波士頓：DigitalBCG大中華區季刊——創新點亮數字化之旅（42頁）.pdf

《波士頓：DigitalBCG大中華區季刊——創新點亮數字化之旅（42頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《波士頓：DigitalBCG大中華區季刊——創新點亮數字化之旅（42頁）.pdf（42頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、 平臺與生態系統：開創新的創新模式 資管行業零售業務的數據化 改變，以人為本 攜手BCG DV全球合伙人，共同孵化 投資創新業務 兼顧創新與效率，躋身2%俱樂部 數字化時代的仿生企業與智慧運營 人工智能助推創新邁入新紀元 零售商數字化轉型的三項要務 （中篇） 數字化驅動創新戰略轉型 創新點亮數字化之旅 DigitalBCG大中華區季刊 2019年11月 波士頓咨詢公司（BCG）與商界以及社會領袖攜手并肩，幫助他們在 應對最嚴峻挑戰的同時，把握千載難逢的絕佳機遇。自1963年成立伊始， BCG便成為商業戰略的開拓者和引領者。如今，BCG致力于幫助客戶啟 動和落實整體轉型推動變革、賦能組織、打造優

2、勢、提升業績。 組織卓越要求有效整合數字化能力和人才。BCG復合多樣的國際化團 隊能夠為客戶提供深厚的行業知識、 職能專長和深刻洞察，激發組織變革。 BCG基于最前沿的技術和構思，結合企業數字化創新實踐，為客戶量身打 造符合其商業目標的解決方案。BCG創立的獨特合作模式，與客戶組織的 各個層面緊密協作，幫助客戶實現卓越發展。 前言目錄 創新，既是初創企業能否打入市場、贏得立身之地的核心點，亦是成 熟企業能否保持競爭優勢、持續創造良好業績的關鍵。在本期季刊中，我 們將與您分享BCG近期關于數字化創新等方面的深入思考。 創新不易，BCG研究發現，大部分企業難以在探索（創意和創新）和 掘潛（運營熟練

3、度和效率）兩方面同時取得卓著成效，但有2%的企業卻能 夠在創新和效率兩方面兼顧兼優。無論市場行情是好是壞， “2%俱樂部” 的成員都能在利潤和增速方面跑贏同行，他們的經驗與共性值得我們深入 思考與學習。 數字化是企業創新的必經之路，數字化技術催生了大量新產品、新服 務、新業務模式以及新的內部流程，如今的企業領導者必須轉變思維，重 新思考自身的創新戰略，以期創新自身業務、培養戰略性能力，在競爭中 取得領先地位。 人工智能技術在短短數年間，從遙不可及的未來愿景，逐漸發展為許 多大型企業所倚重的現實能力。BCG在報告中指出，頂級的創新企業，同 樣也是人工智能技術的領導者。利用人工智能助推創新已經是全

4、球最具創 新力企業的共識。 在數字化的推動下，一味地獨立探索往往限制了企業的創新力，導致 企業錯過戰略性時間節點。BCG認為，企業不能僅局限于在組織內尋求創 新想法，加入數字化創新合作平臺、構建數字化生態系統并引入合作伙伴 共同創新，既是對傳統個體創新的顛覆，也是強有力的補充。 企業在數字化轉型過程中，通過平臺化架構支撐全渠道創新，利用人 性化設計（Human-centered design）實現以客戶為中心的流程再造，都 是數字化創新的領先實踐。 我謹代表DigitalBCG大中華區團隊祝您開卷有益。我們會持續分享 BCG對中國市場中企業數字化轉型的深入思考，敬請關注！ 魏杰鴻（Jeff W

5、alters） DigitalBCG大中華區負責人 觀點 兼顧創新與效率，躋身 2%俱樂部 2 觀點 數字化時代的仿生企業 與智慧運營 7 焦點 人工智能助推創新 邁入新紀元 12 觀點 零售商數字化轉型的 三項要務（中篇） 17 焦點 數字化驅動創新戰略轉型 20 焦點 平臺與生態系統：開創新的 創新模式 24 行業焦點 資管行業零售業務的數據化 28 觀點 改變，以人為本 34 問答 攜手BCG DV全球合伙人， 共同孵化投資創新業務 36 致讀者 37 徐勤 BCG DAS大中華區負責人 楊立 BCG GAMMA 大中華區負責人 Michael Sonderby BCG Digital

6、Ventures 董事總經理，全球合伙人 陳果 BCG Platinion大中華區 董事總經理 波士頓咨詢公司 | 1 全 球范圍內能夠兼顧創新和效率 的企業寥寥無幾。通過對2,500 家上市公司進行分析，BCG發現僅 有2%的企業，無論行情好壞都能 在利潤和增速方面跑贏同行。 “2% 俱樂部”的企業之所以能夠實現自 我革新，主要歸功于創新和效率方 面的兼顧兼優。BCG認為所有志存 高遠的企業都應努力躋身“2%俱樂 部” ，擺脫市場環境的影響，保持長 盛不衰。 企業難以在探索 （創意和創新） 和掘潛（運營熟練度和效率）兩方 面同時取得卓著成效，因為二者互 相矛盾， 會將企業推向不同的方向。 探

7、索和掘潛所需的技能、績效管理 制度以及能力各不相同。二者也可 能將企業拖入不同的陷阱，例如： 如果企業同時展開太多創新項目， 就容易在最初項目未見成效之時便 急于進一步變革；反之，如果企業 在當前業務運營中取得了成功，變 革和探索就會面臨更大阻力。 “2%俱樂部”的企業采用的探 索和掘潛方法各不相同，因而成功 途徑也不同（參閱圖1） 。以Zara、 亞馬遜和豐田為例： 時尚零售品牌 Zara 打造了由適 應性創新和加速上市兩大要素 構成的“快時尚”基因。Zara 利用極為敏捷的服裝設計不斷 滿足變化莫測的消費者偏好， 打造高度一體化的供應鏈，持 續提高效率。 亞馬遜自成立之日起便富有遠 見，向

8、日益擴大的用戶群體推 出全球性的集市平臺。首席執 行官杰夫貝索斯自上而下推行 創新思維和文化，強調員工要 永遠保持“創業首日”的心態。 同時， 通過不斷加強客戶洞察、 物流和交付運營，全球化的零 售商得以驅動效率的提升。 豐田公司長期致力于研發新產 品（如混合動力汽車），探索 材料的新使用方式，持續優化 精益制造系統。豐田的成功表 明，質量提升、生產優化能夠 與創新突破、行業重塑并行 不悖。 “2%俱樂部”的共性 “2%俱樂部”的企業擁有四大 共性： 第一，兼顧探索和掘潛。在優 化現有產品和運營的同時，不 斷對戰略和運營模式進行反思 和調整。 第二， 堅持 “由外而內” 的視角。 通過引進外部

9、視角，規避成功 和增長帶來的風險。成功和增 長固然讓人欣喜，但容易助長 組織復雜性，促使企業轉而聚 焦內部。面對瞬息萬變的市場 環境，企業如果過分關注內部 就會忽略外部市場的重大趨勢。 第三， 擁抱必要的顛覆性變革。 為此，必須降低高利潤業務的 優先級，押注未來增長領域， 打造先發優勢。 第四，擁有明確的革新模式。 革新模式有助于企業合理權衡 短期和長期目標。革新模式需 要匹配特定的業務環境和組織 能力。舉例而言，在顛覆威脅 迫在眉睫，行業風向尚不明朗 之時，如果企業擁有強大的市 場進入能力，便可在市場中搜 尋相關創新成果，將其轉化為 內部資產，實現商業化。企業 可借此建立先行優勢，同時避 免

10、全力以赴卻走錯方向的風險。 探索掘潛兼顧兼優 掘潛重點聚焦對現有知識的優 化和細化，抓住現有機遇為企業帶 來立竿見影的成效。探索卻要立足 長遠，尋覓新機遇。探索工作是長 久成功的必要前提， 只有展開探索， 才能積累應對顛覆威脅、抓住新機 遇所需的專業知識。 觀點 兼顧創新與效率，躋身 2% 俱樂部 Knut Haanaes、馬丁里維斯（Martin Reeves）、Jules Wurlod 2 | DigitalBCG大中華區季刊 由于兩類工作所需技能大不相 同，大多數企業難以二者兼優。 短期 成本、效率、流程優化需求與長期 創新、試驗、冒險需求之間存在難 以調和的矛盾。雖然如此，兩種視 角對

11、于企業的長久繁榮都必不可少。 “2%俱樂部”企業二者兼優 的秘訣在于避免了兩大陷阱：過 度探索和沉迷于成功（參閱BCG 互 動 指 南An Atlas of Strategy Traps） 。 由于探索工作的價值需要較長 時間才能顯現，且具有不確定性， 受困于過度探索陷阱的企業往往缺 乏等待的耐心。新思想的傳播過程 呈“S”形曲線，創新需要假以時日 才能達到質變，帶來可觀的利潤。 如果企業僅以短期成效作為判斷依 據，那么所有預測都將不容樂觀， 所有創意都將顯得乏善可陳。 成功陷阱則相反，往往與過度 掘潛有關，落入成功陷阱的企業通 常滿足于利用現有知識和技術獲得 的收益。雖然從長遠來看探索工作

12、必不可少，但眼前的成功會誘使企 業停止探索，持續發掘效率潛力。 BCG發現三分之一的企業未來五年 內會落入成功陷阱（如圖2左下方 象限所示），僅五分之一的企業能 夠成功擺脫。 長遠來看，能夠兼顧效率提升 和機遇探索的企業往往業績最佳。 堅持“由外而內”視角 顛覆性變革通常起源于企業外 部。企業如果過度關注內部，可能 會錯失關鍵消費趨勢和市場趨勢。 “2%俱樂部”的企業不僅在探索和 掘潛兩方面都優于同行，而且能夠 在成功之時堅持“由外而內”的視 角。知之易，行之難；成功企業通 常會變得過度專注自我。歷史中業 界翹楚跌下寶座的先例不勝枚舉， 摩托羅拉、百視達、戴爾、諾基亞、 柯達的教訓歷歷在目。

13、行業領導者沉浸于當前成功的 喜悅時， 容易忽略日益逼近的威脅。 以金融行業為例，傳統銀行有可能 低估了金融科技的影響。金融科技 產業過去十年實現了爆炸式增長， 僅英國一國當前金融科技行業規模 就高達70億英鎊。英格蘭銀行近期 發布的一份報告顯示：傳統銀行認 為無需對業務模式做出重大調整， 也無需承擔更多風險，即可應對來 自金融科技企業的挑戰。但金融科 技對銀行業務模式的顛覆性沖擊可 能比傳統銀行預想的“更為迅猛” 。1 組織復雜性是導致企業聚焦內 部的原因之一。成功企業之所以呈 現出內向化趨勢，是因為組織架構 變得日益復雜。企業擴張的同時， 業務的廣度和深度也隨之拓展。為 滿足業務需求，企業往

14、往會設立專 門的架構、流程、系統和指標，使 組織更為復雜。與此同時，企業還 必須將大量資源和精力投入到內部 的管理工作上（參閱BCG于2018年 1月分布的文章How Complicated Is Your Company ？） 。 現有業務的成功也會促使企業 將目光轉向內部。因為可供分配的 自由現金流太多，代理問題將愈發 嚴重：為了將盡可能多的資源置于 自己的掌控之下，企業管理人員會 將多余現金投進內部項目。與之相 反，董事會成員則希望實現股東收 益最大化，避免投資收益遞減的 項目。 立足長遠 探索創新 靈活適應 賦能授權 聚焦外部 聚焦增長 著眼當下 提升效率 注重紀律 明確方向 聚焦內部

15、 聚焦產能 探索掘潛 俱樂部企業 2% 亞馬遜 豐田 Zara 來源：BCG亨德森智庫。 圖1 | “2%俱樂部”的企業在創新（探索）和效率（掘潛）兩方面均能取得卓著成效 波士頓咨詢公司 | 3 持續關注市場需求和供給是保 持由外而內視角的第一步。就需求 而言， 企業要從客戶角度審視自身， 不斷尋找潛在大趨勢的早期端倪。 就供給而言，企業不僅要有開放合 作的意愿， 更要有建立合作的能力。 以比利時金屬采礦企業優美科 （Umicore）為例，2011年該公司 計劃拓展資源回收業務，從可充電 電池中提煉稀土金屬。優美科雖然 擁有最為先進的電池回收工藝 UHT超高溫工藝，但卻缺乏稀土提 煉能力。為彌

16、補能力缺口，優美科 與法國化工企業Rhodia開展合作， 兩家公司聯手打造了首個充電電池 稀土回收提煉工藝閉環。 優美科的案例表明：企業完全 依靠自身力量極難實現突破性創 新，創新離不開合作、平臺以及生 態系統。 擁抱顛覆性變革 顛覆浪潮席卷而來之時，企業 必須順勢而為。辨明風險是順應趨 勢的前提。面臨風險之時，企業戰 略決策易被思維偏差左右。認知偏 差最為典型的體現是風險規避思維。 在這種思維指導下，企業寧可錯失 創收機遇，也不愿讓現有業務受到 威脅。企業會過度看重現有業務模 式，低估顛覆性業務模式的價值及 其蘊含的機遇。為避免此類思維偏 差，企業必須坦然面對市場環境風 云萬變的事實，認識到

17、利潤豐厚的 業務必然會吸引新競爭對手攜帶創 新商業模式入局。 為了全面擁抱顛覆性變革，僅 僅對現有業務模式進行小修小補遠 遠不夠，有時必須顛覆自我。 煙草企業深諳此理，并開始大 力投資電子煙業務。電子煙問世已 有近三十年之久，但直到近期，在 V2、Juul和Mig Vapor等小型新興 企業的力推下，電子煙產業才出現 強勁的增長勢頭。 面對顛覆浪潮，大型煙草企業 推出創新方案加以應對。以菲利 普莫里斯國際（PM）為例，該公 司斥資30億美元研發了iQOS電子 煙。2雖然明知此舉極有可能會蠶食 現有業務，卻依然一往無前。其首 席執行官譚崇博（Andr Calantzo- poulos）更是高調宣

18、布該新技術會 在2017年末完全取代傳統香煙（誠 然，發表該聲明可能部分是為了提 升企業形象） 。 電信行業也不例外。面對移動 技術的不斷興起，電信公司面臨兩 種選擇，要么固守固話業務，要么 積極采用創新移動技術，投身顛覆 變革的洪流。長遠看來，采用后一 種方案的企業才能從顛覆性變革中 充分受益。 總而言之，當顛覆的潮流涌來 之時，企業必須下定壯士斷腕的決 心， 忍痛降低高利潤業務的優先級， 將管理重心、人才和財務資源聚焦 于顛覆性變革。芬蘭煉油企業Neste 便是聚焦顛覆性變革并從中受益的 企業之一。該企業預見到歐盟監管 政策變化將會催生一個可再生柴油 市場，因此大力布局可再生柴油業 務。3

19、為 此，Neste開 發 了 將 植 物 0.20.10.0 三分 之一 0.10.2 0 100 120 140 40 20 60 80 增長機會價值 （2014年市值占比%） 增長機會價值變化趨勢 （百分點，2012年2014年） 落入 成功陷阱 的企業 逃脫 成功陷阱的 探索型企業 五年時間內，三分之一的企業落入成功陷阱，僅五分之一成功逃脫 五分 之一 來源：BCG亨德森智庫。 注：當前探索型企業中有三分之一未來五年中至少有兩年將處于掘潛區域。與之相反，當前的掘潛型企業中有五分之一將離開掘潛區域。 圖2 | 落入成功陷阱以及成功逃脫的企業占比 4 | DigitalBCG大中華區季刊 油

20、和廢棄動物脂肪加工成柴油的技 術。同化石柴油相比，該技術可將 柴油的二氧化碳排放量降低40%至 60%。最終Neste的戰略大獲全勝。 2015年，Neste成為全球最大的利 用廢棄物生產可再生燃油的企業。 2016年，可再生產品對Neste總體 營業利潤和收入的貢獻率分別高達 50%和20%左右。 擁有明確的革新模式 “2%俱樂部”的企業都擁有 明確的革新模式，使其能夠合理權 衡短期和長期工作重心。合理的革 新模式需要能夠最大化利用企業能 力，并與組織文化相匹配。具體模 式因企業而異，不存在適合所有企 業的標準模式。通過開展各類行業 項目以及與高管交流，BCG發現了 一套企業革新模式： 固定

21、期限模式。在該模式下， 企業設定固定的期限，在此期 限內優化產品組合，探索創新 業務。該模式適用于以下情形： 管理層長期工作重點較少，對 短期業績充滿信心，不乏產品 改進舉措所需的資源投入，且 堅信此類舉措能夠帶來競爭優 勢。私募股權公司經常采用這 種模式，在固定的期限內（通 常35年）投資標的企業以創 造價值。投資一家企業時，私 募股權公司會開展探索工作， 在中期內創造顯而易見的價值。 無悔模式。 該模式是要確保企業 在市場上萬無一失。企業首先 需要選定目標市場，在目標市 場內投資各類技術方案。無論 哪種方案最終勝出，企業都能 獲得先發優勢。企業需要根據 蛛絲馬跡及早判斷哪些方案最 終能夠勝

22、出。以全球領先的眼 鏡鏡片商Essilor為例，該公司 通過不斷搜尋并投資業內各種 創新方案，在眼鏡行業立于不 敗之地。憑借這種模式，Essilor 成功趕上線上零售、 塑料鏡片、 太陽鏡、亞洲低成本制造等多 股創新浪潮。 商業化模式。在該模式下，企 業從外部搜尋相關產品，將其 引進內部，實現商業化。市場 進入能力以及獲取標的產品所 需的資源是實現該模式的前提 條件。此外，產品搜尋能力也 必不可少。企業需要在標的產 品市場價值迅速上升之前盡早 發現機遇。在某種程度上，商 業化模式是內部研發的必要補 充。以醫療行業為例，大型醫 藥企業大多會利用此模式補充 自家產品線。通過授權引進成 熟產品，獲得

23、FDA批準，加速 上市，醫藥企業能夠源源不斷 地推出新產品，同時縮短產品 上市周期，降低研發風險。 優勝劣汰模式。在此模式下， 企業迅速收集、篩選和測試多 種創新思想，同時確保每種創 新思想的資金投入最小化。相 較于孤注一擲的做法，這種多 樣化策略面臨的風險要小得多。 企業必須盡早識別前景黯淡的 創新想法，快速試錯，避免投 入過多資源。為此，必須制定 明確的評估標準和指標，保持 客觀。 識別制勝創新思路之后， 企業還需要具備規?；茝V能 力。時尚巨頭Zara和生物制藥 企業安進（Amgen）對此模式 駕輕就熟。過去，安進為了尋 找最具潛力的藥物不加選擇地 進行研發投資。如今，安進在 重點聚焦突

24、破性藥物研發的同 時提升了評估速度，淘汰不達 標的候選藥品。僅就單個藥品 而言，快速試錯就為安進節省 了10億美元的研發成本。 創新平臺模式。在該模式下， 企業打造技術平臺，吸引合作 伙伴入駐。亞馬遜和阿里巴巴 便是成功運用此類平臺的典范。 兩家企業向合作伙伴提供工具、 數據和其他服務，助力后者的 線上業務取得成功。打造成功 的平臺需要具備四大要素：差 異化平臺、先進技術、商戶和 業務伙伴滿意度以及持續不斷 的創新和優化。企業必須向用 戶闡明自己平臺的優勢。 給企業高管的建議 BCG提出五條建議，幫助企業 躋身“2%俱樂部” 。 1. 接受外部挑戰，學習外部經驗。 傾聽不同意見、接受外部挑戰、

25、 虛心求教。 人非圣賢，孰能無過， 虛心向外部人才求教，才能通過 不偏不倚、由外至內的視角更加 貼近地觀察客戶，洞察新興市場 趨勢。洞悉上述趨勢能夠讓企業 避免方向性錯誤，在做出艱難決 策時保持必要的自信。 2. 全面考慮遠中近期。思考未來一 年、五年乃至十年實現最佳定位 需要付出的努力，讓探索和掘潛 并行不悖。全面考慮遠中近期 是制定合理企業變革模式的第一 步，也是關鍵的一步，能夠確保 所選戰略不論遠中近期皆可創造 成效。 3. 未雨綢繆。明辨風險、坦誠應對。 識別風險和機遇之后，選擇對企 業最為有利的應對方案，充分利 用顛覆性變革帶來的機遇。展現 及時行動、先發制人的魄力，先 發優勢是保障

26、長久成功的必要 前提。 4. 對現有成功保持警惕。 “智者莫 念昔日功，好漢不提當年勇?！?成功企業必須時刻保持警醒和謙 遜，避免形成自滿自大的企業文 化。反之，應當培養不斷改善、 持續創新的心態。這會自上而下 滲透至整個組織，驅使重要的利 益相關方不斷開拓進取。 5. 仔細審視變革戰略。企業在前四 個維度上追求卓越時，容易出現 顧此失彼的局面。因此，需要明 確清晰的績效考核機制，確保對 所有維度的有效追蹤，避免計劃 和行動不一致。為此，BCG打 造了簡單實用的評估工具，幫 助企業高管從四個維度評估企 業戰略。BCG將該工具命名為 “2%控制臺” 。顧名思義，此工 具能夠指導高管們像“2%俱樂

27、 部”的企業那樣披荊斬棘（參閱 圖3） 。 波士頓咨詢公司 | 5 2% 俱樂部的高度固然不易企 及，但其他企業若能加以 效仿，落實建議，也可更上層樓。 十年之后，全球范圍內可能會涌現 全新的探索和掘潛形式，二者兼顧 兼優的企業比例也有望從當前的2% 上升至3%，甚至更多。 注： 1. 英國央行 2017 年 11 月發布2017 年英 國銀行系統壓力測試結果。該報告基于 對英國七大銀行的壓力測試，包括匯豐銀 行、巴克萊銀行、勞埃德銀行、蘇格蘭皇 家銀行、桑坦德銀行、渣打銀行、全英房 屋抵押貸款銀行。 2. 電子煙帶來的顛覆性風險不容小覷：電 子煙最受年輕人歡迎。就傳統香煙而言， 18 歲之前

28、養成吸煙習慣的煙民占成年煙民 總數的 90%，25 歲之前養成吸煙習慣的煙 民占成年煙民的絕大多數。因此，專家認 為早年未養成吸煙習慣的年輕人可能一輩 子都不會吸傳統香煙。 3. 歐盟要求到 2010 年生物燃料在交通運 輸用燃料中的比重必須達到 5.75%，到 2020 年交通部門可再生能源比例必須達到 10%。 Knut Haanaes是瑞士洛桑國 際管理發展學院教授，負責教授戰 略，兼任波士頓咨詢公司（BCG） 資深顧問和BCG亨德森智庫專家。 如需聯絡，請致信haanaesimd. org。 馬丁里維斯（Martin Reeves） 是波士頓咨詢公司（BCG）董事總 經理，全球資深合伙

29、人，BCG亨德 森智庫主席，常駐紐約辦公室。如 需 聯 絡， 請 致 信reeves.martin 。 Jules Wurlod是波士頓咨詢公 司（BCG）咨詢顧問，常駐日內瓦 辦公室，駐BCG亨德森智庫代表。 如 需 聯 絡， 請 致 信wurlod.jules 。 企業是否積極應對顛覆性變革？ 企業的應對方式是否合理？ 要點回顧 1. 擁抱顛覆性變革2. 兼顧探索和掘潛 3. 保持“由外而內” 行動 現實 現實行動 0.05.00.05.0 0.05.00.05.0 行動意圖 意圖行動 意圖行動 意圖行動 行動 意圖 模式=布局 模式/布局匹配度 4. 根據業務布局調整 革新模式 1. 擁

30、抱顛覆性 變革 5. 組織協調統一 5. 組織協調統一 2. 兼顧探索和掘潛 3. 保持“由外 而內” 4. 根據業務布局調整 革新模式 統一程度得分 來源：BCG分析。 圖3 | “2%控制臺”助力企業評估革新戰略 6 | DigitalBCG大中華區季刊 時 至今日，極少有人能夠否認數 字化技術可為企業降本增效。 根據BCG分析，數字化共享服務可 以提升50%75%的產能，智能維 護可降低70%的服務成本，敏捷開 發可以縮短50%的研發時間（參閱 圖1） 。 然而我們觀察到，許多企業付 出諸多努力，試圖通過打造數字化 能力抓住先機，但結果往往不盡如 人意，數字化相關舉措并未如預期 一般創造

31、價值。 有些企業破冰而行， 在部分流程或應用場景中有所突 破，卻始終未能盡釋數字化的全部 潛能。 BCG最近提出仿生企業 （Bionic Company）的概念企業必須成 為仿生體，才能抓住數字時代層出 不窮的技術機遇，實現轉型。仿生 型企業運用新技術，將信息搜集、 處理、判斷和執行能力與業務流程 完美融合，達到近乎人類自主行為 的能力水平；其前提是對組織進行 自我改造，使人員、流程和技術等 能夠無縫銜接并高效協同，從而建 觀點 數字化時代的仿生企業 與智慧運營 徐勤 5075% 通過數字化共享服務 提升產能 數字化關鍵奧義：搶占先機者才能獲得勝利 10% 降低商業成本 70% 通過智能維護降

32、低 服務成本 提升 股票價格乘數 50% 研發時間縮短 實現 輕資產增長 25% 通過數字化制造提升 營業利潤 通過敏捷加快 產品上市速度 24倍 通過個性化增加收入 10% 來源：BCG分析。 圖1 | 數字技術可以解鎖巨大價值 波士頓咨詢公司 | 7 立類似人工智能的決策引擎，配合 大量實時數據，以期逐步替代傳統 的基于人工經驗及一定主觀判斷的 經營分析和決策。 什么是仿生企業？是否真的存 在仿生企業？如何通過仿生實現數 字化轉型？這是數字化時代的企業 管理者們需要思考和探討的核心議 題。 借用韋氏字典的定義，仿 生是“通過或借助電子或機電裝置 來模仿或增強正常的生物功能” 。 BCG認為

33、，仿生企業由以下幾大要 素構成（參閱圖2）： 明確的數字化戰略與目標。 完備的大數據分析能力，并由 新一代數字化平臺提供底層支 撐。 模塊化、敏捷交付的組織、人 才和領導力。 成功推行的仿生成果。 仿生企業并非遙不可及。我們 從數字化原生企業的商業模式、人 力組織和技術應用等方面已觀察到 仿生企業的典型特征。阿里巴巴以 構建未來商務生態系統為目標，依 靠強大的中臺支撐和多樣化的前臺 團隊、阿里云的模塊化技術平臺以 及貫穿整個價值鏈的先進算法，實 現以大數據和人工智能為基礎的個 性化服務和智慧運營，其核心是數 據、技術、人才和流程緊密融合后 創造的顛覆性力量（參閱圖3） 。 除了數字化原生企業，

34、傳統行 業中的佼佼者也積極探索，逐步嘗 試將人機結合運用到業務模式、組 織流程和人員賦能等方面。 例如，BCG協助平安銀行打造 仿生智能普惠金融業務（KYB）， 圍繞核心場景構建生態系統，通過 自動化手段多渠道搜集數據，建立 人工智能模型，從而實現內部運營 的自動化和業務風險防控的智能化。 聯系到平安銀行啟動的全面數字化 經營，可以看到平安打造基于數據 的人工智能從而進行企業經營管理 的思路，也與數字化仿生企業的理 念不謀而合。金融企業的運營可以 從傳統的基于人工經驗驅動人工管 理的做法，演進到用數據驅動代替 經驗驅動，通過人工智能、商務智 能（BI）、大數據等科技手段構建 智慧大腦，驅動企業

35、運營，實現“先 知、先決、先行” ，從而帶動運營管 理與運營優化的持續過程。 如何實現仿生企業，智慧運營 是核心能力。 運營定位：搭建技術與運營平 臺，提供公共支持服務。 運營治理：業務響應與服務效 率并重，有原則可依、有機制 可循。 客戶體驗：打通線上線下客戶 旅程，提升數字化洞察，優化 客戶體驗。 科技運用：科技提供工具，運 營搭建平臺， 跨學科敏捷團隊， 迭代優化。 智慧運營在客戶交互、產品和 服務、基礎設施三個層級之間，用 數字化技術搭建底層平臺，處理并 分析數據和信息形成洞察和決策， 戰略與 目標 仿 生 成 果 數 據 和 數 字 化 平 臺 技 術 組 織 、 人 才 和 領 導

36、 力 人 力 資 源 來源：BCG分析。 圖2 | 構建仿生企業 8 | DigitalBCG大中華區季刊 通過人才和組織將洞察轉化為行 動，為仿生企業日常運作提供公共 基礎（參閱圖4） 。 智慧運營需要實現的功能包 含：智慧識別與監測關鍵指標，如 全渠道客戶體驗動態、全渠道運營 體驗、運營效率和成本監測；自帶 學習功能的智慧分析與歸因結 合客戶旅程歸因體驗問題，結合流 程歸因運營問題；動態調配資源與 調整根據實際情況，動態調配 運營資源，實現運營資源、科技資 源，甚至組織資源的有針對性的 傾斜。 集成數據真正的 個性化應用 “仿生”倉庫：過去 70%的人工作業 現已被自動化 成千上萬的玩家

37、共建生態系統 基于阿里云的 模塊化技術平臺 自動決策 （算法實現） 貫通價值鏈 成效 平臺組織擁有 多樣化前臺團隊 豐富的數據資產 吸引數字化人才 成立至今20年 內，市值達到 4,600億美元 仿生成果技術人力資源 來源：BCG分析。 圖3 | 阿里巴巴示例 信息收集和 分享 分析和決策 自我修正， 汲取經驗教訓 執行落地 賦能、安全 和整合 機器視覺 （OCR/ICR） 機器聽覺 （語音識別） 遙測生物識別能力 企業內容管理 （ECM） 數據分析專業引擎 優化算法 機器學習（ML） 自然 語言處理 （NLP） 機器人流程 自動化（有人/ 無人值守） 業務流程管理 （BPM） 客戶參與工具

38、（CRM，CCM 客戶溝通管理） 監督學習 和干預 研發支持工具 （PM，DevSecOps） 身份和權限 管理平臺 集成平臺數據存儲和保護 運營團隊提供輸入，維護平臺技術團隊提供工具、搭建平臺 收集信息 提供算法優化輸入 執行落地，平臺維護研發支持 管理平臺，算法優化 數據存儲及保護 來源：BCG分析。 圖4 | 智慧運營：攜手IT，利用智能技術搭建底層平臺，提供智慧運營的公共基礎 波士頓咨詢公司 | 9 企業可以在信息收集方面采用 機器視覺（OCR/ICR）、機器聽覺、 遙測、生物識別等多種技術，并對 接開放生態，規?；氲谌綌?據；在分析和決策方面，根據應用 場景訓練算法、構建決策模

39、型和引 擎，并且用實時算法時刻優化算法 引擎；在執行端，使用流程機器人 （RPA）、業務流程管理（BPM） 和客戶溝通管理（CRM）等工具平 臺提高效率。 圖4看似簡單，實際上最困難 的是如何將技術應用于大部分傳統 企業各自為政的煙囪式組織、人為 割裂的業務流程和粗糙低質的數據 深井。在現有的運作模式中展現能 有效支持業務管理分析和決策的視 38 抓重點 74 25 強交付 優先人 共137名高管現場投票 來源：BCG分析。 圖5 | “以下選項中，哪一項是推動變革轉型面臨的主要挑戰？” 模塊化 3. 總部在歐洲的前十家機構。 圖1 | 美、歐、日資管行業競爭格局差異顯著：美國獨立系資管機構占

40、主導，歐洲銀行系、保險系資管機 構占主導 2016年2025年中國大眾客群 非儲蓄類投資渠道結構 銀行占據 半壁江山、 三方崛起 數字化 線上三方平臺+ 傳統渠道數字化 線上 其他 2025估 40% 60% 2016 19% 81% 2016年2025年中國大眾客群 非儲蓄類投資渠道結構 其他3%2% 2016 34% 74% 50%銀行 19% 券商 2025估 三方 14% 4% 來源：BCG財富管理報告。 圖2 | 從渠道來看，互聯網三方平臺快速崛起，但銀行仍將占據半壁江山；數字化大勢所趨，逐步成為 “主流” 波士頓咨詢公司 | 29 風險與預期收益。 “去剛兌”給 資管行業帶來一定挑

41、戰時，也 提供了兩個機遇。 一是 “去剛兌” 后的市場變得更加復雜，對于 客戶而言，進行理財決策時要 考慮的不再只是比較收益和機 構品牌， 還有綜合的風險因素。 這時顧問會發揮更大的作用。 在更復雜的環境中，專業建議 對客戶的價值驟然增加，例如 顧問可以在了解客戶的風險偏 好后，幫助客戶完成大類資產 配置，更有效地分散風險。此 外，資管機構也可以考慮為細 分市場提供更有針對性的產品。 因此資管行業也需要回歸本源， 從提供面向“大眾市場”的剛 兌理財產品轉向提供服務各個 “細分市場” 的差異化理財產品， 找到能滿足客戶對風險和收益 要求的平衡點。 2. 靠近客戶并以個性化的服務加 強客戶關系。上

42、述已提到差異 化優勢的重要性，并將個性化 產品和服務作為具體方向。當 然，個性化的前提是要靠近并 深入了解客戶，條件允許的情 況下可以通過直接渠道來實 現線上渠道便于盡可能多 地收集數據。此外還可以考慮 與第三方展開深度戰略合作， 共享數據。 在數據時代，掌控終端客戶關 系可以不斷強化業務發展。企 業建立的客戶觸點越多，可收 集的數據就越多，對客戶的了 解也更準確。這樣可以形成一 個良性循環：企業擁有更加全 面深入的客戶洞察，從而進一 步加強客戶關系，占據更有利 的議價地位，獲取更大的利潤 池份額。 3. 強化數字能力，同時利用現有 線下布局。不同資管機構的數 字化進程各不相同。一些資管 機構

43、仍然依賴數字分銷合作伙 伴，另一些資管機構則開始開 發自己的應用程序和線上業務。 許多資管機構已經建立了線下 零售網點來銷售自有產品。無 論是哪種情況，資管機構都可 以從現有核心（如零售網點） 出發，將業務洞察延伸到數字 領域。 如今，客戶旅程往往跨越多種 渠道，從網站到移動再到零售 網點，因此資管機構勢必需要 提供全渠道服務，無論客戶選 擇何種互動渠道，都要確保為 客戶提供始終如一的優質體驗。 資管機構可能需要整合來自不 同渠道的數據，以充分理解客 戶的購買行為。 4. 夯實基礎以確保數據可用。與 美國和歐洲同業相比，中國的 資管機構擁有獨特優勢。相較 于美國和歐洲市場，中國市場 擁有海量數

44、據。對于中國資管 機構而言，能否有效收集和利用 豐富數據則是另一挑戰。資管 機構必須遵循一些基本原則， 才能從數據中發掘價值。我們 將在之后對此進行詳細探討。 戰略與數據分析的有效結合 在展開數據項目時，資管機構 發現從傳統技術向數字化過渡非常 困難，最常面臨的一個挑戰恐怕就 是有關傳統信息系統和數據的種種 “后遺癥” ，而第二個常見的挑戰 往往是難以根據各個項目的優先級 進行排序（參閱圖3） 。此外，數據 分析沒有與業務需求協調統一；缺 乏適當的組織模型，數據團隊和投 資團隊之間沒有明確職責分工；低 估所需人才的多樣性（僅有數據科 學家是不夠的）也困擾著許多資管 機構。 在實現先進數據與分析

45、目標的過程中，你面臨的主要挑戰和障礙是什么? 33% 不成熟的治理模式 數據質量 信息技術中的遺留問題/復雜性 戰略優先級 缺乏管理層支持 28% 預算限制 17% 11% 6% 6% 來源：Expand Research基準。 圖3 | 技術的復雜性和戰略優先級是資管機構在面對數據分析時的最大挑戰 30 | DigitalBCG大中華區季刊 企業往往為了追求快速的收益 或者盡快解決某個問題，會不斷添 購新的IT系統或方案。雖然貌似 “對癥下藥” ，但由于缺乏統一的發 展戰略，長遠來看對于企業成長、 尤其是數據分析工作的展開是不利 的。不同的技術方案造成數據碎片 化，滋生了一個個數據深井（Da

46、ta Silo） ， 因此數據時而冗余時而缺失； 不同口徑統計的數據可能對不上， 有時在多個系統中又有意想不到的 漏網之魚，一些關鍵的信息未曾被 任何系統捕捉。 對此有不少企業采取了以技術 為主導的應對方針，并開始采用數 據湖（Data Lake），希望借此打破 數據深井，統一企業所有的數據。 不過，數據碎片化是標不是本：這 部署模型描述 輻條模式 投資組1支持功能投資組2 分析輻條分析輻條分析輻條 中樞兼輻條模式 投資組1支持功能投資組2 分析輻條分析輻條分析輻條 中央分析中樞 中樞模式 投資組1支持功能投資組2 中央分析中樞 BlackRock、Point 72、 CPPInvestmen

47、t Board、 Citadel、J.P.Morgan 都選擇這種模式 來源：BCG研究。 圖4 | BCG研究發現，領先機構紛紛采用中樞兼輻條模式組建數據分析團隊 發現難以維護，逐漸演變成數據泥 沼（Data Swamp），一樣難以使用， 因為只是把分散在不同系統中的各 類數據未經處理直接堆積到一起。 某些數據集甚至無人能完全理解， 也無人負責。 行業翹楚組建數據團隊的 方式 有效的數據管理需要有效組織 人員。資管行業有三種較為主流的 數據團隊組建方式： 中樞模式。在該模式中，一個 集中的數據分析團隊服務所有 的投資團隊，滿足他們的數據 分析需求。該模型的主要優點 是便于擴展、有利于分享知識

48、 和創新。 在剛開始使用數據時， 也比較容易在初步建立數據分 析能力后，把相關人員聚集成 立中樞團隊。主要缺點是有時 較難與受益者的需求匹配，而 且因為需要服務不同的投資團 隊，較難培養對于指定領域或 行業的專業性。 輻條模式。在該模式中，每個 投資小組都有自己的專門團隊 （輻條）滿足自己的數據分析 需求。該模式的主要優點是分 析團隊對于相關領域或行業會 更專業、分析帶來的效益更容 易衡量，以及業務需求可以直 接主導分析團隊的工作。主要 缺點是分析團隊之間難以分享 所學的知識、難以體現規模經 濟平均負荷（某個團隊超負荷 時，可能無法獲得其他團隊的 直接幫助）、較小的投資團隊 可能難以獲得完全匹

49、配的服務 力度。 中樞兼輻條模式。在這種模式 中，一個集中的數據分析團隊 服務各個投資團隊，滿足他們 的數據分析需求。這個模式兼 并了中樞及輻條模式的優點， 在保持良好的擴展性同時可以 確保對于每個領域的業務能夠 提供專業的分析服務。每個輻 條的分析團會有較強的業務 知識，而中樞團隊可以把創新 作為主要工作。這個模式的主 要缺點是對于管理有更高的要 求，因為更多的利益相關者增 加了管理工作的復雜度。 BCG研究發現不少資管行業中 的領先機構都采用中樞兼輻條模式 來組建數據分析團隊（參閱圖4） 。 這個模式比較靈活也兼備中樞和輻 條模式的優點，不過由于管理的復 雜度更高， 又提升了管理的重要性。 此時，確保整個組織向同一個目標 努力變得尤其重要。這樣的組織架 構最能實現數據分析的價值，但管 不是一個技術問題，而是一個管理 問題。真正造成這個問題的并不是 IT系統，而是企業的人員組織、管 理和職責分工。企業之所以會不斷 配備新的IT系統和方案，往往是因 為各個業務部門之間缺乏有效的溝 通和協調機制，導致這些方案雖然 貌似在解決單一問題，但同時提升 了整個企業技術棧的復雜度。資管 機構需要按照目標運營模式和戰略 目標，完善人員組織架