羅蘭貝格：中國汽車行業企業組織變革轉型之路（2023）（21頁）.pdf

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1、時不我待，破局求變04.2023 上海/中國羅蘭貝格洞見中國汽車行業企業組織變革轉型之路前言伴隨新能源、智能化等持續發展，汽車行業迎來了顛覆性變革。為迎接顛覆挑戰且在業務層面拔得頭籌，無論傳統或是新勢力車企紛紛在組織架構、人才團隊等底層管理層面積極探索變革，汽車行業對組織管理正展開如火如荼的深度思考。羅蘭貝格認為，活力、敏捷與高能是車企組織打造的關鍵目標?；盍M織：在高速變革的行業環境下，組織管控機制的創新和優化能夠發揮集團總部與業務單元的積極性、主動性和創造性，釋放業務活力，并達成業務運營目標。敏捷組織：伴隨近年來中國車企業務規模的快速擴張及業務布局的不斷豐富，中國車企需要更好、更迅速地在業

2、務和管理層面充分發揮跨單元的協同作用，以快速應對新市場、新渠道、新需求的出現。高能組織：中國汽車產業正面臨前所未有的人才考驗，結構性和摩擦性兩類人才缺口問題直接影響公司業務的核心競爭力和開展進度，人才引進與轉型刻不容緩。本報告將重點圍繞中國汽車行業企業組織管理轉型，探討如何應對新趨勢下的挑戰與機遇。時不我待，破局求變3目錄 04061015第一部分 時不我待，破局求變：中國車企正對組織管理展開深度思考第二部分 活力組織：縱向管控活力強 第三部分 敏捷組織：橫向協同效率高第四部分 高能組織：關鍵人才團隊優時不我待，破局求變4第一部分時不我待，破局求變：中國車企正對組織管理展開深度思考 當前，中國

3、汽車產業在市場、競爭力和格局等方面正發生快速轉變。汽車市場受電動化、網聯化、智能化等行業趨勢影響而加速轉型；此外，中國企業競爭力也在國際化、品牌向上和新能源平臺推出等動作下穩步提升；同時，隨著跨界玩家、新模式/新場景、投資并購活動等涌現，行業格局將呈百花齊放之勢。因此，汽車行業領先玩家在組織架構、人才團隊、管理機制等諸多方面已催生出全方位、立體化的變化調整以應對行業變化。小鵬于2022年10月宣布全面的組織架構調整：“公司將建立五大虛擬委員會，同時建立三個產品矩陣組織，確保以客戶和市場導向為主，端到端的負責產品（含服務產品）全業務閉環?！崩硐朐?022年末發布全方位的組織調整：“理想將在原有的

4、兩個橫向實體部門（戰略部和產品部）的基礎上新增五個橫向實體部門（商業部、供應部、流程部、組織部、財經部），支撐公司的全面矩陣型組織升級和流程運營?！北捡Y于2022年發布計劃：“奔馳規劃在全球研發基地招募1萬名軟件工程師?！庇纱丝梢?，在汽車產業生態的快速變化下，中國企業愈發認識到管理能力對業務發展的關鍵支撐作用，并對管理破局轉型展開了深度思考和探索：時不我待，破局求變5資料來源：羅蘭貝格中國汽車行業企業組織管理轉型框架縱向管控活力強業務活力釋放總部能力再造橫向協同效率高中臺管理協同區域業務協同關鍵人才團隊優存量能力轉型增量靶向引才活力組織管控高能組織人才敏捷組織架構中國汽車行業組織管理破局轉型縱

5、向管控活力強活力組織敏捷組織高能組織中國車企組織管理轉型框架011)組織架構與管控方面 新能源、新區域、新品牌的出現，在組織管理上與傳統業務存在哪些差異？隨著未來區域拓展深化、創新業務模式培育進入不同階段，對公司在原有的組織架構、管控方式及深度、職能建設方面提出了哪些新的要求？2)資源配置與橫向協同方面 在新能源、國際化、多品牌等各類新業務全面鋪設及深入的背景下，如何在面對資源有限的客觀限制下，將資源向前端業務能力合理傾斜并盡可能滿足業務？與此同時，中后端業務能力如何實現資源集約？如何通過內部協同的方式，保持對前端業務需求的及時響應和服務？3)人才團隊構建與留存方面 針對用戶運營、新能源智能化

6、、數字化轉型等新的要求，當前企業人才團隊是否滿足業務發展需求？哪些層面還存在人才和能力缺口？針對這些缺口，如何在關鍵業務周期內實現外部引進和高效補足？哪些需要立足現有能力進行轉型升級？在面臨顛覆性變革之際，成功實現管理破局轉型將成為車企核心競爭力和關鍵成功要素的重要一環，也將有力支撐集團躋身世界一流。羅蘭貝格認為，管理破局轉型必須具備“縱向管控活力強、橫向協同效率高、關鍵人才團隊優”三大條件，以打造活力組織、敏捷組織和高能組織，破局求變乃大勢所趨。01時不我待，破局求變6第二部分活力組織：縱向管控活力強 活力組織打造應重點關注業務活力釋放和總部能力再造。針對不斷涌現的新業務（新區域），需基于發

7、展階段及業務特點，及時調整管控方式及組織模式，釋放業務活力；同時，應重塑、完善總部能力建設，強化戰略牽引、資源配置、風險管控、技術創新等增值價值。2.1 業務活力釋放通過觀察當前行業普遍情況，我們發現，以新能源、國際化及其他多元業務為代表的各類新業務均與車企傳統業務存在諸多差異，且各類新業務間差異也較大。02這本質上為汽車行業企業帶來了更復雜的內部管控環境和更精細化的內部管控要求。事實上，從領先企業發展經驗來看，由于業務間發展階段和具體特征不同，針對不同業務普遍采取差異化的管控模式。常用的管控模式有財務管控、戰略引領管控、戰略介入管控和運營管控四種。羅蘭貝格認為，為充分釋放新業務發展活力，行業

8、企業在量身定制差異化管控策略時，需著重把握尊重差異、保持靈活、清晰標準、堅持底線四大關鍵策略。1)分業務考量，尊重差異：除新老業務的分類考量外，即使同屬新業務，新產品/新品牌、新區域、其他多元業務間由于戰略定位、實際管理能力的區別，也應進行一定差異化管控。2)分階段調整，保持靈活：事實上，車企的新業務孵化往往經歷從起步、發展、成熟到獨立的部分或全部階段；這期間既要不斷轉換管控模式，還需相應調整組織方式。新業務在起步期往往采用全面職能管控模式，主要職能均依靠原總部/業務公司能力開展。發展期則采取?/?1%?10%?1意味著人才供不應求第四部分高能組織：關鍵人才團隊優近年來，中國汽車產業正面臨前所

9、未有的人才考驗，這反映了結構性、摩擦性兩類人才缺口問題，需要企業從增量和存量人才兩方面著手。134.1 增量能力獲取當前汽車產業企業的人才缺口主要集中在稀缺性專業人才、國際化人才、復合人才三大方面。稀缺性專業人才含技術類和業務類兩方面，技術類包含算法、軟件開發、三電研發等，業務類包含用戶運營、品牌管理和數字營銷及內容等；國際化人才需要具備屬地化業務運營、屬地化職能及語言等能力；復合人才一般需要兼具如汽車工程技術+軟件類，用戶/營銷+技術類等復合能力。4.1.1 稀缺性專業人才領先企業往往采用擴大人才來源、強化激勵機制、爭取地方政策、推動團隊融合等舉措進行“靶向補足”，以支撐新業務或老業務新發展

10、需求。a)拓寬人才引進來源短期擴大社招人才引進途徑，長期創新產學研一體培養：短期內以社招人才為主，進一步拓展至海外人才、跨行業人才，以滿足公司不同類型的人才需求；長期來看，更需要重點關注產教深度融合和跨界協同，在師資、專業知識、實踐能力等方面推進產學研一體化人才培養體系的改革。時不我待，破局求變16b)強化激勵發展機制豐富薪酬激勵機制、發揮企業愿景及職業發展吸引力：區別于傳統人才需求，豐富激勵待遇。其中，尤其對于中高端人才而言，公司未來的穩定性和發展前景也同樣是重要考量。因此，以主機廠為代表的企業應發揮自身優勢，增強候選人對企業的認同感及對未來發展的信心。c)爭取地方人才政策結合全國布局，爭取

11、落地人才政策待遇：車企可以結合未來全國投資布局規劃，協調當地政府支持政策，通過專項人才補貼、落戶優先等政策，提升人才整體待遇，增強組織吸引力。d)推動團隊文化融合完善跨界人才的適應融合留存機制：汽車產業鏈條長、涉及面廣、關聯性強、復雜度高，新進人才融合難度較大，尤其是來自互聯網環境的軟件開發、人工智能等跨界人才。因此，車企需建立必要的融合留存機制，幫助跨界人才真正融入企業，降低流失率。4.1.2 國際化人才由于人才基礎差、外部引進難、流失率偏高等原因，當前國際化人才的缺失已成為中國車企出海發展的關鍵短板，需重點關注以下三大議題。a)科學配置人才結構合理判斷業務需求，基于崗位核心程度、風險、國內

12、配合度、本地化能力要求等考量，科學梯度配置屬地人才、中長期派駐人才、短期外派交流人才的結構及分布。b)強化派駐人才留用通過建立人才梯隊、規劃發展路徑、配套機制安排等手段，解決中長期派駐人才的來源、動力、保障等問題，緩解派駐人才留用難的困境。14c)做好屬地人才調研、完善雇主品牌建設企業需盤點調研當地的人才市場存量，并了解當地常用的招聘渠道；同時，重點關注雇主品牌的建設及傳播，持續建立并提升對海外當地人才的影響力和認同度。?強化派駐人才留用策略14資料來源：羅蘭貝格時不我待，破局求變1773%67%67%53%33%自動化類電子信息類計算機類車輛工程機械類(車輛工程除外)在大變局下，傳統專業能力

13、與企業需求偏離度較大在大變局下，傳統專業能力與企業需求偏離度較大專業專業匹配程度匹配程度汽車企業人才標準需要更需要關注顯現及隱性兩大方面人才標準冰山模型人才標準冰山模型知識專業技能價值觀個性特征動機應該做適合做喜歡做想要做會做能做可以做強化派駐人才留用策略15資料來源：案頭研究；智能網聯汽車產業人才需求預測報告；羅蘭貝格4.2 存量能力轉型相比于新人才引入“從0到1”的能力搭建，由于在同行業內轉型可行性大、行業變局下人才轉型意愿強以及對車企文化忠誠度高等優勢，立足存量人才實現能力轉型對于中國汽車行業而言是更加可行的路徑。在此過程中，需重點關注以下三大舉措，層層推進，缺一不可。4.2.1 人才標

14、準體系的重塑在行業大變局下，傳統專業能力與企業需求偏離度較大，相比以往，車企人才標準更需要關注顯性及隱性兩大方面能力。其中，顯性能力包含知識和專業技能等，存量人才需關注在汽車“新四化”浪潮和企業數字化轉型變革中如何更新知識庫、擴充專業面，以便于未來在本崗位或跨崗位中持續深耕；隱性能力包含價值觀、個性特征和動機等，相比于本崗位深耕，實現能力轉型后的存量人才資源更需要通過內部流轉投入至新技術、新業務中。因此，作為促進主動流轉、突破崗位束縛的關鍵基礎，隱性標準的明確和能力的激發需要車企重點關注。154.2.2 培養內容及路徑的更新在人才標準重新建立的基礎上，需要針對性完善內部培養內容建設，重點關注整

15、合培養資源與建設培養平臺；同時，還需將培養內容嵌套至人才發展途徑與地圖中，完善人才培養管理制度。1)培養資源整合內部資源：總結企業的專業經驗，集結經驗豐富的管理者，為員工開展培訓課程。外部資源：與高校、商業機構等合作，引進成熟課程與優秀教師，形成貼合員工需求的培養課程。2)培養平臺建設建立線上學習平臺，為員工學習提供便利，促進員工養成持續學習的習慣。為員工提供線下課程，短期可考慮規律性開展訓練營，遠期考慮企業大學。3)長期路徑完善為保證員工的能力轉型效果，還需將培養內容嵌套至人才發展路徑與地圖中，形成體系化沉淀，完善人才培養管理制度。16時不我待，破局求變18 整合內外部課程資源 整合內外部師

16、資資源 明確人才能力轉型路徑 將能力轉型與人才長期發展地圖進行嵌套耦合 建立線上線下學習平臺，為員工提供便捷的學習通道打造內部人才培養體系1培養資源整合1長期路徑完善1培養平臺建設合理認知考核內容強化塑造企業文化激勵體系考核體系文化體系回報牽引環境牽引責任牽引人才能力轉型發展體系培養內容及路徑配套牽引機制1617資料來源：羅蘭貝格資料來源：羅蘭貝格4.2.3 配套牽引機制的建立人才能力轉型切忌“就能力談能力”。在人才能力轉型及培養過程中，車企既需要在人才標準、培養內容等方面“修枝塑性”、“澆水施肥”，還需通過機制牽引，形成人才主觀向學的“肥沃土壤”，即在考核、激勵、文化等層面完善配套機制。1)

17、回報牽引：配套薪酬激勵體系優化制定配套人才能力轉型和學習發展的薪酬激勵體制（如專項獎金、優先晉升、精神及榮譽獎勵等），從物質回報和精神回報等層面，牽引員工積極性。2)責任牽引：耦合融入員工考核體系在原有考核體系的基礎上，增加或補充與個人學習發展、能力評估等方面的指標或考核權重；同時，將個人能力轉型工作的整體開展計劃（時間、節奏、里程碑等）與員工考核體系耦合配套。3)環境牽引：學習型組織文化氛圍塑造企業文化不僅有助于構建全員一致的價值觀和行為，還可以為企業打造學習型的工作范圍，牽引員工主動加入能力轉型大潮中。17時不我待，破局求變19結語面對汽車行業顛覆性趨勢，中國車企亟需進行組織管理變革及優化

18、，圍繞活力、敏捷和高能屬性為目標釋放組織能力，為業務提供持續穩定助力。羅蘭貝格認為，三大組織優勢的打造不僅是中國汽車行業企業迎接產業變革大潮的必由轉型之路，亦是未來躋身國際一流企業漫漫征途的“定海神針”。時不我待，破局求變20歡迎您提出問題、評論與建議本報告僅為一般性建議參考。讀者不應在缺乏具體的專業建議的情況下，擅自根據報告中的任何信息采取行動。羅蘭貝格管理咨詢公司將不對任何因采用報告信息而導致的損失負責。2023 羅蘭貝格管理咨詢公司版權所有.作者鄭赟羅蘭貝格全球高級合伙人袁文博羅蘭貝格全球合伙人周夢茜羅蘭貝格副合伙人羅蘭貝格胡航、岳觀、黃葭劼對本報告亦有貢獻。時不我待，破局求變21出版方羅蘭貝格亞太總部地址：中國上海市南京西路1515號靜安嘉里中心辦公樓一座23樓，200040+86 21 5298-6677 羅蘭貝格管理咨詢公司成立于1967年，是全球頂級咨詢公司中唯一一家始于德國、源自歐洲的公司。我們擁有來自35個國家的3000名員工，并成功運作于國際各大主要市場。我們的51家分支機構位于全球主要商業中心。羅蘭貝格管理咨詢公司是一家由近320名合伙人共有的獨立咨詢機構。關于我們