浦發銀行：開放全景銀行藍皮書（64頁）.pdf

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1、 第 0 頁 /共 60 頁 、 第 1 頁 /共 60 頁 第 2 頁 /共 60 頁 自 2016 年開始， 開放銀行在全球范圍內得到廣泛發展。 開放銀行的基本形 態是銀行在滿足監管政策的條件下， 通過 API、 SDK 等方式對外提供金融服務， 滿足第三方合作伙伴在其業務場景中訪問金融數據、為客戶提供金融服務的需 求。目前，全球最具價值的前 100 家銀行中，超過 70%已經建成開放銀行平臺。 國外的案例有西班牙對外銀行（BBVA）的 API Market、美國花旗銀行的開發 者中心（API Developer Hub）等。在國內，2018 年 7 月 12 日浦發銀行率先發 布 API

2、 Bank 無界開放銀行，開啟我國開放銀行元年。雖然不同國家、地區銀行 開放的數據類型、范圍和共享權限有所不同，但都使銀行突破開展業務的時空 限制，隨時隨地為客戶提供服務。 開放銀行應用的不斷深入對銀行提出新的要求。由于金融服務越來越多嵌 入外部生態場景，服務提供方對于最終客戶逐漸變得“隱形”，因此需要關注 如何持續保持與客戶的連接。同時，在這種模式下，銀行所能觸達的用戶范圍 取決于第三方合作伙伴的業務拓展力度，銀行需要探索如何擴大及深化對生態 圈的影響力，為更加廣泛的用戶創造價值。 勇于創新的市場主體探索開放銀行的演進方向。領先的銀行將“走出去”、 “引進來”發展模式相結合，持續豐富開放銀行

3、價值內涵。新加坡星展銀行構 建住房生態圈，協同合作伙伴，為用戶提供房屋租賃、購買以及抵押貸款等住 房端到端場景的綜合服務。招商銀行構建生活服務平臺，聚合合作伙伴資源， 為用戶提供涵蓋“吃住行游購娛”的廣泛生活服務，并將支付、繳費、消費金 融等金融服務無縫嵌入各種場景。值得一提的是，國內開放銀行的發展模式逐 步向其他金融業態拓展，各類非銀金融機構也紛紛啟動開放金融探索，以發揮 金融合力，更好地服務實體經濟。 近幾年來，經濟發展模式轉型，市場需求迭代升級，監管體系不斷完善， 數字技術持續發展，促使我們不斷思考開放銀行乃至開放金融未來的方向。因 此我們提出開放銀行發展新階段全景銀行，并力圖通過本報告

4、為行業準確 把握開放銀行的發展方向提供思路， 促進銀行業通過開放銀行實現創新發展 “第 二曲線”，更希望為將來更廣闊的開放金融的進一步探索和實踐提供參考。 第 3 頁 /共 60 頁 1. “全景銀行”演進發展的驅動因素 “全景銀行”演進發展的驅動因素 開放銀行不斷向縱深發展，既是銀行適應市場需求的現實選擇，也是監管 機構不斷推動、數字化技術持續發展的必然結果。通過分析經濟發展模式、客 戶結構與需求的變化趨勢， 以及監管體系和數字技術的發展情況， 深入洞察 “全 景銀行”演進發展的驅動因素，從而更全面、準確地把握“全景銀行”的走向 和目標。 1.1 經濟發展模式轉型升級 經濟發展模式轉型升級

5、1.1.1 數字化 數字化 “互聯網+”和“智能+”推動千行百業轉型升級。近幾年，我國發展數字 經濟，政府工作報告多次強調推進“互聯網+”“智能+”。隨著網絡基礎設施 優化升級，人工智能應用場景快速拓展，“互聯網+”與“智能+”通過連接產 業上下游企業以及企業內部的個體及設備，正在重構傳統企業的業務鏈及產業 鏈，以產業互聯網為核心的互聯網下半場拉開大幕，數字經濟成為傳統產業轉 型升級的關鍵驅動力。中國信息通信研究院調查顯示，截至 2019 年底，我國數 字經濟增加值規模達 35.8 萬億元，占 GDP 比重的 36.2%。尤其在新冠疫情期 間，電商網購、在線服務、網絡直播等數字產業對于保障民生

6、，提振內需，促 進經濟平穩運行發揮了重要作用。數字化驅動產業集群各方改變資源組織方式 和模式，推動產業重塑增長動能，已經成為優化產業結構與企業運營不可或缺 的成功要素。 1.1.2 平臺化 平臺化 “平臺化”成為各個行業探索新型商業模式的焦點?！捌脚_化”致力于構 建一個滿足生產者和消費者等生態關聯方進行信息、商品、服務、資金交換需 求的交互環境。在此過程中，平臺是連接者、匹配者以及交互環境和規則的設 計者，并在生態關聯方的活躍互動中獲取預期收益。平臺具有激發“網絡效應” 的特性，即平臺一方或多方用戶數量的增加能夠促進價值呈幾何級數增長，從 而使得平臺獲取遠超過線性管道企業的收益。蘋果、谷歌、微

7、軟、阿里巴巴、 騰訊等眾多高市值公司的成功正是源于平臺商業模式，“平臺化”也因此得到 各行業的普遍關注和重視，并積極探索平臺化商業模式。例如，汽車行業構建 第 4 頁 /共 60 頁 龐大的車聯網生態，為廣大汽車用戶提供安全、智能、高效的駕乘體驗；家電 制造行業構建智能家居生態，滿足用戶對于廚房美食、空氣、娛樂等各種智慧 居家生活的需求等。運用平臺化商業模式實現業務指數性增長日益成為企業的 戰略重點，尤其是利用數字化平臺，擴大業務覆蓋范圍，提升業務拓展速度， 提高關聯方交互效率，有效優化用戶體驗。 1.2 客戶結構與需求變遷 客戶結構與需求變遷 1.2.1 市場穿透、客戶下沉 市場穿透、客戶下

8、沉 在國家政策導向及銀行自身可持續發展的要求下，“長尾”客群的重要性 凸顯，銀行需要探索有效實現市場穿透、客戶下沉的經營方式。一方面，小微 企業占我國企業總數的比例超過 98%，客群龐大，對于銀行長遠發展的重要性 不言而喻；另一方面，國家致力于推動普惠金融、產業金融，小微客戶群體得 到廣泛重視。 近 5 年銀行業協會面向全國銀行家的調研顯示， “小微企業貸款” 持續位居對公業務發展重點的首位。此外，占人口比例約四分之一的 90、00 后客戶雖然目前對銀行的貢獻有限，但在不久的將來必將成為新的消費主體。 但是，在銀行傳統經營模式下，小微企業群體仍存在服務成本和風險“雙高” 的問題，探索新的經營方

9、式，實現市場穿透，解決銀行與小微企業客戶之間的 信息不對稱性，將能極大促進小微業務發展。而 90、00 后客戶個性化、微?；?的消費偏好和行為習慣也給銀行的服務內容及方式帶來新的命題，深入洞察細 分客戶群體的特征和需求， 并按照客戶喜歡的方式， 提供個性化的產品和服務， 將是拓展新一代零售客戶的關鍵。 1.2.2 從“流量”到“留量” 從“流量”到“留量” 客戶經營的重心從“流量”轉向“留量”，強調提升業務運營能力以吸引、 沉淀優質客戶。經過多年發展，銀行客戶增長趨緩，據人行統計，過去 5 年個 人銀行結算賬戶年增長率均低于 15%。尤其在中國銀行業產品高度同質化，且 互聯網巨頭在支付、貸款、

10、理財、消費金融等多個領域對銀行業務形成分流的 局面下，銀行經營的重點必須轉向“以客戶體驗為中心”，即，以為客戶提供 極致體驗為目標。影響客戶體驗的不僅是提供的產品和服務，還包括銀行對維 系客戶關系所做出的努力，例如深入洞察客戶需求，幫助客戶解決面臨的困難 第 5 頁 /共 60 頁 和挑戰； 充分調動客戶參與積極性， 提升客戶對產品和服務的參與度及決定權； 密切跟蹤客戶反饋，優化產品及服務體驗等。實現這一經營模式將使銀行能夠 以差異化的方式吸引客戶、贏得信任，并通過創造個性化的優質體驗與客戶建 立長期合作關系，保持市場競爭力。 1.3 監管體系逐步完善 監管體系逐步完善 1.3.1 發布監管標

11、準和規范 發布監管標準和規范 我國日益重視開放銀行監管體系建設。人民銀行在金融科技（FinTech） 發展規劃（2019-2021 年）中明確提出，“系統梳理現行監管規則，結合我 國金融科技發展現狀及趨勢，加強金融科技監管頂層設計，圍繞基礎通用、技 術應用、安全風控等方面，逐步建成綱目并舉、完整嚴密、互為支撐的金融科 技監管基本規則體系”。在整體規劃下，開放銀行相關標準和規范的建設工作 穩步推進，2020 年 2 月 13 日，人民銀行發布商業銀行應用程序接口安全管 理規范及個人金融信息保護技術規范，對銀行業開放 API 進行了規范， 為個人金融數據安全共享提供框架指導并明確風險控制底線，為行

12、業的健康發 展奠定了基礎。 1.3.2 推進創新監管試點 推進創新監管試點 監管機構快速推進金融科技創新監管試點，開放銀行應用不斷深化。類似 國外的“監管沙箱”，我國監管機構對金融科技創新也持開放態度，通過試點 的方式來驗證和優化創新應用。 在 2019 年底公布的首批 6 個金融科技創新監管 試點應用中，一半以上與開放銀行相關，監管機構對于開放銀行的重視可見一 斑。隨著試點工作的推進，開放銀行應用也將得到進一步完善和推廣。 1.4 數字技術不斷突破 數字技術不斷突破 1.4.1 基礎技術體系日臻完善 基礎技術體系日臻完善 開放銀行基礎技術標準體系及技術平臺建設能力穩步發展。API、SDK、

13、H5、 小程序等基礎技術標準都已經相當成熟， 在銀行及其他行業得到廣泛應用。 此外，銀行也在不斷深化開放銀行技術實踐，提升精細化管理水平。例如，浦 發銀行借鑒銀行業架構網絡組織 （BIAN， Banking Industry Architecture Network） 的設計理念和表達形式， 結合中國開放銀行發展特點， 創新提出“場景孿生”， 第 6 頁 /共 60 頁 為主動探索開放場景，挖掘價值做好準備，同時進一步豐富了 BIAN 的標準體 系和對象模型；建立貫穿開放銀行用戶全生命周期的安全管理規范及技術架構 體系，推動動態、實時、高效的安全管理。這一系列舉措將有力促進開放銀行 持續穩步發

14、展。 1.4.2 新興技術應用不斷創新 新興技術應用不斷創新 新興數字技術為開放銀行業務模式創新提供了有利條件。區塊鏈技術可以 解決生態圈內的信任問題，并有效防止信息篡改。物聯網將各種信息傳感設備 與互聯網結合起來，將人與人、人與物的連接拓展到物與物，形成終端數量極 其龐大的網絡，實現生態數據的廣泛采集。大數據技術使得不同類型生態數據 的共享和大規模的數據流動成為可能，推動數據價值轉化，實現數據資產向數 據資本的轉變。人工智能技術為實現生態關聯方之間的智能互動及數據智能分 析奠定基礎，并可為改善用戶體驗提供技術手段。云計算技術為開放生態建設 提供了穩定的基礎設施資源，成為實現業務敏捷性的重要保

15、障。此外，5G 網絡 覆蓋率的不斷提升，使智能制造等要求高帶寬、低時延的場景成為現實。這些 都為開放銀行獲取和沉淀數據，實現基于數據和智能的需求深度挖掘，快速響 應市場，以實時化、智能化、個性化的方式為用戶服務，創造優質的體驗提供 了廣泛的創新機會。 綜上，一方面，產業數字化、平臺化趨勢不可阻擋，客戶結構與需求持續 變遷，銀行必須積極開放自身能力，參與、推動產業的轉型過程，轉變經營方 式，有效實現市場穿透、客戶下沉并強化“留量”經營。另一方面，監管要求 的不斷提升以及監管體系的逐步完善對開放銀行提出了要求也帶來機遇，區塊 鏈、物聯網、大數據、人工智能、云計算、5G 等數字技術的蓬勃發展則為開放

16、 銀行提供了大量的創新發展機會。以上因素共同驅動開放銀行不斷向新模式演 進。 第 7 頁 /共 60 頁 2. “全景銀行”的概念與價值實現 “全景銀行”的概念與價值實現 未來的開放銀行應進一步強化科技創新，在遵循監管要求的前提下，助力 產業數字化、平臺化轉型，為廣大用戶創造差異化價值和極致體驗。我們將這 一新的發展方向稱為“全景銀行”。 “全景銀行”是銀行圍繞用戶生命周期的需求，構建生態場景，與商業生 態系統共享品牌、渠道、流量、技術等資源，運用數據智能動態感知需求、實 現智慧聯動，提供聚合金融及非金融的綜合產品和服務，從而為用戶創造個性 化價值，實現極致體驗的平臺化商業模式 1。 2.1

17、“全景銀行”的愿景 “全景銀行”的愿景 “全景銀行”的愿景即，面向“全用戶”，貫穿“全時域”，提供“全服 務”，實現“全智聯”，如圖 1 所示。 2.1.1 面向“全用戶” 面向“全用戶” “全用戶”是指涵蓋 C 端、B 端、G 端、F 端及其生態關聯方的廣泛用戶 群體。用戶群體方面，“全景銀行”面向 C 端、B 端、G 端及 F 端等不同類型 群體提供產品和服務，有效推動銀行拓展及服務不同客群。用戶范圍方面，銀 行的服務對象將不限于既有的客戶，進一步延伸到客戶的生態關聯方。用戶觸 達方面，“全景銀行”通過構建不同類型用戶群體交互的場景來實現對用戶及 1 基于“全景銀行”是平臺化商業模式的屬性

18、，本文在提到“平臺”時，特指采用平臺化模式的業務。 對于科技領域為業務運行所搭建的技術支撐組件則稱為“技術平臺”。 圖 1“全景銀行”概念視圖 第 8 頁 /共 60 頁 其生態關聯方的廣泛覆蓋，如構建面向 C 端零售用戶的綜合生活服務類平臺， 連接并服務 B 端商戶。 2.1.2 貫穿“全時域” 貫穿“全時域” “全時域”是指覆蓋用戶全生命周期的不同時點和場景。一方面，用戶在 不同的生產、生活場景中可能面臨多種問題和挑戰，或者存在特定金融目標， “全景銀行”要創建貫穿用戶全生命周期的各種關聯場景，隨時隨地幫助用戶 解決問題，滿足用戶在不同場景下的多樣化需求。例如，構建涵蓋購房、家裝、 家電等

19、服務的綜合平臺，并給正在辦理購房的用戶推薦后續需要的家裝服務、 家電采購等非金融服務以及家裝貸、家電分期等金融產品。另一方面，用戶的 同類需求也可能在不同時點反復出現，“全景銀行”要能夠不斷預測、捕捉并 及時滿足用戶的持續需求，并為其帶來更好的體驗。 2.1.3 提供“全服務” 提供“全服務” “全服務”是指滿足用戶全生命周期不同時點、場景需求的泛金融服務。 服務內容方面，“全景銀行”從各類用戶的需求出發，構建包括金融和非金融 產品、服務的泛金融整體解決方案。例如，綜合生活服務類平臺為 B 端用戶提 供結算等金融服務，以及會員體系構建、導流、基于數據的營銷支持等非金融 服務，與此同時，為 C

20、端用戶提供購物、出行、繳費等各種生活服務。服務來 源方面，“全景銀行”不再局限于自有產品和服務，而是整合合作伙伴資源和 力量，豐富產品和服務體系，快速聚合和集成服務。服務交付方面，“全景銀 行”根據具體生態場景下的不同類型用戶特點，提供訂制化服務，創造差異化 價值，打造極致體驗。 2.1.4 實現“全智聯” 實現“全智聯” “全智聯”是指以數據和人工智能為驅動，智慧感知各類用戶的需求，并 進行實時行為聯動。需求感知方面， “全景銀行”將廣泛聚合銀行內外部數據， 構建用戶行為及需求分析模型，進行深入挖掘，實時動態感知用戶行為事件， 預測需求。行為聯動方面，“全景銀行”將強化實時智能交互技術，動態

21、引導 用戶根據需要在不同的場景之間遷移，并精準匹配產品和服務，從而實現與用 戶的長期共贏。例如，在捕獲到用戶購買機票準備出國的事件以及獲取出國目 第 9 頁 /共 60 頁 的地等信息后，結合用戶以往的出行消費習慣，預測外匯需求，并跟蹤匯率走 勢，提出最有利的購匯建議方案，從而吸引用戶使用購匯服務等。 2.2 “全景銀行”的特征 “全景銀行”的特征 “全景銀行”體現出三大特征，分別是，以用戶體驗為驅動，以信任重塑 為基礎，以價值共創為目標，如圖 2 所示。 圖 2“全景銀行”特征 以用戶體驗為驅動。以用戶體驗為驅動。 “全景銀行”不同于基于產品、服務的傳統經營方式， 而是以用戶體驗作為根本出發

22、點?！叭般y行”洞察用戶的痛點和需求，并通 過整合內外部的優質資源， 滿足用戶全生命周期的各種金融、 非金融服務需求， 幫助其解決在生產、生活中面臨的問題和挑戰。 以信任重塑為基礎。以信任重塑為基礎?！叭般y行”強化用戶之間的連接，解決各行業存在 的信息不對稱，重塑社會信任?！叭般y行”構建非金融場景，提升各行業的 整體數字化水平，實現行業生態關聯方之間以及與金融機構之間的信息共享和 透明，同時，通過將金融產品和服務嵌入場景，用戶也更易理解及獲取金融產 品和服務。 以價值共創為目標。以價值共創為目標?！叭般y行”旨在與合作伙伴、用戶等生態關聯方在 深入合作中共同創造、分享價值，實現共贏?！叭?/p>

23、銀行”將業務和技術的多 種資源和能力全面開放，賦能生態合作伙伴，實現與合作伙伴的協同共贏，并 在此基礎上，為用戶創造綜合化、差異化的價值，真正成為用戶的合作伙伴。 第 10 頁 /共 60 頁 圖 3 業務重塑網格 2.3 “全景銀行”的價值實現基點 “全景銀行”的價值實現基點 數字化智能水平及用戶體驗水平日益成為銀行的核心競爭力。 我們創建 “業 務重塑網格” 來定義銀行的業務戰略及轉型方向。 “業務重塑網格” 從 X 軸“智 能商” （Intelligence Quotient， IQ， 即服務智能度） 和 Y 軸“體驗商” （Experience Quotient，EQ，即用戶體驗水平）

24、來界定不同的業務戰略及其價值。 銀行要趨向更高的“價值空間”，需要同時提升“智能商”和“體驗商”。 “智能商”越高，代表銀行越能精準、及時地洞察用戶的需求，匹配合適的產 品和服務，并與用戶進行智能交互?！绑w驗商”越高，代表銀行越能有效整合 自身及生態合作伙伴的資源，滿足用戶多樣化的需求，如圖 3 所示。 根據 EQ 和 IQ 水平的不同，銀行業 務戰略可分為四類， 即傳統銀行、 數字銀 行、聚合式銀行和全景銀行。當前，大多 數銀行處在從傳統銀行向數字銀行演進 的過程中， 很多銀行在數字化轉型方面已 經取得一定成就。 他們利用數字化升級傳 統業務模式， 提升用戶的綜合金融服務體 驗。 “聚合式銀

25、行”是銀行基于用戶需求 多樣化以及自身產品、服務有限的客觀現 實，有機整合內外部金融科技產品，提供更為豐富、完整的泛金融解決方案。 “全景銀行”在“聚合式銀行”的基礎上，以用戶需求為出發點，構建非 金融場景，支持生態關聯方進行信息、商品、服務及資金的交換，緩解或解決 生態關聯方的信息不對稱，促進協同共贏。在此過程中，銀行將面向更加開放 的合作伙伴生態，整合金融和非金融的產品和服務，有機、適時地嵌入用戶場 景旅程，實現更廣泛的用戶觸達，為用戶創造差異化價值。同時，“全景銀行” 提供較高的數據智能水平，能夠與用戶進行實時、高效的互動，建立信任，并 通過引導用戶轉移到新的收入機會來提升盈利水平。 第

26、 11 頁 /共 60 頁 3. “全景銀行”商業模式的戰略選擇 “全景銀行”商業模式的戰略選擇 “全景銀行”是一種新的商業模式，銀行必須就其關鍵要素進行決策，以 明確建設的方向和目標。我們將在總結平臺業務運行特點的基礎上，創新提出 平臺化商業模式決策要點及相關建議，如圖 4 所示。 圖 4 商業模式要素 如圖 4 所示，參考傳統商業模式要素，根據平臺業務的運行特點，平臺化 商業模式需要考慮五大關鍵決策點，這是構建基于平臺化商業模式的“全景銀 行”的第一步： 1）平臺能力：“全景銀行”為用戶提供什么服務？ 2）價值定位：“全景銀行”將給用戶帶來什么價值？ 3） 開放策略： 如何利用開放生態的合

27、作伙伴資源加快“全景銀行”建設？ 4）運營機制：如何推動平臺關聯方的交互促進“全景銀行”成功？ 5）盈利模式：“全景銀行”如何實現盈利？ 3.1 平臺能力 平臺能力 平臺為生態關聯方所提供的能力范圍將直接影響關聯方所能開展的活動及 創新潛力。平臺存在兩大類核心能力，即業務運行支撐能力及技術創新能力。 1）業務運行支撐能力 1）業務運行支撐能力 業務運行支撐能力是指提供信息共享、商品及服務交易等特定業務功能。 基于該能力，生態關聯方之間可直接互動，進行價值與數據的傳遞和反饋，從 而緩解或解決關聯方之間的信息不對稱。從具體實踐來看，其又可分為三類： 第 12 頁 /共 60 頁 ? 供需匹配型 供

28、需匹配的核心功能是支持產品生產者與消費者、服務提供方與被服務方 的交易撮合，降低供需雙方的信息不對稱，促進交易達成及提升交易效率。例 如，零售電商平臺實現產品商家與終端消費者的對接和匹配。 ? 生態協作型 生態協作的核心功能是結合供應鏈管理、 跨境貿易等多方參與場景的需求， 支持生態關聯方的信息共享與業務協作，提升產業鏈整體運作效率。例如，汽 車供應鏈平臺實現上下游企業的產供銷一體化協同作業。 ? 聚合服務型 聚合服務的核心功能是匯聚不同產品和服務，通過適當排列、組合與搭配 使其產生綜合價值，更好地滿足用戶需求。例如，智能家居平臺為用戶提供不 同品牌、不同類型智能家居產品的一站式管理及服務，提

29、高智能設備的使用便 捷性并持續優化用戶體驗。 2）技術創新能力 2）技術創新能力 技術創新能力是指提供通用技術組件，并允許合作伙伴基于這些組件進行 創新，驅動技術和業務升級，更好地滿足用戶的需求。例如，西班牙 BBVA 的 API Market 將金融服務以標準化 API 的方式開放給金融科技公司，使其可以開 發新的產品和服務供用戶選擇和使用。 “全景銀行”應以實現上述兩項能力雙重開放為目標，充分利用合作伙伴 資源進行創新，持續豐富產品和服務，為用戶創造更多差異化的附加價值，從 而更有效地激發網絡效應。例如，Facebook 構建了一個支持用戶互動并實現用 戶與廣告商匹配的業務運行支撐平臺，并

30、向第三方開發人員公開其 API，允許 其開發游戲等新產品和服務。在選擇具體的業務運行支撐能力時，銀行應結合 自有優勢客群或者業務發展戰略的要求，識別重點布局的行業，并根據典型生 態關聯方的交互特點，選擇構建支持特定關聯方交互的具體場景。 第 13 頁 /共 60 頁 3.2 價值定位 價值定位 對用戶而言，銀行的價值定位根據 其經營重點及價值理念一般可分為四 類，如圖 5 所示，即產品服務制造商、 產品服務分銷商、產品服務交易市場及 極致體驗創造者。 銀行作為“產品服務制造商”銀行作為“產品服務制造商”，為 第三方（例如金融科技公司）提供金融服務公共設施。這種價值定位下，銀行 側重于金融產品和

31、服務的開發和運營，可能獲取短期收益。但是，銀行對于最 終用戶變得不可見，與用戶的連接將被逐步削弱。 銀行作為“產品服務分銷商”銀行作為“產品服務分銷商”，基于用戶和分銷資源，提供一站式的產品 和服務。這種價值定位下，銀行會加強對用戶的經營和洞察，但根本上仍側重 于提供產品和服務，可能獲取短期收益。不過，隨著產品/服務利潤不斷下降， 將迫使銀行“跑量”競爭，且由于不如金融科技巨頭了解終端用戶，銀行很難 產生顯著的競爭優勢，存在盈利不斷下降的風險。 銀行作為“產品服務交易市場”銀行作為“產品服務交易市場”，突破線性管道業務模式，嘗試構建交易 市場，吸引外部合作伙伴加入，滿足消費者多元化的價值需求。

32、盡管“產品服 務交易市場”嘗試提供更多增值服務（例如業務撮合等）以提升用戶體驗，但 其經營重點依然側重于既有的產品和服務。這種價值定位需要非常大的規模經 濟，短期內難以盈利，且由于投資和保險等高利潤產品有著較高的信息不對稱 性，通過數字化平臺進行交易的難度較大，長期盈利空間也有限。 銀行作為“極致體驗創造者”銀行作為“極致體驗創造者”，通過建立幫助用戶解決生產、生活問題的 具體場景，提供聚合式、一體化解決方案，為用戶創造個性化價值。這一價值 的實現依賴于銀行對用戶及其生態的深入洞察，深刻理解用戶的行業屬性和行 為特征，并通過對用戶互動數據的持續分析和研究，動態感知各方需求，適時 提供針對性的產

33、品和服務。成為“極致體驗創造者”有助于銀行通過差異化價 值獲得較高盈利，且隨著服務的不斷擴展和完善，用戶的信任和忠誠度將相應 提升，為銀行帶來可持續收入來源。 圖 5 價值定位 第 14 頁 /共 60 頁 銀行可能以不同的價值定位參與或主導各種平臺業務，例如，作為產品服 務制造商，開放 API 嵌入外部場景，參與合作伙伴的生態；作為產品服務分銷 商，整合合作伙伴的產品和服務，并通過銀行的各種渠道銷售給終端用戶；或 者構建產品、服務交易市場，支持供需雙方便捷交易。未來這三種價值定位可 能將長期存在于銀行的業務中，然而，對于“全景銀行”而言，其最終目標是 實現更高水平的價值定位，即“極致體驗創造

34、者”，即從用戶的痛點、難點出 發，致力于幫助用戶解決問題及實現特定目標，從而與用戶建立信任，進而轉 化為客戶，并建立起更為持久、穩固的合作關系。 3.3 開放策略 開放策略 平臺越開放，能夠利用的資源越多，但多方意志和利益關系也更復雜，管 理難度隨之上升。因此，在構建“全景銀行”時，需要對開放策略進行權衡， 既發揮開放生態的資源價值，也確保對業務經營的有效管理。根據平臺所有者 和產品/服務決策者的組成情況，一般可能存在四種開放策略，分別是專有、授 權、共建及共享，如圖 6 所示。 1）專有 專有策略是指一個主體投資建 立平臺， 并且由其決定提供何種產品 和服務。 平臺所有者必須建立產品和 服務

35、的經營管理能力， 尤其是非金融 產品和服務。 采用這種策略， 平臺所 有者具有絕對的主導權， 且能夠有效 控制產品、服務質量。但是，由于管 理權相當集中， 專有模式降低了潛在 的網絡效應。 2）授權 授權策略是指一個主體投資建立平臺，并授權第三方合作伙伴作為產品/ 服務決策者，在遵守約定規則的基礎上自主決定產品和服務內容。平臺所有者 必須擁有清晰的價值取向， 制定具體的行為規范并引導合作伙伴做出正確決策。 圖 6“全景銀行”開放策略 第 15 頁 /共 60 頁 采用這種策略，平臺所有者依然具有絕對的主導權，且與專有模式相比，能夠 充分發揮合作伙伴的創造力和積極性進行創新。但由于產品和服務的最

36、終質量 主要由產品/服務決策者負責，存在一定的不可控。 3）共建 共建策略是指多個主體共同投資創建平臺，并由指定的主體負責決定提供 的產品和服務。采用這種策略，可以充分利用發起主體的優勢，實現資源、能 力等的互補，并且由一個主體負責提供產品和服務，有利于保證質量。但是， 多個所有者之間可能會產生因利益博弈而形成的內耗，需要建立完善的治理機 制以平衡各方的權力和義務。 4）共享 共享策略是指多個主體共同投資建立平臺， 同時引入多個第三方合作伙伴， 在遵守約定規則的基礎上，自主決定產品和服務。采用這種策略，可以廣泛利 用平臺所有者的資源及合作伙伴的創新成果。但是，所有者的利益博弈依然是 重大挑戰，

37、合作伙伴的多樣性使得管理復雜度進一步上升。 在構建“全景銀行”時，銀行需要結合不同發展階段的現實情況，綜合考 量業務的戰略重要性以及對于外部資源的互補需求來選擇合適的開放策略，并 按需動態調整，如圖 7 所示。 圖 7“全景銀行”開放策略選擇及遷移路徑 對于戰略重要性高的平臺，為了保證銀行的主導權，首選獨立投資，并且 在建設初期，銀行可能需要依靠自身力量來提供產品和服務，即采用“專有” 第 16 頁 /共 60 頁 策略。平臺運行一段時間，具備較強的運營能力及網絡效應后，可以引入合作 伙伴來豐富產品和服務，轉向“授權”策略。 對于戰略重要性不高且銀行自身能力不足的平臺，可以考慮與合作伙伴共 同

38、投資， 且在建設初期， 依靠投資主體的力量自主提供產品和服務， 即采用 “共 建”策略。平臺運行一段時間后，可以引入合作伙伴來豐富產品和服務，轉向 “共享”策略。 值得注意的，平臺的開放策略需要結合銀行戰略以及市場環境進行動態調 整。例如，當采用“共建”策略的平臺的戰略重要性提高時，通過收購其他平 臺所有者的股權，使其成為“專有”平臺。 3.4 運營機制 運營機制 相比傳統線性業務模式，平臺化業務具有關聯方眾多、業務及交互關系復 雜的特點。因此，在構建“全景銀行”時，需結合多方用戶全生命周期的特點 確定運營機制，包括定義核心交互并識別相關方，建立有效的用戶吸引機制， 探索合理的治理模式并不斷迭

39、代優化。只有系統化、體系化的運營機制才能保 證場景、服務上線后，能夠根據市場、用戶群體及其訴求的變化，及時、動態 調整產品、服務方案以貼合用戶需求，保持平臺活力。 1）定義核心交互及識別相關方 平臺是生態關聯方之間進行信息、商品、服務、資金交換的交互環境。因 此，平臺所有者必須明確提供的核心交互活動及其相關方。這要求仔細了解生 態關聯方的潛在角色，是否存在信息不對稱現象，并以此為切入點構建具體場 景。 2）建立有效的用戶吸引機制 平臺只有擁有足夠多的用戶才能產生網絡效應，發揮價值，因此平臺所有 者必須解決用戶吸引的問題。不同場景、不同類型用戶的吸引策略和手段可能 有所不同，這要求充分挖掘可利用

40、資源來吸引用戶加入，例如，利用自身的客 流、數據、技術能力等賦能平臺用戶。 3）構建合理的治理模式 第 17 頁 /共 60 頁 治理是一組關于誰來參與生態系統、如何進行價值分配，以及如何解決沖 突的規則集。平臺治理既要規范參與者的行為以確保平臺的穩定，同時要保持 合理的開放性以鼓勵創新。因此，平臺所有者必須結合市場、客群、合作伙伴 等的客觀條件，制定治理機制，并不斷摸索、持續迭代，形成最合適的治理模 式。 3.5 盈利模式 盈利模式 就“全景銀行”的盈利策略而言，銀行可以在直接盈利和間接盈利中進行 選擇，例如，通過自建非金融場景平臺，并在場景中嵌入金融產品和服務來實 現直接盈利；或者通過支持

41、第三方利用銀行 API 獨立構建產品，并基于第三方 使用的產品和服務來實現間接盈利。此外，“全景銀行”帶來的積極作用還體 現在拉動新客增長、提升客戶體驗、加強客戶對銀行品牌的認同等無形價值以 及促進生態關聯方彼此信任的社會效益上，銀行應結合“全景銀行”對客戶、 社會以及自身帶來的各種價值指標，對其進行綜合評價。 需要注意的是，平臺型業務一方面由于關聯方及交互的多樣性，蘊藏著多 種潛在的盈利模式，另一方面由于發揮網絡效應需要一定的時間積累，只有在 建立網絡效應并且生態關聯方得到切實的利益之后，才能啟動對盈利模式的驗 證。例如，淘寶在成立 3 年并占據一半以上市場份額后，才開始探索其盈利模 式，但

42、它沒有采取傳統中間商收取交易傭金的方式，而是通過向賣家出售“前 排廣告位”來獲取收入。這種盈利模式不影響買賣雙方免費交易的利益，而對 希望在競爭日益激烈的市場中脫穎而出的商家而言，為了達成更好的銷售業績 而付出一定的成本也是可接受的。因此，“全景銀行”可能在一段時間內無法 顯著促進盈利增長，確定“全景銀行”的盈利模式是一個長期、復雜的過程， 需要保持戰略定力。 第 18 頁 /共 60 頁 4. 關鍵成功要素 關鍵成功要素 基于對平臺化商業模式的深入研究和分析，我們認為“全景銀行”將給業 務管理及科技發展帶來新命題，一是面向開放生態開展業務，增加生態經營內 容；二是從以金融科技應用為主，拓展到

43、非金融應用以及科技能力輸出；三是 經營體系從經驗驅動向數據驅動轉變。銀行需要塑造六大核心能力，支撐“全 景銀行”的建設及運營，并在文化和組織方面進行適配，避免產生“變革疲 勞”，或因為組織缺乏必要的能力而影響轉型推進。此外，還應構建開放敏捷 智慧的以“智慧中樞”為核心的應用架構，推動“全景銀行”切實落地。 4.1 塑造六大核心能力 塑造六大核心能力 4.1.1 全景布局能力 全景布局能力 全景布局能力是在對非金融生態進行深入洞察的基礎上，自頂向下戰略驅 動以及自底向上廣泛創新相結合，圍繞目標用戶全生命周期不同時點的目標， 規劃及構建有機串聯的平臺化業務，不斷完善業務布局，最大程度滿足用戶需 求

44、。一方面，銀行應以戰略為驅動，深入洞察外部產業痛點及需求，結合業務 發展規劃以及自身在用戶、數據、產品、服務、金融科技等方面的資源稟賦， 確定全景銀行的目標行業、切入場景及實施優先級。另一方面，銀行應開展廣 泛創新，通過創新大賽、孵化器、創新基金等多種方式，鼓勵和引導內部員工 及外部開發社區成員積極參與創新，為“全景銀行”提供創新種子。 4.1.2 資源整合能力 資源整合能力 資源整合能力是以開放、共贏為原則，以滿足用戶需求為最終目標，結合 用戶在不同場景中的具體需求，有效整合行內、行外金融及非金融產品、服務 資源，為全景銀行面向“全用戶”，貫穿“全時域”，提供“全服務”奠定基 礎。對內，銀行

45、應打破“部門墻”，實現全行用戶、產品、服務、運營、科技 等資源的充分融合和共享。對外，銀行應整合市場上優質的金融產品和服務提 供商、非金融生態合作伙伴資源，提供聚合式產品、差異化服務，提升非金融 場景構建及運營。 第 19 頁 /共 60 頁 4.1.3 生態運營能力 生態運營能力 生態運營能力是基于生態業務運行規律，采取適當措施，激發合作伙伴、 用戶等關聯方積極參與平臺交互，充分發揮平臺的網絡效應，使各參與方獲得 更大價值，并實現平臺的可持續發展。對于合作伙伴，銀行需深入洞察市場， 利用渠道、流量、數據、資金、技術等資源對其進行賦能，鼓勵其積極參與平 臺產品和服務的創新；并構建完善的合作伙伴

46、管理體系，降低因其不當運營帶 來的風險。對于用戶，通過持續幫助其解決生產、生活問題，提供更有競爭力 的產品和服務，并構建完善的服務體系，及時解決用戶在平臺交互中的困擾， 構建信任，從而提升活躍度并持續吸引用戶加入。 4.1.4 數據驅動能力 數據驅動能力 數據驅動能力是通過匯聚開放生態數據， 實現數據平臺化， 深化數據應用， 建立基于 AI 的數據治理機制，促成數據價值轉化，推動“全景銀行”走向更 高的價值空間。實現數據平臺化，應建立數據資產目錄等可重用資產，識別生 態數據分類和需求；打造 OneID 數據體系對內外部數據進行高效管理，定義業 務對象并構建全面的信息視圖；通過 DataOps

47、實現自動化數據整合與管理、數 據虛擬化，并通過模型糾偏、流計算、邊緣計算提升實時智能分析水平，及時 向用戶提供優質數據服務。深化數據應用，借助“場景孿生”模型，基于用戶 特征、行為、交易、反饋等用戶全生命周期數據的全維度、動態畫像，實時捕 獲用戶行為、預先感知潛在需求和下一步行動，引導用戶在平臺之間遷移，精 準匹配產品和服務及交付方式，提升用戶滿意度及生態影響力。建立基于 AI 的數據治理機制，圍繞生態數據的質量、安全、模型等建立基于 AI 的管理能 力，運用機器學習、自然語言處理、圖像識別、語音識別等技術，對結構化和 非結構化生態數據進行智能化治理，實現對數據的有效識別、引入和加工，為 充分

48、利用生態數據驅動業務發展奠定基礎。 4.1.5 平臺構建能力 平臺構建能力 技術平臺構建能力是要重塑面向開放生態業務的技術架構，建立標準、敏 捷的數字化技術平臺構建模式及管理機制，以更低的成本、更快的速度來適應 市場的快速變化，獲取先發優勢，持續保持平臺競爭力。架構重塑方面，建立 第 20 頁 /共 60 頁 開放敏捷智慧、以“智能中樞”為核心的應用架構，形成種類完備、功能齊全 的云原生、微服務技術體系，應對多云復雜生態環境，并加強架構資產有關標 準和規范的制定和管理，持續和循環刷新，確保架構始終能支撐全景銀行業務 拓展的需要。技術平臺構建模式及管理機制方面，通過建立 DevOps 套件，打

49、造開發運維一體化能力，加快場景建模、行為預測的開發、測試和迭代投產的 過程； 考慮到生態業務快速迭代的特點， 要能夠有效管理技術平臺提供的服務， 對于將要淘汰的業務產品、服務及業務規則，即時進行安全退市與下架。 4.1.6 安全防護能力 安全防護能力 安全防護能力是建立覆蓋全用戶、全服務、全時域的開放生態安全體系， 從保障措施的視角明確全景銀行應具備的安全能力， 包括安全治理、 安全管理、 安全技術和安全運營四部分。安全治理重視生態鏈各個環節的主體責任落實和 協作，發揮多元主體在生態體系中的主觀能動作用，打造權責利清晰的協同治 理格局，推動建立全方位安全治理體系，形成治理合力。安全管理主要涉及平 臺方自身 API 安全以及合作方安全，平臺方 API/SDK 安全管理實現內生安全，