的排產流程替代了原有人為干擾較為嚴重的排產流程，讓個人舞弊成本提高，公司合規成本降低；合理的排產帶來合理的庫存，浪費情況隨之減少；生產和銷售遵守規范化流程，減少管理的隨意性，運營效率大幅提高。32中國數字化轉型新范式天略有差別。體現在流程上，就是領導會根據每天的情況，在紙面上批示由誰來處理，領導決定下一步怎么走。但進入 OA，流程是預先設計好

108、的，下一步怎么走由流程決定?！斑@讓很多人覺得過于死板，不夠靈活?！焙馒櫿f。雖然大家抱怨 OA 不夠靈活，但愛瑪解決這個困難的辦法卻頗為“靈活”。它采用了一種名為“跳蛙戰略”的方法。跳蛙戰略是二戰期間麥克阿瑟將軍為了打破太平洋戰役上平行推進的困難而發明的。當時盟軍與日本在南太平洋島上展開島嶼爭奪戰，戰役異常艱難緩慢。麥克阿瑟將軍提出了“跳島戰術”，避開平行推進，跳躍式爭奪防守薄弱的島嶼，進而大大提升了戰斗效率，加快取勝的進程。在 OA 推行之初，愛瑪沒有按部就班，逐個部門推行，而是允許有意愿的部門先用起來。當公司 80%的部門都開始使用 OA時，剩下的 20%就成了集中“攻堅”的對象。OA 的推

109、行只是眾多推行案例中的一個，但愛瑪相信，只要公司認定這個數字化轉型是必然方向，那么一切困難就都是紙老虎，任何時候辦法都比困難多。與其他行業一樣，個人出行也迎來了智能時代。愛瑪也將未來的發展錨定在了智能出行上。首先是解決行業共同面臨的問題：如何延長電池的續航能力和使用壽命；如何讓電池變得更環保。其次是提升用戶體驗和出行質量，這是一個相當有想象空間的開發領域，從簡單的電量提醒和遠程控鎖開始，愛瑪已經展開眾多積極的探索。當然這些都無法離開一個智能管理體系的支持，與SAP 的合作持續深化，愛瑪將繼續爭取智能時代個人出行領域的領先優勢。33中國數字化轉型新范式山鷹國際：數字化助力生態型造紙作為傳統的造紙

110、工業企業，山鷹國際的數字化改革起步雖晚，但企業一把手高度重視，親自參與核心項目的設計與具體目標制定，還創新后評估機制給數字化建設營造足夠空間，改革效果顯著。自蔡倫發明造紙術以來，紙作為傳承人類文明的載體之一，在人類社會進步過程中發揮了重要作用。隨著現代社會商業貿易和信息交流的日益頻繁，紙在國民經濟和社會發展中的地位和作用越來越重要。然而，在人們的普遍印象中，造紙工業是一個資源消耗量大、產生污染物多、附加值低的制造業。但你有所不知的是，中國的造紙工業經過多年發展自動化水平已經處于世界前列。從原料開始到成品紙下線，處理流程長達幾百米的生產線上幾乎見不到工人。并且在數字化的驅動下，全產業鏈流程進行了

111、標準化和數據化，有效控制了成本，提高了效益，進入高速發展的快車道。成立于 1957 年的山鷹紙業是中國老一批大型造紙工業企業的代表。企業于 2001年在上海證券交易所上市（600567.SH），經過重組改造升級為山鷹國際控股股份公司（以下簡稱為“山鷹國際”），如今也是造紙行業在數字化轉型和“工業 4.0”的排頭兵。截至 2018 年 7 月，山鷹國際在海內外共擁有 8 家造紙企業，21 家包裝印刷設計、銷售及生產企業，8 家國際貿易、陸運物流、港口碼頭企業，2 家投融資企業以及 2 家環保企業。從 2016 年起，公司連續 3 年入圍財富中國企業 500 強，全國造紙十強。山鷹國際大規模的信息

112、化和數字化建設始于2015年。雖說是數字化轉型的后來者，但短短三年時間，山鷹國際已經完成了包裝和造紙兩大業務板塊的企業 ERP 建設，并且收效顯著。在使用全新的數字化管理系統后，包裝企業事業部的月度結算提前了 15天，而 2018 年 9 月 1 日剛剛上線的造紙業務智能制造項目也在平穩運行中。研究山鷹國際的數字化轉型有著特殊的意義，作為齊菁文齊菁是哈佛商業評論中文版撰稿34中國數字化轉型新范式一個深入傳統行業數字化轉型后來者的代表，他們的轉型之路能為其他尚未轉型的企業提供很好的借鑒意義。山鷹國際啟動數字化轉型主要是為了解決困擾其多年的企業管理粗獷的問題。過去，產品成本不清晰，定價無依據，企業

113、的業務盈利能力就處于模糊狀態。此外，設備和物料管理成本高居不下，企業在設備維修方面投入的人員是國外同行企業的 6 倍，原材料備料噸紙的管理成本是國外同行企業的 2.5 倍。另一方面，造紙工業產業鏈條長，從原材料采購到最終的成品發貨各個環節沒有有機地串聯起來，市場需求很難反映到業務端，實現產銷協同。同時，山鷹國際近兩年進行了大量國內外行業企業的并購，企業規?？焖贁U大，相互之間的協同成為新的管理難點。這些都是企業在管理方面的痛點，迫切需要借助數字化的手段進行更加精細化的管理。這些管理上的痛點是很多傳統制造業工業企業的通病，他們的數字化轉型起步雖晚，但改革行動大刀闊斧。企業一把手董事長吳明武對數字化

114、轉型高度重視，親自參與核心項目的設計。但與此同時，他們也對數字化轉型給予了足夠的耐心，創新設計的數字化項目完成半年后再進行全面評估的后評估機制規避了急于求成的轉型隱患?！跋髯氵m履”打好信息化基礎數字化的改造升級需要大量的投入。此前，山鷹集團每年在企業信息化方面的投入大概是幾百萬人民幣的水平。但從 2016 年起，集團確立了要打造一流的數字化高績效企業的目標，大量地增加了在數字化方面的投入，現在這方面的投入已經占企業整體運營收入的 2%，在整個行業里處于領先地位。除了資金的保障，好的合作伙伴更是提升數字化建設速度的關鍵。據山鷹國際流程信息中心總經理吳濤介紹，“我們現在擁有許多優秀的數字化供應商合

115、作伙伴，其中SAP 是最核心的一個部分。因為企業發展速度快，我們數字化建設的速度也要跟上。其他企業準備十多年的事情，我們準備 3 年就完成。因此，這就需要我們找到最好的老師和合作伙伴。SAP 給我們提供了一個非常穩定、先進和成熟的系統。從 SAP 這樣成熟度極高的平臺和系統中，我們學習到很多先進的管理方式和業務規范，來改進我們相應的業務流程?！睒藴驶切畔⒒牡谝徊?，而信息化是企業數字化的基礎和前提。山鷹國際充分認識到了這一點，吳明武將企業數字化建設定義為一個“削足適履”的過程。先不要急著針對具體業務需求的數字化創新，而是要摒棄過往散漫的工作模式，適應標準化的業務流程，學習先進的業務流程和規范

116、。山鷹國際正在進行的造紙業務板塊的數字化升級改造試點項目就是以 SAP 的企業ERP 平臺為核心，整合了十幾個相關的系統進行信息化改造。該項目已經于 2018 年9 月 1 日上線，目前運行平穩。下一步山鷹國際會將這個標準示范項目推廣到國內外所有的生產基地，形成山鷹國際全球范圍內的業務模板，有助于在未來加速企業國際化的進程，更快地實現對新并購企業的業務場景規范化。給予耐心的后評估機制數字化轉型投入巨大，但往往在短期內看不到明顯的收益。尤其在復雜的企業生態35中國數字化轉型新范式里，數字化工作牽扯到業務流程、人員、標準和機制等方方面面，某一個板塊的數字化改造的效果評估更為困難。山鷹國際在進行數字

117、化建設時也遇到了這樣的問題，尤其在集團型企業中，雖然董事長吳明武進行數字化轉型的態度堅定，但公司的管理層以及分公司的高管們心中還是存在眾多質疑，投入這么多的資金做這件事是否值得是一個常被提及的問題。因此，在效果評估方面，山鷹國際設立了一個項目的后評估機制，由公司的戰略規劃中心牽頭，在每一個成型的項目結束之后大概半年的時間對該項目進行評估。這個后評估相對來說比較全面，由定性和定量兩種評估標準相結合。首先在項目啟動之初，山鷹國際董事長吳明武會根據具體的業務提出一些具體的指標，例如在做整個備品備件庫存優化時，借助 SAP 的平臺進行全集團的備品備件庫存這部分數據的梳理和統一，實現基地之間備品備件互用

118、，降低整體的庫存水平。山鷹國際本來的備品備件的噸紙成本是業內優秀水平的 2.5 倍，吳明武提出的要求是要在 1 年之內將差距降到 1.5 倍，3 年之內要持平。而在做整個核心業務板塊智能制造項目的規劃時，他提出要將人均生產效率提高 50%。這些都是非常直觀的量化指標，也是在項目后評估時會進行評估的主要部分。此外，在進行后評估時，山鷹國際的戰略規劃中心還會進行最終的用戶調研，根據使用者的具體反饋來衡量數字化項目是否達到了啟動時的預期。項目完成之后半年，使用者已經擁有了比較豐富的數據和經驗，再來評估項目效果更為客觀準確。一把手重視推進觀念轉變數字化轉型的本質還是轉型變革，而人們一般是不愿意改變的。

119、造紙工業是一個歷史悠久的傳統行業，工業化的業務模式已經進行了幾十年。要企業和員工放棄之前操作熟練的業務模式很多人并不理解。在吳濤看來，員工觀念的轉變是數字化轉型過程中最困難的地方。因為業務流程的調整會觸及很多人的切實利益，而且在轉型過程中他們需要學習更多，甚至加班加點轉移數據適應新系統。山鷹國際數字化轉型之所以能快速起步，與董事長吳明武的高度關注和砥礪推進密不可分。他不僅將建設一流的數字化高績效企業放在企業戰略的核心位置，還親自深度參與到整個數字化轉型工作之中。在流程信息中心設計出整體的數字化建設藍圖之后，吳明武與團隊進行過連續三輪的討論，將其中所有需要變革的環節，具體的指標反復進行推敲，尤其

120、是涉及組織和人員的變動，吳明武都親自拍板決定，減少團隊在執行過程中的阻力。在企業一把手董事長的關注下，各個業務部門對進行數字化轉型的重視程度有了良好的改善。除此之外，集團的信息技術團隊在工作過程中也十分注重與具體業務負責人和企業總經理之間的溝通，了解他們業務過企業一把手董事長吳明武對數字化轉型高度重視，親自參與核心項目的設計。但與此同時，他們也對數字化轉型給予了足夠的耐心，創新設計的數字化項目完成半年后再進行全面評估的后評估機制規避了急于求成的轉型隱患。36中國數字化轉型新范式程中的實際問題，利用數字化的手段幫忙解決，讓他們切實地感受到數字化系統所帶來的效益提升。轉型雖然痛苦，但的確有著實實在

121、在的收益。在看到數字化試點項目對于生產效率提升的切實收益后，業務部門也開始自發主動地思考自己的業務單元該如何進行數字化的調整。吳濤表示，山鷹國際經過兩三年大規模的信息化建設，企業的高管和員工已經轉變了對企業做數字化的認識，現在集團各個業務部門進行數字化轉型的積極性極高，需求呈井噴狀態，自己團隊的資源已經開始不夠用，需要對所有的需求進行整理排出優先級來分別實現。造紙工業是一個能源消耗量高的行業，在原料管理和生產加工等環節也會產生一定的污染。數字化的手段除了幫助企業降低成本、提高效率之外，還大大降低了企業的能源消耗，幫助實現綠色生產。尤其是在原材料環節的信息化和自動化改造效果明顯，能夠把原料的能耗

122、降低一半。此外，山鷹集團一方面注重提高從原料端到生產計劃端的協調性，將庫存保持在比較低的水平。另一方面，也在整個生產環節消耗最大的電能上建設光伏及儲能的數字化電廠的解決方案，力圖從這一方面發力將整個生產線上對能源的消耗降低10%。山鷹國際還啟動了“綠盒子”計劃，從包括廢紙零排放回收、原紙多功能應用、包裝個性化服務等方面多角度打造全面的生態型造紙產業鏈。吳濤坦言，山鷹國際的數字化建設還處于非常初級的階段，現在主要進行的是整個業務流程的標準化。將隨著時間過程一個個建立起來的生產基地和國內外并購的企業放到一個標準化的平臺上統一協作。之后，山鷹國際的目標是全面實現智能化。將自動化生產線上傳感器產生的零

123、星的數據集中起來，進行數據的挖掘和分析，進一步優化生產工藝和業務流程。未來三年，山鷹國際將借助產業風口及其全產業鏈、全球化布局優勢，全力進行數字化建設，打造經濟效益與社會責任并舉的“再生資源造紙包裝聯動”的商業模式，重塑造紙這一傳統工業產業。37中國數字化轉型新范式巴比饅頭：年銷售 20 億背后的數字化秘密餐飲連鎖企業要想做大做強，有優質安全的食物還不足夠。巴比饅頭的故事驗證了，數字化轉型能夠節約人工、降低運營成本，最大化提升每個門店的運營效率。中國有句老話：民以食為天。食品的健康安全一直是消費者關注的重中之重。作為最貼近老百姓生活的餐飲企業，近年來在互聯網發展的帶動下也迎來了機遇與挑戰并存的

124、局面。借助數字化的東風，巴比饅頭從 2001 年上海河南路一家人氣早餐店“劉師傅大包”，發展成為擁有 2700 家門店，每天為幾百萬人提供便利營養早餐，年銷售額超過 20 億元的中國早餐市場公認的第一品牌，擁有上海規模最大的早餐食品加工中心。在數字化轉型的背后，傳統餐飲企業利用數字化工具來節約人工成本，優化日常管理，并延展到智能化生產，實現精準運營。簡而言之，數字化轉型能夠最大化提升每個門店的運營效率。中飲巴比食品股份有限公司（原名：上海中飲食品集團有限公司）成立于 2010 年，以食品制造及連鎖餐飲運營為主要業務。自創始人劉會平 2003 年在上海創立“巴比饅頭”品牌以來，公司一直秉承“品牌

125、化、專業化、規?；?、標準化”的經營理念，堅持“良心樹品牌，匠心筑品質”，通過工業化生產、冷鏈配送、門店連鎖化銷售、團體供餐為一體的商業模式，全心全意為廣大市民提供美味、新鮮、健康、安全的早餐食品。2015 年起，中飲巴比開始規劃數字化轉型，2016 年快速走向轉型之路，并在短時間內取得了顯著成效，在管理及運營效率上都實現了預期目標?；陬I先數字化管理系統的全面應用，中飲巴比目前的訂單處理效率提升了 4 倍，月結周期縮短了 70%。同時，在管理系統的實施中，中飲巴比完全達到了業務流程有效性和規范性的既定目標。顯而易見，中飲巴比在數字化轉型上的創新之路，對于傳統餐飲企業建立標準化流程，提高管理運營

126、效率、降低風險及成本，起到了行業標桿的重要作用。實踐表明，中飲巴比的數字化轉型完美解決了業務快速擴張帶來的一系列管理難題。伴隨著業務的高速增長，以及加盟店鋪數量的不斷擴張，中飲巴比業務覆蓋地域越張華|文張華是哈佛商業評論中文版特約撰稿38中國數字化轉型新范式來越廣泛，市場占有率成倍擴張，如何通過順暢的上下級信息交流，做到點對點、點對面的信息溝通與工作協同，從而實現業務管理到協同辦公的有機結合，成為中飲巴比業務管理上的難題。面對這一痛點，中飲巴比迫切需要通過數字化管理手段，優化和完善企業的運營管理體系。為實施數字化做好全面準備數字化革命幾乎無處不在地把數字技術整合到所有事物中，可以說是當今經濟中

127、最大的變革力量。中飲巴比雖然從 2015 年就開始籌劃數字化轉型、尋找合作伙伴，但系統地真正實施是在 2017 年。2 年時間里，基于為公司未來發展提供現代化管理手段為目標，中飲巴比在人才儲備、業務流程梳理等方面進行了充足的準備，而且在組織架構上也進行了規范化調整。出于打造職業化IT 團隊的考量，還專門設立了 CIO 職位，并從專業化角度進行團隊的構建。同時，從財務業務一體化角度推進數字化轉型。在做好全面準備的基礎上，數字化轉型過程中選擇什么樣的合作伙伴至關重要。中飲巴比 CIO 周燕強調，“SAP 在食品零售行業有很多成功案例可供借鑒，且符合中飲巴比做國際化品牌的經營戰略，同時中飲巴比也希望

128、與行業的領導品牌進行合作，因此公司管理層經過綜合權衡后，決定與 SAP強強聯手，共同打造中國餐飲業的百年品牌?！笔称妨闶坌袠I雖然是一個業務流程相對有規律的行業，但項目實施仍然涉及到很多定制化需求，因此 SAP 在系統上進行了針對性的優化和定制開發，為中飲巴比提供了量身定制的解決方案。在董事長劉會平的帶領下，中飲巴比的團隊和 SAP 的實施團隊一起集中花了 5 天時間，經過無數次的討論和驗證，最終確定下 98 個業務流程，365 個系統外圍接口。同時，也梳理了此前企業中很多不合理的管理和業務流程。目前，通過應用 SAP S/4HANA，中飲巴比將門店 POS、訂單 APP、生產管理、倉儲配送等六

129、大系統的 98 條業務線集成于1 個平臺之上，建立起了一個以客戶為中心、聚合全部合作伙伴、整合所有相關資源、實現新一代協作和創新的價值網絡平臺。內外部結合評估數字化效果數字化轉型是一個投入大見效慢的項目，尤其對于信息化基礎薄弱，管理粗放的傳統企業來說，更是需要一步一步去完善。但是如何知道數字化努力是有價值的，如何量化數字化轉型的效果？這是另一個棘手的問題。周燕介紹說，在內部考核數字化及效果評估方面，中飲巴比更多的是把數字化落實到各個環節。從內部來講，中飲巴比所有部門都是通過系統呈現數字，讓公司決策者每天能看到業務的運營數據，而且這些數據能夠作為決策依據，幫助決策者對市場變化做出快速反應。同時，

130、基于特殊的行業性質，餐飲企業的消費者流量非常大，中飲巴比也是通過數字化的分析和挖掘，能夠更加清晰地了解消費者的動向和產品應該符合哪些人群，并做到精準化營銷。作為數字化轉型的中樞，業務流程向上承接企業戰略，向下指引 IT 落地，實現業務與 IT 的融合。但具體到數字化轉型這一最終目標，首先需要明確業務流程是否實現了優化和提升。周燕的另外一個經驗是要進行預期管理，尤其對于業務端開始使用數字化系統的人員來說，要不斷降低他們的期望值，讓他們理解數字化系統不可能一下子解決所有的39中國數字化轉型新范式需求，也讓他們分階段地設置自己的需求和期望，更好地配合系統的優化升級和企業業務管理的全面轉型。中飲巴比通

131、過數字化工具，在業務流程上實現了很大的提升。在此之前，中飲巴比的運轉全部依靠人工，業務也難以實時管理。在實施了 SAP 系統之后，中飲巴比的業務運轉效率得到了極大提升，每個業務節點實現了透明化和實時管理，在管理及運營效率上都實現了非常大的轉變。數字化收益體現在多個維度在對企業現實深入的理解下，中飲巴比的數字化轉型戰略也分三步走。2017 年剛剛實施 SAP 系統時，是為了達到“連接”的戰略目標，打通所有的業務流程。2018年的目標是“協作”，不僅是內部，還要打通外部上下游的供應商和加盟商。更為遠期的目標則是“大平臺”，不僅有產業鏈的融合，還有消費者平臺的融合，打通線上線下的電商平臺和門店，整個

132、產業進行協同。在清晰的戰略目標下，中飲巴比的數字化轉型也在多個維度體現著收益。首先，中飲巴比實現了供應鏈的協同和跟蹤，通過系統自動處理門店訂單，再向中央工廠發送生產指令，推動經營模式從產定銷向銷定產轉變。其次，系統的財務業務一體化能夠把業務流實時轉換為數據流，幫助中飲巴比實現了門店運維的高效管控，財務報表的月結周期也從原來的 15 天降低到現在的不到 5 天。再有，中飲巴比的業務流程得到規范化調整，提升了員工的綜合能力，使公司從以人為中心的管理向系統化管理轉型，讓部門職責更清晰，機構組織更有效。此外，系統強大的數據分析能力將在未來幫助中飲巴比在工業大數據、數字化決策、市場導向研發、食品安全監控

133、等方面實現全面提升。事實上，中飲巴比的數字化收益還遠不止如此，除了獲得經濟效益之外，還在社會效益、企業的社會責任方面起到了積極效果，這一點體現在中飲巴比對食品安全的嚴格管控上。同時，這也完美契合了中飲巴比董事長劉會平倡導的“提供一種健康的生活方式”的理念。周燕介紹，中飲巴比一方面在原材料的選用上，全部采用業內的一流品牌，使得原材料的品質能夠得到保證。另一方面，中飲巴比將質檢納入到數字化管理當中，所有原材料一定要質檢完成后才能入庫和出庫，同時質檢也貫穿于成品生產過程的每一個環節，確保產品的質量安全。談及數字化轉型的感受時，周燕表示，“實施數字化管理對中飲巴比來說是一個新的起點，對公司上市（IPO

134、）起到了一個支撐作用，也為中飲巴比實現世界第一面點品牌的百年戰略打下了一個很好的基礎。這次項目的成功實施，不僅達到了業務流程有效性和規范性的既定目標，也為中飲巴比未來的發展提供了現代化的管理手段?！憋L起于青蘋之末。在傳統餐飲企業焦灼不前的同時，恰是行業數字化轉型探索之路的開始。一味的固步自封，對于餐飲企業來說不會有好的結果，而數字化戰略對傳統餐飲企業乃至整個行業是一條革新之路。對于如何抓住數字化機遇，從而有效應對發展挑戰的關鍵問題，中飲巴比通過成功實踐交出了一份亮眼的答卷。事實上，中飲巴比的數字化收益還遠不止如此，除了獲得經濟效益之外，還在社會效益、企業的社會責任方面起到了積極效果，這一點體現

135、在中飲巴比對食品安全的嚴格管控上。40中國數字化轉型新范式互易網：數字化轉型賦能電商產業鏈在“互聯網+”時代，電子商務迎來新一輪重要發展機遇，呈現出一系列新內涵、新特征和新趨勢，并且在大宗商品交易、個人消費服務、跨境電商等領域迎來新發展，成為推動經濟增長的新動力。作為一種全新的電子商務模式，F2F2C（廠家到廠家到個人）憑借其特有的垂直直銷，線上和線下融合的特點，正成為電子商務新的掘金點。由于省去了多層代理或經銷商對利潤的消耗，這種模式特別適合大宗商品交易，也越來越受到中小企業的推崇。同時，基于數字化管理手段的應用，讓這種全新的電子商務模式如魚得水，極大提升了整體運營效率，而且也使得電子商務平

136、臺的日常管理實現了最大程度的優化?；ヒ滋煜?隸屬于互易天下網絡科技有限公司)是一家電子商務企業，旗下擁有互易網（F2F2C）、互易貨的、互易民宿及互易金融等品牌，是為全球廠家提供從電商服務全面拓展到供應鏈金融、倉儲物流、消費定制、跨境電商、大數據、區塊鏈等服務為一體的全產業鏈商品的共享電商平臺。平臺廠家覆蓋木、棉、車、鋼、化工、有色、煤礦焦、茶、酒、食材及民宿等行業的多元化產業鏈，通過集采供銷、定制生產，打造真產品、實價格、零距離的廠家共享、合伙人創業的創新發展模式?；ヒ拙W的起步開始于 2015 年，雖然發展時間不長，但是在短短幾年內發展勢頭迅猛，知名度和影響力提升較快，并取得了令人矚目的成就

137、，目前已經聯合了 30+產業集團、300+合伙人公司、3 萬+優秀合伙人股東，共同服務全球 300 萬+優質廠家。值得一提的是，互易網的快速發展、成就的取得，在很大程度上都得益于數字化管理系統的應用。通過利用全新的數字化手段，互易網建立了一體化的信息系統，讓業務和管理無縫集成，提升了管控能力，并由此大大提高了平臺的運營效率，從而實現了跨越式發展。張華|文張華是哈佛商業評論中文版特約撰稿41中國數字化轉型新范式客戶體驗是一切的起點，這一點對于電商平臺尤為重要。電商企業的發展一直面臨著很多問題，比如，在線客戶咨詢多、排隊現象嚴重、訂單管理混亂、人手處理效率低下、客戶體驗差等等。這些業務及管理上的痛

138、點，在電商企業中具有很大的共性，而應用高效穩定的數字化管理系統，是消除諸多痛點，提高整條供應鏈效率，構建流程最優、成本最低、效率最高、速度最快、體驗最好的全新商業生態的必要條件。從這個角度而言，全面詳細地了解互易網的數字化轉型經歷和創新經驗，對于電商企業實施全面的數字化轉型無疑具有重要意義。把握時代發展機遇實現業務轉型互易網的創立源自特殊的時代背景，以及行業發展帶來的機遇?；ヒ拙W的前身是永飛企業發展集團，主要開展大宗貿易業務。但是，大宗商品交易市場風云變幻，始終存在很多不確定的因素。比如，商品價格的大幅波動、客戶供需的變化、營銷上的困難等等多種因素，都會給營業利潤帶來較大影響。顯然，這不是一個

139、理想的商業環境?！巴瑫r在營銷過程中，我們發現包括客戶在內的大量中小企業也面臨著同樣的問題，由于資金的問題、價格的波動，對他們的業務發展造成很大困難。在這種背景下，我們就開始思考能不能建立一個互聯網平臺，通過集中中小客戶的需求來向大的供應商獲得優惠的價格和穩定的貨源供應，而我們自身也可以避免各種因素給業務開展帶來的不利影響。因此，我們創立了互易網平臺，幫助供應鏈各方降低成本，并提高供應鏈的整體效率?！被ヒ滋煜戮W絡科技有限公司首席財務官許斌介紹說。盡管互易網的問世帶來了全新的商業模式，并通過消費定制、廠家按需生產，打造了共享客戶、共享廠家、共享合伙人的新盈利方法，但是在運營之初也面臨著很多困難，尤

140、其是在鋼材、木材、棉花這些垂直領域，成為一個優秀的電商更有難度，這其中不僅競爭對手眾多，而且更考驗著電商的供應鏈和運營能力。然而，面對這些困難，互易網此前深厚的產業基礎賦予了其獨特的發展優勢。一方面，互易網在國內一些地區擁有傳統的合作伙伴，在上游有大型的鋼鐵公司以及中棉、中紡等大型企業提供穩定的貨源支持。另一方面，互易網在下游擁有多達 3000 家中小型企業，形成了龐大的客戶群體。這些優勢為互易網提供了一個非常好的發展起點，在此基礎上，互易網將現有業務集中到平臺之上，并為整個供應鏈提供高效服務。在通過網絡營銷、數字化營銷實現擴展用戶的目標方面，互易網非常注重口碑傳遞的效應。許斌表示，互易網在達

141、到一定規模時，比如當 3000 家紡織廠都集中到這個平臺之后，通過客戶口碑的傳遞，就會吸引國內的幾萬家紡織廠不約而同地向互易網平臺靠攏。事實也是如此，隨著數字的聚集，互易網已經明確感知到在吸引 1000 家企業入駐后，就會進入一個快速暴漲的階段，而這將使互易網在較短時間內獲得國內市場上相當大比例的營銷體量。應用高效穩定的數字化管理系統，是消除諸多痛點，提高整條供應鏈效率，構建流程最優、成本最低、效率最高、速度最快、體驗最好的全新商業生態的必要條件。42中國數字化轉型新范式 數字化升級帶來多方面深刻變革在互聯網+時代，電商平臺如何從激烈的競爭中脫穎而出，為用戶帶來極致體驗，是一個值得深入思考的課

142、題，而通過利用數字化工具提升管理效率和運營水平，無疑是實現這一目標的最有效途徑。在經過初期發展階段后，互易網進入了全面發力階段，并基于業務發展的需要開始籌劃數字化轉型，打造支持其多樣化供應鏈產品需求的信息系統。在尋找合作伙伴的過程中，互易網選擇 SAP 助力其實現數字化戰略。許斌認為，作為業內領先的企業，SAP的數字化管理系統具有高度的集成性，能夠將采購、銷售、結算、財務、人事以及內部的信息交流，都通過系統平臺連接起來，而且 SAP 的系統穩定性很高，這一點也已經在廣泛的應用中得到了實際驗證。他進一步強調說，“我們選擇 SAP 系統的另一個重要原因，就是其具有很強的可擴展性。在貿易方面，我們需

143、要大量地擴張數據量，交易體量從 100 億擴展到 1000 億可能只需要2 年時間，這個過程需要一個堅強的系統提供支撐，而 SAP 的系統顯然能夠做到這一點?！笨梢哉f，數字化轉型對于業務流程的影響是全方位的，而且會在實施中遇到一些阻力和困難，阻力一般來自于員工對系統的不適應以及對數字化轉型的不理解，互易網也同樣遇到了這個問題。在實施數字化管理系統與業務對接的初期過程中，互易網業務人員很難適應系統的應用，認為很麻煩，而且覺得工作效率比以前還有所降低。在解決這一問題中，互易網盡量從業務人員的需求考慮，減少他們的工作量和復雜性，并加強部門之間的協調和溝通，同時通過對數字化系統價值的實際體驗，激發員工

144、對數字化轉型的積極性。不僅如此，在許斌看來，數字化轉型也對企業的組織架構帶來了轉變。他表示，在網絡和軟件環境下的工作方法與傳統的工作方法完全不一樣。在之前，一個供應商的每一家子公司都會有一個編碼和名稱，給統計和分析帶來很大挑戰。但是，在基于數字化管理系統呈現的網絡化數據環境下，只有一個點能控制這個數據，這不僅為互易網建立了標準化的工作機制，而且也使得互易網專門成立了相應的部門，負責管理物料、客戶、供應商的數據。同時，營銷部門也有所變化，營銷原來是大量的業務助理，而現在互易網可以在營銷部門建立一個中臺，專門負責數字化管理系統，并可以作為全球銷售員的呼叫中心，所有的訂單都可以在系統中進行處理。致力

145、通過數字化賦能更多企業對于企業而言，數字化轉型都是一個逐漸深入的過程。對此，互易網有著清醒的認識。許斌坦言，互易網的數字化正處在初期階段，整體效果的評估也經歷著一種復雜的轉變過程。由于系統剛剛部署實施，業務部門需要逐漸適應，而且財務部門的工作方式也完全改變，這都需要一個磨合的過程。同時，基于此前長期實施 SAP 系統的項目經驗，他相信這個過程是短暫的，認為在 6 個月到 1 年以后，數字化的整體效果就會全面呈現。事實上，僅從目前來看，通過實施數字化管理系統，互易網的業務開展就已經取得了顯著成效。其中一個很重要的體現就是業43中國數字化轉型新范式務流的數字化，形成了高效的運營生態，系統將供應商的

146、產能、客戶的生產計劃以及財務、結算、票據等各種數據全部數字化，實現精細化管理。同時，數字化系統也直接促使互易網的業務實現由流程化驅動向數字化驅動的轉變，即根據系統呈現的數據，驅動業務的改進，或優化流程，或加強管控，而且這些數據也為決策層提供了決策依據。此外，數字化的實施也讓互易網在社會效益、企業的社會責任上實現了價值提升。一方面，互易網借助數字化手段能夠打通產業鏈的上下游，提高了供銷效率，也由此賦能更多的工廠和供應商，使得閑置產能得到充分利用，以低成本實現高利潤，對企業的生存和發展帶來積極效應，而且這在本質上也是對國家供給側改革的支持。另一方面，通過互易網平臺可以將眾多的供應商和工廠串聯在一起，并利用區塊鏈技術建立信用機制，有助于提高他們的社會信用度，對銀行和金融機構也能提供可靠的數據保障，這也更能為企業創造良好的發展環境。許斌強調，互易網未來將向數字化水平更高、更加智能化的方向邁進。在 SAP和互易網的開發基礎上，考慮將數字化手段和資本化運作結合起來，這將是互易網在未來運營中對社會做出的一個重要貢獻。利用 SAP 搭建一個私有云系統，互易網擁有的上下游企業通過應用這個系統可以建立緊密的供銷聯盟，物流、交易會得到可靠的保障，并能夠降低共同的成本，提高共同的效率，而且這種全新的營銷模式在鋼材、木材、棉紡等多數行業都可以落地實施。未來，互易網將會在這方面進行更全面、更深入的探索。