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1、人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR Digitalization Transformation Journey Research研 究報告調研主辦方聯合主辦方 版權聲明 本調研報告屬智享會&易路。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&eRoad in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&eRo

2、ad is prohibited.2人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHADVISORY GROUPAUTHOR顧問作者特別鳴謝，人力資源智享會感謝以下調研團顧問成員在本次調研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。排名不分先后，僅按姓名首字母排序。馮俊杰瑪氏人力共享服務中心服務與運營高級經理王崇良前百度/滴滴DHR 總監羅全義同程旅行人力行政信息化負責人崔曉燕HR 數智研究院常務理事丁京陽蒂升電梯（中國）有限公司HRIS 經理盧嘉楠前滴滴HRIS 專家于文強東風汽車集團股份有限公司人事共享服務中心信息

3、室經理易路產品專家易路人力資源科技金景 Mark.Jinhrecchina.org金景先生是人力資源智享會的創始人，目前同時擔任該組織的 CEO。他不僅負責智享會商業模式的設計和戰略的制定，也同時帶領核心管理團隊將商業模式和業務戰略落地運營，并取得了豐碩和行業廣為認可的商業結果。金景先生畢業于英國紐卡斯爾大學，并取得了教育學管理碩士學位。本科畢業于南京師范大學，取得了英語教育學士學位。3人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH“伴隨著后疫情時代與企業數字化轉型的浪潮，企業亟需提高市場競爭力，增進人才

4、管理和運營效率。而企業的人力資源系統作為科學和高效管理的工具，越來越成為企業管理者們的關注焦點。高效的人力資源管理系統對輔助企業制定人力資源戰略，提升人才競爭力有著不可或缺的作用。當前，企業人力資源系統的現狀究竟如何？不同企業的系統是否有一些共性和方法論可供大家學習？我們了解到，由于企業人力資源管理水平和企業發展階段的不同，人力資源系統的成熟度也可以分為三個階段。半數企業處于“實現基礎功能，初步實現線上化”的階段，另有四成企業已經完成了該階段，將發展重心聚焦在系統的集成與優化，提升管理效率和有效性。也有極少數企業走在市場前沿，已經向智能化賦能人力資源與業務的階段，但由于樣本量的稀少，我們目前尚

5、未形成明確的企業畫像。同時，我們發現，很多企業在人力資源系統建設過程中出現了“走一步看一步”的情況，后期出現系統的返工和重建，造成大量資源和人力的浪費。通過對比企業人力資源系統在不同階段的現狀與目標，我們希望可以為企業總結歸納出人力資源系統在不同階段的挑戰與應對方法。結合最佳實踐，幫助企業梳理系統規劃思路，從而讓企業在人力資源數字化建設或轉型的過程中“少走彎路”。PREFACE前言4人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHCONTENT 目錄前言-3研究框架-5報告精要萃取-6人力資源系統市場概況-

6、9研究方法論：依人力資源系統的成熟度分為三個階段現狀各階段挑戰與方法論-16HR 系統 1.0 階段：流程線上化，實現基礎功能-16HR 系統 2.0 階段：系統集成優化，實現數據分析-28HR 系統 3.0 階段：有智能化手段賦能業務，產品化運用的相關趨勢-42如果您正要搭建人力資源系統，您可以這樣做-46標桿數據-495人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHRESEARCH FRAMEWORK研究框架人力資源系統研究方法論與現狀本章節通過結合 HR 專家洞見與市場上已有的系統成熟度模型，歸納本

7、次調研所發現的人力資源系統發展的三個不同階段及其特點。人力資源系統 1.0 階段：線上化與基礎功能實現本章節將從“挑戰原因”和“解決方案”兩方面入手：圍繞系統選型、流程優化和員工對線上化的適應三點，總結 1.0 階段企業目前面臨的困境與挑戰，并梳理出原因進行歸納和解決思路。人力資源系統 2.0 階段：系統集成優化，實現數據分析本章節將從“挑戰原因”和“解決方案”兩方面入手：圍繞系統集成、用戶體驗、數據分析和系統運維四個維度明細 2.0 階段企業目前面臨的困境與挑戰、并梳理出原因進行歸納和解決思路。人力資源系統 3.0 階段：向智能化運用出發本部分更多結合專家洞見，呈現市場上對于 3.0 階段的

8、理解，并梳理趨勢與方向，供讀者參考和了解。6人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH報告精要萃取1.人力資源系統大致可分為三個成熟階段，線上化、數字化與智能化。各階段系統畫像：1.0階段：流程線上化，實現基礎功能。只在HR系統基礎模塊實現線上化、無法充分響應業務需求、有限的員工自助、流程不協調。僅有基本的報表。2.0 階段：系統集成優化，實現數據分析。職能模塊大體實現、有效響應業務需求、員工自助使用率高、核心流程自動化，仍有優化空間、有企業范圍內的 dashboard 和分析，有確定的指標。3.0

9、階段：智能化手段賦能業務，產品化運用。HR 職能模塊全部實現，聚焦系統智能化運用、強大的用戶體驗、流程完全自動化、有全集成的信息化平臺、領先的指標和關鍵績效指標，并且有戰略性的商業洞察力。2.按企業系統當前實現程度來看，多數企業僅實現了基礎功能。在已應用人力資源系統的企業中，1.0 階段的企業占比最多，占 49.09%的比重。另有超過四成企業已進入 2.0 階段，占比 41.36%。僅有極少數企業進入了 3.0階段，約 4.09%。3.在不同的成熟階段中（1.0-2.0 階段），企業面臨的挑戰與解決方案也各不相同。1.0 階段：挑戰：系統搭建階段，主系統選型困難，沒有標準適配企業的HR系統。解

10、決方案：.選型時充分考慮系統的開放性和兼容度，為后續組合其他系統產品提供基礎；.以當前業務的主要需求為先，排序決定當前亟需實現的功能；.多種渠道全面了解產品；.選擇可配置產品適配企業的個性化需求。挑戰：工作模式轉變，員工轉變適應不易。解決方案：.基層員工：強調應用系統對員工效率提升和工作改進的幫助。.領導層員工：對標市場數據，說明人力資源系統應用已為大勢所趨。7人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH挑戰：流程斷點，系統碎片化問題凸顯解決方案：.拉通HR各業務部門和角色對信息化的認知度，在意識層面達

11、成共識。.形成關于流程梳理的一套標準程序。2.0 階段：挑戰：流程優化，系統集成問題解決方案：.前期建立信息化全景圖，促進各部門達成共識，將功能和流程串聯，使各系統更好地協同。.專職人員全盤統籌信息化布局。挑戰：用戶友好度低，使用體驗不佳解決方案：.以適度為原則，頁面設計和消息推送以簡約為目標。.入口整合，實現統一，通過單點登錄（SingleSignOn）的方式來實現功能的集成。.應用輕量級的自助系統，將高頻功能在移動端實現。挑戰：分析能力不足，對業務助力有限解決方案：.先管理數據，再梳理流程，最后進行數據分析；.根據 HR 或者業務遇到的問題，從數據分析角度去剖析產生這些問題的原因；.完善參

12、數尋找規律。挑戰：系統運營和維護脫節，對后續持續改進與優化帶來不便解決方案：.預期發生故障或維護，提前將影響范圍和時間告知用戶，讓使用者做好準備。.系統的運維與監視由專人負責，建立長效反饋渠道和分級響應機制。8人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH4.HR 系統 3.0 階段的發展方向：有智能化手段賦能業務，產品化運用的相關趨勢集團性企業的場景化與產品化運用；賦能業務，關注在新的業務場景的運用；在實現模式上，共享服務中心由局限在人力資源領域向綜合行政、人力、財務、IT 部門的大共享模式發展。5.如

13、果您正在進行系統規劃與搭建，那么您應該：系統規劃需從核心需求出發，聚焦集成打通，數據分析，用戶體驗與運維兼管。上線系統應首先梳理需求，將業務亟待解決的問題按輕重緩急排序，依次上線。需考慮主系統的開放性、兼容性和功能性。選擇可配置產品適配企業的個性化需求。為減少內耗與二次開發，選擇可配置程度高的產品，后期有需求變更即可通過簡單的的配置實現。流程梳理與系統集成：端到端的流程打通，需要拉通HR 各業務部門和角色對信息化的認知度，在意識層面達成一致。前期建立信息化全景圖，將可以串聯合作的功能和流程串聯，使各系統更好地協同。形成關于流程梳理的一套標準程序。持續改善用戶體驗，以適度為原則。頁面設計和消息推

14、送以簡約為目標。入口整合，實現統一入口，通過單點登錄的方式來實現功能的集成。將常用功能在移動端實現，為員工入離職的辦理和證明開具提供便捷服務。提升數據分析對業務的助力。提升信息化團隊與業務聯系的緊密度，根據 HR 或者業務遇到的問題，從數據分析角度去剖析產生這些問題的原因。制定改善方案，持續跟蹤效果。保障系統的穩定性，建立運維與維護機制。發生系統故障與維護時應及時進行用戶告知；必須樹立產品思維；系統的運維與監視由專人負責，建立長效反饋渠道和分級響應機制。9人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH研究

15、方法論：依人力資源系統的成熟度分為三個階段人力資源系統作為企業數字化轉型的重要組成部分，其完善度很大程度上反映了企業的管理水平、影響著企業的運作效率。但我們查閱資料時發現，國內外有諸多對于人力資源技術和數字化相關的模型與分析，但聚焦在人力資源系統維度的資料卻少之又少。所以我們本次的研究結合了全球技術研究和咨詢公司信息服務集團(InformationServicesGroup,ISG)關于人力資源數字化程度的模型，以及基于此次市場調研數據與案例采訪的結果，希望為大家輸出符合中國市場的系統實現階段與現狀。以下內容將從模型參考+標桿數據分析1+企業實踐與 HR 洞見=人力資源信息化系統成熟度階段的內

16、容進行深入探討與分析：1詳情請見文末標桿數據（P46-53）2選自 ISG”2019IndustryTrendsinHRTechnologyAndServiceDelivery”人力資源系統市場概況模型參考標桿數據分析企業實踐與HR 洞見HR 系統成熟度階段10人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH關于此模型的中文翻譯：HR TECH 1.0HR TECH 2.0前百度/滴滴|人力資源數字化總監|王崇良 專家洞察HR TECH 3.0HR TECH 4.0 沒有人力資源技術的戰略或集中化管理；無法

17、充分響應業務需求 無/有限 SaaS 沒有/有限的員工自助 過程不協調或優化，不以用戶為中心 僅基本報告，無指標和KPI 人力資源技術無法匹配組織目標；及時響應業務需求仍是挑戰 部分 SaaS 或混合部署 有員工自助，但用戶體驗方面仍有待提升 自動與手動流程混合實現，只在部分流程上實現全自動化 主要是運營報告，在分析方面的實現有限 很少有既定的指標和關鍵績效指標 人力資源與組織更廣泛的目標保持一致；有效響應業務需求的能力 HCMSaaS 解決方案，應用了一些新興技術 員工自助使用率高，用戶體驗好 核心流程自動化流暢運轉，但仍可優化 企業范圍的 dashboard和分析，確定的指標和KPI HR

18、TechCOE 進行中央集權管理；人力資源被視為戰略合作伙伴，推動組織設立更廣的目標和路線圖 完全 SaaS；并實現使用新興技術（人工智能、自動化）直接訪問，包括使用新興渠道（聊天，聲音）；全面采用和強大的用戶體驗 流程完全自動化、協調和優化 全集成情報平臺；領先的指標和關鍵績效指標；戰略性的商業洞察力人力資源本身的發展階段與數字化成熟度是相輔相成的，人力資源在每個階段有著不同的訴求，系統需要給予支撐與反饋，達成人力資源戰略目標的落地，同時輔助企業的管理層與決策層，為其提供更好的工具。上世紀 80 年代，企業中只存在人事科或人事處，工作內容僅限于入離職和檔案管理的工作。到 1993 年中國人民

19、大學勞動人事學院開設六大模塊的課程，開啟了中國正式進行人力資源管理的階段。之后隨著戴維 尤里奇（DaveUlrich）發明了三支柱模型，標志著人力資源進入戰略管理階段。再后來隨著數字化和移動化占領市場，人力資本的管理成為該階段的主要目標。11人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH雖然市面上的人力資源技術與系統模型大都會在理論上將 HR 系統的成熟度分為四個階段，但我們的專家/企業采訪與數據分析顯示，企業的人力資源系統發展情況并不能完全與模型一一對應，所以在四階段理論模型的指導下，我們結合中國市場的

20、整體情況，將目前人力資源系統的發展階段歸納為三個主要階段，分別是信息化、數字化與智能化階段。大家可以參考下文 HR 管理者對于各自企業 HR 系統發展階段的洞察。人力資源數字化系統的成熟度分為四個階段，分別是線上化、信息化、數字化和智慧化。第一階段是線上化即將人力資源主要模塊由線下作業搬到線上的過程。本階段的建設以薪酬系統為主，也會包含入離調轉等系統，但系統之間是孤立的，主要目的是“數清人、發對薪、算總包”。第二階段是信息化主要目的是提升效率，所以企業需要從人力資源管理生命周期出發，將各個模塊之間的流程打通、系統拉通，提升人力資源整體的的運營效率。第三階段是數字化數字化伴隨著移動化、AI、大數

21、據的運用，該階段關注提升人效、組織效能和用戶體驗。實現數字化，需要企業沉淀大量數據，包括結構化數據與大數據，開啟數據驅動，賦能業務。第四階段是智慧化智慧化階段會形成企業智庫，將管理實踐沉淀為知識，再將知識入庫建模，反哺到管理流程中；組織結構也會從傳統樹狀組織向網狀組織演化。12人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH企業實踐與 HR 洞見我們選取了瑪氏、東風汽車兩家企業的 HR 分享的系統建設歷程，為大家呈現人力資源系統在不同的階段于需求與實現方面的共性。2016 年-2018 年：全球系統初步上線

22、，全球與本地系統孤立并存。2018 年-2020 年：打破部門與系統間的壁壘。2020年-至今：注重數據質量和效率，助力業務決策；關注用戶體驗。2013 年-2017 年：建立覆蓋全集團的核心人力資源信息化系統。2018 年-2020 年：以降本增效、智能服務為目標，建立互聯互通的數字化服務平臺。2020 年-至今：全面數字化轉型與智能化發展，孵化數據產品，實現數據價值產出?，斒蠔|風汽車2016 年-2018 年：瑪氏于 2016 年建立了人事共享服務中心（MyP&O），這是瑪氏在全球范圍內的首次嘗試。系統層面，瑪氏的人事主系統是全球系統，使用多年后各個業務單元越來越多的本土化的下游子系統，人

23、力資源系統相對冗雜和孤立，所以該階段共享服務中心的“重頭戲”是整合系統，通過進行業務流程的梳理與重塑，實現運營效率的提升。2018 年-2020 年：系統的統一性得到保障后，MyP&O 將工作重心放在“端到端”的打通上，即基于場景需要，將不同部門之間的業務流程打通，解決流程的“斷頭”問題。為解決業務需求，打造更好的的用戶體驗提供堅實基礎。該階段 MyP&O 將所有的入離調轉的場景都在系統內進行過打通。例如入職審批流程中涉及財務、行政、IT 等不同業務的系統都在后臺進行打通，系統建設進入平穩發展階段。2020 年-至今：由于瑪氏集團的全球人事主系統已經使用十年以上，系統的延展性與功能已無法滿足當

24、今很多主流系統的要求，總部決定更換人事主系統?，斒现袊诟鼡Q的時機下，將下游大量系統進行整合打通，顯著提升了數據的質量和效率。下一步，MyP&O 希望可以借助新的系統上線，給予同事更好的用戶體驗。另一方面，系統的升級，可以為結合人事與業務的數據提供保障，助力業務決策。企業案例瑪氏13人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH東風汽車集團|信息室經理|于文強 專家洞察第一個階段（e-HR1.0；2013 2017）：覆蓋全集團的核心人力資源信息化系統。東風公司基于自身企業管理模式及人力資源信息化現狀，通

25、過“雙升”策略（技術升級：以下屬最大事業單元 e-HR 系統為基礎，進行軟、硬件升級；應用升級：將下屬最大事業單元 e-HR系統提升到集團層面應用，逐步推廣到集團其他事業單元），采取“多模式”（統一平臺模式：在集團 e-HR 系統平臺上建設各單位自身系統應用；系統集成模式：單位建設自身獨立的 e-HR系統后與集團 e-HR 系統進行數據集成）建設集團的人力資源信息化系統。經過 5 年建設，建成了東風公司分類集成、全員參與、流程驅動的人力資源信息系統平臺，實現了人事業務的流程化、規范化、信息化管理。第二個階段（e-HR2.0；2018 2020）：支持人力資源變革的數字化系統。隨著東風公司人力資

26、源“三支柱”改革業務推進，數字化建設同步向支持人力資源變更高效落地轉變，這一階段的數字化建設主要目標是人事共享服務平臺。本階段以“效率倍增、成本減半、規范達標、客戶點贊”的業務目標為指導方針，在信息化支持體系與能力建設的基礎上，從“建設”、“運營”、“治理”三個緯度同時入手打造集團的人力資源數字化平臺。目的是為COE 客戶提供更專業的數字化決策服務，為 BP及專業客戶提供更先進的數字化工作環境，為最終客戶提供更智能的數字化體驗服務。經過近 3年建設，借助 AI 智能技術、移動及電子簽名技術、大數據建模分析技術等先進工具支持，為人事共享業務開展提供了業務處理及監控平臺，為HRBP 及 COE 業

27、務提供了輔助決策的數據分析系統，為員工打造了 7*24h 工作的一站式多終端服務平臺，形成了互聯互通的數字化服務生態圈。第三個階段（DHR；2020 至今）：全面數字化轉型與智能化發展。結合東風公司人力資源十四五數字化規劃，該階段核心工作是全面推進人力資源數字化建設以及逐步向智能化方向發展。首先是爭取實現全部人力資源業務的數字化，然后將數據進行業務化，即孵化數據產品，實現實實在在的數據價值產出。14人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHHR 系統成熟度階段綜合企業 HR 們的定性分析與 ISG 給

28、出的關于人力資源數字化模型的定量分析，我們從實現功能、對業務響應程度、員工自助、流程和數據分析能力幾個角度將現階段人力資源系統的成熟度分為了三個主要階段：人力資源信息系統的規劃現狀根據問卷調研結果，我們主要從實現功能、系統來源、部署方式和管理團隊四個維度比較了人力資源系統成熟度處于不同階段的不同表現。系統功能層面：1.0 階段的企業主要在人事數據管理、考勤系統和薪酬管理等基礎系統實現搭建。而 2.0 與 3.0的企業不僅可以在多個職能模塊實現系統的運用，而且可以實現人力資源多模塊的數據分析甚至可以整合企業的業務數據，承載數據輔助決策、預測性分析的功能。系統來源層面：1.0 階段的企業系統建設主

29、要依靠外部采購，隨著成熟度的逐步提升，系統自主研發的比重逐漸增加。企業如需實現更高層級的運用，企業必須增強技術水平，擁有自研力量。部署方式層面：市場整體數據顯示，半數企業采用本地部署+云端部署的混合方式，還有近四成企業選擇本地部署。管理團隊層面：半數 1.0 階段的企業尚未成立共享服務中心，由 HR 信息化負責人承擔管理工作。而處于較高成熟度的企業完成人力資源三支柱轉型的比重更高，說明共享服務中心的成立與企業信息化水平呈正相關。只在單一基礎模塊實現了線上化，無法充分響應業務需求有限的員工自助在人力資源多個職能模塊都實現了線上化、有效響應業務需求員工自助使用率高核心流程自動化有企業范圍內數據的

30、dashboard和分析人力資源職能模塊已全部線上化實現流程完全自動化，智能化探索強大的用戶體驗、有全集成的信息化平臺領先的指標和關鍵績效指標，戰略性的商業洞察力HR 系統 1.0 階段|線上化，實現基礎服務HR 系統 2.0 階段|信息化，注重流程打通，系統的集成與優化HR 系統 3.0 階段|數智化，關注用戶體驗實現智能分析流程不協調僅有基本的報表15人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHHR 系統 1.0HR 系統 2.0HR 系統 3.049.09%41.36%4.09%HR 系統 1.0

31、階段管理成熟度HR 系統 2.0HR 系統 3.0只在 HR 系統基礎模塊實現線上化、無法充分響應業務需求、有限的員工自助、流程不協調。僅有基本的報表人力資源各模塊相對完整，組織開始關注人才管理、繼任者計劃、培訓，制定了一些人力資源戰略規劃，但人力資源各職能間相對獨立 外部采購(60.19%)外部采購+自主研發(28.70%)自主研發(11.11%)基礎功能：人事數據管理（92.59%）考勤（74.07%）薪酬（70.37%）本地部署+云端部署（50.00%）本地部署（38.89%）云部署（11.11%）尚未成立 SSC 部門，主要由eHR負責（50.00%）已成立 SSC 部門，并由其負責（

32、33.33%）IT 部門兼管（28.70%）職能模塊大體實現、有效響應業務需求、員工自助使用率高、核心流程自動化，仍有優化空間、有企業范圍內的dashboard 和分析，有確定的指標企業人力資源以與業務連接為目標，整合流程、集成系統，通過對人力資源相關數據進行分析，提供商業建議 外部采購+自主研發（53.85%）外部采購（35.16%）自主研發（10.99%）實現多個職能模塊：人事數據管理（94.51%）考勤（85.71%）薪酬（85.71%）培訓學習（80.22%）績效（73.63%）員工自助（72.53%）HR 多模塊整合與交叉分析（41.18%）本地部署+云端部署（67.03%）本地部署

33、（24.18%）云部署（8.79%）已成立 SSC 部門，并由其負責（45.05%）IT部門兼管（37.36%）尚未成立 SSC 部門，主要由eHR負責（28.57%）HR 職能模塊全部實現，聚焦系統智能化運用、強大的用戶體驗、流程完全自動化、有全集成的信息化平臺、領先的指標和關鍵績效指標，戰略性的商業洞察力人力資源與業務緊密連接，不斷優化人力資源結構、團隊和系統，使其與業務需求保持一致。商業領袖能夠訪問必要的數據幫助決策和預測 外部采購(55.56%)自主研發(44.44%)六大職能模塊全部實現不止 HR 業務內部數據實現分析，并可以整合企業業務數據綜合分析（66.66%）云端部署（55.5

34、6%）本地部署+云端部署（44.44%）已成立 SSC 部門，并由其負責（55.56%）IT部門兼管（11.11%）還未成立 SSC 部門，主要由eHR負責（33.33%）來源功能部署方式負責團隊16人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH各階段挑戰與方法論人力資源系統在不同的成熟度階段，不僅特征與現狀不盡相同，面臨的挑戰也各有側重。接下來，我們將會通過對各階段挑戰的分析與解決思路的提煉，為大家“逐個擊破”當前挑戰提供方法論上的指引。同時，我們發現，在1.0階段與 2.0 階段，存在充足的樣本數量與

35、企業實踐，我們總結了具體的挑戰和解決思路，而在 3.0 階段，企業樣本僅為個位數，且實現形式各具特色。因此，我們將總結其人力資源系統大致的發展方向，供大家參考與探討。各階段的挑戰從何而來：通過問卷收集了解了企業在不同階段的挑戰，將其歸納總結，再結合電話調研與訪談，梳理不同階段挑戰的共性。我們將以 HR 的真實反饋為引，羅列 HR 系統在各階段的主要問題。原因與解決思路從何而來：經過案例訪談，我們挖掘了企業在各階段之所以產生挑戰的深層原因，并在案例前給予提煉與萃取，大家可以通過瀏覽“挑戰與解決思路概覽”的前半部分得到方法論的指引，而后續的案例將為您呈現具體落地層面的內容。呈現形式：每階段由 HR

36、 洞見+數據結果歸納出當前階段企業面臨的主要挑戰。挑戰部分由挑戰原因+解決思路+解決方案：專家洞察與案例速覽三部分組成。HR 系統 1.0 階段：流程線上化，實現基礎功能綜合數據統計結果，我們可以看出，系統處于 1.0 階段的企業與后一個階段相比有著較大的差距，那么為了升級系統，提升企業信息化水平，在起步階段，企業究竟需要注意哪些建設重點？又該厘清哪些頭緒？帶著這些問題我們采訪了很多 HR，聽聽他們的經驗和洞察。最近剛換了 SaaS 系統，之前的系統主要是人事系統和薪酬系統，沒有辦法滿足企業個性化的業務需求，所以我們寧愿選擇更換系統。最近在做人事基礎信息的數據遷移，但是我們 OA 系統的操作記

37、錄這個沒辦法導出，這就導致數據丟失的問題。由于換了 SaaS 系統它有一些新接口，公司的員工可能就沒辦法適應。我最關注的是各個模塊之間是不是能夠聯動，比如我在人事系統中的信息改動，能不能讓社保那邊的信息合并化的處理，這樣也給我們減負。企業現在還是比較原始的階段，現在只有人事，考勤這些已經系統化，其他的還是手工的。選型這方面最大的問題就是，現在有本地部署的系統，它的更新換代是非常慢的，接下來再調整還要另外付費，很不方便。第二種就是 SaaS 型的，它的更新換代就很快，但它的數據在云端，企業就會擔心數據泄露的問題。我們在選的時候希望選一個比較全面的，各模塊都實現的不錯的系統。但現實情況卻很難實現。

38、聽聽 HR 怎么說17人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH第一階段企業主要面臨的挑戰為系統層面：人事、考勤和薪酬系統零散分布，功能與數據不整合的問題。以及系統選型時，發現供應商提供的系統標準化程度高，難以滿足個性化需求的問題。人員層面，企業高層的不重視，投入力度低和業務流程不清晰，職責分工不明確也是此階段的主要矛盾。我們由何得出 1.0 階段的主要挑戰：總結 1.0 階段 HR 們提出的問題，我們發現 1.0 階段的問題點主要存在于系統的選型、員工的適應和各模塊的整合聯動上。關于 1.0 階段企

39、業的數據，我們將獲取高層支持與企業資金投入這一問題放在最后搭建系統的準備要素部分。綜合兩者的共性，我們可以發現，本階段企業主要挑戰點在于系統的選型、員工的適應以及系統碎片化的解決上。系統搭建階段，主系統選型困難，沒有標準適配企業的 HR 系統工作模式改變，員工轉變適應不易流程斷點系統碎片化問題凸顯系統各部分零散，功能和數據不整合系統標準化程度高，難以滿足企業個性化需求人力資源業務流程不清晰，職責分工不明確企業高層對 HR 系統不夠重視，投入不足。員工對線下到線上的過程接受度不夠。系統供應商選擇困難其他60.18%51.85%35.19%35.19%28.70%15.74%1.85%目前只有薪酬

40、板塊實現了線上化，我們系統是采購的，現在云端的系統大家都在做，但是感覺不太穩定，需要經常更新，這對用戶會造成一定的困擾。本地的功能比較陳舊，而且做的比較雜，云端公司在界面和用戶體驗上比較好一些。老牌廠商就是核心的功能做的不太好，比如說算薪僅僅就是算，幫不了 HR 更多的東西。挑戰與解決方案概覽655638383117您企業現階段 HR 信息系統主要遇到了哪些挑戰?(N=108)挑戰 1挑戰 2挑戰 3218人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH1.系統搭建階段，主系統選型困難，沒有標準適配企業的

41、HR 系統挑戰原因：HR 系統標準化程度高，難以進行個性化定制主系統供應商多，功能復雜，給企業篩選帶來很大困難選型時需要綜合多方因素，牽涉部門多，耗時久解決思路：選型時充分考慮系統的開放性和兼容度，為后續組合其他系統產品提供基礎。隨著企業規模發展和管理水平的提升，單一的系統很難實現貼合業務需求。因此集成式系統是當前企業的主流選擇，使用開源的主數據系統，與眾多子系統拼插組合是完善人力資源系統功能的不二選擇。以當前業務的主要需求為先，排序決定當前亟需實現的功能。切忌不做規劃而購買“大而全”的產品。另一方面，要求供應商不止提供產品，更提供包含系統上線、迭代跟新和運維的完整解決方案。多種渠道全面了解產

42、品。每家系統供應商的優勢產品不同，企業應多方了解，選定最優方案。例如去同行業企業實地訪問，了解產品真實的使用體驗；查閱專業期刊，網站；向同行朋友請教等。選擇可配置產品適配企業的個性化需求。人力資源系統具有特殊性，與不同企業的性質、規模以及管理水平和特色有著直接的聯系，因此很難找到百分百適配企業的標準化產品，為減少二次開發帶來的資源浪費，前期系統選型必須充分考慮產品的可配置程度。解決方案：專家洞察與案例速覽系統選型要點思考云計算系統是目前搭建HR系統的主流趨勢。必須考慮系統的可擴展性、兼容性和未來的發展路線。所有的系統模塊中，主數據和薪酬管理是夯實基礎的重中之重，需重點關注。需考慮系統整體設計框

43、架的合理性，如對多組織管理、復雜薪酬管理等的完備性。主系統選型考慮因素與原則主系統是否擁有良好的擴展性決定后續對接的子系統模塊的可行性。羅列業務痛點，以效果和難易程度排序，優先選擇實現效果佳、易實現的功能。根據企業自身管理水平選擇合適的系統，不脫離實際，盲目追求。集團性企業選型要點具備平臺性，實現流程驅動業務。靈活支持權限隔離，適配集團內部不同單位的需求。功能全面，具備可操作性。用戶體驗良好，符合用戶使用習慣。易路產品專家蒂升電梯東風汽車19人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH 專家洞察跨國企業

44、選型要素全球系統需具備可擴展性，支持本地的人事流程與步驟?？稍谝苿佣藢崿F，滿足中國用戶的操作習慣瑪氏國有跨國集團選型要點選型前進行完善的體系建設與流程梳理，根據集團戰略設立清晰的數字化階段性目標，以終為始，選擇能滿足集團戰略規劃，各階段數字化需求的合作伙伴。選型考察重點包括系統設計前瞻性、先進性和可擴展性、服務本地化，具備行業先進實踐等缺一不可。錦江酒店集團1.云計算系統是目前搭建 HR 系統的主流趨勢。云計算系統相較于過去主流的本地系統有兩個主要優勢。首先，云部署的系統可以實現敏捷迭代，這里的敏捷性體現在兩個方面：第一，是新技術的更新。一些新的技術應用可以大大提升人力資源的運營效率，例如現在

45、的員工自助管理平臺，跟十年前相比已經發生了天翻地覆的變化，今天的自助系統可以打通多個業務模塊的內容，并且在手機端就可以完成操作。第二，HR的管理理念也在發生變化。如果說過去企業會對績效管理系統更感興趣，那現在大家會更加關注 PeopleAnalytics（人力資本管理），對系統分析維度的要求也在不斷提升。而本地部署的軟件，如果需要進行大版本的技術升級或遷移到新的平臺，與重新實施的工作量沒有很大的區別，相較而言會花費更多的時間成本。所以企業在選購系統的時候，不僅需要考慮系統在管理方面的業務價值，還要考慮未來新技術和管理方式的迭代與進步。避免日后出現系統老舊，易路 產品專家需要重新更換系統的情況。

46、其次，人力資源系統正在走向互聯共通的生態。企業的人力資源系統已經可以與外部第三方的系統進行聯動，例如企業的個稅管理平臺與國稅系統打通后，可以簡化整個報稅的流程。同時，個稅改革的第一年，國稅系統在一年中發生了數十次的更新，而應用云產品可以靈活應對第三方的政策變化與后臺代碼的修改。再比如，運用云計算系統可以為實現大數據分析奠定基礎，目前的人力數據分析已不局限在企業內部，大數據可以統計市場中先進企業的指標，尋找企業未來的改進空間，不斷完善人力資源管理體系。2.必須考慮系統的可擴展性、兼容性和未來發展路線?？蓴U展性：這里提到的可擴展性表現為系統適應變化的能力，即高配置力。無需變更基礎設置，可以通過配置

47、的調整，開關的組合，滿足企業在不同業務流程下不斷涌現的功能訴求。兼容性：隨著數字化的深入，企業將逐步完成不同業務系統及應用間的集成聯動和統一管理，這就要求人力資源系統具備高兼容性，來統一數據源，提升數據同步效率。未來發展路線：企業選購的不只包括系統本身，包括后續的一系列維保服務。供應商的資質、財務情況都是檢驗產品能否保障后續服務的重要20人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH指標。3.所有的系統模塊中，主數據和薪酬管理是夯實基礎的重中之重。根 據 Gartner 的 定 義 分 類，HCM 的 核

48、 心 就 是主數據（CoreHR）和薪酬管理。主數據的使用幾乎貫穿了企業所有的管理與業務經營，為了企業的健康運轉，系統需要確保把統一的、完整的、準確的、權威性的主數據分發給全企業范圍內需要使用這些數據的系統或應用。假如將人力資源系統比作一輛行駛中的車，主數據是車的底座，那么薪酬管理無疑就是最復雜且核心的引擎。從角色上來看，薪酬管理不僅是串聯招聘管理、培訓管理、員工體驗等的核心樞紐，也是控制人力成本、提升人效最重要且直接的一環；從擴展性層面看，薪酬管理更容易橫向拓展切入其他人力管理模塊。同時有效的薪酬管理需要滿足精準性、復雜性、合規性、可靠性、時效性、安全性、保密性和智能性這八大特性，這其中的任

49、何一方面出現差錯都將導致企業、員工利益受損和巨大的善后工作量。4.需考慮系統整體設計框架的合理性。系統整體設計框架的合理性和完備性決定了系統日后產生的價值大小，避免成為大型“雞肋”。伴隨業務不斷變化的組織架構、薪資規則等要求系統必須是動態靈活的，每一處調整都能夠實時關聯同步。而當系統的底層邏輯沒有相關的特性和能力作為支持，就無法實現這一預期。因此在系統設計的時候不僅要考慮功能和界面的實現，更要關注各個模塊之間的聯動性。比如當薪酬系統的設計沒有考慮與其他應用變化的同步，尤其在管理人員比較多的情況下，一旦人員發生異動就會額外產生大量補差的工作，薪資計算錯誤的概率也會增加。21人力資源數字化現狀與成

50、熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH1.Tech 1.0 階段：主系統的搭建：.考慮因素：擴展性和開放性：主數據系統的擴展性決定了主數據系統內后續模塊建設和定制開發的可行性和實施難度。主數據系統的開放性，決定了后續聯通 HR 系統所用功能模塊（包含第三方本地部署應用以及 SaaS服務）的可行性和實施難度。.選型原則：從痛點問題著手：在選型時，最需要考慮的問題即為企業現在的痛點是什么，需要解決什么問題。排序解決現有業務問題，基本順序即為簡單易做且效果顯性化的先做，難做且效果隱性化的后做。不能脫離現狀，盲目追求：根據企業

51、人力資源管理水平的現狀，選型時應更多基于自己企業需求進行判定而不是廠商能夠提供的功能。例如，需求是否是供應商的成熟模塊？實施是通過二次開發，還是配置就能實現？如需要二次開發，廠商在該方面的案例或者經驗是否豐富。同時，企業還可走訪廠商曾做過二次開發的客戶，了解廠商的支持力度和過往案例。這樣的一些做法，可以對廠商有些實質和全面的了解。術業有專攻，針對性的找該業務領域內專業的廠商。如若市場已有成熟產品，在無需二次開發的 企業案例蒂升電梯情況下，采購現有成熟產品無疑是最好的選擇。當企業遇到一些標品無法滿足的情況，并且信息化團隊不具備自研能力時，企業可以找一些市場上可做配置的產品?；蛘?，業務流程上做可接

52、受的犧牲，這樣可以以比較小的代價上線系統。東風公司的人力資源數字化建設取得了不錯的成績，同時在建設過程中也遇到過諸多問題與挑戰。挑戰點：產品選型 集團型企業在人力資源信息化建設方面所面臨的選型困難比單體企業要大很多，隨著業務發展與信息化建設的深入，也很難有一套信息系統能支持全部業務開展，同時在不同的業務階段，對系統的關注點也會發生變化。所以，產品選型工作一直伴隨著東風公司的人力資源數字化建設。東風公司初始產品選型主要關注以下四個方面：可用性：適合應用于集團。系統需要具備平臺性，實現用流程驅動業務的功能?？膳渲茫褐С謾嘞薷綦x，集團內不同單位有不同的需求，系統必須靈活地支持權限的隔離。操作性：功能

53、全面，可以覆蓋日常業務需要。易用性：界面美觀，符合用戶使用習慣?；诋敃r整體人力資源產品的市場情況，結合業務單位及形態較多、管理模式不單一、滿足一定個性化需求的現狀，在具體選型過程中，系統可用性與可配置性兩個方面的占比更強一些。企業案例東風汽車22人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH瑪氏于 2016 年建立了人事共享服務中心（MyP&O），這是瑪氏在全球范圍內的首次嘗試。系統層面，瑪氏的人事主系統是全球系統，使用多年后各個業務單元越來越多的本土化的下游子系統，人力資源系統相對冗雜和孤立，所以該階

54、段共享服務中心的“重頭戲”是整合系統，通過進行業務流程的梳理與重塑，實現運營效率的提升。系統選型：瑪氏集團基于全球管控的需要，由總部統一決定人力資源系統的選型。但選型時會充分考慮各地區的建議，瑪氏在中國區的需求主要存在兩個方面，一是系統的可拓展性，二是系統在移動端的實現?？赏卣剐裕篏lobal 系統落地到中國，需要與中國下游的本地供應商的系統做對接，不同的本地系統在數據傳輸的格式和體量上的要求可能大不相同，如果系統在對接方面沒有充足的靈活性，共享服務中心在運營中會面臨大量數據清洗和數據轉化的工作。另外，在不同的國家，人事流程和步驟會有巨大的差異性，全球系統能否適應每個國家不同的需求至關重要。移

55、動端：中國的用戶習慣手機操作，滿足用戶在手機端便捷操作，是瑪氏中國在系統選型時非常關鍵的參考指標。錦江品牌至今已有 86 年歷史，從 1935 年的“錦江川菜館”和“錦江茶室”出發，到1951 年見證眾多重要歷史時刻的“錦江飯店”，直至錦江走出國門百川匯流。新的歷史機遇給了錦江人大展拳腳的無限可能，與此同時，瞬息萬變的業務環境，企業快速發展及跨區域多元經營，也給企業管理的不同層面帶來了挑戰與壓力，錦江集團對中國區的未來發展提出了“四個中心”的戰略目標，包括人才培養中心和數字化改造引領中心，強調數字化建設已經成為向管理要效能、向管理要效益的重要途徑，在 2020 年末，錦江酒店(中國區)即開始了

56、“錦程人才管理系統”的規劃和選型工作。在正式選型之前，錦江酒店集團先進行了集團整體體系建設和流程梳理，確認了整體規劃、分步實施、穩步推進數字化策略，完成以 HR 為核心向業務和員工為核心的轉換的人力資源數字化階段目標規劃：第一階段：流程信息化，完成從線下到線上，基礎流程搭建，提供數字化員工體驗。第二階段：數字化，將進一步實現信息的共享和員工賦能，通過數據分析輔助決策，強化社交化和自動化屬性。第三階段：智慧化，通過內外部數據深度挖掘，深化預測與分析能力，完成“從經驗到智能”的蛻變，賦能業務。選型考核要素：緊密結合錦江集團的戰略發展方向和數字化規劃藍圖，根據集團戰略設立清晰的數字化階段性目標，以終

57、為始，選擇能滿足集團戰略規劃，各階段需求的合作伙伴?？疾熘攸c包括系統設計前瞻性、先進性和可擴展性、服務本地化，具備行業先進實踐等缺一不可。企業案例 企業案例瑪氏錦江酒店集團23人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH2.工作模式轉變，員工轉變適應不易挑戰原因：系統上線會造成員工工作內容和責任分配發生改變，一線和基礎員工難以適應工作由線下轉為線上的過程，使用系統的積極性不高。管理層在流程線上化后，可能面臨審批權變更的問題，企業信息化團隊與領導層的溝通與協調也成為一大難題。解決思路：基層員工：強調應用系

58、統對員工效率提升和工作改進的幫助。上線系統勢必會給員工帶來工作流程的變更，同時對于很多傳統企業，基層員工在使用上存在一定的門檻。因此在系統上線初期，企業應及時展開培訓和輔導，指導員工適應系統操作。并對系統上線可以簡化的流程步驟和減少的工作量給予說明，提升員工使用積極性。領導層員工：對標市場數據，說明人力資源系統應用已為大勢所趨。羅列同行業企業應用信息化系統的比例與實現情況，充分說明系統上線對企業管理和降本提效的影響。另一方面，必要時可采取行政手段宣貫，明令要求員工改變線下作業模式。解決方案：專家洞察與案例速覽轉變工作方式，打破線上線下“兩張皮”現象嚴格按照方法論開展系統建設，從業務流程梳理優化

59、到方案設計，從業務需求出發，降低系統使用門檻。行政要求與用戶培訓、持續優化多措并舉。提升用戶使用效率，逐步提升用戶系統使用意識。東風汽車做好變革管理，與員工充分溝通，使系統充分滿足業務實際需求。培訓與宣傳并舉，為員工適應提供緩沖?，斒习茨K分批上線，小步快跑，多批次賦能員工，逐步調整將項目落地推廣，通過內部宣傳手冊，系統視頻，啟動會，上線會等進行全面內部宣貫?！皬木€下到線上”，“從手工到自動”，充分利用有溫度的功能，以自助體驗提升員工的好感度及使用意愿。搭建全員參與，完善服務員工全生命周期的共享平臺，將HR業務融入實際操作過程中，為全員提供便捷高效的數字化辦公方式。錦江酒店集團24人力資源數字

60、化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH同事適應：涉及大量的變革管理，項目的成功與否，不單取決于技術，很大程度上與變革管理密不可分，瑪氏會在項目設計階段給予同事統一的溝通，讓大家定位中國業務實際的需求，例如在系統上線后，很多審批流程可以自動化完成。包括會給予同事適當的培訓和宣傳，讓同事逐步適應變化，接受系統帶來的改變。錦江酒店集團的錦程人才管理系統的建設分為個階段，初始準備是體系建設和流程梳理，致力于人力資源體系和流程逐漸完善，第一階段是流程信息化，致力于：）入、離、調、轉、考 勤 等 基 礎 流 程）組織、崗

61、位、職級、任職資格、薪酬實現）預算管理、目標績效、晉升、人才發展上線）模塊間集成貫通在第一期的信息化階段，通過試點與調整，多批次賦能員工，逐步調整將項目落地推廣，上線功能包括人事管理、組織管理、薪酬福利管理、目標績效管理、人力資源預算管理、學習培訓管理、人才發展等模塊，實現三個層面的信息化進程：工作方式轉變東風公司人力資源信息系統建設目標是流程驅動業務，通過業務線上化開展來提升效率，避免線下開展業務、線上維護數據的“兩張皮”現象。但是長期形成的線下匯報、線下審批工作習慣，很難在短時間改變，再加上系統功能難以覆蓋全部的線下業務，線上審批的移動化、便捷化程度在系統應用前期還存在不足，工作方式轉變的

62、難度很大。東風公司主要采取了以下措施來推動工作方式轉變，通過多年的努力，取得了比較好的效果。系統建設嚴格按照方法論開展：每個業務模塊、每家單位進行系統建設時，首先梳理業務流程與業務表單，基于梳理情況共同研討是否以及哪些表單、報表、流程環節可以優化與如何優化；系統方案設計中，依照管理模式差異、業務場景差異，設計差異化的系統流程，支持配置化的流程模式設計，并且與分級分類的權限設計相結合，實現“傻瓜式”的流程操作模式、“自配置”式的權限管理模式，既降低了用戶系統應用的門檻，又降低了后期的系統權限維護方面的運維成本。系統上線初期行政要求與用戶培訓、系統功能持續優化并舉：每一個功能模塊上線，都從業務上要

63、求工作開展必須通過線上流程進行申請、審批，表單、存檔材料以線上打印為準，相關數據以系統內數據為準。同時開展密集的系統應用培訓，包括針對領導用戶的長期、靈活培訓。針對用戶系統使用過程中反饋的問題及時、快速響應。后期隨著周邊系統的大量應用，尤其是 OA 辦公系統的深入應用，用戶的系統應用意識逐步 企業案例東風汽車 企業案例瑪氏 企業案例錦江酒店集團提升：人力資源系統也逐步與相關應用系統進行統一用戶認證、統一審批推送等一體化功能升級與優化，同時加強移動端辦公應用，提升用戶使用效率，降低用戶應用成本。25人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATI

64、ON JOURNEY RESEARCH總結標準的信息化建設模板，為團隊提供樣例與工具集信息化團隊與業務人員共創方案，有意識地帶教，提升業務人員對全流程的把控與梳理能力向上管理，與企業高層保持密切溝通，向內借力，拉通不同項目與團隊的思路羅列各方人員意見，打破產品、業務、HR 與 IT 之間的壁壘貫徹敏捷的思路，拆解項目，不斷迭代升級進行人事主數據系統的整合管理整合政策與流程，明確工作節點和環節，在關鍵節點設置專員進行審核，確保流程合規性同程滴滴好孩子3.流程斷點，系統碎片化問題凸顯挑戰原因：端到端的流程打通，涉及多方業務部門和團隊，幾方人員很難達成一致團隊人員流程梳理、重塑能力缺乏解決思路：拉通

65、 HR 各業務部門和角色對信息化的認知度，在意識層面達成共識。企業不同部門的信息差與需求不一致是導致矛盾的源頭，在項目立項時，應與各業務部門領導層達成共識，內部接力，推進項目發展。形成關于流程梳理的一套標準程序。制定流程梳理的一套標準規范、模板和樣例集，就解決方案進行多輪會議與對接，提升團隊成員對全流程的把控和梳理能力。解決方案：專家洞察與案例速覽標準管控體系層面，實現了點對人，發對薪以及業務管理的高效標準化。在共享層面，搭建了全板塊的 HR 管理中臺，改善 HR 管理服務水平和質量優化、完善人力資源業務體系及流程，為業務的調整與復制充分賦能。在賦能層面，搭建全員參與的平臺，將 HR 業務融入

66、實際操作過程中，提升員工的滿意度與敬業度。為錦江經理及高層通過績效、人才盤點、人才發展等內容的實現，打造具有錦江特色的“錦玉”體系，實現有效的團隊和人才管理奠定了堅實的基礎。第一期項目的上線是錦江酒店 HR 數字化轉型的第一步，完成了“從線下到線上”“從手工到自動”，通過打造服務員工全生命周期的共享平臺，提升員工對數字化項目的認可度與參與。例如通過數字化手段，在員工職場關鍵時刻和人生關鍵時刻給予個性化的、有溫度的人文關懷，幫助員工建立對于組織的歸屬感和融入度，和團隊的鏈接感，自我的價值感、貢獻感、成就感、甚至是自豪感，點燃員工的自驅力、驅動員工的創新力。26人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報

67、告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH挑戰：流程梳理再造階段，助力提升整體解決方案能力。在人力資源系統建設初期，團隊內對于端到端的全流程梳理及優化再造的經驗相對比較薄弱，因而信息化團隊需要進行更多的引導和支持，推動業務進行信息化項目的開展。解決方案：提升業務團隊對于端到端的全流程梳理及重造能力。首先，信息化團隊輸出了信息化建設相關的規范、流程、模板，以及一套標準的信息化項目的輸出文檔庫樣例和工具集，供團隊內伙伴進行學習和研究；其次，信息化團隊憑借自身經驗，在信息化項目的開展中言傳身教。如在項目的前期，信息化團隊與業務人員會就整個業務

68、流程進行梳理，并就解決方案進行多輪會議跟對接，有意識地培養和帶教項目組成員，提升其對全流程的把控和梳理能力。融合信息化團隊各方人員，平衡業務的需求與產品實現間的壁壘系統設計階段，團隊很難就建設路徑達成共識。由于人力資源系統根據企業管理模式與性質的不同具備很強的獨特性，設計與建設通常需要信息化團隊摸索前進。而參與信息化的人員之間 企業案例 企業案例同程滴滴由于背景、理念、語言的不同，工作步調不一致，在項目落地的過程中很難形成合力，導致了很多內部的損耗。如咨詢公司的設計會比較 highlevel，按照自己的一套方法論和話語體系，要求按優先級設計一套標準化的系統。業務方會基于使用需求提出更個性化和更

69、具靈活性的要求。而產品方則會從實現層面考慮技術能力和時間成本等因素。供應商在溝通理解，以及遠程辦公的線上場景下，溝通的效率很難確保。在幾方意見沖突的情況下，達成共識，設計出總的建設思路，成為擺在信息化團隊面前的一大難題。解決思路：系統需求如果涉及到變革管理，必須向上管理。首先讓取得高層管理者的授權，并且讓高層對項目保持高度的參與度，借用高層管理者的力量和意見，拉通項目內外部的合作伙伴以及項目的風險和思路。羅列各方人員意見，考量大家的假設和依據，在系統需求產出的節點上，必須明確 4 個關鍵角色：產品 owner，業務 owner 和 HRHead以及 HRIS，保障整體的方案設計和節奏符合他們的

70、要求。再將需求按優先級排序，再拆解到可執行的顆粒度，讓團隊成員在理念和目標上達成一致。貫徹敏捷的思路，將項目設計拆解為不同階段的版本，實現落地的過程中不斷迭代。用發展的眼光設計建設路徑，了解產品融合的可行性，以及各個產品的特性，在每個階段更好地發揮優勢，確定落地階段的步驟和節奏。27人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人事主數據系統的整合管理好孩子總部及各工廠擁有其獨立系統，這些業務系統都有著各自的用戶管理、身份認證、授權等必不可少的安全措施，這些系統的分散管理給組織的管理工作和員工的使用帶來了

71、一定的困擾?；诖?，經過前期的充分調研，好孩子打通了 ERP、OA、People+等多套系統數據對接，在信息管理、業務流程、薪酬福利、員工服務等環節實現高效管控。業務流程管理標準化由于系統分散，各工廠內部制定自已的考勤政策，使得加班、休假等審批不規范、業務規則不統一，人力資源環節缺乏標準的操作流程。為了更好地推動人力資源共享服務中心的流程運轉，好孩子整合了七家工廠在人事方面的各種政策與流程，明確工作節點和環節，將外勤、加班、休假、差旅等多項人事管理流程進行標準化的流程梳理，在統一的管理平臺上形成 SOP（標準化業務流程），系統記錄員工的考勤打卡、休假、加班及差旅相關行為及數據，根據制定的考勤規

72、則對員工的數據進行考勤分析，并與薪資計算聯動。實現了集團人力資源及各項業務管理電子化、規范化和自動化，提高人力資源管理的敏捷性。同時，People+系統可依據公司 DOA 授權審批文件設置審批流，在關鍵節點設置專員進行審核，確保流程合規性，降低操作風險。企業案例好孩子28人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHHR 系統 2.0 階段：系統集成優化，實現數據分析進入到 Tech2.0 階段，企業的人力資源系統功能逐步完善，企業對系統的要求也開始多樣化，既需要系統不斷集成優化，提高運作效率與體驗。企業

73、在系統搭建過程中，大多會從外部供應商選購系統，由于單一的系統供應商往往難以面面俱到，為了在人力資源各個模塊實現卓越的體驗，企業往往會將采購需求細化到模塊，采購該模塊的優勢供應商提供的產品。由此，系統的集成打通也成為該階段困擾 HR 們的難題。另一方面，管理者對系統整合信息，提供更多的數據參考的功能提出了更高的要求。讓我們看一看第二階段的企業目前系統使用實際情況和面臨的主要問題：企業現在是基礎人力資源模塊都做到了體系化，下一步是怎么有機地把這些模塊連起來，數據能夠打通，并做一些分析和洞察。比如人才畫像，人才怎么去激勵保留，以及下一步通過更多的洞察和分析來輔助決策。主系統和子系統之間都打通了，但是

74、子系統之間還沒有打通，因為用的是不同的體系。比如績效和培訓，現在我們還是數據導出，然后用 excel 表。技術方面來講倒不是特別的難，現在主要問題是，要進行一個什么樣的分析，怎么樣去把這些信息組合到一起，這些整體的設計和藍圖還不是特別的清晰。比如我們相對比較集成的報告，做人才畫像，這里面需要關于工作經驗、培訓、考評、績效和考勤的數據，那我們現在是想有一個自動平臺去各個系統抓取數據，需要有展示平臺的設計。在界面的美觀方面。用戶友好度方面以及在數據治理方面，怎么提高數據的質量。系統搭建：我們是采用外部選型再加上自主開發的方式，那么挑戰就會變成：系統的運維和監管方面，因為 HR 系統的運維現在還是和

75、 IT 在一起沒有獨立的機制。在運營層面：線上化之后，系統能滿足基本的需要，但是如果想要實現一站式的對接和打通，讓系統發揮更多的價值就會是一個挑戰。另外，怎么讓員工活躍起來，包括積累更多的數據，系統迭代，能不能提供更多豐富的應用，這些其實都會是我們現在遇到的問題。聽聽 HR 怎么說29人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH我們如何得出系統 2.0 階段的主要挑戰：將 2.0 階段企業的實際數據與 HR 相驗證后，我們發現 HR 認為當前缺乏長遠規劃主要表現在沒有對系統的打通集成做前期梳理，導致后期

76、出現多重對接，需要返工。因此將缺乏長遠規劃與流程梳理的挑戰合并。再結合 HR 們提出的問題，我們可以發現，系統之間的集成打通、用戶友好度的提升以及實現數據分析和保障系統的運維與監管是困擾企業的主要難題。1.流程優化，系統集成挑戰原因：前期未進行整體的長遠規劃，按短期需求對接系統，導致系統之間出現多重對接的現象，在系統集成和落地的過程中，造成很多的資源消耗和返工。部門之間由于信息的不對稱和立場、需求的不同，出現部門壁壘。系統整合涉及數據與流程的流轉問題，整合需要打破銜接的斷點，給予用戶一體化的使用感受。解決思路：前期建立信息化全景圖，促進各部門達成共識，將可以串聯合作的功能和流程串聯，使各系統更

77、好地協同。企業各條線與部門可能存在多個數字化項目，統籌安排、合理規劃資源與團隊配置，可減少內耗。另一方面，內部的就作業情況及時溝通，可防止系統多重對接的局面。專職人員全盤統籌信息化布局，站在全景圖的視角上，考慮解決系統打通、流程自動流轉、數據深度集成等問題。缺乏長遠規劃分析能力不足流程梳理困難用戶體驗不佳系統穩定性不足公司不同角色對信息化的認知不同其他61.98%54.07%48.79%46.15%35.60%29.01%2.64%您企業在現階段部署 HR 信息系統中遇到了哪些挑戰?(N=91)4456424932262流程改進優化系統集成用戶友好度低使用體驗不佳分析能力不足對業務助力有限系統

78、穩定性難保障運維和監管效果不佳挑戰與解決方案概覽0102030430人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH解決方案：專家洞察與案例速覽建立數據標準規范，為業務提供完整準確的主數據信息確定符合企業業務要求的人事相關指標體系的數據口徑契合企業現有信息化基礎設施，連通公司人、財、業務線上處理流程涉及到第三方的協同平臺整合，提供一站式服務提升效率與員工體驗前期建立信息化全景圖，專職人員全盤統籌信息化布局信息化團隊和各業務模塊的負責人進行溝通，促進各部門達成共識串聯各部門和系統的功能，實現協同合作成立專注數

79、字化創新的社團，關注流程改進的機會點根據場景化的需求，將使用頻率最高、最影響客戶體驗的功能優先進行優化改善串聯產生數據流的流程，減少重復性的動作，保證數據的準確關注數據整體的使用，拉通不同系統的數據，保證數據的質量與標準，獲得超出孤立場景的洞察將業務邏輯跑通，系統打通會涉及多個部門的業務，應該在公司層面形成統一的標準建立數據中臺，進行數據標準、指標體系、標簽體系拉通，為之后搭建模型實現關鍵場景的數據分析奠定基礎同程瑪氏滴滴前滴滴/百度專家易路 產品專家 專家洞察常見的系統集成分為數據整合與業務整合兩方面：數據整合包含人力資源主數據服務和人事業務數據服務，業務整合涵蓋了業務處理流程整合與自動化。

80、數據整合：1.建立組織、崗位、員工基礎數據標準規范與管理制度，為企業其他內部系統提供可靠的主數據服務。2.確定符合企業業務要求的人事相關指標體系的數據口徑，為企業應用提供精確的人事數據服務。業務整合：1.契合企業現有信息化基礎設施，透過業務功能連接器，連通公司人、財、業務線上處理流程，實現人力資源系統與其他業務系統如財務系統的集成與對接。2.基于事件引擎對外提供業務自動化能力，與第三方協同平臺集成，包括統一入口，應用程序集成等，實現一站式服務，提升企業業務運行效率和員工體驗。易路產品專家31人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION

81、JOURNEY RESEARCH挑戰：信息孤島，跨部門流程聯動和數據打通從 2000 年開始，企業的信息化整體步入快速發展階段。但在2010年前后，大家普遍意識到，企業面臨一個嚴重問題：各個部門都在相對獨立地搭建信息系統，這些不同的信息系統背后所帶來的，就是信息孤島問題?？绮块T流程聯動：同程在信息化建設的初期就非常重視這部分潛在的風險，因而在信息化整體的推進和策略上，非常注重跨部門/跨系統/跨流程之間的聯動打通。一方面，可以提高企業內系統之間的流轉效率，讓各部門之間的銜接更加緊密；另一方面，也能更好的提升員工使用體驗，提升信息化的整體價值產出。HR 系統與其他業務系統的聯動打通：除了HR內部各

82、個系統之間的聯動，信息化團隊和研發團隊經常一起推動業務來梳理 HR 系統與其他業務系統特別是職能各板塊的系統之間的流程打通，進一步提高整體的工作效率。比如把 IT、財務、行政、法務等職能相關的服務都自動整合到員工的入職、離職等流程中，實現了員工服務的自動化交付和數據的自動流轉。解決方案：1.前期建立信息化全景圖為解決信息孤島問題，同程在 16 年做了很多準備和梳理工作，建立了整個人力資源信息化的全景圖。包括信息化體系中的功能模塊、模塊之間的聯動、以及底層的服務、數據流和公共組件等。為業務系統和中后臺之間的數據傳輸做準備，同時也能為將來的數據治理和數據分析、包括搭建數據倉庫打下良好的基礎。企業案

83、例同程2.促進各部門達成共識全景圖規劃好后，信息化團隊和各業務模塊的負責人進行溝通：未來是如何規劃的？具體如何變現？團隊是否有精力實現？以及在沒有精力的情況下，又該如何尋找外部資源等。并且就這些問題達成共識。這樣在整體信息化工作推進過程中，各部門就能夠朝著共同的信息化全景圖進行實現。3.各模塊、各系統之間更好的協同人力資源信息化團隊需要統籌當前推進的信息化專項和需求，從人力資源部門的角度，把所有的功能串聯起來，同時關注職能部門推動的重點工作和專項，把有可能串聯合作的部分，組織大家合作。同程人力資源信息化團隊是服務所有業務板塊的，作為信息化建設的關鍵節點，也會促進各個業務板塊的人力行政各部門之間

84、更好的協同配合、相互學習。4.項目管理的方法論共創模式為了提供更加完善的解決方案，信息化團隊需要走出去，和所有利益相關方進行溝通，聽取想法和訴求，探索業務痛點，了解真正需求。同時，信息化團隊需要：與項目核心人員保持高度溝通，將人力資源系統真正變成共創產品。關注相關業務方以及可能關聯到的其他模塊核心業務，保證信息的互通。充分調動內外部研發資源，落實信息化解決方案。5.專職人員的整體規劃不管企業現已發展到哪一階段，一定需要專職人員全盤統籌信息化布局。站在全景圖的視角上，考慮解決系統打通、流程自動流轉、數據深度集成等問題?？梢酝ㄟ^資源調動、松緊耦合的解決方式以及另搭平臺等不同角度解決問題。32人力資

85、源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH系統的統一性得到保障后，MyP&O 將工作重心放在“端到端”的打通上，即基于場景需要，將不同部門之間的業務流程打通，解決流程的“斷頭”問題。為解決業務需求，打造更好的的用戶體驗提供堅實基礎。該階段 MyP&O 將所有的入離調轉的場景都在系統內進行過打通。例如入職審批流程中涉及財務、行政、IT 等不同業務的系統都在后臺進行打通，系統建設進入平穩發展階段。流程優化：在應用中不斷迭代，流程的優化是永恒的需求。因為系統、管理模式、關聯流程不斷在變化，企業難以做到設計一套完善

86、和具體的流程，只有系統上線后，面臨特別的事件和需求，問題才會呈現出來，這時候企業需要建立流程優化的機制，結合各方人員的建議，回溯流程的節點，不斷迭代，完善系統的功能。例如瑪氏上線入職小程序后，系統面臨大量的數據交換，MyP&O 需要重新整理流程中各節點的人員權責，發現流程的斷點，從而保障系統的高效運轉。成立數字化創新社團與持續改善社團，關注流程改進機會點。兩個社團的成員由不同職能部門的同事兼任，社員所在的部門遇到的系統難題，會由持續改善社員帶入社團中分享并共創解決思路，形成方法論再回到部門中，進行流程的優化。梳理系統集成思路，打破信息孤島系統集成過程中常見的現象是基于當前場景的需求，孤立地做系

87、統之間的打通，每個系統可能存在若干接口，在沒有進行整體規劃，設計好架構的情況下，集成注定會走很多彎路。解決思路：整體規劃不同場景下數據流轉的流程。場景功能的實現需要考慮數據從一個系統輸入，又流轉向下一個系統的流程。規劃者需要串聯產生數據流的流程，減少重復性的動作，保證數據的準確。數據平臺層面的打通需要關注數據整體的使用，拉通不同系統的數據，保證數據的質量與標準，獲得超出孤立場景的洞察。企業案例 企業案例瑪氏滴滴系統打通：在打通的步驟上，應該根據場景化的需求，將使用頻率最高的、最影響客戶體驗的功能，優先進行優化改善。例如 MyP&O 發現入離職功能是同事在前端使用頻率最高的功能，于是設計了入職與

88、離職小程序，將小程序與后臺主人事系統、行政審批等系統一站式打通。另外，MyP&O 發現，中心超過三分之一的案件需求是幫助同事開辦證明，因此，MyP&O 將開證明的流程自動化，將聊天機器人應用到流程中，結合電子簽，系統可以幫助員工在一分鐘的時間內開好證明，并發送至郵箱，極大改善了同事的使用體驗。33人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH前滴滴/百度 人力資源數字化總監 專家洞察系統打通：系統打通包含三個層次，首先在人力資源業務方面，需要將業務邏輯跑通，系統打通會涉及多個部門的業務，應該在公司層面形成

89、統一的標準。例如人才標準的落地，涉及人才招聘、人才發展、組織發展和薪酬福利等部門，在系統中需要將人才選拔的標準和內部晉升、高潛人才的標準用穩定的統一尺度衡量，只有這樣，才可以得到業務側的背書，避免重復建設。在系統維度層面，企業根據部署方式的不同可以有以下做法：如果系統是本地化部署，首先需要統一考量各個模塊，從流程梳理開始，梳理流程之間的關鍵節點，發現需要拉通的斷點。第二，系統之間的哪些接口具備關聯性，系統之間的上下游關系、調用關系或互補關系等都需整理清楚。云端系統，在數據拉通分析的時候，不同廠商的云數據之間很難打通，所以需要建立數據中臺，進行數據標準、指標體系、標簽體系拉通，為之后搭建模型實現

90、關鍵場景的數據分析奠定基礎。2.用戶友好度低，使用體驗不佳挑戰原因：功能分散，需求的實現需要通過在多個系統跳轉達成，前端用戶需登錄多個網站，沒有一體化的使用感受。界面設計陳舊，頁面不夠簡潔美觀，全球系統不符合中國本地員工的使用習慣。解決思路：以適度為原則，頁面設計和消息推送以簡約為目標。在用戶端避免令人“眼花繚亂”的使用體驗。呈現簡單的功能和路徑的設計，路徑設計上考慮員工的習慣和本能，使員工無需按照操作指南，憑“感覺”即可找到所需的功能。入口整合，實現統一入口，通過單點登錄（SingleSignOn）的方式來實現功能的集成。將不同子系統與第三方系統的功能組合，實現同一頁面，單次登錄無需跳轉即可

91、實現后續功能，給予員工一體化的使用感受。應用輕量級的自助系統，將高頻功能在移動端實現。梳理員工最常用的功能，例如采用電子簽、智能 AI 客服等技術，極大提升業務效率，為員工入離職的辦理和證明開具提供便捷服務。34人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH解決方案：專家洞察與案例速覽消除員工的不確定性：簡約/適度的頁面設計和消息推送路徑設計上考慮員工的習慣和本能，憑“感覺”即可找到所需的功能信息透明和關鍵時刻提醒實現統一入口，通過單點登錄實現功能整合簡化流程：實現一站式入離職全場景覆蓋：電子簽人事文檔管

92、理系統從用戶反饋中挖掘需求：智能聊天機器人快速入職，一鍵觸發流程，大幅提高員工入職流轉效率，提升員工入職體驗移動端 app 上線，員工可以在手機端隨時查看信息，提出申請蒂升電梯瑪氏貝卡爾特用戶體驗：數字化到了 2.0 的階段，在功能得到滿足的基礎上，用戶體驗成為了更為重要的關注點。需要根據企業自己的業務流程梳理和積累進行判斷，標準化的產品是否能夠滿足需求，如何增強系統與用戶的交互體驗，使得系統從可用變成易用好用。改善員工使用體驗，可從以下方面入手：消除員工的不確定性：簡約/適度的頁面設計和消息推送，避免在系統功能頁面上出現非必要的的信息，僅展示必要的信息。員工使用自助系統都有明確的的目的，不需

93、要用滿屏眼花繚亂的信息干擾員工進入/使用需要的功能。同時杜絕不必要的推送和通知，避免騷擾用戶。企業案例蒂升電梯簡單功能和路徑：按照 toC 的理念，功能設計上實現不發操作手冊即可上線。在蒂升的員工自助系統路徑設計上，員工從登錄員工自助至使用所需功能最多只需要點擊三步。另一方面，路徑設計上考慮員工的習慣和本能，憑“感覺”即可找到所需的功能。透明和關鍵時刻：蒂升 HR 系統涉及員工的基礎信息和 HR 業務信息幾乎無保留地通過員工自助系統呈現給員工本人，并鼓勵員工更正。在員工的關鍵時刻，觸發對員工上級的提醒。避免系統千人一面形式化推送讓員工失去感覺。入口整合：員工自助系統很難由一家供應商/完全自制提

94、供全部功能/服務。實現統一入口，通過單點登錄（SingleSignOn）的方式來實現功能的集成，使員工不必記眾多入口，多套賬號密碼或者反復登錄，即可觸達到所有的功能。35人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH端到端流程重塑：一站式入離職小程序瑪氏以設計思維對候選人入職流程進行復盤時發現：對于 HR 部門，新員工入職涉及好幾個團隊，過程中效率無法極大提升，甚至還會出現信息更新不同步的問題；對于候選人而言，內部跨部門合作、繁雜的流程會讓他們在入職當天仍要為物品申領、權限設置等問題等待甚至奔波，這會降低

95、新人的體驗感，并且不利于前期的快速融入。于是 2018 年瑪氏開始針對入職流程設計并開發一站式“入職小程序”，采用“設計思維”工具和方法論，邀請相關部門舉行工作坊，以用戶體驗為核心進行產品設計和流程重塑?？紤]到候選人尚未正式入職，不容易接入到公司內部平臺，因此輕量級的、候選人無需額外安裝且易觸達的微信小程序，成了不二之選?；诙噍喬接?，最終確定了以微信小程序為平臺構建聯動候選人、上級經理和后臺服務交付人員的無接觸入職流程。通過該小程序候選人可以前置化完成 offer接受、個人信息及相關文件上傳、工卡辦理、合同簽署等動作。并且完成部門入職培訓，以及與上級經理進行互動交流。通過自動化技術及 RPA

96、機器人減少相關人員的手動操作，后端收集到的數據自動轉化錄入進內部系統，方便候選人信息 企業案例瑪氏的審核更新與通知，以及創建檔案和文件簽署?；谛〕绦蚨说牟渴鸷筒捎迷O計思維進行的流程重塑方法，隨后也被快速應用到離職程序優化中，上線了離職小程序和后臺。從雇前管理到離職手續，全方位改善同事體驗?；跇I務需求場景的設計：電子簽平臺MyP&O 團隊從 2019 年開始部署電子簽并明確要求：對現有人事文檔進行電子蓋章、可電子簽名。此外團隊還從不同角度提升電子簽平臺的適應性：填充數據生成整合文檔、標準化模板擴展到定制化模板、基本人事流程擴展到各類協議簽署場景等。最后實現所有人事類文檔的簽署和蓋章，均可在電

97、子簽平臺上完成，從而實現了端到端的流程對接，而非呈現給用戶局部、零散的數字化體驗。從用戶反饋中挖掘需求：智能聊天機器人2018 年底，瑪氏 MyP&O 上線了基于微信平臺的聊天機器人愛問小瑪達（Marta），為同事們提供手機端全天候人事咨詢服務。Marta 自上線以來一直在不斷迭代：知識庫更新，接入渠道擴展（微信、門戶網站和 Teams 等終端），新增服務功能等。通過分析用戶反饋和常見問題數據，團隊相繼開發了社保公積金查詢、證明開具、銷售獎金查詢等功能。智能聊天機器人不僅有效分流 MyP&O 運營高峰期的熱線電話量，還能讓同事熱線團隊的同事專注于解答復雜問題，有效改善了用戶體驗。36人力資源數

98、字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH快速入職:大幅提高員工入職流轉效率，增強員工體驗，優化事務流程在引入該自助系統之前，貝卡爾特員工入職需要線下人工通知相關部門或人員知曉，讓他們提前為新員工入職做好準備，比如開通賬號、分配電腦、安排工位、準備服裝等等，但這種工作模式下經常會出現員工已經完成入職，電腦、賬號、郵箱等仍然沒有準備到位的情況。系統升級后，只要員工接受 Offer，HR 就可以一鍵觸發流程，系統會自動向相關部門負責人員發送郵件、自動開通賬號。從線下到線上的轉變，提升了員工的入職體驗，縮短了 1-2

99、 天的入 企業案例貝卡爾特3.分析能力不足，對業務助力有限挑戰原因：不同系統之間數據標準不同，數據整合過程中，難以保障數據的質量和數量自主開發，技術團隊力量薄弱，能力不足信息化團隊與業務聯系的緊密度不足，難以提煉助力業務發展的數據。將業務所需數據與 HR 數據打通，進行人效分析人才畫像，人崗匹配員工行為數據分析業務行為數據分析其他在 HR 數據助力業務增長的應用方面，您做過哪些嘗試?(N=91)593638302職時間；減少了 HR 的事務性工作，節省了時間、人力成本；整合了員工信息，降低了信息人工錄入的錯誤率。移動端 APP:信息多走路，員工少跑腿，改善員工體驗移動端 APP 的開通極大方便

100、了員工的使用體驗，員工不僅可以隨時隨地查看自己的工資單、申請休假、查看考勤等，更重要的是，如果員工忘記上/下班打卡，APP 會及時提醒，只需在移動端就可以完成補卡申請和審批，讓信息多走路，員工少跑腿。這完全顛覆了傳統的滯后補卡方式，因為按照傳統的方式，如果員工忘記打卡，只能等考勤員發現之后通知到員工，員工再書面申請補卡讓主管審批，之后還要再拿給考勤錄入系統，員工來回奔波，浪費時間與精力。37人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH搭建數據湖，建立數據存儲和清洗平臺加深 HR 部門與業務部門的合作，定

101、期進行洞察分享，關聯 HR 數據與業務數據建立清晰的指標體系、標簽體系，確保存量數據和增量數據可以在統一的規則下產生預先在系統中進行數據的埋點，助力后續迭代升級企業內部數據分析：結合經營性指標，分析人效與人員流動率，實現對人力資源配置的規劃結合外部大數據，明確企業在市場中的定位夯實數據地基，將 HR 系統與數據中臺對接，打通全域數據，使得系統之間的數據可以直接流轉問題反饋機制定期數據監測成立焦點小組，關鍵成員定期訪談將用戶分層，區分基礎員工，中層，高層，HRBP 的不同需求敏捷開發，在應用中及時溝通改進調查問卷80.44%67.25%44.84%77.80%51.43%31.65%為了更好地診

102、斷業務的需求，您做出了哪些努力?(N=91)您是怎么了解哪些 HR 數據可以助力業務的?(N=91)736141714729解決思路：先管理數據，再梳理流程，最后進行數據分析。先進行員工主數據的管理，標準化、結構化數據結構，建立主數據審計制度，確保有較高的準確性，再陸續將數據產生的流程線上化。流程數據和結果數據的質量與廣度有了一定的積累后，才能進行數據分析。根據 HR 或者業務遇到的問題，從數據分析角度去剖析產生這些問題的原因。制定改善方案，持續跟蹤效果。信息化團隊應密切關注業務情況，與人力資源部門以及業務部門定期溝通，形成高度協同。完善參數尋找規律。從而對后續業務進行預測/預警，是更為有效和

103、精準的方法。梳理出關鍵指標數據，在問題產生時提供相關人力數據供業務做決策。解決方案：專家洞察與案例速覽瑪氏前滴滴/百度專家易路產品專家來伊份38人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH易路 產品專家 專家洞察如何進行數據分析：從企業內部數據的維度上：業務部門可以實現人力資本的成本分析，將人力資源數據與業務數據聯動，結合經營性指標做聯合分析，分析人效和人員的流動晉升率，從而實現對人力資源配置的規劃、發現企業在關鍵崗位方面的短板。例如企業制定戰略規劃后，人力資源部門需要關注關鍵崗位，分析其流失率，如果關

104、鍵崗位人員不足，那么應該結合招聘數據，分析目前市場上人才的稀缺度，招聘的人均成本，結合預算每個崗位應當配置的崗位數量。從外部數據的維度上：企業可以結合外部大數據與內部數據來實現智能分析，例如收集外部招聘市場的數據，了解關鍵人才在市場上的薪資水平，明確企業在市場中的定位。如果需要實現高成熟度的數據分析，需要具備哪些條件？首先企業基礎的 HR 軟件在主數據和薪酬模塊需要非常成熟，需要能夠支持多種維度，才可能為建立數據模型提供基礎。其次，當具備了多維度的基礎模塊后，系統還需要提供靈活的分析工具，包括報表工具、BI 分析工具等，這樣數據分析才能做好。夯實數據地基多系統高度集成此前，來伊份人力資源各模塊

105、已有信息化系統支撐業務線上運營，分別承擔著人事主數據、招聘、員工福利、績效評價、審批流程等不同的功能，但 HR 尚未涉及主數據平臺數據匯總與分析的作用，且各系統數據口徑不統一，數據同步效率不高。為了盤活全量數據，打破內部數據孤島，打造持續增值的數據資產，來伊份進行了多套系統高度集成、統一管理的解決方案，將 People+與來伊份原有系統進行整合，對接其用戶中臺及數據中臺，連接上下游 12 個系統，涵蓋了招聘、績效、主數據管理、經營銷售等，打通全域數據，使得系統之間的數據可以直接流轉。實現了統一規范的人力資源管理流程，全面記錄員工信息，管理層也可隨時看到人員變化及各類人力情況統計分析數據，不僅為

106、其提供有洞察力的數據支持，同時降低了系統重復建設的成本、提高系統迭代的效率。由于瑪氏集團的全球人事主系統已經使用十年以上，系統的延展性與功能已無法滿足當今很多主流系統的要求，總部決定更換人事主系統?，斒现袊诟鼡Q的時機下，將下游大量系統進行真和打通，顯著提升了數據的質量和效率。下一步，MyP&O 希望可以借助新的系統上線，給予同事更好的用戶體驗。另一方面，系統的升級，可以為結合人事與業務的數據提供保障，助力業務決策。企業案例 企業案例來伊份瑪氏39人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH數據維度：為

107、了實現“數據說話”、“數據驅動”，企業必須明確數據的存放規則，建立清晰的指標體系、標簽體系，確保存量數據和增量數據可以在統一的規則下產生。此外，預先在系統中進行數據的埋點對后續迭代升級來說至關重要。例如，招聘行業專家時，一方面需要判斷專家的行業薪資與個人期望值是否匹配，另一方面積累該部分數據可以助力迭代企業的薪酬體系。所以在設計時，需要將后續分析所需的標準化數據固定在招聘系統中，讓候選人盡可能詳細地填寫薪資構成情況，包含底薪、績效、獎金、福利和股票等，積累日常數據，助力后續分析。當然系統建設無法一蹴而就，盡管埋點時會盡量覆蓋所有場景，但后續的分析和管理時，總會遇到新的問題，需要將問題反芻回流程

108、梳理和系統被建設中，增加數據標簽和指標，不斷進行迭代優化，形成閉環。前滴滴/百度 人力資源數字化總監 專家洞察搭建數據湖：瑪氏成立了數據洞察的團隊，在人事主數據系統更換的時機上，搭建數據湖，將人事各系統的數據存儲進數據湖中，再通過引入企業的業務數據，結合各業務單元數據，從人力資源角度給予業務一些新的洞察。加深 HR 部門與業務部門的合作：同事關系團隊與招聘團隊定期與業務團隊進行洞察分享，將同事關系數據、離職數據等與業務的問題做關聯分析，告知現在行業的情況和人才的情況，為業務的開展提供信息支持。4.系統運營與維護挑戰原因：企業的人力資源系統由 IT 團隊負責維護，與人力資源業務脫節，對后續的持續

109、改進和優化帶來不便。尚未建立明確的監管機制，出現突發問題時，易造成權責不清的局面。解決思路：及時的用戶告知。預期發生故障或維護，提前將影響范圍和時間告知用戶，讓使用者做好準備。系統的更新、維護無法避免，必須樹立產品思維，系統提前推送相關信息，將維護的具體時間、波及范圍和維護內容及時告知，最大限度減少對用戶的影響。系統的運維與監視由專人負責，建立長效反饋渠道和分級響應機制。建立用戶與后臺運維人員的溝通渠道，故障發生時，可按問題難易度由系統篩選處理，初級問題可由 AI 客服協助用戶完成，中級問題轉交人工負責，高級問題交由專業運維人員解決，提升運維效率。40人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR

110、 DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH案例速覽可預測的情況下做好用戶告知，及時預測波及范圍和影響時間，將風險可控化打通用戶與運維人員間的反饋渠道。用戶使用系統出現問題，可以第一時間反饋給后臺，并得到及時的效應。打造人力資源領域跨系統的統一運維體系。以各類專家為一線支持團隊、以多個技術團隊為三線開發支持的統一的運維支持體系信息側完備的運維體系基礎上，在業務側搭建了從具體用戶到單位業務管理員、板塊業務管理員、集團業務管理員的一整套擴展體系。滴滴百度系統的運營和維護，如何減少系統穩定性不足帶來的不便。使用跨境服務或 SaaS 產品會受到網絡的抖

111、動或供應商維護等因素影響，出現加載緩慢甚至系統崩潰的情況。由于網絡基礎設施以及產品的穩定性可以大幅提升很難改變，我們的運營和維護人員需要設法保障系統的可用性和體驗感。解決思路：在可預測的情況下做好用戶告知。在提前了解系統預期需要維護的情況下，運營人員必須及時預測波及范圍和影響時間，提前通知用戶，減少用戶“措手不及”的可能性。打通用戶與運維人員間的反饋渠道。用戶使用系統出現問題，可以第一時間反饋給后臺，并得到及時的效應。運營人員需要在系統故障高發場景下設置兜底方案，例如提供線下備份的數據，在發生故障的時刻盡量減少給用戶帶來的不便。應用運營對業務支持的全面深入，系統復雜度逐年提升，系統運維的投入一

112、直難以按照財務管理要求下降。如何在不增加運維費用的情況下快 企業案例 企業案例滴滴東風汽車41人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH速、有效地支持業務變化需求，一直是一個高難度的挑戰，東風公司主要從以下兩個方面來應對：建立全過程的運維體系：一般的信息系統運維體系，重點都在信息側做文章。東風公司的人力資源運維體系，將整個運維體系向業務側延伸至最小單元，即在信息側完備的運維體系基礎上，在業務側搭建了從具體用戶到單位業務管理員、板塊業務管理員、集團業務管理員的一整套擴展體系。因為在實際的系統運營過程中，

113、東風公司發現將近有一半的問題，是系統操作不熟悉或者業務不理解的問題，也就是業務問題而不是系統問題，通過這一體系的建立，用戶在系統應用過程中將近一半的問題都在業務側進行了解決，既提升了問題解決效率，又保障了運維資源投入到真正的問題解決中。打造人力資源領域跨系統的統一運維體系：目前，東風公司正在針對系統多、一個問題的解決往往涉及到多個系統的情況，推進人力資源統一運維體系。即打造一個以各類專家為一線支持團隊、以多個技術團隊為三線開發支持的統一的運維支持體系，同時建立了集團層面的運維管理委員會，來統一協調不同單位、不同系統間的運維協同工作。從用戶角度，所有的問題都對應一個團隊（以專家為主的一線），由一

114、線專家協調不同系統應對；從開發角度，既避免了可能的重復工作，又能有效的協同相關系統共同解決客戶需求。42人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHHR 系統 3.0 階段：有智能化手段賦能業務，產品化運用的趨勢該階段的研究方法論：HR系統3.0階段的企業由于數量較少，僅占不足百分之五的比例。并且，這些企業在行業、規模以及實現形式上都存在一定的獨特性，僅通過調研與有限的數據統計很難呈現完整、客觀的描述，因此我們選取了一些 HR 的洞察，為大家展示此階段的人力資源管理者關注的方向。該部分旨在為大家開闊思路

115、，為了解目前人力資源前沿趨勢提供參考。1.集團性企業的場景化與產品化運用。人力資源系統達到 3.0 階段，意味著企業已具備相當的規模，集團在不斷擴充版圖，增加子公司的同時，需要考慮如何讓人力資源系統適應集團內不同發展階段、不同條線的業務單元/業務線的需求。2.賦能業務，關注在新的業務場景的運用。在應用新技術的同時，積極尋找業務場景，提前給到業務部門數據參考，實現預測性分析。3.在實現模式上，共享服務中心由局部在人力資源領域向綜合行政、人力、財務、IT 部門的大共享模式發展。建立企業智庫和智能分級響應機制，最大限度利用企業的資源，運營模式向前中后臺模式靠攏。目前，我們根據 3.0 企業的反饋總結

116、了以上三個人力資源系統發展的趨勢，由于 3.0 階段的企業之間差異性較大，我們無法僅憑個例給出 3.0 的具體畫像以及萃取出相應的挑戰。那么，處于 3.0 的企業究竟在探索哪些領域，我們也選取了易路產品專家和 4 位 HR 的看法。產品化思路：“微服務”或“輕應用”解決人力資源系統產品化的需求。擁有整體架構的思維方式才能更好地設計產品。產品化需要快速迭代。大共享的未來：搭建企業級知識庫。建立基于 AI 與大數據的篩選機制。前滴滴/百度專家應用各種資源，使得人力資源能夠更好地賦能業務。將新理念和工具不斷引入和應用，如 AI，大數據等。蒂升電梯專家落實集團對所有業務板塊的管理。智能化、大數據的運用

117、，賦能業務。提升員工體驗，從服務員工到賦能員工。同程專家搭建帶業務屬性、無需技術支持即可按需自行配置的數智化平臺。以發現和解決問題驅動的數據洞察。易路產品專家43人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH基于數據建模完成“從經驗到智能”的蛻變，讓數據能夠賦能業務管理者，做到“數據有痕，管理無痕”。借助數據洞察助力組織效能提升，全面優化錦江酒店集團的人才管理流程和方案，從“以HR管理為核心”向“以業務和員工為核心”轉變。錦江酒店集團專家前滴滴/百度專家易路產品專家 專家洞察 專家洞察產品化：“微服務”或

118、“輕應用”解決人力資源系統產品化的需求。產品化時集團性企業面臨的突出問題，尤其在多業態業務的情況下，企業內部存在多個條線，有不同的訴求，包括成熟業務、創新業務、發展中業務甚至包括國際化業務等。為滿足不同業態的企業需求，需要把人力資源相關的系統做成微服務化，不同的業務可以調取不同的組件，快速地重新組合，搭建適合不同業務場景的系統。擁有整體架構的思維方式才能更好地設計產品。業務架構、產品架構、數據架構、技術架構四個架構搭建形成系統整體設計，將產品的基座和其中的模塊和“零部件”梳理清楚，將業務的訴求、痛點難點轉化為產品需求，然后梳理邏輯關系，進行統一的部署，指導大家明晰各個模塊的實現目標，整體考量各

119、個環節之間如何打通。產品化需要快速迭代。搭建帶業務屬性、無需技術支持即可按需自行配置的數智化平臺。智能化時代，HR將要完成從人力資源管理者到HR總架構師的角色轉變，不斷在新的數字業務流程下,打造新的組織管理場景，這就要求數字化平臺需要包括三大屬性：容易、可搭建、帶業務屬性。即使用該平臺無需具備Coding的能力或技術人員的支持，HR及企業管理者就能根據系統內置的眾多典型業務場景，通過簡單的拖拉拽動作，按需組合場景元素，快速構建業務所需的個性化流程。因此這個階段,選擇或打造擁有大量行業標桿應用場景，具備強大業務屬性，擁有靈活自適配能力的數字化平臺就尤為重要。以發現和解決問題驅動的數據洞察。當企業

120、完成了業務流程的整合和數據的統一,基于大數據分析和AI,需要具備多視角數據分析和洞察能力,既要有十分靈活的自主數據分析，可通過多形式、多時間軸等橫縱向對比，讓數據洞察與業務場景一一對應，也需要通過數據結合實際業務，真實展現每一個環節過去發生了什么？現在如何？未來將會怎樣？通過數據與組織對話，清晰呈現組織管理的每個流程與細節，了解人力成本變化趨勢、人才儲備與流動，為業務效能提升提供數據支撐。同時,數據洞察不應只是報表形式的單向傳遞,應該是可基于數據的討論、協作及分享，能預制大量的分析路徑，利用同行業中趨同的問題分析方法以及內外部的行業參考數據，為問題預判提供自檢與對比，以提出問題和解決問題驅動的

121、數據洞察才是有價值的。44人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH內部系統只有快速迭代才能跟上業務的發展，鼓勵用戶的提出新的訴求和需求，通過每個季度大迭代和每個月小迭代來完善系統，提升用戶體驗。賦能業務：隨著新理念和工具的不斷引入和應用，如AI，大數據，從員工雇傭周期到體驗周期，HR的循證思維等，相比用理念/工具的引入和加持劃分數字化的階段，Tech3.0 階段需要思考如何應用各種資源，使得人力資源能夠更好的賦能業務。如何賦能業務呢？尋找業務場景，以主動的方式發現問題及提供解決方案。以蒂升為例，今年

122、 2 月 DHR 團隊發現蒂升某一員工群體的實時離職率出現異常變化，相比往年提前波動。因此，DHR團隊立即進行專題分析，包括企業內部因素，競爭對手情況，勞動力市場趨勢等維度的分析。在業務端發現問題前提供出現該現象的原因以及離職員工的流動方向等信息，使得 HR 和業務部門能夠更快速的響應，做出調整。這就是 HR 數字化下的價值。大共享未來：目前頭部的互聯網企業都已經實現了大共享中心，大共享即將企業的 IT、行政、采購、HR等部門放在統一的系統大廳中。如何保證大共享蒂升電梯專家 專家洞察中心在各個領域的專業性，企業需要做好兩點準備：搭建企業級知識庫。建立大共享需要做到不同模塊知識和資源的共享，將各

123、個模塊的語言體系標準化，將標準話術與企業平時的術語做匹配，將日常工作的慣用簡寫、縮寫、術語和公司平臺的語言體系連接起來，保障不同模塊的專業度。建立基于 AI 與大數據的篩選機制。收集日常的行為數據和業務數據，建立智能客戶中心，將智能系統分為三級，機器自助服務可以解決 75%的問題，人工服務可以解決 20%的問題，剩余的高難問題轉給專業人士解決。例如當有人使用自助系統，系統會顯示過去該客戶問過的問題，將問題語音轉文字，文字與相關的知識庫智能匹配，迅速提取相關答案展現給客戶。機器解決不了的問題，會將現有答案組合匯總，往下一級轉接。未來的技術運用：在 HR 領域未來會應用的新的技術場景，我預測會有數

124、字雙胞胎，即 digitaltwins，這項技術在人力資源領域的運用，一方面是組織仿真，另一方面是人才仿真。例如公司設立新的分公司，需要派一個領軍人物開辟新的市場，可以用仿真工具模擬環境，模擬不同人選的實戰情況，預測未來創造的價值，給予管理層參考。這就是成功經驗的復制能力。45人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH 專家洞察 專家洞察Tech3.0 的特點：落實集團對所有業務板塊的管理。智能化、大數據的運用。賦能業務。提升員工體驗，從服務員工到賦能員工。集團性企業的思考與探索：為了更好地服務同程內

125、部的各個業務板塊，在系統的產品化和場景化方面做了很多探索，各板塊需求差異大：各版塊的業態差異大，發展階段不同，板塊內有孵化、投資并購等業務單元，給信息化工作帶來極大的挑戰。管理模式不同：不同發展階段的業務板塊，在整體人力行政管理模式上差異也會相對比較大，那對于相應的信息系統的要求也不盡相同；信息化水平差異：在不同的業務板塊，除了業態差異外，板塊內的人力資源同事的信息化水平差異化，也會導致信息化團隊在推動工作中的工作方式、工作風格及工作重點有極大的差異。數智化深水區的探索：經過多年的發展，在成熟的業務板塊，已經形成了一套完整的信息化體系，同時也在加強更多領域深入的探索。在人力行政各模塊系統功能基

126、本搭建完備，以及已經沉淀了豐富的數據后，正式搭建了數據倉庫，一方面集成人力行政的數據，一方面集成財務、業務等更多的數據，通過數據分析，形成多維度的數據看板和報表，直接服務 HRBP、COE 和管理者。系統倒逼數據與流程規范性，賦能業務：錦江酒店集團通過數字化項目這個“變革抓手”倒逼多個法人實體HR業務規則的一致性及數據和流程的規范性。并在此基礎上將事務性工作集約處理，降本增效、合規風控、提升員工體驗的同時，讓HR團隊有更多的時間和精力賦能業務，為業務提供定制化的人力資源解決方案。數據洞察：這些線上流程產生的過程數據和行為數據的挖掘和洞見，并基于數據建模完成“從經驗到智能”的蛻變，讓數據能夠賦能

127、業務管理者，做到“數據有痕，管理無痕”。比如過往需要各門店提供某類人才畫像，需要層層詢問手動提交，需要預計3-5天。而系統實現智慧化階段，可通過人才畫像快速拉出滿足需求的人員名單，整個過程分鐘即可完成。系統目標規劃：“錦程人才管理系統”的目標是讓薪酬福利更具競爭力；讓績效激勵有據可依；結合錦江錦玉人才發展計劃，共創錦江人才管理模型，記錄員工在企業內的點滴成長，優化員工職業發展路徑與成長體驗；借助數據洞察助力組織效能提升，全面優化錦江酒店的人才管理流程和方案，從“以HR管理為核心”向“以業務和員工為核心”轉變。同程專家錦江酒店集團專家在服務好人力行政的業務發展同時，信息化團隊在運維工作中積極探索

128、很多標準產品的深度使用，直接助力公司的業務發展。比如通過企業微信產品的功能挖掘，助力公司的私域流量運營。46人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH如果您正要搭建人力資源系統，您可以這樣做：通過之前的章節，我們已經了解當前人力資源系統的市場現狀和不同成熟度下的挑戰與應對策略，那么作為人力資源系統的建設者，大家該如何從 0 到 1 搭建系統？我們以準備條件和搭建的過程為抓手，從宏觀角度為大家建設 HR 系統提供一條實現思路。1.準備條件：獲取企業高層支持。獲得企業 CEO 與 CHO 的首肯與資金支持

129、，對保障項目的投入和持續運營至關重要。若高層對數字化的重視度不足時，應當找出業務核心痛點，分析通過系統與工具的上線可以帶來的現狀改變。梳理需求，將業務亟待解決的問題按輕重緩急排序，依次上線。上線人力資源系統的根本目的是解決業務當前難題，因此信息化團隊必須與各業務部門共同識別問題，判斷需求是否需要線上化解決。2.系統選型：需考慮主系統的開放性、兼容性和功能性。使用開源的主數據系統，為后續與眾多子系統拼插組合，貼和企業實際需要奠定基礎。以當前業務的主要需求為先。排序決定當前亟需實現的功能，要求供應商提供包含軟件產品、迭代和運維服務的完整解決方案。多種渠道全面了解產品。每家系統供應商的優勢產品不同，

130、企業應多方了解，選定最優方案。例如去同行業企業實地訪問，了解產品真實的使用體驗；查閱專業期刊，網站；向同行朋友請教等。選擇可配置產品適配企業的個性化需求。為減少內耗與二次開發，選擇可配置程度高的產品，后期有需求變更即可通過簡單的的配置實現。3.流程梳理與系統集成：端到端的流程打通，需要拉通 HR 各業務部門和角色對信息化的認知度，在意識層面達成一致。與各業務部門領導層達成共識，內部接力，推進項目發展。前期建立信息化全景圖，將可以串聯合作的功能和流程聯動，使各系統更好地協同。企業各條線與部門可能存在多個數字化項目，統籌安排各項目，合理規劃資源與團隊配置，可防止系統多重對接，減少內耗。形成關于流程

131、梳理的一套標準程序。制定流程梳理的一套標準規范、模板和樣例集，就解決方案進行多輪會議與對接，提升團隊成員對全流程的把控和梳理能力。由專人負責，統籌全局，考慮解決系統打通、流程自動流轉、數據深度集成等問題。4.持續改善用戶體驗：以適度為原則，頁面設計和消息推送以簡約為目標。呈現簡單的功能和路徑的設計，路徑設計上考慮員工的習慣和本能，使員工無需按照操作指南，憑“感覺”即可找到所需的功能。入口整合，實現統一入口，通過單點登錄的方式來實現功能的集成。將不同子系統與第三方系統的功能組合，實現同一頁面，單次登錄無47人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFOR

132、MATION JOURNEY RESEARCH需跳轉即可實現后續功能，給予員工一體化的使用感受。將常用功能在移動端實現，梳理員工最常用的功能，例如采用電子簽、智能AI客服等技術，極大提升業務效率，為員工入離職的辦理和證明開具提供便捷服務5.提升數據分析對業務的助力：提升信息化團隊與業務聯系的緊密度，根據 HR 或者業務遇到的問題，從數據分析角度去剖析產生這些問題的原因。制定改善方案，持續跟蹤效果。密切關注業務情況，與人力資源部門以及業務部門定期溝通，形成高度協同。先進行員工主數據的管理，標準化、結構化數據結構。建立主數據審計制度，確保有較高的準確性，再陸續將數據產生的流程線上化。流程數據和結果

133、數據的質量與廣度有了一定的積累后，才能進行數據分析。完善參數尋找規律，從而對后續業務進行預測/預警，是更為有效率和精準的方法。梳理出關鍵指標數據，在問題產生時提供相關人力數據供業務側決策。6.保障系統的穩定性，建立運維與維護機制：系統故障與維護時及時進行用戶告知，必須樹立產品思維。系統提前推送相關信息，將維護的具體時間、波及范圍和維護內容及時告知，最大限度減少對用戶的影響。系統的運維與監視由專人負責，建立長效反饋渠道和分級響應機制。故障發生時，可按問題難易度由系統篩選處理，初級問題可由 AI 客服協助用戶完成，中級問題轉交人工負責，高級問題交由專業運維人員解決，提升運維效率。我們歸納了企業信息

134、化與數字化階段都會面臨的挑戰與六點主思路，企業在系統建設中可以參考我們萃取的關鍵做法。此外，我們還采訪了在人力資源數字化領域耕耘多年的 HR 們的洞見，希望可以給大家帶來思路上的啟迪。數字化搭建流程：先管理數據，再梳理流程，最后進行數據分析1.數據管理：企業可以先進行員工主數據的管理，標準化/結構化數據結構，建立主數據審計制度，確保有較高的準確性，再陸續將數據產生的流程線上化。當流程數據和結果數據的質量與廣度有了一定的積累后，才能進行數據分析。2.流程梳理：蒂升電梯專家 專家洞察梳理業務流程：最簡單的梳理方法可以先從企業亟待解決的問題入手。人力資源信息化和數字化本身的定位是作為解決業務問題的手

135、段而不是目的。因此，HR 在梳理業務時，首先應當將問題在HR 內部進行識別，并且和相應的業務 owner一起判斷問題的根源：是效率問題、用戶不友好問題，還是必須通過再造的系統化業務流程才能解決的問題。隨后，再根據不同問題的重要/難易程度按先后順序設計、規劃系統。審批流簡化：業務從線下轉至線上，不能只是簡單地照48人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH搬線下流程。在整個過程中需要重新 review管控節點的必要性，原有管控點是否有效，是否要新增其他管控點的情況。那么此時，在線上化的實踐中，需要做更多

136、的減法。以蒂升蒂升為例，其審批程序已簡化成兩級審批，在政策范圍內，即再復雜/重要的流程，至多兩級審批即可結束。3.數據分析：HR 可以通過主動的數據分析，為業務提供建議/預警以及輔助決策。人力資源運用大數據的方法，并不是憑借大量 HR 數據，或者結合業務數據去無的放矢地在數據中尋找規律，現象或者問題，而根據 HR 或者業務遇到的問題，從數據分析角度去剖析產生這些問題的原因，制定改善方案，持續跟蹤效果。另一方面，完善參數尋找規律，從而對后續業務進行預測/預警，是更為有效率和精準的方法前滴滴/百度專家 專家洞察系統規劃的關鍵節點：首先，與關鍵角色/數字化轉型負責人溝通好企業人力資源系統的定位，在搭

137、建系統，從頭規劃時，與企業高層就關鍵問題溝通好，讓系統建設符合企業的戰略方向。第二，設計系統整體的架構，在 HR 業務側通過向下和向上收集需求和反饋，明晰 HR 的業務架構，對需求的可行性提前進行判斷，在不可行的情況下讓業務提前改進流程、機制和政策。第三，統一規劃產品架構，框架如何搭建，搭建是否需要集團的資源，哪些產品需要外購哪些需要集團自研，以及哪些產品需要提前布局和集成等，完整考慮這些要素，才能形成統一的產品架構。第四，技術架構和數據架構，系統搭建需要考慮到實現方式，考慮是否通過微服務組件實現，是否可以設計為公共組件建設。同樣，數據體系在搭建時也需考慮數據倉庫與集團數據湖的關系，與業務溝通

138、，設計數據的流轉，搭建數據體系、指標體系/標簽體系，這些都會牽涉到系統搭建的環境。49人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH標桿數據人力資源各模塊相對完整，組織開始關注人才管理、繼任者計劃、培訓，制定了一些人力資源戰略規劃，但人力資源各職能間相對獨立企業人力資源以與業務連接為目標，整合流程、集成系統，通過對人力資源相關數據進行分析，提供商業建議組織側重滿足強制性的需求(eg.薪資、招聘)，缺乏人力資源戰略規劃，直線經理需承擔事務性工作人力資源與業務緊密連接，不斷優化人力資源結構、團隊和系統，使其與

139、業務需求保持一致。商業領袖能夠訪問必要的數據幫助決策和預測人力資源各模塊相對完整，組織開始關注人才管理、繼任者計劃、培訓，制定了一些人力資源戰略規劃，但人力資源各職能間相對獨立組織側重滿足強制性的需求(eg.薪資、招聘)，缺乏人力資源戰略規劃，直線經理需承擔事務性工作企業人力資源以與業務連接為目標，整合流程、集成系統，通過對人力資源相關數據進行分析，提供商業建議人力資源與業務緊密連接，不斷優化人力資源結構、團隊和系統，使其與業務需求保持一致。商業領袖能夠訪問必要的數據幫助決策和預測您公司 HR 管理成熟度所處的階段(N=220)第一階段 您公司 HR 管理成熟度所處的階段(N=108)18.1

140、8%51.85%45.45%25.93%25.00%18.52%11.36%3.70%562820440100552550人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人力資源各模塊相對完整，組織開始關注人才管理、繼任者計劃、培訓，制定了一些人力資源戰略規劃，但人力資源各職能間相對獨立企業人力資源以與業務連接為目標，整合流程、集成系統，通過對人力資源相關數據進行分析，提供商業建議人力資源與業務緊密連接，不斷優化人力資源結構、團隊和系統，使其與業務需求保持一致。商業領袖能夠訪問必要的數據幫助決策和預測組織側

141、重滿足強制性的需求(eg.薪資、招聘)，缺乏人力資源戰略規劃，直線經理需承擔事務性工作人力資源各模塊相對完整，組織開始關注人才管理、繼任者計劃、培訓，制定了一些人力資源戰略規劃，但人力資源各職能間相對獨立人力資源與業務緊密連接，不斷優化人力資源結構、團隊和系統，使其與業務需求保持一致。商業領袖能夠訪問必要的數據幫助決策和預測組織側重滿足強制性的需求(eg.薪資、招聘)，缺乏人力資源戰略規劃，直線經理需承擔事務性工作企業人力資源以與業務連接為目標，整合流程、集成系統，通過對人力資源相關數據進行分析，提供商業建議第二階段 您公司 HR 管理成熟度所處的階段(N=91)第三階段 您公司 HR 管理成

142、熟度所處的階段(N=9)41.76%44.44%39.56%33.33%17.58%11.11%1.10%11.1%有，已在使用人力資源信息管理系統有，正處于試運行階段有，但使用不理想，準備替換沒有,我們計劃在 1 年內采用人力資源信息管理系統沒有,我們沒有計劃采用人力資源信息管理系統69.55%11.36%13.64%3.64%1.82%84您公司目前是否采用了 HR 信息管理系統(N=220)38361614311153253051人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH員工信息等基礎數據的整合

143、完善了系統常規模塊（指人事信息、薪資計算發放）完善系統的非常規功能模塊（指績效、培訓、招聘、人才管理）對接業務，實現實時人力成本快速核算與管理（傭金管理）優化了流程，使體系建設清晰化分析數據，為企業人力資源管理提供戰略服務和幫助管理者做出正確決策招聘管理考勤管理薪酬管理績效管理勞動力規劃培訓學習管理人才發展管理員工自助服務其他，請說明人事數據管理已實現71.26%64.37%31.03%14.94%22.99%10.34%部分實現22.41%27.59%43.68%27.01%44.83%32.76%計劃實現5.75%6.90%20.11%34.48%24.71%45.40%暫無實現計劃0.5

144、7%1.15%5.17%23.56%7.47%11.49%無變化60.17%72.14%71.11%71.00%75.00%58.25%52.17%52.48%100.00%63.58%預算減少13.56%12.86%6.67%9.00%0.00%6.80%4.35%5.94%0.00%8.02%預算增加26.27%15.00%22.22%20.00%25.00%34.95%43.48%41.58%0.00%28.40%您公司采用 HR 信息系統后各目標的達成情況(N=208)基于已經實現系統搭建的模塊，接下來其預算投入上會呈現何種變化？(N=208)人事數據管理考勤管理薪酬管理招聘管理培訓學

145、習管理員工自助服務績效管理人才發展管理勞動力規劃其他93.27%80.77%77.88%68.27%59.62%58.17%57.69%26.44%9.13%0.48%您企業的 HR 信息化管理已經在以下哪些模塊搭建了系統？（N=208）1941421681621201912455121152人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH員工信息等基礎數據的整合完善了系統常規模塊（指人事信息、薪資計算發放）完善系統的非常規功能模塊（指績效、培訓、招聘、人才管理）對接業務，實現實時人力成本快速核算與管理（傭

146、金管理）優化了流程，使體系建設清晰化分析數據，為企業人力資源管理提供戰略服務和幫助管理者做出正確決策已實現60.00%48.89%14.44%6.67%3.33%3.33%部分實現30.00%36.67%42.22%17.78%45.56%18.89%計劃實現8.89%12.22%34.44%42.22%37.78%58.89%暫無實現計劃1.11%2.22%8.89%33.33%13.33%18.89%第一階段采用 HR 信息系統后各目標的達成情況(N=108)人事數據管理考勤管理薪酬管理招聘管理員工自助服務績效管理培訓學習管理人才發展管理勞動力規劃其他92.59%74.07%70.37%5

147、1.85%44.44%42.59%39.81%12.96%0.93%0.00%第一階段 在以下哪些模塊搭建了系統？（N=108）只在單一基礎模塊實現了線上化，無法充分響應業務需求、有限的員工自助、流程不協調。僅有基本的報表在人力資源多個職能模塊都實現了線上化、有效響應業務需求員工自助使用率高、核心流程自動化，有企業范圍內數據的 dashboard和分析尚未成功線上化，正在籌備階段。人力資源職能模塊已全部線上化實現，流程完全自動化，智能化探索、強大的用戶體驗、有全集成的信息化平臺、領先的指標和關鍵績效指標，戰略性的商業洞察力下列選項，哪一項更符合您公司 HR 系統的現狀?（N=220）49.09

148、%41.36%5.45%4.09%10891129100568076464314481053人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人事數據管理招聘管理考勤管理薪酬管理績效管理勞動力規劃培訓學習管理人才發展管理員工自助服務其他，請說明無變化55.42%65.96%67.16%65.08%57.89%100.00%50.00%58.33%55.00%0.00%預算減少6.02%10.64%13.43%3.17%13.16%0.00%5.56%0.00%5.00%0.00%預算增加38.55%23.40

149、%19.40%31.75%28.95%0.00%44.44%41.67%40.00%0.00%第一階段預算投入上會呈現何種變化？(N=108)外部采購外部采購+自主研發自主研發本地部署+云端部署本地部署云部署集成式系統一體化的系統60.19%28.70%11.11%50.00%38.89%11.11%57.29%42.71%第一階段 您企業 HR 系統的來源是什么（N=108）第一階段您公司在部署線路上的選擇是(N=108)第一階段 您的公司采購系統時會選擇下列哪種系統(N=96)653112415554421254人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TR

150、ANSFORMATION JOURNEY RESEARCH還未成立 SSC 部門，主要由 eHR 負責已成立 SSC 部門，并由其負責IT 部門兼管全部外包給供應商，由供應商負責或直接運營其他50.00%33.33%28.70%3.70%4.63%第一階段您公司負責 HR 信息化管理的團隊/部門是（N=108）54363145員工信息等基礎數據的整合完善了系統常規模塊（指人事信息、薪資計算發放）完善系統的非常規功能模塊（指績效、培訓、招聘、人才管理）對接業務，實現實時人力成本快速核算與管理（傭金管理）優化了流程，使體系建設清晰化分析數據，為企業人力資源管理提供戰略服務和幫助管理者做出正確決策已

151、實現81.58%78.95%44.74%18.42%40.79%13.16%部分實現15.79%19.74%48.68%39.47%47.37%51.32%計劃實現2.63%1.32%5.26%27.63%10.53%31.58%暫無實現計劃0.00%0.00%1.32%14.47%1.32%3.95%第二階段采用 HR 信息系統后各目標的達成情況（N=91）人事數據管理考勤管理招聘管理薪酬管理培訓學習管理績效管理員工自助服務人才發展管理勞動力規劃其他94.51%86.81%85.71%85.71%80.22%73.63%72.53%38.46%17.58%1.10%第二階段 在以下哪些模塊搭

152、建了系統？（N=91）867879786716733566155人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人事數據管理招聘管理考勤管理薪酬管理績效管理勞動力規劃培訓學習管理人才發展管理員工自助服務其他，請說明無變化72.22%55.38%77.27%75.38%76.79%69.23%60.66%48.28%49.09%100.00%預算減少11.11%16.92%13.64%10.77%7.14%0.00%8.20%6.90%7.27%0.00%預算增加16.67%27.69%9.09%13.85%

153、16.07%30.77%31.15%44.83%43.64%0.00%第二階段預算投入上會呈現何種變化？(N=91)外部采購+自主研發外部采購自主研發53.85%35.16%10.99%第二階段 您企業 HR 系統的來源是什么（N=91）493210集成式系統一體化的系統53.66%45.12%第二階段 您的公司采購系統時會選擇下列哪種系統(N=81)4437本地部署+云端部署本地部署云部署67.03%24.18%8.79%第二階段您公司在部署線路上的選擇是(N=91)6122856人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOUR

154、NEY RESEARCH已成立 SSC 部門，并由其負責還未成立 SSC 部門，主要由 eHR 負責IT 部門兼管55.56%33.33%11.11%第三階段您公司負責 HR 信息化管理的團隊/部門是?（N=9）云部署本地部署+云部署外部采購自主研發55.56%44.44%55.56%44.44%第三階段您公司在部署線路上的選擇是(N=9)第三階段您企業 HR 系統的來源是什么(N=9)已成立 SSC 部門，并由其負責IT 部門兼管還未成立 SSC 部門，主要由 eHR 負責全部外包給供應商，由供應商負責或直接運營其他45.05%37.36%28.57%4.40%4.40%第二階段您公司負責

155、HR 信息化管理的團隊/部門是（N=91）41342644531554457人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH專家洞見挑戰點：1.融合信息化團隊各方人員，平衡業務的需求與產品實現間的壁壘系統設計階段，團隊很難就建設路徑達成共識。由于人力資源系統根據企業管理模式與性質的不同具備很強的獨特性，設計與建設通常需要信息化團隊摸索前進。而參與信息化的人員之間由于背景、理念、語言的不同，工作步調不一致，在項目落地的過程中很難形成合力，導致了很多內部的損耗。如咨詢公司的設計會比較 highlevel，按照自

156、己的一套方法論和話語體系，要求按優先級設計一套標準化的系統。業務方會基于使用需求提出更個性化和更具靈活性的要求。而產品方則會從實現層面考慮技術能力和時間成本等因素。供應商在溝通理解，以及遠程辦公的線上場景下，溝通的效率很難確保。在幾方意見沖突的情況下，達成共識，設計出總的建設思路，成為擺在信息化團隊面前的一大難題。解決思路：系統需求如果涉及到變革管理，必須向上管理。首先要取得高層管理者的授權，對項目目標和預期產出進行確定的闡述，借用高層管理者的力量和意見，拉通項目內外部的合作伙伴以及項目的風險和思路。為避免對管理者精力的過多占用，靈活采用月會、月報、即時溝通等方式引入管理者的判斷和決策。羅列各

157、方人員意見，考量大家的假設和依據，在系統需求產出的節點上，必須明確 4 個關鍵角色：產品owner，業務 owner 和 HRHead 以及 HRIS，保障整體的方案設計和節奏符合他們的要求。再將需求按優先級排序，再拆解到可執行的顆粒度，讓團隊成員在理念和目標上達成一致。貫徹敏捷的思路，將項目設計拆解為不同階段的版本，實現落地的過程中不斷迭代。用發展的眼光設計建設路徑，了解產品融合的可行性，以及各個產品的特性，在每個階段更好地發揮優勢，確定落地階段的步驟和節奏。易路產品專家易路人力資源科技58人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION

158、 JOURNEY RESEARCH2.梳理系統集成思路，打破信息孤島系統集成過程中常見的現象是基于當前場景的需求，孤立地做系統之間的打通，每個系統可能存在若干接口，在沒有進行整體規劃，設計好架構的情況下，集成注定會走很多彎路。解決思路：整體規劃不同場景下數據流轉的流程。場景功能的實現需要考慮數據從一個系統輸入，又流轉向下一個系統的流程。規劃者需要串聯產生數據流的流程，減少重復性的動作，保證數據的準確。數據平臺層面的打通需要關注數據整體的使用，拉通不同系統的數據，保證數據的質量與標準，獲得超出孤立場景的洞察。3.系統的運營和維護，如何減少系統穩定性不足帶來的不便。使用跨境服務或 SaaS 產品會

159、受到網絡的抖動或供應商維護等因素影響，出現加載緩慢甚至系統崩潰的情況。由于網絡基礎設施以及產品的穩定性可以大幅提升很難改變，我們的運營和維護人員需要設法保障系統的可用性和體驗感。解決思路：在可預測的情況下做好用戶告知。在提前了解系統預期需要維護的情況下，運營人員必須及時預測波及范圍和影響時間，提前通知用戶，減少用戶“措手不及”的可能性。打通用戶與運維人員間的反饋渠道。用戶使用系統出現問題，可以第一時間反饋給后臺，并得到及時的效應。運營人員需要在系統故障高發場景下設置兜底方案，例如提供線下備份的數據，在發生故障的時刻盡量減少給用戶帶來的不便。59人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIG

160、ITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH現在很流行一個詞，叫“數智化”，即：以數字化為主，智能化為輔的復合階段：絕大多數企業正在進行以數字化轉型或升級為主，即：線下轉線上、手工變自動的過程極少數企業，以互聯網原住民為主，已經在某些場景開始嘗試智能化升級，即：從“經驗”到“智能”的階段。那究竟什么是信息化、什么是數字化、什么又是智能化呢？這三化體現在人力資源管理的場景中具體意味著什么，又承載著什么呢？信息化：是將現實事物映像到虛擬世界的過程。體現在企業內部就是用 IT 技術固化管理，局部支撐業務的過程。它是工業化及信息化時代、科學管理、智從本質上來講

161、，人力資源數字化轉型和企業的數字化轉型一樣，同樣需要經歷信息化、數字化和智能化三個大的階段。目前，絕大多數企業人力資源數字化轉型都處于信息化的階段，只有極少數企業在一定程度上具備了數字化理念和思維，在某些具體的場景中有了一些數字化的應用實踐，智能化就更為點狀和有限了。人力資源的信息化、數字化和智能化崔曉燕HR數智研究院常務理事信息化數字化智能化人力資源數字化現狀：信息化的底子、數字化的影子、智能化的點子能分工下的產物，聚焦怎么做。是企業管理意圖的表達，強調的是規范，是效率。管理的多為結果數據，在 HR 領域主要包括：組織信息、職位數據、員工個人信息等，與之配套的組織模式也通常是中心化的科層制的

162、；數字化：數字化和信息化最大的差別有兩點：第一，雖然他們同樣使用的是 IT 技術，但是數字化是用 IT技術再造業務、重塑價值；第二，數字化非常關注對過程數據、行為數據等多元數據的管理和應用，希望通過數據反哺業務、支持決策。它的目標是為客戶創造價值，所以會更加強調場景和體驗。管理的數據類型更加豐富多元，在 HR 領域除了組織人事、薪酬績效這類結果數據、業務數據以外還包括運營數據、員工行為數據等，與之配套的是去中心化的敏捷組織形態；60人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH智能化：是把經驗提煉成模型，

163、通過算法進行計算，再通過數據不斷驗證和迭代模型的過程。通過這個過程，把人類的經驗變成智能，讓智能做大批量的高效決策。它不僅突破了人腦的存儲和計算能力，更把人類的經驗裝進模型和算法。所以，有人說人工智能是人類智慧的容器。它存儲、管理和加工的數據也更加多元和多維，在 HR 領域除了前面提到的數據以外可能還會包括員工心理數據、情緒數據等，與之配套的是生態化的組織模式。對應到人力資源管理領域：信息化承載的是人力資源管理框架（即：組織人事）及運營管理（選、用、育、留），服務的是企業人力資源管理規則和運營規范，用戶是人力資源管理者。管理的是結果，數據多為事后記錄，如：在員工入職后將其個人信息和履歷信息手工

164、錄入組織人事系統。信息化的基本要求是數對人頭、發對工資，這是從企業對外的合規性視角和企業對內管控和財務視角出發的；數字化階段，人力資源信息系統開始服務于其客戶（管理團隊、COE 及 HRBP 等 HR 專業用戶）和用戶（廣大員工），于是有了經理自助、員工自助、管理者看板、空中服務大廳、自助服務終端、HR 工作臺等。由于視角的轉換，開始關注員工體驗，關照的也不僅僅是員工的工作訴求、還有社交訴求和人文體驗。人力資源的運營管理，也開始從管理結果到管理過程，如：通過線上入職流程，自動化的完成員工入職的審批審核及信息采集、流轉和入職準備等。數字化的核心是從人力資源管理與企業價值鏈落地的視角出發，貫穿選用

165、育留，驅動員工敬業度及人效，最終更好的驅動企業愿景目標的達成；智能化階段，是在某些高頻發生的、痛點集中的、對企業及員工價值大、影響深遠的決策場景和某些特定的場景中對于大數據和人工智能的應用。如：科學穩定的招聘配置決策，量身訂制的學習方案和個人發展計劃、智能排班、智能員工咨詢應答、VR 和 AR 技術在技能培訓以及安全培訓領域的應用等。智能化將更多的大數據技術、人工智能技術與人力資源戰略與企業戰略結合，如人力資源配置分析，戰略薪酬分析等。從報告中我們不難發現，目前大多數企業的人力資源數字化轉型還處于非常初期的、被動響應階段，是缺少規劃、自然長成的，即：在不同的階段為了滿足不同的管理訴求上的一些相

166、對孤立的應用系統。所以，會存在大量的流程和數據斷點、數據打通和分享困難等情況。誠然，由于前期大家對于數字化的理解和認知的模糊，摸著石頭過河，交學費在所難免。但今天，一些數字化的方向和框架已經相對清晰。我對于企業人力資源的數字化的轉型和升級建議如下：先不要急著上功能，而是要先創愿景、畫藍圖、搭平臺。即先要澄清和明確人力資源數字化的戰略和使命是什么。提升管理運營效率、防范風險只是最低要求，其他常見的還有從“管控”到“服務”的運營模式的轉變，從“企業”到“人才”視角的轉換，從“管理驅動”單引擎到“+自驅力”的雙引擎，賦能業務管理者人力資源管理能力等。羅胖說的好“數字化這班車，比早晚更重要的是，你為什

167、么出發？比快慢更重要的是，你要解決的是什么問題?！闭w規劃人力資源數字化建設的藍圖和路徑、按照路徑先搭平坦，再在平臺上構建具體的功能；數據和流程的規范化和標準化是數字化的敲門磚，因為，如果流程沒有實現橫向打通和標準化，再牛的技術也只能在某個環節提升效率，效果非常有限，還有可能因為線上線下的銜接反而降低了整體流程的效率。這也許是業務經常抱怨系統平臺和工具不好用的最根本的原因；而，如果缺乏數據的標準化定義，不僅會存在大量的數據孤島，還會極大的影響數據采集、分析和使用的效率和效果；從建設順序上來講，人力資源管理框架（即：組織人事）是基礎，沒有這個框架人力資源的管理運營將無法開展；緊接著就要上選、用、

168、育、留的人力資源運營系61人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH統了，因為這些是我們人力資源管理活動的基礎，但在做的時候要記得雙視角（既要滿足企業的管理訴求，對企業負責；也要有人才的體驗和發展視角，對人才負責）。而且，今天的人力資源系統平臺一定不是封閉在人力資源部門內的，一定得通過線上流程、員工門戶、經理門戶讓服務可視有型，讓協同高效便捷。一定得通過 BI、管理者駕駛艙、自助數據分析平臺為管理者及 HR 專業用戶創造價值。要時刻記得“IT是工具，更是戰略，重塑人力資源管理價值是根本”。要理解，有些

169、買的到，比如：產品、技術、知識、工具等；但有些買不到，比如：變革管理能力、產品設計和運營的能力、數據敏感度和數據意識、項目管理等。即使有咨詢公司或者專家顧問帶著我們，也只能打開我們的視野和格局，給到我們方法論和工具，最后還得我們自己根據不同的文化、氛圍、管理成熟度和具體的管理情景去落實。要知道數字化轉型拼的不是技術，而是組織和人的能力，對于人力資源也不例外，所以迭代自己才是王道。62人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH1.數字化搭建流程：先管數據，再看流程，最后進行數據分析.數據管理：企業可以先

170、進行員工主數據的管理，標準化/結構化數據結構，建立主數據審計制度，確保有較高的準確性，再陸續將數據產生的流程線上化。當流程數據和結果數據的質量與廣度有了一定的積累后，才能進行數據分析。.流程梳理：梳理業務流程：最簡單的梳理方法可以先從企業亟待解決的問題入手。人力資源信息化和數字化本身的定位是作為解決業務問題的手段而不是目的。因此，HR 在梳理業務時，首先應當將問題在 HR 內部進行識別，并且和相應的業務 owner 一起判斷問題的根源：是效率問題、用戶不友好問題，還是必須通過再造的系統化業務流程才能解決的問題。隨后，再根據不同問題的重要/難易程度按先后順序設計、規劃系統。審批流簡化：業務從線下

171、轉至線上，不能只是簡單地照搬線下流程。在整個過程中需要重新 review 管控節點的必要性，原有管控點是否有效，是否要新增其他管控點的情況。那么此時，在線上化的實踐中，需要做更多的減法。以蒂升蒂升為例，其審批程序已簡化成兩級審批，在政策范圍內，即再復雜/重要的流程，至多兩級審批即可結束。.數據分析HR 可以通過主動的數據分析，為業務提供建議/預警以及輔助決策。人力資源運用大數據的方法，并不是憑借大量 HR 數據，或者結合業務數據去無的放矢地在數據中尋找規律，現象或者問題，而根據HR 或者業務遇到的問題，從數據分析角度去剖析產生這些問題的原因，制定改善方案，持續跟蹤效果。另一方面，完善參數尋找規

172、律，從而對后續業務進行預測/預警，是更為有效率和精準的方法2.發展階段：.Tech 1.0 階段：主系統的搭建：a.考慮因素：擴展性和開放性：主數據系統的擴展性決定了主數據系統內后續模塊建設和定制開發的可行性和實施難度。主數據系統的開放性，決定了后續聯通 HR 系統所用功能模塊（包含第三方本地部署應用以及 SAAS 服務）的可行性和實施難度。b.選型原則：從痛點問題著手：在選型時，最需要考慮的問題即為企業現在的痛點是什么，需要解決什么問題。排序解決現有業務問題，基本順序即為簡單易做且效果顯性化的先做，難做且效果隱性化的后做。不能脫離現狀，盲目追求：根據企業人力資源管理水平的現狀，選型時應更多基

173、于自己企業需求進行判定而不是廠商丁京陽蒂升電梯（中國）有限公司HRIS 經理63人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH能夠提供的功能。例如，需求是否是供應商的成熟模塊？實施是通過二次開發，還是配置就能實現？如需要二次開發，廠商在該方面的案例或者經驗是否豐富。同時，企業還可走訪廠商曾做過二次開發的客戶，了解廠商的支持力度和過往案例。這樣的一些做法，可以對廠商有些實質和全面的了解。術業有專攻，針對性的找該業務領域內專業的廠商。如若市場已有成熟產品，在無需二次開發的情況下，采購現有成熟產品無疑是最好的選

174、擇。當企業遇到一些標品無法滿足的情況，并且信息化團隊不具備自研能力時，企業可以找一些市場上可做配置的產品?；蛘?，業務流程上做可接受的犧牲，這樣可以以比較小的代價上線系統。.Tech2.0 階段：用戶體驗：數字化到了 2.0 的階段，在功能得到滿足的基礎上，用戶體驗成為了更為重要的關注點。需要根據企業自己的業務流程梳理和積累進行判斷，標準化的產品是否能夠滿足需求，如何增強系統與用戶的交互體驗，使得系統從可用變成易用好用。改善員工使用體驗，可從以下方面入手：消除員工的不確定性：簡約/適度的頁面設計和消息推送，避免在系統功能頁面上出現非必要的的信息，僅展示必要的信息。員工使用自助系統都有明確的的目的

175、，不需要用滿屏眼花繚亂的信息干擾員工進入/使用需要的功能。同時杜絕不必要的推送和通知，避免騷擾用戶。簡單功能和路徑：按照 toC 的理念，功能設計上實現不發操作手冊即可上線。在蒂升的員工自助系統路徑設計上，員工從登錄員工自助至使用所需功能最多只需要點擊三步。另一方面，路徑設計上考慮員工的習慣和本能，憑“感覺”即可找到所需的功能。透明和關鍵時刻：蒂升 HR 系統涉及員工的基礎信息和 HR 業務信息幾乎無保留地通過員工自助系統呈現給員工本人，并鼓勵員工更正。在員工的關鍵時刻，觸發對員工上級的提醒。避免系統千人一面形式化推送讓員工失去感覺。入口整合：員工自助系統很難由一家供應商/完全自制提供全部功能

176、/服務。實現統一入口，通過單點登錄（SingleSignOn）的方式來實現功能的集成，使員工不必記眾多入口，多套賬號密碼或者反復登錄，即可觸達到所有的功能。.Tech3.0 階段：賦能業務：隨著新理念和工具的不斷引入和應用，如AI，大數據，從員工雇傭周期到體驗周期，HR的循證思維等，相比用理念/工具的引入和加持劃分數字化的階段，Tech3.0 階段需要思考如何應用各種資源，使得人力資源能夠更好的賦能業務。如何賦能業務呢？尋找業務場景，以主動的方式發現問題及提供解決方案。以蒂升為例，今年 2 月 DHR 團隊發現蒂升某一員工群體的實時離職率出現異常變化，相比往年提前波動。因此，DHR團隊立即進行

177、專題分析，包括企業內部因素，競爭對手情況，勞動力市場趨勢等維度的分析。在業務端發現問題前提供出現該現象的原因以及離職員工的流動方向等信息，使得 HR 和業務部門能夠更快速的響應，做出調整。這就是 HR 數字化下的價值。64人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人力資源系統的規劃與展望人力資源數字化成熟度模型：人力資源本身的發展階段與數字化成熟度是相輔相成的，人力資源在每個階段有著不同的訴求，系統需要給予支撐與反饋，達成人力資源的戰略目標的落地，同時輔助企業的管理層與決策層，為其提供更好的工具。上世

178、紀 80年代，企業中只存在人事科或人事處，工作內容僅限于入離職和檔案管理的工作。到 1993 年中國人民大學勞動人事學院開設六大模塊的課程，開啟了中國正式進行人力資源管理的階段。之后隨著戴維 尤里奇（DaveUlrich）發明了三支柱模型，標志著人力資源進入戰略管理階段。再后來隨著數字化和移動化占領市場，人力資本的管理成為該階段的主要目標。人力資源數字化系統的成熟度分為四個階段，分別是線上化、信息化、數字化和智慧化。第一階段是線上化即將人力資源主要模塊由線下作業搬到線上的過程。本階段的建設以薪酬系統為主，也會包含入離調轉等系王崇良前滴滴/百度DHR 總監65人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報

179、告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH統，但系統之間是孤立的，主要目的是“數清人、發對薪、算總包”。第二階段是信息化主要目的是提升效率，所以企業需要從人力資源管理生命周期出發，將各個模塊之間的流程打通、系統拉通，提升人力資源整體的的運營效率。第三階段是數字化數字化伴隨著移動化、AI、大數據的運用，該階段關注提升人效、組織效能和用戶體驗。實現數字化，需要企業沉淀大量數據，包括結構化數據與大數據，開啟數據驅動，賦能業務。第四階段是智慧化智慧化階段會形成企業智庫，將管理實踐沉淀為知識，再將知識入庫建模，反芻到管理流程中；組織結構也會從傳統

180、樹狀組織向網狀組織演化。系統打通：系統打通包含三個層次，首先在人力資源業務方面，需要將業務邏輯跑通，系統打通會涉及多個部門的業務，應該在公司層面形成統一的標準。例如人才標準的落地，涉及人才招聘、人才發展、組織發展和薪酬福利等部門，在系統中需要將人才選拔的標準和內部晉升、高潛人才的標準用穩定的統一尺度衡量，只有這樣，才可以得到業務側的背書，避免重復建設，。其次，在技術層面，包含兩個維度，系統維度和數據維度：系統維度：如果系統是本地化部署，首先需要統一考量各個模塊，從流程梳理開始，梳理流程之間的關鍵節點，發現需要拉通的斷點。第二，系統之間的哪些接口具備關聯性，系統之間的上下游關系、調用關系或互補關

181、系等都需整理清楚。云端系統，在數據拉通分析的時候，不同廠商的云數據之間很難打通，所以需要建立數據中臺，進行數據標準、指標體系、標簽體系拉通，為之后搭建模型實現關鍵場景的數據分析奠定基礎。數據維度：系統打通的目的是為了實現“數據說話”、“數據驅動”，因此企業必須明確數據的存放規則，建立清晰的指標體系、標簽體系，確保存量數據和增量數據可以在統一的規則下產生。此外，預先在系統中進行數據的埋點對后續迭代升級來說至關重要。例如，招聘行業專家時，一方面需要判斷專家的行業薪資與個人期望值是否匹配，另一方面積累該部分數據可以助力迭代企業的薪酬體系。所以在設計時，需要將后續分析所需的標準化數據固定在招聘系統中，

182、讓候選人盡可能詳細地填寫薪資構成情況，包含底薪、績效、獎金、福利和股票等，積累日常數據，助力后續分析。當然系統建設無法一蹴而就，盡管埋點時會盡量覆蓋所有場景，但后續的分析和管理時，總會遇到新的問題，需要將問題反芻回流程梳理和系統被建設中，增加數據標簽和指標，不斷進行迭代優化，形成閉環。產品化：“微服務”或“輕應用”解決人力資源系統產品化的需求。產品化時集團性企業面臨的突出問題，尤其在多業態業務的情況下，企業內部存在多個條線，有不同的訴求，包括成熟業務、創新業務、發展中業務甚至包括國際化業務等。為滿足不同業態的企業需求，需要把人力資源相關的系統做成微服務化，不同的業務可以調取不同的組件，快速地重

183、新組合，搭建適合不同業務場景的系統。另一方面，擁有整體架構的思維方式才能更好地設計產品。66人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH業務架構、產品架構、數據架構、技術架構四個架構搭建形成系統整體設計，將產品的基座和其中的模塊和“零部件”梳理清楚，將業務的訴求、痛點難點轉化為產品需求，然后梳理邏輯關系，進行統一的部署，指導大家明晰各個模塊的實現目標，整體考量各個環節之間如何打通。產品化需要快速迭代。內部系統只有快速迭代才能跟上業務的發展，鼓勵用戶的提出新的訴求和需求，通過每個季度大迭代和每個月小迭代來

184、完善系統，提升用戶體驗。系統規劃的關鍵節點：首先，與關鍵角色/數字化轉型負責人溝通好企業人力資源系統的定位，在搭建系統，從頭規劃時，與企業高層就關鍵問題溝通好，讓系統建設符合企業的戰略方向。第二，設計系統整體的架構，在 HR 業務側通過向下和向上收集需求和反饋，明晰 HR 的業務架構，對需求的可行性提前進行判斷，在不可行的情況下讓業務提前改進流程、機制和政策。第三，統一規劃產品架構，框架如何搭建，搭建是否需要集團的資源，哪些產品需要外購哪些需要集團自研，以及哪些產品需要提前布局和集成等，完整考慮這些要素，才能形成統一的產品架構。第四，技術架構和數據架構，系統搭建需要考慮到實現方式，考慮是否通過

185、微服務組件實現，是否可以設計為公共組件建設。同樣，數據體系在搭建時也需考慮數據倉庫與集團數據湖的關系，與業務溝通，設計數據的流轉，搭建數據體系、指標體系/標簽體系，這些都會牽涉到系統搭建的環境。大共享未來：目前頭部的互聯網企業都已經實現了大共享中心，大共享即將企業的 IT、行政、采購、HR 等部門放在統一的系統大廳中。如何保證大共享中心在各個領域的專業性，企業需要做好兩點準備：搭建企業級知識庫。建立大共享需要做到不同模塊知識和資源的共享，將各個模塊的語言體系標準化，將標準話術與企業平時的術語做匹配，將日常工作的慣用簡寫、縮寫、術語和公司平臺的語言體系連接起來，保障不同模塊的專業度。建立基于 A

186、I 與大數據的篩選機制。收集日常的行為數據和業務數據，建立智能客戶中心，將智能系統分為三級，機器自助服務可以解決 75%的問題，人工服務可以解決 20%的問題，剩余的高難問題轉給專業人士解決。例如當有人使用自助系統，系統會顯示過去該客戶問過的問題，將問題語音轉文字，文字與相關的知識庫智能匹配，迅速提取相關答案展現給客戶。機器解決不了的問題，會將現有答案組合匯總，往下一級轉接。未來的技術運用：在 HR 領域未來會應用的新的技術場景，我預測會有數字雙胞胎，即 digitaltwins，這項技術在人力資源領域的運用，一方面是組織仿真，另一方面是人才仿真。例如公司設立新的分公司，需要派一個領軍人物開辟

187、新的市場，可以用仿真工具模擬環境，模擬不同人選的實戰情況，預測未來創造的價值，給予管理層參考。這就是成功經驗的復制能力。67人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH背景東風汽車集團有限公司（簡稱“東風公司”）是中央直管的特大型汽車企業，總部位于“九省通衢”的江城武漢，現有從業人員 13 萬多名。東風公司主營業務涵蓋全系列商用車、乘用車、新能源汽車、軍車、關鍵汽車總成和零部件、汽車裝備以及汽車相關業務。事業分布在武漢、十堰、襄陽、廣州等國內20多個城市，在瑞典建有海外研發基地，在中東、非洲、東南亞等區

188、域建有海外制造基地，在南美、東歐、西亞等區域建有海外營銷平臺。公司總資產 3753 億元，汽車產銷規模超 360 萬輛，銷售收入超過 5800 億元，位居世界 500強第 100 位。東風公司人力資源數字化建設從 2006 年開始，由集團下屬最大的一家合資企業率先展開人力資源信息化建設，積累了一定經驗與基礎后，2013 年在集團范圍內全面鋪開。前期建設以人力資源基礎模塊為主，2018年后隨著企業數字化轉型、人力資源“三支柱”變革等業務變化，人力資源數字化建設也相應變化。其建設大致可分為三個階段：第一個階段（e-HR1.0；2013 2017）：覆蓋全集團的核心人力資源信息化系統。第二個階段（e

189、-HR2.0；2018 2020）：支持人力資源變革的數字化系統。第三個階段（DHR；2020）：全面數字化轉型與智能化發展。第一階段建設東風公司基于自身企業管理模式及人力資源信息化現狀，通過“雙升”策略（技術升級：東風汽車集團有限公司人力資源數字化建設以下屬最大事業單元 e-HR 系統為基礎，進行軟、硬件升級；應用升級：將下屬最大事業單元 e-HR 系統提升到集團層面應用，逐步推廣到集團其他事業單元），采取“多模式”（統一平臺模式：在集團 e-HR 系統平臺上建設各單位自身系統應用；系統集成模式：單位建設自身獨立的 e-HR 系統后與集團 e-HR 系統進行數據集成）建設集團的人力資源信息化

190、系統。經過 5 年建設，建成了東風公司分類集成、全員參與、流程驅動的人力資源信息系統平臺，實現了人事業務的流程化、規范化、信息化管理，主要取得四項成果：1.實現人事業務和數據的集中管理，保證了數據的完整性和及時性，提高了數據的真實性和準確性。2.通過業務優化與系統固化，促進了人事業務的標準化與規范化，提升了集團人力資源管理水平。3.通過信息系統支持，提高了人力資源業務處理效率。4.通過信息化建設，培養了公司人力資源領域人事管理信息化人才梯隊。第二階段建設隨著東風公司人力資源“三支柱”改革業務推進，數字化建設同步向支持人力資源變革高效落地轉變，這一階段的數字化建設主要目標是人事共享服務平臺。本階

191、段以“效率倍增、成本減半、規范達標、客戶點贊”的業務目標為指導方針，在信息化支持體系與能力建設的基礎上，從“建設”、“運營”、“治理”三個緯度同時入手打造集團的人力資源數字化平臺。目的是為 COE 客戶提供更專業的數字化決策服務，為 BP及專業客戶提供更先進的數字化工作環境，為最終客戶企業案例于文強東風汽車集團股份有限公司人事共享服務中心信息室經理68人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH提供更智能的數字化體驗服務。經過近 3 年建設，借助 AI 智能技術、移動及電子簽名技術、大數據建模分析技術等

192、先進工具支持，為人事共享業務開展提供了業務處理及監控平臺，為 HRBP 及 COE 業務提供了輔助決策的數據分析系統，為員工打造了 7*24h 工作的一站式多終端服務平臺，形成了互聯互通的數字化服務生態圈。人事共享服務數字化平臺上線運營以來，助力人事共享服務在公司高效推行，累計為客戶降本增效9000多萬元，全集團共享業務人服比同比提升 160%，成本節約 58%；客戶滿意度達 88%；12 項成熟業務綜合覆蓋率在全集團達69%，服務集團人數超過 8 萬人，累計服務 120 多萬人次；提前超額實現“效率倍增，成本減半”目標，并取得了價值創造、業務拓展、客戶體驗、產品運營、信息化建設、基礎設施建設

193、、發展規劃、品牌建設、價值共享“九大階段性成果”，使得人事共享服務理念和服務效果獲得客戶單位和廣大員工的普遍認同。第三階段建設：結合東風公司人力資源十四五數字化規劃，該階段核心工作是全面推進人力資源數字化建設以及逐步向智能化方向發展。首先是爭取實現全部人力資源業務的數字化，然后將數據進行業務化，即孵化數據產品，實現實實在在的數據價值產出。東風公司的人力資源數字化建設取得了不錯的成績，同時在建設過程中也遇到過諸多問題與挑戰。挑戰 1：產品選型集團型企業在人力資源信息化建設方面所面臨的選型困難比單體企業要大很多，隨著業務發展與信息化建設的深入，也很難有一套信息系統能支持全部業務開展，同時在不同的業

194、務階段，對系統的關注點也會發生變化。所以，產品選型工作一直伴隨著東風公司的人力資源數字化建設。東風公司初始產品選型主要關注以下四個方面：可用性：適合應用于集團。系統需要具備平臺性，實現用流程驅動業務的功能?？膳渲茫褐С謾嘞薷綦x，集團內不同單位有不同的需求，系統必須靈活地支持權限的隔離。操作性：功能全面，可以覆蓋日常業務需要。易用性：界面美觀，符合用戶使用習慣?；诋敃r整體人力資源產品的市場情況，結合業務單位及形態較多、管理模式不單一、滿足一定個性化需求的現狀，在具體選型過程中，系統可用性與可配置性兩個方面的占比更強一些。經過多年技術的快速發展，以及業務變革、管理理念的變化，在技術不再成為主要瓶

195、頸的情況下，對人力資源信息系統的選型要求也逐漸向用戶體驗方向傾斜，這就要求產品選型標準必須更關注“體驗”緯度：微服務：支持微服務模式部署，避免業務間相互影響。69人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH迭代式：支持迭代式開發、部署，快速響應業務需求。多平臺：支持多平臺部署，隨時隨地支持用戶多場景使用。隨著人力資源數字化程度的提升，東風公司發現人力資源領域的信息系統越來越多，系統的部署方式也各不相同，系統間協同的難度與工作量越來越大，再次形成信息孤島的風險也逐步顯露。為此，東風公司開始從兩個方面（數據

196、治理、應用服務化）著手解決：建設人力資源數據中心：打通所有人力資源領域內應用系統，通過數據采集、清洗、治理，形成人力資源數據中心，實現系統間數據的共享。一站式應用服務：解耦異構應用系統功能，打造用戶端的一站式應用服務系統，為用戶呈現使用統一的入口即可完成全部業務操作的體驗。挑戰 2：工作方式轉變 東風公司人力資源信息系統建設目標是流程驅動業務，通過業務線上化開展來提升效率，避免線下開展業務、線上維護數據的“兩張皮”現象。但是長期形成的線下匯報、線下審批工作習慣，很難在短時間改變，再加上系統功能難以覆蓋全部的線下業務，線上審批的移動化、便捷化程度在系統應用前期還存在不足，工作方式轉變的難度很大。

197、東風公司主要采取了以下措施來推動工作方式轉變，通過多年的努力，取得了比較好的效果。系統建設嚴格按照方法論開展：每個業務模塊、每家單位進行系統建設時，首先梳理業務流程與業務表單，基于梳理情況共同研討是否以及哪些表單、報表、流程環節可以優化與如何優化；系統方案設計中，依照管理模式差異、業務場景差異，設計差異化的系統流程，支持配置化的流程模式設計，并且與分級分類的權限設計相結合，實現“傻瓜式”的流程操作模式、“自配置”式的權限管理模式，既降低了用戶系統應用的門檻，又降低了后期的系統權限維護方面的運維成本。系統上線初期行政要求與用戶培訓、系統功能持續優化并舉：每一個功能模塊上線，都從業務上要求工作開展

198、必須通過線上流程進行申請、審批，表單、存檔材料以線上打印為準，相關數據以系統內數據為準。同時開展密集的系統應用培訓，包括針對領導用戶的長期、靈活培訓。針對用戶系統使用過程中反饋的問題及時、快速響應。后期隨著周邊系統的大量應用，尤其是 OA 辦公系統的深入應用，用戶的系統應用意識逐步提升。人力資源系統也逐步與相關應用系統進行統一用戶認證、統一審批推送等一體化功能升級與優化，同時加強移動端辦公應用，提升用戶使用效率，降低用戶應用成本。挑戰3：應用運營隨著系統對業務支持的全面深入，系統復雜度逐年提升，系統運維的投入一直難以按照財務管理要求下降。如何在不增加運維費用的情況下快速、有效地支持業務變化需求

199、，一直是一個高難度的挑戰，東風公司主要從以下兩個方面來應對：建立全過程的運維體系：一般的信息系統運維體系，重點都在信息側做文章。東風公司的人力資源運維體系，將整個運維體系向業務側延伸至最小單元，即在信息側完備的運維體系基礎上，在業務側搭建了從具體用戶到單位業務管理員、板塊業務管理員、集團業務管理員的一整套擴展體系。因為在實際的系統運營過程中，東風公司發現將近有一半的問題，是系統操作不熟悉或者業務不理解的問題，也就是業務問題而不是系統問題，通過這一體系的建立，用戶在系統應用過程中將近一半的問題都在業務側進行了解決，既提升了問題解決效率，又保障了運維資源投入到真正的問題解決中。打造人力資源領域跨系

200、統的統一運維體系：目前，東風公司正在針對系統多、一個問題的解決往往涉及到多個系統的情況，推進人力資源統一運維體系。即打造一個以各類專家為一線支持團隊、以多個技術團隊為三線開發支持的統一的運維支持體系，同時建立了集團層面的運維管理委員會，來統一協調不同單位、不同系統間的運維協同工作。從用戶角度，所有的問題都對應一個團隊（以專家為主的一線），由一線專家協調不同系統應對；從開發角度，既避免了可能的重復工作，又能有效的協同相關系統共同解決客戶需求。70人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH瑪氏公司是全球最

201、大的食品生產商之一，是全球糖果巧克力、寵物護理等行業的領導者，擁有眾多世界知名品牌。隨著全球產業分布，在華業務擴張和同事人數增長，打造以同事體驗為先的專業、高效、一站式的人事服務及解決方案，是瑪氏人事共享服務中心（MyP&O）設立以來的使命?，斒系娜肆Y源系統經歷了全球管控力度“強-弱-強”的變化，也經歷了共享服務中心從無到有到更換系統的轉折，在不同的階段，都面臨過不同的挑戰，希望可以通過呈現三個階段不同的思考和心得為大家提供一些指導。2016 年-2018 年：瑪氏于2016年建立了人事共享服務中心（MyP&O），這是瑪氏在全球范圍內的首次嘗試。系統層面，瑪氏的人事主系統是全球系統，使用多年

202、后各個業務單元越來越多的本土化的下游子系統，人力資源系統相對冗雜和孤立，所以該階段共享服務中心的“重頭戲”是整合系統，通過進行業務流程的梳理與重塑，實現運營效率的提升。系統選型：瑪氏基于全球標準化的需要，由總部統一決定人力資源系統的選型。但選型時會充分考慮各地區的建議，瑪氏在中國區的需求主要存在兩個方面，一是系統的可拓展性，二是系統在移動端的實現?？赏卣剐裕篏lobal 系統落地到中國，需要與中國下游的本地供應商的系統做對接，不同的本地系統在數據傳輸的格式和體量上的要求可能大不相同，如果系統在對接方面沒有充足的靈活性，共享服務瑪氏：人力資源系統數字化轉型與探索中心在運營中會面臨大量數據清洗和數

203、據轉化的工作。另外，在不同的國家，人事流程和步驟會有巨大的差異性，全球系統能否適應每個國家不同的需求至關重要。移動端：中國的用戶習慣手機操作，滿足用戶在手機端便捷操作，是瑪氏中國在系統選型時非常關鍵的參考指標。同事適應：涉及大量的變革管理，項目的成功與否，不單取決于技術，很大程度上與變革管理密不可分，瑪氏會在項目設計階段給予同事統一的溝通，讓大家定位中國業務實際的需求，例如在系統上線后，很多審批流程可以自動化完成。包括會給予同事適當的培訓和宣傳，讓同事逐步適應變化，接受系統帶來的改變。2018 年-2021 年：系統的統一性得到保障后，MyP&O 將工作重心放在“端到端”的打通上，即基于場景需

204、要，將不同部門之間的業務流程打通，解決流程的“斷頭”問題。為解決業務需求，打造更好的的用戶體驗提供堅實基礎。該階段 MyP&O 將所有的入離調轉的場景都在系統內進行過打通。例如入職審批流程中涉及財務、行政、IT 等不同業務的系統都在后臺進行打通，系統建設進入平穩發展階段。流程優化：在應用中不斷迭代，流程的優化是永恒的需求。因為系統、管理模式、關聯流程不斷在變化，馮俊杰瑪氏人力共享服務中心服務與運營高級經理71人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH企業難以做到設計一套完善和具體的流程，只有系統上線后

205、，面臨特別的事件和需求，問題才會呈現出來，這時候企業需要建立流程優化的機制，結合各方人員的建議，回溯流程的節點，不斷迭代，完善系統的功能。例如瑪氏上線入職小程序后，系統面臨大量的數據交換，MyP&O 需要重新整理流程中各節點的人員權責，發現流程的斷點，從而保障系統的高效運轉。成立數字化創新社團與持續改善社團，關注流程改進機會點。兩個社團的成員由不同職能部門的同事兼任，社員所在的部門遇到的系統難題，會由持續改善社員帶入社團中分享并共創解決思路，形成方法論再回到部門中，進行流程的優化。系統打通：在打通的步驟上，應該根據場景化的需求，將使用頻率最高的、最影響客戶體驗的功能，優先進行優化改善。例如 M

206、yP&O 發現入離職功能是同事在前端使用頻率最高的功能，于是設計了入職與離職小程序，將小程序與后臺主人事系統、行政審批等系統一站式打通。另外，MyP&O 發現，中心超過三分之一的案件需求是幫助同事開辦證明，因此，MyP&O 將開證明的流程自動化，將聊天機器人應用到流程中，結合電子簽，系統可以幫助同事在一分鐘內開好證明，并發送至郵箱，極大改善了同事的使用體驗。2021 年至今：由于瑪氏的全球人事主系統已經使用十年以上，系統的延展性與功能已無法滿足當今很多主流系統的要求，總部決定更換人事主系統?，斒现袊诟鼡Q的時機下，將下游大量系統進行真和打通，顯著提升了數據的質量和效率。下一步，MyP&O 希望

207、可以借助新的系統上線，給予同事更好的用戶體驗。另一方面，系統的升級，可以為結合人事與業務的數據提供保障，助力業務決策。搭建數據湖：瑪氏成立了數據洞察的團隊，在人事主數據系統更換的時機上，搭建數據湖，將人事各系統的數據存儲進數據湖中，再通過引入企業的業務數據，結合各業務單元數據，從人力資源角度給予業務一些新的洞察。加深 HR 部門與業務部門的合作。同事關系團隊與招聘團隊定期與業務團隊進行洞察分享，將同事關系數據、離職數據等與業務的問題做關聯分析，告知現在行業的情況和人才的情況，為業務的開展提供信息支持。系統建設的關鍵節點：系統設計前期階段，將所有的相關方引入，對稱信息，拉齊需求。避免信息化團隊與

208、業務人員溝通不足，導致后期系統上線后與業務需求不符，需要二次開發和更改的情況。提前就系統更改后的責任劃分達成共識，建立權責清晰的標準。系統上線后，勢必會帶來業務效率的提升，相應地也會帶來人工的減少和責任的變更，變更后的人員的職責范圍如果不清晰，會導致管理混亂的局面。72人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH1.企業背景：同程藝龍是中國在線旅行行業的創新者和領先者，由同程網絡與藝龍旅行網于 2018 年 3 月合并而成。2018 年 11 月 26 日，同程藝龍成功在香港聯交所主板掛牌上市（股票代碼

209、：0780.HK）。同程藝龍致力于打造在線旅行一站式平臺，業務涵蓋交通票務預訂（機票、火車票、汽車票、船票等）、住宿預訂、景點門票預訂，及多個出行場景的增值服務，用戶規模超過 2 億，是中國兩大旅行平臺之一。2020 年 4 月 22 日，同程藝龍推出了全新的服務品牌“同程旅行”，啟用了新的品牌標識和品牌口號“再出發，就同程”，希望用更年輕的方式服務更多的用戶。我們的使命是“讓旅行更簡單、更快樂”，我們將持續運用創新科技，為用戶創造簡單、快捷、智能的出行服務。2.挑戰與解決：.Tech1.0 階段：挑戰：流程梳理再造階段，助力提升整體解決方案能力。在人力資源系統建設初期，團隊內對于端到端的全流

210、程梳理及優化再造的經驗相對比較薄弱，因而信息化團隊需要進行更多的引導和支持，推動業務進行信息化項目的開展。解決方案：提升業務團隊對于端到端的全流程梳理及重造能力。首先，信息化團隊輸出了信息化建設相關的規范、流程、模板，以及一套標準的信息化項目的輸出文檔庫樣例和工具集，供團隊內伙伴進行學習和研究；其次，信息化團隊憑借自身經驗，在信息化項目的開展中言傳身教。如在項目的前期，信息化團隊與業務人員會就整個業務流程進行梳理，并就解決方案進行多輪會議跟對接，有意識地培養和帶教項目組成員，提升其對全流程的把控和梳理能力。Insights:系統選型要點：重視系統的長期運營與維護。首先，信息化負責人需要意識到：

211、公司的人力行政信息化體系構建需要長期持續性的投入；其次，人力資源系統搭建完畢后的運營和維護工作，也是極為重要的。能否提供長期穩定的運維能力會影響企業對于相關系統的選型。選擇提供源代碼的供應商。在系統選型方面，一般會要求廠商提供源代碼，便于針對企業的個性化需求進行靈活地定制開發。企業在采購系統之前一定要對產品選型投入較大的精力，并作深入了解。例如通過盡調、找咨詢顧問、或者自行研究等方式。選擇產品解決方案。企業采購系統時，不止需要采購工具或者產品，更應該考慮，購買的是廠商的解決方案、知識以及最佳實踐。.Tech2.0 階段：成功的數字化建設從系統長遠規劃開始羅全義同程旅行人力行政信息化負責人73人

212、力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH挑戰：信息孤島，跨部門流程聯動和數據打通從 2000 年開始，企業的信息化整體步入快速發展階段。但在2010年前后，大家普遍意識到，企業面臨一個嚴重問題：各個部門都在相對獨立地搭建信息系統，這些不同的信息系統背后所帶來的，就是信息孤島問題?？绮块T流程聯動：同程在信息化建設的初期就非常重視這部分潛在的風險，因而在信息化整體的推進和策略上，非常注重跨部門/跨系統/跨流程之間的聯動打通。一方面，可以提高企業內系統之間的流轉效率，讓各部門之間的銜接更加緊密；另一方面，也

213、能更好的提升員工使用體驗，提升信息化的整體價值產出。HR 系統與其他業務系統的聯動打通：除了 HR 內部各個系統之間的聯動，信息化團隊和研發團隊經常一起推動業務來梳理 HR 系統與其他業務系統特別是職能各板塊的系統之間的流程打通，進一步提高整體的工作效率。比如把 IT、財務、行政、法務等職能相關的服務都自動整合到員工的入職、離職等流程中，實現了員工服務的自動化交付和數據的自動流轉。解決方案：a.前期建立信息化全景圖為解決信息孤島問題，同程在 16 年做了很多準備和梳理工作，建立了整個人力資源信息化的全景圖。包括信息化體系中的功能模塊、模塊之間的聯動、以及底層的服務、數據流和公共組件等。為業務系

214、統和中后臺之間的數據傳輸做準備，同時也能為將來的數據治理和數據分析、包括搭建數據倉庫打下良好的基礎。b.促進各部門達成共識全景圖規劃好后，信息化團隊和各業務模塊的負責人進行溝通：未來是如何規劃的？具體如何變現？團隊是否有精力實現？以及在沒有精力的情況下，又該如何尋找外部資源等。并且就這些問題達成共識。這樣在整體信息化工作推進過程中，各部門就能夠朝著共同的信息化全景圖進行實現。c.各模塊、各系統之間更好的協同人力資源信息化團隊需要統籌當前推進的信息化專項和需求，從人力資源部門的角度，把所有的功能串聯起來，同時關注職能部門推動的重點工作和專項，把有可能串聯合作的部分，組織大家合作。同程人力資源信息

215、化團隊是服務所有業務板塊的，作為信息化建設的關鍵節點，也會促進各個業務板塊的人力行政各部門之間更好的協同配合、相互學習。74人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHd.項目管理的方法論共創模式為了提供更加完善的解決方案，信息化團隊需要走出去，和所有利益相關方進行溝通，聽取想法和訴求，探索業務痛點，了解真正需求。同時，信息化團隊需要：與項目核心人員保持高度溝通，將人力資源系統真正變成共創產品。關注相關業務方以及可能關聯到的其他模塊核心業務，保證信息的互通。充分調動內外部研發資源，落實信息化解決方案。e

216、.專職人員的整體規劃不管企業現已發展到哪一階段，一定需要專職人員全盤統籌信息化布局。站在全景圖的視角上，考慮解決系統打通、流程自動流轉、數據深度集成等問題?？梢酝ㄟ^資源調動、松緊耦合的解決方式以及另搭平臺等不同角度解決問題。.Tech3.0 階段：Tech3.0 的特點：落實集團對所有業務板塊的管理。智能化、大數據的運用。賦能業務。提升員工體驗，從服務員工到賦能員工。集團性企業的思考與探索：為了更好地服務同程內部的各個業務板塊，在系統的產品化和場景化方面做了很多探索，各板塊需求差異大：各版塊的業態差異大，發展階段不同，板塊內有孵化、投資并購等業務單元，給信息化工作帶來極大的挑戰。管理模式不同：

217、不同發展階段的業務板塊，在整體人力行政管理模式上差異也會相對比較大，那對于相應的信息系統的要求也不盡相同；信息化水平差異：在不同的業務板塊，除了業態差異外，板塊內的人力資源同事的信息化水平差異化，也會導致信息化團隊在推動工作中的工作方式、工作風格及工作重點有極大的差異。數智化深水區的探索：經過多年的發展，在成熟的業務板塊，已經形成了一套完整的信息化體系，同時也在加強更多領域深入的探索。在人力行政各模塊系統功能基本搭建完備，以及已經沉淀了豐富的數據后，正式搭建了數據倉庫，一方面集成人力行政的數據，一方面集成財務、業務等更多的數據，通過數據分析，形成多維度的數據看板和報表，直接服務 HRBP、CO

218、E 和管理者。在服務好人力行政的業務發展同時，信息化團隊在運維工作中積極探索很多標準產品的深度使用，直接助力公司的業務發展。比如通過企業微信產品的功能挖掘，助力公司的私域流量運營。75人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人力資源智享會（HREC）是高端、專業、廣具影響力的，面向中國人力資源領域專業人士提供會員制服務的企業。截至2020年6月30日：智享會付費會員企業超過 3,800 家，已經進入中國的世界500強和福布斯全球2000強企業中，超過90%的企業享受智享會的各項服務。智享會的產品和服

219、務覆蓋人力資源全領域，且形式豐富、立足前沿、全方位滿足人力資源人士的“學習需求，采購需求，激勵和認可需求”。智享會滿足學習需求 線下學習渠道：每年1.舉辦超過40場的大型年會及展示會；眾多細分領域的品牌盛會已深入人心，成為專業人士學習前沿趨勢、優秀實踐的首選。2.14場標桿企業探訪帶您深入剖析領先企業的優秀人力資源實踐。3.覆蓋人力資源各模塊、領導力開發和軟技能發展的超過100場的公開課培訓和內訓，提供會員企業一站式的學習解決方案。4.Member Bridge一對一會員對接服務,每年幫助超過200家會員企業對接搭橋，促進企業會員之間的深度交流，滿足會員之間經驗分享的需求。線上學習渠道：1.7

220、0+空中課堂直播和錄播：平均每月6 次，每次1-1.5 個小時，足不出戶地進行更有效率地學習。2.HR 線上專題視頻課：每一門專題課150-300 分鐘，5-8 個模塊。3.云上嘉年華系列：為期2-3 天的全天線上不間斷直播，覆蓋學習發展、薪酬福利、數字化等細分主題。深度學習渠道：1.12+權威研究報告，200+中國本地實踐案例，覆蓋人力資源各個領域：管理培訓生項目、人力資源共享服務中心、人才管理與領導力發展、藍領員工管理、社交媒體與人才招聘、校園招聘、在線學習與移動學習、人力資源業務伙伴、變革管理、人力資源數字化轉型、彈性工作制與靈活用工、企業績效管理改善與優化、企業員工健康福利與健康管理等

221、等，提供人力資源行業的洞察分析、前沿趨勢以及優秀實踐分享，幫助人力資源從業者做出科學決策。2.6期 HR Value會員通訊內參兼具理論性和實踐性，堅持原創內容。智享會滿足采購需求1.線上供應商采購指南（The Purchasing Guide），基于行業內上千位人力資源專業人士的用戶真實評價形成，幫助人力資源從業者在采購服務時節省時間、降低風險，輔助你精準定位出適合自己的乙方服務。2.智享會每年在中國主要城市舉辦覆蓋學習發展、招聘任用、薪酬福利、人力資源技術各主題的大型專業研討會和展示會，吸引超過500+中國最頂尖人力資源服務機構和解決方案供應商，全面滿足會員企業采購需求。3.智享會會員共保

222、池，結合會員集體采購力量，降低保費。智享會滿足激勵和認可需求1.智享會以“匯聚優秀企業，發現杰出實踐，引領人力資源行業發展”為目標，每兩年舉辦的“學習與發展價值大獎”、“招聘與任用價值大獎”和“人力資源共享服務中心”獎項評選，作為人力資源業界內的“奧斯卡獎”而倍受矚目。智享會遵循“公正、公開、公平”原則，邀請獨立的人力資源領域資深專家組成評委團，打造出專業、公平、公正的人力資源獎項，以激勵和認可行業中的優秀企業、優秀團隊、優秀人物。2.CHW健康工作場所認證：智享會（HREC）與多家健康領域的專業機構將聯合宣傳和倡導健康工作場所的認證，共同推進健康企業、健康中國。關于人力資源智享會欲了解更多詳

223、情電話：021-60561858傳真：021-60561859智享會官方網站www.hrecchina.org智享會官方微博：http:/ DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH研究院介紹與定位智享會人力資源實踐研究院關注人力資源熱點話題，每年為智享會會員呈現 24 份研究報告。數量：全年24份研究報告，涵蓋人力資源各模塊的熱點話題。類型：針對不同人力資源熱點問題，采用不同的研究方法并產出不同類型的報告 Benchmarking（數據對標）：針對市場的熱點問題，以數據對標為主的調研研究 Practice Mapping（實踐地圖）：梳理、總

224、結和歸納人力資源某一特定領域最佳實踐的研究報告 Blue Print（行動藍圖）：針對某一人力資源實踐領域，提供模型、體系及步驟性指導的調研研究 Trends Exploration(趨勢探索)：聚焦人力資源行業趨勢性話題，提供趨勢解析與洞察以及行動指南的調研研究 Deep Topic（深度話題）：深度話題研究，主要針對更為聚焦和精專的話題 定位：客觀、前沿、落地、專業 人員：10+位全職專業資深顧問，多年致力于人力資源行業性研究。智享會人力資源實踐研究院 招聘 招聘技術路線與效能提升研究報告 企業校園招聘實踐調研報告 企業入職管理與培訓管理實踐調研報告 社交媒體與人才招聘調研研究 人才發展與

225、培訓 企業移動學習項目調研報告 企業內部講師團隊搭建與培養調研研究 中國企業國際化人才發展與培養實踐研究 薪酬福利 企業員工健康福利與健康管理調研報告 企業高管福利管理與實踐調研研究 企業彈性福利管理與實踐調研研究 信息技術 人力資源共享服務中心研究報告 AI技術在人力資源領域的發展與應用研究 離職風險管理與流動預測研究報告 人力資源數字化轉型調研研究 People Analytics的發展與應用研究 人力資源信息化管理調研研究 其他 彈性工作制與靈活用工研究報告 HRBP能力發展提升研究 變革溝通管理實踐調研研究 企業績效管理改善與優化調研報告 企業工廠藍領員工管理狀況調研報告 廣受行業贊譽

226、的旗艦報告77人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH關于易路人力資源科技關于HR數智研究院易路人力資源科技成立于2004年，致力于為中大型企業提供以薪酬為核心的人力資源全景數字化解決方案，包括核心人力資源管理、薪酬管理、勞動力管理、人才發展、數據洞察等。以人為核心，激發組織無限潛能，以科技賦能，提升企業核心競爭力，伴隨企業卓越成長！立足于“技術+服務+咨詢”的交付理念，易路服務現已覆蓋全球20多個國家、國內310多個城市，陪伴300+中大型企業提升人力資源數字化效能，為300萬+用戶提供更佳的數字

227、化工作體驗，積累了深厚的人力資源數字化業務實踐，滿足不同行業、地區企業的多元化場景需求。易路匯聚來自SAP、ADP、微軟、Oracle、IBM、Kronos等行業實力派形成核心團隊，以上海為總部，在北京、成都、廣州、深圳、香港等地設立分支機構支持全國業務。HR數智研究院，由易路人力資源科技發起，是引領人力資源數智化轉型和升級的權威性、前瞻性共創研究平臺。下設數智研究分院、數據分析研究分院、薪酬策略研究分院、員工體驗研究分院、創新研究分院。愿景是：成為立足中國、放眼全球，源于中國領先實踐、指導全球未來管理模式的理論締造者和實踐引領者。使命是：通過數智化手段切實提升組織能力、構建新型企業與人的關系

228、。公司官網：產品咨詢：400 825 1616|掃碼關注，獲取最新信息人力資源數字化現狀與成熟度進階研究報告HR Digitalization Transformation Journey Research 版權聲明 本調研報告屬智享會&易路。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&eRoad in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&eRoad is prohibited.