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1、價值至上，打造 新一代數字體驗超越項目規劃，專注創造價值IBM 商業價值研究院|研究簡報特刊價值至上，打造新一代數字體驗1從優秀到卓越許多公司正在轉型為軟件公司，通過開發新的數字產品來為客戶和合作伙伴提供更優質的服務。1 這種轉型將產生深遠的影響 研究人員預計，到 2026 年，全球 2000 強企業的總收入中有 40%將來自數字產品、服務和體驗。2 從家具制造到處入配藥，目前已有 50%的企業和 70%的卓越類企業正在使用內部開發的軟件應用來建立差異化優勢。3這種轉型也產生了巨大的回報。根據 IBM 商業價值研究院最近開展的一項全球調研，受訪組織表示在新數字產品增強和現有數字產品增強方面的投

2、資回報率分別高達 46%和 75%（見圖 1）。4圖 1數字產品和增強功能是收入和投資回報率的關鍵驅動力。5注：調研數據來自 2023 年。價值至上，打造新一代數字體驗2圖 2價值引領者與項目規劃者：兩類組織都表現出眾，但只有價值引領者有望取得長期成功注：數據均由受訪者自行提交。價值引領者項目規劃者18%速度快實現投資回報目標的14%領先223%領先44%領先3 年內的投資回報率實現出眾的客戶滿意度實現出眾的成本節省33%29%84%26%79%55%3239鑒于數字產品的重要性與日俱增，我們針對 300 家美國組織開展了一項調研，旨在了解這些組織的數字產品開發方法。在表現最好的績優型組織中，

3、我們注意到優秀與卓越之間存在明顯的差異?？儍炐徒M織分為兩類：第一類組織將產品思維定義為一系列任務或工作結構，第二類組織則是采用真正的產品思維，在全產品生命周期中為客戶創造整體體驗。我們將第一類組織稱為“項目規劃者”，并將第二類組織稱為“價值引領者”。令人驚訝的是，這兩類組織在短期內都取得了出色的業務成效，但價值引領者顯然更有能力取得長期成功（見圖 2）。價值至上，打造新一代數字體驗3項目規劃者完全依賴于“任務序列”的方法。此類組織堅持以項目思維為導向，專注于可交付成果、時間表、活動和完成日期，但可能會因此而忽視實際創造的價值。盡管眼光較為短淺，但項目規劃者在收入增長和盈利能力方面的表現仍然相當

4、出色。不過，這些成果可能只是短暫的，因為此類組織在客戶滿意度和創新方面的表現明顯欠佳，這必然不利于長期發展。相比之下，價值引領者則具備強大的產品思維，采用系統化方法來收集客戶、業務和產品需求，確保每一次產品發布均以價值為核心（見圖 3）通過成功平衡客戶價值、業務價值與產品價值，價值引領者實現投資回報目標所需的時間要比項目規劃者少七周（速度快 18%）。此外，近八成(79%)的價值引領者表示在成本節省方面超越競爭對手。圖 3價值至上：價值引領者的核心客戶 價值業務 價值產品 價值系統化地評估并大規模交付價值 使用標準化、系統化的流程來評估各項功能的價值，再進行優先級排序。積極接受反饋，并堅信持續

5、客戶反饋有助于降低產品策略風險。持續反饋推動成功以客戶需求為導向每次產品發布之前開展用戶研究。驗證成功并衡量成效投入與構建產品同樣多的精力來開展產品發布后經驗總結。價值至上，打造新一代數字體驗4價值引領者還展示了目標驅動型文化如何在整個企業中建立強大凝聚力，通過專注的愿景和團隊合作提升 IT 和業務團隊的員工士氣及滿意度。這也是成功組織普遍采用的理念 研究表明，更高比例的績優型組織 CEO 認為目標感對于員工敬業度至關重要，其比例要比表現欠佳的組織高出 53%。6為 什 么 要 采 用 價 值 至 上 的 方法？如果客戶和員工滿意度等價值還不具有信服力，請繼續查看以下數據。IBM 商業價值研究

6、院的調研表明，以客戶為中心的策略不僅可讓廣大客戶受益，同時也是一項符合業務效益的舉措。84%的價值引領者表示實現了超越競爭對手的客戶滿意度，而項目規劃者的這一比例只有 26%。89%的價值引領者還表示，在 2022 年，其組織的產品提高了客戶保留率。面對不斷變化的客戶需求和業務需求，價值引領者已經做好了充分準備。此類組織會系統化地評估后續任務的價值，以便迅速根據市場變化和組織需求做出調整，因機而變。而大多數項目規劃者尚未建立這樣的系統化方法。盡管此類組織已實現當前的財務目標，但如果不注重持續創新、客戶反饋和整體價值，就可能會失去持續發展的動力。與項目規劃者相比，價值引領者能夠更從容地應對客戶和

7、業務變化，從而取得長期成功。您的組織如何才能成為價值引領者？我們的研究揭示了三項獨特的策略，可幫助組織超越其他項目規劃者，而且幾乎任何組織都可以效仿這些策略。請繼續閱讀，了解具體方法。圖 4成果才是最重要的74%的價值引領者在衡量成功時側重于業務成效和客戶成效，而不是開發工作55%而項目規劃者的 這一比例為價值至上，打造新一代數字體驗51.通過持續、基于價值的迭代來提升當前和未來的業務成效頻繁的產品發布或者能夠實現企業目標、敏捷沖刺或團隊績效計劃的里程碑。但這些產品發布究竟實現了什么樣的成效？項目規劃者往往選擇忽視這一關鍵細節。此類組織采用迭代式產品發布，即根據預定的時間表來部署功能，而不是基

8、于價值和相關反饋進行戰略發布。項目規劃者缺少一項重要環節，即在進行優先級排序之前，通過明確的系統化方法來確定客戶價值、業務價值和產品價值（請參見“觀點：平衡之道”）。事實上，超過一半(53%)的項目規劃者在對功能進行優先級排序之前，完全沒有相應的系統來評估功能價值。這在一定程度上是因為，項目管理中最常見的成功標準是按時、按預算、按質量完成交付。但好像少了什么？沒錯，缺少價值環節，即專注于在整個產品生命周期中實現基于價值的成效。7 對于任何按時、按預算交付的高質量項目，如果無法滿足客戶和業務需求，或無法根據不斷變化的需求做出調整，那么實際上就不會增加任何價值。遵守預定計劃固然很好，但并非所有產品

9、發布都是同等的。價值引領者選擇與組織目標一致、以客戶為中心的產品發布策略，而不僅僅是部署新代碼。其產品發布戰略以客戶價值、業務價值和產品價值為核心，而不僅僅是追求速度、成本或可行性。為確保產品發布取得成功，價值引領者會系統化地吸收客戶和組織反饋、評估價值并進行相應的優先級排序。我們的研究還發現了一個悖論。許多人可能會認為嚴格遵守時間表的項目規劃者在行動速度上要快于價值引領者。但事實卻恰恰相反。價值引領者每 12 周發布一次新功能，比項目規劃者快三周(18%)。更令人印象深刻的是，價值引領者還實現了有利于未來增長的財務指標。我們的研究表明，價值引領者的數字產品平均投資回報率將在三年內增長 33%

10、，并且預計 2020 年至 2025 年的投資回報率將增長 76%。價值至上，打造新一代數字體驗6客戶價值 某個項目、產品或功能是否能解決尚未滿足的需求或痛點？客戶價值是指客戶在使用產品時所實現的可衡量的影響。為了確定客戶價值，團隊會通過研究來識別客戶痛點并發現解決這些痛點的機會。產品價值 某個項目或功能帶來的效益是否會提高產品參與度，并超過所花費的資源？產品價值的關鍵是在產品“粘性”（高用戶參與度）與合理的資源投入之間找到平衡。為此，團隊需要研究以前的成功經驗，并將持續學習經驗應用到產品改 進中。觀點平衡之道：追蹤三個價值維度8 您的組織是否衡量所有這三種類型的價值？6業務價值 某個項目、產

11、品或功能是否能帶來可衡量的業務價值？業務價值可確保產品成效與關鍵績效指標(KPI)相一致。為了確定業務價值，需要與領導層共同定義 KPI 并持續衡量產品成效。價值至上，打造新一代數字體驗72.實施與客戶和業務需求同步發展的系統 三位一體的客戶價值、業務價值和產品價值衡量方法非常強大。但價值引領者何以成功跟上不斷變化的需求？項目規劃者又為何會落后？首先，價值引領者對其客戶有深入的理解，并能與變化同步發展。當前客戶真正想要和需要的是什么？一個月甚至一年之后呢？價值引領者大力投資于持續客戶學習與經驗總結，而項目規劃者則比較茫然 在監測、分析和跟上客戶需求方面，他們都存在致命的弱點。項目規劃者只能猜測

12、當下的客戶需求，而無法預見未來的客戶需求。令人驚訝的是，41%的項目規劃者缺乏標準化的方法來收集產品發布后的客戶反饋。項目規劃者確實會進行用戶研究，但在某種程度上只是形式主義。只有 51%的項目規劃者認為其數字產品是一項長期、持續迭代的計劃，而價值引領者的這一比例為 89%。換句話說，許多項目規劃者只是將產品視為一個項目 在當今不斷變化的世界中，這種策略絕非明智之舉。圖 5價值引領者堅持長期主義將數字產品視為一項長期、持續 迭代的計劃。75%更高比例的價值引領者其比例要高出價值至上，打造新一代數字體驗8此外，價值引領者還采用系統化方法對功能進行優先級排序?？蛻魞r值是一個關鍵要素 但如何在客戶價

13、值、業務價值與實際產品改進之間找到平衡呢？又如何進行監控呢？在企業層面衡量價值需要系統化地追蹤整個價值周期，從而培育高價值機會，并放棄低價值、耗費資源的項目。價值引領者已經掌握了在運營中創造和協同價值的藝術。價值協同的關鍵在于響應能力和流動性。通過專注于這四個邏輯步驟，組織可以同時保持快速響應和高效行動。組織可以識別和評估市場機會，通過快速改進和持續迭代，開發出能創造切實價值的解決方案。生成式 AI 可以進一步簡化價值協同帶來的響應能力。這項技術可以進行訓練以重點呈現出最契合業務戰略的反饋和想法，并盡可能減少或消除不相關的內容。（參見第 9 頁的“觀點：生成式 AI”）。事實上，62%的全球受

14、訪高管預計生成式 AI 將成為未來顛覆其組織的體驗設計方式的首要趨勢。10 與戰略成果對齊確定當前項目在提供切實價值和加速成效方面的能力差距識別和拆分價值根據數據評估所有決策，確立業務目標、用戶需求和預期價值之間的關系根據價值與工作量對應關系來進行優先級排序將側重點從大型工作計劃或多年交付計劃轉移到較小、合理且可衡量的工作上衡量和報告增量價值在整個生命周期內跟蹤價值，以便動態滿足用戶需求并管理業務期望81234首先，請考慮以下四個步驟來實現大規模價值：9價值至上，打造新一代數字體驗9根據 IBM 商業價值研究院的調研，85%的受訪高管表示，生成式 AI 將在未來兩年內直接與客戶互動。但隨著技術

15、的日益發展，智能體將能夠與客戶建立情感聯系，從而產生新的洞察和機會，這才是真正的價值所在。這就需要利用不斷進步的技術來承擔并駕馭風險。實際上，生成式 AI 是一種研究工具，可用于收集和分析每次客戶服務交互的基于情感的指標，從而快速分析海量反饋并進行優先級排序。生成式 AI 不僅有助于促進和分析互動與參與，還可以推動創新。組織可以運用生成式 AI 來挖掘新的客戶合作機會，并跟蹤客戶服務成效，以了解應用如何影響銷售和客戶忠誠度。簡而言之，生成式 AI 可以幫助組織負責任地聽取反饋、執行測試和采取行動。觀點生成式 AI 獲取、收集和解讀客戶反饋119的受訪高管表示，生成式 AI 將在未來兩年內直接與

16、客戶互動。85%價值至上，打造新一代數字體驗103.讓 IT 和業務組織堅定不移地推動成效，而不僅僅關注產出。對于價值引領者來說，實驗、創造力和“從失敗中走向成功”都推動著一項共同的使命 致力于為客戶及其企業帶來出色的體驗、成效和價值。這項使命打造了一個團結、目標驅動的企業，其組織對齊度要比項目規劃者高出近 67%，員工滿意度要高出 79%（見圖 6）。價值驅動的使命可以讓 IT 和業務組織迅速成為密切的伙伴和忠實的盟友。事實上，與項目規劃者相比，更高比例的價值引領者在產品管理、IT 和業務利益相關方之間實現了更緊密的協作，其比例要高出 130%。圖 6統一、目標驅動的企業價值引領者價值至上，

17、打造新一代數字體驗11IT 和業務組織的成功均依賴于創造力和創新 但在充滿恐懼、缺乏自由思考的環境中，創造力和創新就會消亡。事實上，根據 IBM 商業價值研究院的調研，在技術采用和數字化轉型的背景下，不懲罰失敗的文化可以帶來 10%的收入增長。12 在這一方面，與項目規劃者相比，更高比例的價值引領者支持實驗、失敗和學習的文化，其比例要高出 53%。價值引領者不僅重視客戶需求，還積極為員工提供支持。從本質上說，價值引領者建立的組織具有與項目規劃者完全不同的 DNA。其文化既富有創造力又合乎邏輯 三分之二(66%)的價值引領者致力先探索客戶問題，然后再提出解決方案。這是有道理的，對吧？然而，只有

18、26%的項目規劃者具備這項特質 這不足為奇，因為項目規劃者在系統化地獲取客戶需求方面存在弱點（見圖 7）。價值引領者還具備另一項優勢 超過一半(55%)的價值引領者將改進現有產品和服務視為未來兩年的首要任務。價值引領者從長遠的角度看待其產品，將其產品視為一項持續任務。價值引領者不會自動追逐下一個新趨勢，除非這樣能為客戶和業務帶來切實價值。圖 7深度探索66%價值引領者致力于探索 客戶問題26%的項目規劃者 具備這項特質只有價值引領者不僅重視客戶需求，還積極為員工提供支持。2.5倍 領先價值至上，打造新一代數字體驗12歷史上，這家全球汽車制造商擁有 100%集中 化的 IT 組織，作為跨業務領域

19、的共享服務來 控制成本，因為汽車行業歷來就利潤較低。然而，在新興數字化企業的推動下，汽車行業已開始迅速多元化。因此，這家原始設備制造商(OEM)需要推動全面變革，以獲取新的、利潤更高的收入來源。案例研究全球汽車制造商13對齊 IT 基礎架構與業務需求這家汽車制造商決定開發可直接向消費者銷售的數字產品，例如導航、緊急道路服務、自動駕駛和娛樂套餐。但很快就遇到了障礙 現有的集中式 IT 結構緩慢、僵化、成本受控，整體上并不適合敏捷軟件產品開發。為了解決此問題，該汽車制造商從其 IT 組織中分拆出一個專門負責數字產品的業務部門。新的架構按產品線劃分，每個產品線都有四個職能：業務、產品、技術和體驗。然

20、而，轉型過程中仍然遇到了諸多挑戰。該汽車制造商很快意識到，制造和交付面向客戶的產品所需的基礎能力存在欠缺、分散化或過時的情況。為了解決這些基礎問題，該汽車制造商選擇讓 IBM 來幫助其推動核心 B2C 能力轉型。這項計劃有一系列目標，包括實現更穩定的客戶體驗、更可靠的客戶互動、更快的發布周期和更順暢的交易等。最終，該組織將依靠這些新功能，在未來五年內推動直接面向消費者的業務增長超過 20 倍。12未來還將面臨更多的挑戰。不過，該公司根據精準的數字業務需求來重組和分配資源，在快速發展的汽車行業中取得了重大進展。價值至上，打造新一代數字體驗13取得長期成功盡管項目規劃者與價值引領者之間存在微妙差異

21、，但這些差異將對成功產生至關重要的影響。IBM 商業價值研究院的研究表明，項目規劃者可以取得短暫的成功，而價值引領者則能夠在企業層面取得長期成功（見圖 8）。在短期內，項目規劃者可以憑借“以產出為導向”的理念實現出色成效。項目規劃者可能意識到自己需要采取以客戶為中心的全局思維。但是，如果未結合三位一體的客戶價值、業務價值和產品價值來推動戰略要務，也沒有系統化的方法來實施以成效而非產出為導向的運營模式，項目規劃者就可能會在市場變化時失去發展動力，甚至陷入停滯。價值引領者可以大規模持續迭代，通過更頻繁地發布符合客戶、業務和產品需求的產品，在未來取得超越項目規劃者的長期成功。價值引領者認識到交付產品

22、并不是一次性的，而是持續的接力賽，整個組織需要有意識地采取行動，在沖刺到每一個終點線后，繼續確定下一個戰略 目標。價值引領者深知，若只是將達成目標當作終點，就注定會止步不前。圖 8長期成功的基礎130%價值引領者在產品管理、IT 和利益相關方之間實現了更緊密的協作，其比例要高出 130%89%表示其產品 提高了客戶 保留率18%產品發布速度 比項目規劃者 快 18%33%三年內數字產品 投資回報率增長 33%76%預計 2020 年至 2025 年投資回報率增長 76%價值引領者注：數據均由受訪者自行提交。價值至上，打造新一代數字體驗14Dixie Adams數字產品工程管理合伙人，IBM C

23、 熱衷于探索商業與技術的交匯點。她在 IT 戰略、系統和技術部署以及數字化轉型領域擁有超過 25 年的經驗。Dixie 與客戶密切合作，幫助客戶制定與其業務目標和關鍵任務相一致的技術戰略。Scott HarperDialexa 創始人/首席執行官， 相信技術創新可以幫助創建一個更美好的世界。他專注于戰略、創意、設計、用戶體驗、架構、開發以及打造出色的團隊。Scott 具備強大的產品紀律、成功的客戶交付經驗以及創新與協作的理念，致力于幫助各行各業的企業推動數字化轉型。關于作者Nisha Kohli全球研究負責人，IBM 商業價值研究院 是一位經驗豐富的顧問以及數字產品設計與工程領域的思想領袖。她

24、在體驗戰略領域擁有超過 8 年的經驗，并曾負責領導許多復雜的端到端用戶體驗轉型，涵蓋消費品、旅游和交通和醫藥零售等行業。她最知名的身份是一位值得信賴的顧問，致力于幫助組織為整個生態系統（涵蓋客戶、員工和業務合作伙伴）設計和提供有意義的數字體驗，從而推動業務轉型。價值至上，打造新一代數字體驗15備注和參考資料 1 Gnanasambandam,Chandra,Janaki Palaniappan,and Jeremy Schneider.“Every company is a software company:Six must dos to succeed.”McKinsey Quarterly

25、.December 13,2022.https:/ 2 Carosella,Giulia et al.IDC FutureScape:Worldwide Digital Business Strategies 2023 Predictions.IDC.October 2022.https:/ as cited in“Qualtrics Announces General Availability of Customer Journey Optimizer,Helping Companies Identify and Eliminate Points of Friction for Custom

26、ers.”Businesswire.June 1,2023.https:/ Gnanasambandam,Chandra,Janaki Palaniappan,and Jeremy Schneider.“Every company is a software company:Six must dos to succeed.”McKinsey Quarterly.December 13,2022.https:/ IBM Institute for Business Value unpublished research.5 Carosella,Giulia et al.IDC FutureScap

27、e:Worldwide Digital Business Strategies 2023 Predictions.IDC.October 2022.https:/ as cited in“Qualtrics Announces General Availability of Customer Journey Optimizer,Helping Companies Identify and Eliminate Points of Friction for Customers.”Businesswire.June 1,2023.https:/ Institute for Business Valu

28、e unpublished research.IBM 商業價值研究院IBM 商業價值研究院(IBM IBV)成立二十年來，憑借 IBM 在商業、技術和社會交叉領域的獨特地位，每年都會針對成千上萬高管、消費者和專家展開調研、訪談和互動，將他們的觀點綜合成可信賴的、振奮人心和切實可行的洞察。需要 IBV 最新研究成果，請在 上注冊以接收 IBV 的電子郵件通訊。您可以在 Twitter 上關注 IBMIBV，或通過 https:/ibm.co/ibv-linkedin 在 LinkedIn 上聯系我們。訪問 IBM 商業價值研究院中國官網，免費下載研究報告：https:/ Copyright IB

29、M Corporation 2024國際商業機器（中國）有限公司 北京市朝陽區金和東路 20 號院 3 號樓 正大中心南塔 12 層 郵編：100020美國出品|2024 年 8 月IBM、IBM 徽標、 和 Watson 是 International Business Machines Corporation 在世界各地司法轄區的注冊商標。其他產品和服務名稱可能是 IBM 或其他公司的商標。以下 Web 站點上的“Copyright and trademark information”部分中包含了 IBM 商標的最新列表： 可能隨時對其進行更改。IBM 并不一定在開展業務的所有國家或地區提

30、供所有產品或服務。本文檔內的信息“按現狀”提供，不附有任何種類的（無論是明示的還是默示的）保證，包括不附有關于適銷性、適用于某種特定用途的任何保證以及非侵權的任何保證或條件。IBM 產品根據其提供時所依據的協議條款和條件獲得保證。本報告的目的僅為提供通用指南。它并不旨在代替詳盡的研究或專業判斷依據。由于使用本出版物對任何企業或個人所造成的損失，IBM 概不負責。本報告中使用的數據可能源自第三方，IBM 并未對其進行獨立核實、驗證或審查。此類數據的使用結果均為“按現狀”提供，IBM 不作出任何明示或默示的聲明或保證。X8MERBEW-ZHCN-026 Find your essential:Ho

31、w to thrive in a post-pandemic reality.Global C-suite Series.The 2021 CEO Study.IBM Institute for Business Value.February 2021.https:/ 7 Kelly,Allan.Project Myopia:Why Projects Damage Software.Leanpub:September 19,2018.8 Based on internal IBM information.9 Based on internal IBM information.10 The CE

32、Os guide to generative AI:Customer service.From cost center to value creator.IBM Institute for Business Value.2023.Published and unpublished material.https:/ 11 The CEOs guide to generative AI:Customer service.From cost center to value creator.IBM Institute for Business Value.2023.Published and unpu

33、blished material.https:/ 12 Payraudeau,Jean-Stphane,Anthony Marshall,and Jacob Dencik.Extending Digital Acceleration:Unleashing the business value of technology investments.IBM Institute for Business Value.October 2021.https:/ibm.co/extending-digital-acceleration as cited in Seven Bets.IBM Institute for Business Value.May 2023.https:/ibm.co/seven-bets13 Based on internal IBM client information.