波士頓咨詢（BCG）：交易銀行產業數字生態下的客戶經營之戰（2022）（21頁）.pdf

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1、2022年6月何大勇、譚彥、童翔云、孫蔚、張若涵交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰目錄1. 交易結算：對公業務下一個主戰場 12. 雷大雨?。褐袊灰足y行發展困局 33. 水面之下：定位不清、體驗不佳、支撐不足是根因 44. 一梁四柱：打造高質量、高效率、高增長的交易銀行經營體系 65. 量身定制：合理規劃交易銀行經營體系落地路徑 166. 道阻且長：交易銀行轉型需要強大戰略定力，行則將至 18波士頓咨詢公司2022年6月1. 交易結算：對公業務下一個主戰場對公業務一直是中國銀行業的半壁江山。但在過去的5年間，傳統的抓大戶、重投放、重息差的粗放發展模式，面對復雜的宏觀經濟形勢和趨嚴的監管，

2、遭遇了巨大的挑戰。一些老牌對公龍頭在近年激烈的市場競爭中一度呈現不同程度的增長掉隊，尤其在存款端保衛戰中步履維艱。究其根本，是因為對公業務的增量機會和核心競爭壁壘均已發生顯著變化。往前看，銀行對公業務必須要從兩方面發力，才有望在競爭中制勝。 以中小為核心、高效拓展增量。實際上，伴隨頭部企業客戶的競爭日益白熱化，銀行息差收入的增量重心已然發生變化。腰部和基礎的中小微企業客群才是息差收益增量的主要貢獻來源。而擅長搞“大戶”的銀行要制勝“中小企業”這一新戰場，整體經營邏輯都必須進行徹底的改變，從以前的拼價格、拼額度、關系導向逐個擊破，逐步變成拼體驗、拼效率、數字化批量化獲客。 深耕存量、留住客戶、鞏

3、固既有優勢。這就要求銀行能提升客戶的產品加載量，提升更有粘性的負債結算類產品的滲透，深化綜合金融服務能力。而交易銀行業務，恰恰是圍繞上述兩個發力方向的最舉足輕重的落腳點。對于大多數希望持續依賴對公業務來托底大盤的銀行而言，交易銀行當前的戰略意義，已不再是多年前 “錦上添花” 的定位，而是逐漸上升到 “雪中送炭” 、 影響中長期 “生死存亡 “的關鍵地位，它是助力銀行實現批量獲中小、提升粘性、獲取低成本負債的關鍵。交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰2以交易銀行業務中的泛結算業務為例，這一業務做得好不好，一方面能決定中小企業的低

4、息存款能否高效獲取和留存，另一方面對其流水的全面充分掌握又能決定多大程度能對其開展放貸、控住風險?；仡櫫闶蹣I務幾年前的慘痛教訓，互聯網金融科技巨頭就是靠掌握長尾客戶的支付流水，實現了對放貸的逆襲，并進一步蠶食至財富領域。以類似邏輯看，對公的“支付結算”也是銀行未來制勝中小企業戰場的絕對高地。放眼國際，交易銀行也是08年金融危機之后，許多國際銀行壯士斷腕、轉移高風險表外業務后，在商行業務上唯一發力的抓手。某些 “商行業務”極為成功的銀行，比如匯豐，其交易銀行甚至可以貢獻整體對公收入的三分之一。綜上，大力發展交易銀行，前瞻性布局對公支付結算命脈，是所有銀行目前必須提上最高議程的發展大計。波士頓咨詢

5、公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰32. 雷大雨?。褐袊灰足y行發展困局最近幾年，交易銀行已經獲得了前所未有的重視： 行業戰略共識：不少領先銀行明確提出交易銀行戰略，把交易銀行作為對公業務轉型的關鍵，輕資產業務模式的核心，中收及低成本負債的主要來源。中信銀行在其2021年報中寫道，“本行將交易銀行業務作為對公轉型的重要支點，傾力發展交易銀行業務，推動輕型化發展和數字化轉型”。 組織架構調整：國有大行、股份制、城商/農商行從15年開始陸續成立交易銀行一級部，配置產品經理團隊，大力推動業務。 科技資源投入：各家行投入資金，大力開發各類交易銀行產品、系統，運用新興金融科技，內研

6、外購建設線上化平臺?？此啤案吲e高打” ，實際效果卻遠未達預期： 業務規模?。骸把该汀钡脑鏊賹嵸|上來源于較小的基數，現金管理交易量、供應鏈融資余額等關鍵指標，無論從絕對值，還是從對整個對公業務貢獻度來看依然較小。 客群滲透低：對公客戶產品持有數少，大部分銀行客均產品持有數不到2，也就是基本只有存貸兩大類。即使最基礎的免費對公網銀，往往也無法做到大范圍覆蓋。 市場認知差：大部分客戶并未將交易銀行作為和銀行合作的主要業務品類，或者以交易銀行能力作為選擇金融伙伴的核心考量。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰43. 水面之下：定位不清、體驗不佳、支撐不足是根因交易銀行業務

7、推不動，見效慢，很多銀行往往歸結為：客戶不愿用，前線不愿賣，風險不愿批，雖持續開展政策宣貫和產品培訓，卻收效甚微。 其實，這三個 “原因” 只是表象：3.1 客戶不愿用第一是“嫌麻煩” 。以貿易融資為例，客戶需要提供各類文件和信息（例如合同、訂單、運單、核心企業的確權等等） 。同時，業務流程步驟繁瑣，且很多環節只能串行，拉長了端到端用時，這讓小額、高頻的貿融業務相比傳統流貸顯得相當“不便” 。第二是“沒好處” 。還是以貿易融資為例，盡管銀行大力宣傳推動，但相比流貸， “方案沒有更好，審批沒有更快，額度沒有更大，利率沒有更低” ，口惠而實不至。疊加冗長的流程，更是顯得此類產品性價比不高。第三是“

8、不會用” ?，F金管理為客戶提供了便利，節省了時間、人工和財務費用，滲透率要好于貿融。但現金管理的常見問題是渠道眾多、功能繁雜卻缺乏有效整合，使得客戶（尤其是操作層面人員）無所適從，遇到問題也無法從客戶經理處得到解答。3.2 前線不愿賣客戶經理和客戶的利益是綁定的，因此客戶不愿用的三大理由同樣也能解釋為什么客戶經理推銷交易銀行的意愿不強：銀行（對貿融/供應鏈金融）的風險偏好與流貸沒有顯著差別，用信及日常操作流程繁雜，花費大量精力；收益沒有顯著提升；還時不時要為系統原因導致的客戶體驗不佳而“買單” 。對部分有意愿營銷交易銀行產品的客戶經理而言，往往發現自己無法很好地、“對等”地去和客戶的CFO溝通

9、。對話的內容不再是傳統的“額度、利率、抵押擔?！比甯?，而是對客戶所處行業的專業洞見，對產業鏈的深入理解，才能匹配出滿足客戶財資管理、供應鏈融資甚至避險需求的定制化方案。這些都遠遠超出了傳統客戶經理的能力范疇和“舒適區” ，更遑論在營銷中展現和同業的差異化優勢。另一個客戶經理不愿明說的原因，則是擔心交易銀行會“影響”傳統業務。有的客戶經理擔心，把流貸的方案、額度轉成了貿融，客戶提款的期限短了，金額少了，自己的收益也會相應減少。甚至還有客戶經理覺得，有了便捷的現金管理系統，自己沒了“抓手” ，會更容易讓客戶轉走存款。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰53.3 風險

10、不愿批憑心而論，各家銀行的風險部門一直在積極探索、適應貿易融資、供應鏈金融等“新”業務、 “新”模式所帶來的對風控的“新”要求。但很多銀行，尤其是為數眾多的中小銀行，依然對貿融/供應鏈金融業務抱著非常謹慎，甚至是保守的態度，究其原因，一是缺能力，二是少工具。 缺能力：不同于傳統流貸的重靜態財務狀況分析、重抵押擔保、重審批官經驗，貿融，尤其是供應鏈金融，則是完全不同的模式重動態交易數據分析、重交易對手、重行業專業洞察。銀行往往缺乏足夠多的、具備能力及經驗的貿融/供應鏈金融專業審批官。而無論外聘還是內培，都需較長周期。 少工具：貿易融資期限短、金額小、自償性的特點，決定了相對流貸，風險更為可控。但

11、一來需要充足多元的數據進行分析，二來依靠端到端嚴格的風控手段。分析顯示，相當部分的貿融壞賬是由未嚴格執行貸后管理要求引發（例如，在保理業務中放松對回款賬戶的管控）。無論是大量數據的收集還是細碎的操作風險管理要求，依靠人工是無法保障效率和效果的，而銀行往往缺乏好用的數字化工具。能力（專業人才）和工具的缺失，傳統抵押擔保品的弱化，尤其是對行業生態鏈條的不了解，讓銀行在貿融/供應鏈金融風控方面難免縮手縮腳，無從下手。有些甚至干脆采用比傳統流貸更為嚴格的風控標準。這種情況，在中小銀行尤為普遍。不難看出，真正妨礙交易銀行業務快速發展的，是這些隱藏在水面以下的冰山。歸根結底，是交易銀行定位不清、體驗不佳、

12、支撐不夠這三大癥結。要對癥下藥，關鍵在于答好三個問題：交易銀行到底起什么作用？如何才能提升客戶和員工的體驗？怎樣才能有效推動業務發展？波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰64. 一梁四柱：打造高質量、高效率、高增長的交易銀行經營體系提煉國內外領先銀行的成功經驗和實踐，我們提出交易銀行“1+4”經營體系，助力對公業務搶占產業生態高點，加速數字化轉型，深挖存量客戶價值，打造潛力巨大的增長空間。4.1 一梁：精準的戰略定位交易銀行業務要大發展，明確戰略定位是關鍵第一步。我們認為，交易銀行業務不是： 一個產品大類 對公業務的一個分支 獨立的收入與規模貢獻者而是： 一種業務

13、模式 對公業務的核心組成 提升存量客戶粘性、批量獲取新客的關鍵抓手抓住了核心定位這一“牛鼻子” ，就能準確引領業務舉措的規劃，統一全行上下對交易銀行的認識，形成業務推動的合力。同時，針對不同類型的對公客戶，需要設定差異化的交易銀行綱領性目標，匹配對公業務整體戰略定位，深入挖掘客戶價值： 大型客戶/戰客：核心目標在于激烈的同業競爭中，搶奪并維持“第一梯隊合作銀行”的位置，關鍵衡量指標就是在客戶整體結算中的錢包份額，以求牢牢綁定客戶。同時，需要認識到大型客戶/戰客自身貢獻的利潤不是銀行唯一的（甚至不是最重要的）目標，而是在于沿著大型客戶/戰客的產業鏈、供應鏈去獲取其上下游中型、小型客戶的數據、掌握

14、結算，并進而拓展更多更高收益的業務。 中型客戶：這一客群是貿融/供應鏈金融最主要的使用者和業績貢獻者，成為中型客戶的“主要營運行”（獲取50%以上支付結算份額）是首要目標。不同于傳統認知，現金管理是突破并掌控這類客戶的關鍵。以現金管理為綱，就能綱舉目張，帶動貿融/ 供應鏈金融、存款沉淀，甚至金融市場產品。獲取業務機會的同時，更是有力把控了風險。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰7 小型客戶：領先銀行經驗顯示，這一客群往往是低成本負債的重要來源?？紤]到較低的單客價值和相對較高的風險，經營小型客戶以結算產品為主，成為掌控其幾乎全部資金流的“主辦行”，同時審慎地輔之以

15、小額資產業務，是兼顧收益與風險的最為高效的客群打法。4.2 四柱：助推交易銀行業務的增長引擎要有效提升外部客戶和內部營銷團隊的體驗，極大增強對交易銀行使用的意愿，形成差異化競爭力，關鍵在于打造四大核心支柱，有效支撐戰略定位。支柱之一：融入產業生態的客戶經營模式交易銀行的核心競爭力，就是基于對行業的深入認知，形成高度融入產業生態的業務打法，構建深度服務客群的端到端數字化能力。1) 產融生態圈行業專業化的重要性毋庸置疑，形成行業洞見、拓展高價值生態場景卻非朝夕之功。 重點產業鏈識別：聚焦具備良好發展前景、收入增長潛力和完善產業鏈條的戰略重點行業進行深耕，打造專業能力。 價值鏈圖譜構建：形成行業洞察

16、，識別產業價值鏈條上的核心企業，及其上下游中的優質細分客群（重點關注中型及中小型企業），發掘高潛力業務場景。 生態場景解決方案：結合行業洞察，針對重點場景及企業核心痛點，發揮銀行在資金、 科技、 風控、 清算領域的核心競爭力，提供 “結算+融資” ， “金融+非金融” ， “銀行+產業”三結合、真正的一站式服務。牢固綁定核心客戶，沿行業運營邏輯，端到端追蹤資金流，發掘其中的業務和客戶拓展機會。領先股份制銀行A針對基建場景，以大型綜合基建公司為核心，建立產業鏈的全景視圖，打通項目、資金、核算信息；針對資金被占用情況普遍、 應收應付賬款雙高、 亟需改善現金流等行業痛點，提供 “項目資金管理+集團財

17、資管控+供應鏈金融” 綜合服務方案，整合多級現金池、付款代理、保理等產品，創新支持多級流轉、分拆的云信/e信類產品，滿足全場景全生態需求，進而綁定大量基建行業優質客戶。 創新產業金融結合：銀行輸出數字化金融服務能力，運用金融科技，創新賬戶支付體系，與核心企業共建生態平臺，服務全鏈條客戶。同時產業信息、數據可以進一步反哺銀行的行業認知，實現共贏。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰82) GBC一體化聯動政府機構、大客戶往往是銀行的傳統優勢客群，但提升難度大，增長潛力遠不如中小客群，打造聯動場景是實現業務機會轉化的重要抓手。從向政府要存款，轉變為要數據，建生態；從向

18、大客戶要收益、要規模，轉變為要結算信息，建場景，最終實現向小B端的有效引流。同時升級銀政合作模式，配合政府的“興企”訴求，建設基于政府信用的產品服務體系，實現政府、企業、銀行的三贏。場景的篩選至關重要，需優先聚焦自身資金交易量大、發展趨勢向好的場景；支付端政策變化快、易產生變局并催生大量新生主體的場景；能發揮銀行G端優勢（比如政府強政策或資金監管、政府主體深入參與運營和交易或未來重點扶持的行業）；銀行自身有積累，形成一定核心企業覆蓋基礎的場景，常見的往往有住建、醫療、教育、消費等。以住建場景為例，沿著資金脈絡，能有效對接G端（財政），大B端（開發商）、小B端（建材供應商），甚至C端（農民工）。

19、挖掘保障房建設?？?、預售款監管資金、工程款、靈活用工平臺工資沉淀等多類型業務機會。3) 第三方平臺場景和擁有大量數據和企業信息的第三方平臺合作，是很好的觸達潛在客戶的渠道： 電商平臺：聚集眾多中小企業、商戶資源，更可沿著垂直類場景往C端拓展，實現B2B2C模式下的獲客。某股份制銀行B，推出了電商見證寶，一款專門針對電商平臺的支付結算網絡，為平臺及商戶提供從賬戶鑒權驗證、交易擔保支付、到交易資金清分、清算和對賬等一體化資金管理服務，成為拓展電商及中小商戶的“利器“。 物流平臺：坐擁物流、倉儲信息，是供應鏈金融業務天然的合作伙伴，更可幫助銀行探索物聯網應用場景，強化風控效率。 科技平臺：包括傳統的

20、財稅類服務供應商（如ERP），或者依托金融科技的創新貿易平臺（如Tradeshift） 。融入產業生態的營銷打法，對風控提出了更高的行業/場景差異化、管控/預警智能化的要求。而數字化工具與數據分析扮演著舉足輕重的角色，有效提升風險管理的準確性和適當性，真正實現智能化、自動化決策和高效率的全流程管理。1) 行業/場景差異化 針對產融生態圈、GBC聯動和第三方平臺合作等模式，針對核心企業、平臺企業、鏈條企業制定差異化準入標準。以鏈條企業為例，除了對其主體評估之外，還要基波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰9于商流數據分析，評估其與核心企業在供應鏈合作中的緊密程度及穩定

21、性。 針對進、銷、存三大核心場景，制定風控維度（如對應收賬款、質押物、訂單履約能力的評估），并結合產業差異化特點，建立風控指標體系。以應收賬款融資為例，某銀行從底層貿易真實性、交易穩定性和回款自償性三個維度，設計了包含20多個關鍵核實點的風控指標體系（例如現金循環周期與融資期限的匹配、直接回款比例等） 。2) 管控/預警智能化整合“行內+行外”“傳統+非傳統”數據，建立“大數據湖”進行集中處理，多維度交叉比對數據，提升風險評估模型準確度。結合貿融/供應鏈金融業務特征，建設有針對性的反欺詐模型、預警信號體系和閉環管理機制，以及貸后管理機制。充分應用金融科技，提升風控效率（如應用物聯網實時監控質押

22、貨物狀態和操作人員行為）。3) 分析/工具數字化一方面，行內外的各類數據分析洞察將成為風險管理的高質量輸入和依據。比如通過外部行業研究和數據挖掘分析，建立風險、業務、產品等各條線人員間統一的行業認知框架，制定各方一致認可的行業量化準入標準。另一方面，數字化工具與系統平臺將為開展風險管理工作提供強有力的技術支撐。比如利用大數據打造數字化風險決策引擎，形成場景差異化、預警智能化、管控自動化的風控體系，輔助業務、風險對貸后風險事件形成一致的判斷和統一的管理動作。4) 風險決策敏捷化交易銀行的產業生態經營體系和平臺化解決方案，對風險從政策到審批都提出了更高的要求，且在風險決策的全流程中，不可避免會涉及

23、到跨部門、跨團隊間的溝通協調。如何降低溝通成本、提高風險決策效率是推動（或者制約）交易銀行業務高速發展的關鍵。按照領先銀行的實踐經驗和變革思路，打破部門壁壘、風險決策前置到審批、產品創新甚至是經營模式設計中是一條可行的敏捷之路。某區域型銀行C面對不斷涌入的供應鏈金融授信需求和缺乏專業經驗的審批官，成立了業務、產品、審批和科技部門共同參與的“供應鏈金融敏捷小組”。每天固定時間同址辦公，從單客方案入手，快速迭代出具備普適性的供應鏈金融授信體系。支柱之二：多渠道整合的跨產品綜合服務平臺深度服務客群的關鍵在于產品，而交易銀行產品體系的核心競爭力在于平臺化渠道，波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業

24、數字生態下的客戶經營之戰10綜合化服務和開放化建設。1) 做減法：企業移動應用融合交易銀行產品種類眾多，針對分層分類的客戶，更是推出了網銀、App等各類渠道，產品、功能互相交叉，讓客戶和前線團隊在營銷過程中眼花繚亂，不知從何處著手。因此，銀行首先要考慮的是如何做好“減法”，即對渠道進行整合。股份制銀行D連續多年被評為“最佳交易銀行”、“最佳現金管理銀行”，為進一步提升資金結算的競爭力，改善因產品分散導致的體驗不佳，整合旗下聚合收款、一網通支付、交易管家和企業App等多個重點資金結算渠道，打造了集銷售管理、B端企業和C端消費者收款、資金及付款管理于一體的全渠道線上線下資金結算產品“企業收銀臺”。

25、年報顯示，2021年“企業收銀臺交易金額2.13萬億元，較整合前各結算渠道合計交易金額同比增長130.61%”。真正做到了“少即是多“。2) 做加法：一攬子組合滿足多場景應用經過多年努力，銀行基本上都開發出一系列滿足拓客、拓存、拓收不同目標，針對各類場景的創新方案。而交易銀行的產品，貴精不貴多。領先銀行往往聚焦打造12個標志性、拳頭產品平臺，加速基礎產品線上化的同時，從企業剛需的高頻應用場景著手，打造綜合化在線產品組合和服務方案。同時以此為基礎，形成針對不同客群的差異化版本，讓前線營銷輕松做到精準打擊。股份制銀行E通過十多年時間的精心打磨，建成了一套獨具特色和品牌標識度的跨銀行現金管理平臺，提

26、供產融協作、投融資管理、差旅報銷、股權激勵管理等多場景全方位產品服務。在專業財資管理系統領域，市占率始終名列前茅。該平臺針對集團客戶、財政客戶、甚至有SaaS服務應用需求的成長型中小企業，提供不同版本。3) 做乘法：建設統一的對外API門戶生態化經營體系下的平臺化商業模式，需要銀行和商業、政府、金融科技等生態系統合作伙伴共享數據、算法、交易、流程和其他業務功能，以助推生態場景的拓展、產品貨架的豐富和數據資產價值的挖掘，并最終實現規?；纳虡I價值。因此統一的對外API門戶，是交易銀行數字化轉型、升級的重要突破方向。銀行推進開放銀行建設，往往有四種不同模式： “引進外部技術”模式，即通過外部技術引

27、入，提升獲客、運營、風控等方面的能力 “打造產品集市”模式，即整合第三方服務商的優質產品，打造開發產品集市，給波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰11客戶提供更多選擇 “嵌入外部場景”模式，即將自有產品和服務嵌入第三方生態場景 “聚合API”模式，即打造API聚合平臺，連接上游場景方和下游的（中?。┿y行無論采取何種模式， 追求價值創造和收益提升的銀行都已經在從“銀企直聯”起步，邁向“Open API”，甚至“Open API+”的階段。對交易銀行而言，隨著行業及客戶洞察的不斷加深，開放銀行平臺的貨架上將不再只有標準化產品，而是會出現數據驅動的，按照不同行業、場景和

28、客戶定制的“智能貨架”，實現真正的“千人千面”。推動交易銀行業務的規?；嵘?。4) 優化體驗：客戶旅程端到端重塑交易銀行業務、產品流程長、環節多，是客觀現實。在不放松風控的前提下，針對關鍵痛點和流程的堵點，合理進行優化，是提升客戶體驗，減輕客戶經理負擔的關鍵。而流程的便捷與否，是交易銀行，尤其是貿易融資業務同業競爭的勝負手。在國際貿易領域，頭部的外資銀行雖然網絡有限，價格偏高，但往往憑借簡便的流程、專業的團隊，從中資銀行手中搶奪不少優質的客戶，就是一個很好的例證。業務流程簡化，方法無外乎是“痛點診斷，旅程重塑，落地實施”這經典三步法。但知易行難，推動起來千頭萬緒，牽扯眾多，往往令銀行“知難而退

29、”，打造真正“極簡”的流程，可望不可及。以國內貿易中常見的國內證和福費廷為例，業務流程往往涵蓋10大環節、30多個子環節，端到端用時需34天。比對不同銀行的做法，可以發現使得流程繁瑣、冗長的核心痛點集中在三塊： 流程串行：單證審核和用信審批環節往往無法并行，拉長業務鏈條。 多團隊作業：開證、放貸審核、甚至發票驗真由不同團隊負責，跨部門反復流轉，影響時效性的同時，存在較大操作風險。 數字化程度低：業務無法實現端到端線上化，內部系統缺乏有效整合，外部系統對接不足，大量人工介入拖慢整體節奏。銀行可以有針對性地多措并舉，最大化壓縮流程時長和人工投入： 從串行到并行：在不改變“授信審批+單筆用信審批”這

30、一基礎模式的前提下，最大程度推動流程環節的并行。側重業務合規性風險把控的單證審核，和側重實質信波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰12用風險把控的用信審批環節，并無實質串行的必要。 從多團隊到專門團隊：將所有操作性事務集中整合到單一團隊（如交易銀行中臺、單證中心等），提高業務效率的同時，將更好實現集約化管理、提升人員專業化。 從線下到線上：整合內部系統，強化功能，實現國內證在對公網銀、現金管理系統上的全流程線上化；對接外部系統，實現發票輪詢和批量制單，緩解操作團隊工作負擔。一套“組合拳”打下來，將使得流程時間、人工投入大幅減少，業務競爭力獲得顯著提升4.3 支柱之

31、三：服務“小前臺”的數據、科技雙中臺交易銀行經營體系，強調對客戶服務的對接速度、市場需求的響應能力和場景建設的迭代頻率，這需要建立“小前臺大中臺”的生態運營模式。而小前臺生態作戰的必備條件是中臺具備企業級復用功能沉淀和整合能力。1) 數據中臺數字化經營的“智慧大腦”，從四個層面承擔數據收集、整合到應用分析的端到端職能。 數據基礎層：從內外部收集原始數據，強化數據治理，提升數據質量，打造真正的數據資產；建立高效、自動化的數據質量監控平臺。 數據整合層：改變“煙囪式架構” ， 進行內外部數據清洗，打造大數據湖，提升數據容量和豐富度、降低存儲成本，支持高階數據應用分析和實時服務。 數據分析層：對整合

32、的數據建模、分析，添加衍生標簽，形成畫像，建立閉環反饋迭代流程與運作機制，讓模型不再是“一次性筷子” 。 數據應用層：建立數據價值圖譜，明確應用場景優先級，并基于場景，封裝成即調即用的數據服務（例如支持產品交叉銷售、風險監測） 。通過數據中臺，可以進一步提供數據驅動的個性化服務，提升客戶體驗，最大化用戶價值。依托數據資產管理平臺，確保數據質量和安全的情況下，打造用戶360標簽庫，整合各渠道、各場景獲取的各類標簽。進行可視化分析，建立用戶、客群畫像、價值分析、風險評估與產品智能推薦，助力業務發展。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰132) 技術中臺要有力支持“小前

33、臺”和“業務、數據雙中臺”，技術中臺的核心在于從傳統的集中式單機應用架構向“微服務架構”轉型。松耦合、易復用、拓展實施便捷的特性，使得微服務架構更適用于大規模、多團隊的開發?！拔⒎占軜嫛?技術轉型需要打造四大核心能力： API全生命周期管理能力， 建設標準化API網關， 既服務內部， 又賦能外部生態經營。 流程與服務解耦、重構能力，打造微服務，通過封裝，實現即調即用。 云平臺彈性拓展能力，有力支撐小前臺與業務數據雙中臺。 開發運維一體化能力，打造DevOps部署閉環。3) 敏捷交付一個應用敏捷機制的科技組織能有效提升對業務需求的反應和滿足效率，實現大中臺能力的有效交付。對交易銀行業務而言，數

34、字化工廠是推進敏捷機制的重要平臺，通過業務、產品、科技、風險等跨職能人員的同址辦公，以敏捷方式快速迭代系統功能，推動產品創新和客戶體驗提升。數字化工廠的有效運作，需要覆蓋人員選拔、考核和激勵的管理機制；適應數字化工廠敏捷、容錯氛圍的“風投式”預算機制；以工廠管理委員會為核心的決策機制；總分行、前中后臺、業務與開發等多維度的協同機制，實現合力。而最關鍵的是，將敏捷工作機制納入日常項目推進： 以OKR為核心的項目管理機制，圍繞需要推進的項目，建立全年目標O和分季度關鍵成果KR，并通過每周項目檢視會，檢視當周工作、季度KR達成情況，推動關鍵掣肘問題解決。 “創意工坊”機制，邀請客戶、一線業務人員、專

35、業設計師共同參與產品設計、旅程重構，通過各類啟發性展示和共同頭腦風暴，形成多個后續可供使用的功能點和服務方案。 業務及開發敏捷管理機制，以敏捷看板為核心，通過“用戶故事”管理各功能點開發進展；推動業務、開發建立雙敏捷循環機制，提升效率；建立每日站會、周沖刺等分層管理機制，推動最小可行產品（MVP）快速落地。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰14 “運營作戰間”機制，每日運營迭代，關注目標達成情況，快速分析旅程漏斗，進行歸因分析，形成日策略；推動周期性復盤，深度用戶畫像切片分析、優化下一階段運營策略、并反哺產品/功能迭代。某區域型銀行F為了推動交易銀行轉型，從專項

36、科技小組、創新車庫，逐步升級到完整的數字化工廠；推動業務產品科技，甚至風險的同址辦公；落地專項預算、站會 看板等多項敏捷機制。月均需求處理量提升5倍，單個需求開發天數縮減到原先的1/4。4.4 支柱之四：專業分工的前中后臺協同團隊團隊與人員的專業性，是交易銀行非常重要的“賣點”和“差異化點” ，而這里的團隊，包括前中后臺的人員。1) 前臺：產品經理是關鍵我們在多份報告中都提出，對公客戶的覆蓋模式需要從單一的客戶經理制，向客戶產品風險的鐵三角模式轉型?？紤]到交易銀行業務相對復雜，在短期內實現客戶經理相關產品知識和營銷能力的顯著提升并不現實，因此產品經理的角色至關重要： 產品銷售：客戶需求的“解碼

37、師” ，與客戶經理緊密協同，深度參與營銷。懂客戶需求、會方案設計、能直接營銷的產品經理緊缺，是銀行普遍的痛點（中小銀行尤甚） 。 產品研發：幕后的“設計師” ，以有競爭力的產品、平臺為前線提供足夠的“彈藥” ，這在沒有產品銷售團隊提供支持的中小型客戶營銷過程中顯得尤為重要。 產品實施：解決“最后一公里”問題，協助客戶落地跨銀行現金管理系統、銀企直連等復雜系統，也是助力客戶體驗提升的“第一道戰線” 。2) 中臺：前置的風險與科技交易銀行業務的復雜性，對風險和科技團隊提出新的要求： 專門團隊：銀行對建設交易銀行審批團隊有一定的共識，有些對審批官開展貿融/供應鏈金融業務的資格認證，有些建立獨立審批通

38、道，甚至設立專門的貿融評審中心。同樣，科技也可以通過指派專人/專門團隊，甚至派駐、內嵌等多樣化方式支持業務。 前置支撐：作為鐵三角中的一員，審批官已經可以參與到客戶營銷中，并結合發現波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰15的共性問題，對相關授信指引更及時地更新。對大型客戶/戰客，往往涉及架構復雜的客制化方案或平臺系統的設計，有些銀行會組成“鐵三角+科技”的四位一體團隊。3) 后臺：專職運營與客服不少銀行（尤其大部分中小銀行），并沒有一支專職的、集約化的貿易融資運營服務團隊，處理包括開證、福費廷、保理等各類產品的操作。往往不是職能分散，就是依靠分支行的綜合性運營團隊

39、，甚至柜員。效率與專業性無法保證。事實上，運營能力對高頻的貿融業務而言，是提升客戶體驗的關鍵。如果貿服團隊可以進一步做到專人對接（重點客戶），提供額外輔導（例如指導出口信用證制單、當地外匯政策解讀等），將是極大的增加客戶粘性的“加分項”。同樣，現金管理、線上供應鏈金融等復雜系統，往往令客戶的操作人員遭遇“卡殼”，而客戶經理或者難以及時找到，或者找到了也無力解決。這個時候，一個能實時提供幫助和解答的客服熱線或者專員，將給客戶留下”系統方便好用“的印象，建立使用慣性，并進而形成對同業類似產品的進入壁壘。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰165. 量身定制：合理規劃交

40、易銀行經營體系落地路徑交易銀行業務體系的建設不可能一蹴而就，當務之急是對交易銀行業務有清晰的頂層設計，在全行上下對其戰略定位達成共識。在此基礎上，進一步規劃合理的、分階段落地路線圖。針對銀行不同的稟賦和痛點，往往有兩種發展路徑：5.1 中小型銀行：“夯實地基”之路對于大部分中小型銀行而言，交易銀行業務往往剛剛起步，應將資源聚焦于打造匹配戰略定位的交易銀行基礎體系和能力。 定策略。聚焦行內存量的特色客群，制定營銷策略以及配套的產品方案、渠道架構和風險管理體系。 優產品。梳理產品貨架和領先同業、客戶需求之間的差距，做齊產品、做優功能，在此基礎上進一步形成特色化產品體系。 抓場景。篩選具備本地市場特

41、點，符合自身資源稟賦的場景，打造客戶深耕的打法（如GBC一體化聯動） 。 建機制。設立專項考核指標和激勵體系，強化跨部門協同機制，提升風險、科技、運營等各部門對交易銀行的支持力度。 塑團隊。完善交易銀行的產品部門職能，設計產品經理專業序列，提升團隊數量和（與客戶經理）聯合作戰能力。 強實施。 建立戰略落地管理機制， 強化總行賦能， 落實精細化銷售管理體系， 推動系統、機制、能力、組織建設與業績提升。5.2 大中型銀行：“產業突圍”之路大部分已經有相對完善的交易銀行經營體系的大中型銀行，更應聚焦于產業生態經營能力的打造和鮮明業務特色的形成。 體制機制突破。推動交易銀行部向平臺型部門轉型，對外提供

42、基于場景的解決方案，對內打造基于數據的統一資源平臺，打造業務中臺。建設數字化工廠和敏捷組織。 產業生態建設。打造對戰略重點/新興行業的深入認知體系，形成基于行業洞察的專業化授信政策、產品方案和營銷策略。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰17 客戶體驗優化。推動授信、產品等重點旅程的端到端優化，落地體驗監測平臺，提升流程效率與內外部客戶滿意度。 商業模式創新。整合渠道，打造融合金融、非金融各類場景的統一交易銀行平臺，推動產融結合生態圈的建立，重塑科技架構，升級開放銀行平臺。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰186. 道阻且長：交易銀

43、行轉型需要強大戰略定力，行則將至部分領先同業數年前已經意識到交易銀行作為對公新增長點的巨大潛力，早早開始布局，并持續資源投入，效果漸顯。以某領先股份制銀行G為例，15年在總分行同時成立交易銀行部，啟動交易銀行轉型之路。 第一階段，以扁平、 集約、 專業為原則，重塑組織架構、 業務流程、 經營和服務模式；整合行內龐大的產品庫，打造線上下、內外貿、本外幣、離在岸一體化服務體系。成立操作中心，推動端到端流程優化，提升客戶體驗，并重塑客戶覆蓋與營銷模式。第二階段，對內構建基于數據的統一資源平臺，打造對戰略行業的認知能力，強化與風險、科技的有效協同；對外通過數字化平臺的持續創新，不斷融入企業的交易場景。

44、第三階段，引入敏捷機制，以科技敏捷助推業務敏捷，進一步實現組織扁平化、資源整合化，流程高效化。落地對客營銷和條線管理的體制創新，夯實客群經營能力，建立與供應鏈金融新模式相匹配的、 創造性的風險管控機制。通過多年耕耘，交易銀行品牌、產品在業內持續名列前茅，成為對公重要業務支柱。面向未來，該行進一步建設交易銀行4.0，推動產融結合，建設API開放門戶，形成創新生態化、平臺化商業模式。以某領先股份制銀行H為例，在現有交易銀行體系的基礎上，進一步強化行業客群專業化經營，基于前瞻性的行業洞察，構建差異化的風控、產品、營銷策略，并打造新一代的數字化行業洞察平臺，建設交易銀行特色行業解決方案，賦能一線營銷。

45、同時，針對貿易融資、現金管理以及授信等關鍵流程進行端到端旅程重塑，極大強化基礎票證函類產品運營效率，打造行業領先的跨銀行資金管理系統。落地針對內外部客戶的體驗監測及管理平臺，持續推動客戶體驗優化。一年時間內，梳理十多個重點產品業務流程，形成近百余項優化舉措。端到端流程時效提升近30%，客戶滿意度增長約20%，有力幫助重點行業拓客提升。以某區域型銀行I為例，以特色化為發展方向，規劃了 “互聯網+交易銀行” 的業務定位，設計了交易銀行發展戰略藍圖、轉型策略和支撐體系。通過34年時間，沿路線圖分階段實現落地：首先，建設與戰略相匹配的組織架構與機制，成立交易銀行部，設計貿融專業審批通道，優化流程，強化

46、業務風險協同；第二，設計速贏舉措，深挖存量客戶的交易銀行業務機會，實現客戶價值和營銷團隊信心雙提升；第三，強化科技支撐能力，建設數字化工廠，以敏捷方式打造一體化、綜合化交易銀行云平臺；第四，打造專業產品經理團隊，優化覆蓋模式，下沉分支機構推動營銷，同時強化總行賦能與條線化管理。開展轉型之后，交易銀行收入持續保持20%以上的增速，特色云平臺客戶數量及交易規模呈幾何指數增長，功能達到業界領先，業務品牌初步形成。波士頓咨詢公司2022年6月交易銀行，產業數字生態下的客戶經營之戰19交易結算是對公業務的血脈，更是未來對公業務競爭的主戰場。交易銀行體系的建設非謀一時之利，而是謀萬世之功。 早日啟動交易銀行轉型，打贏產業數字生態下客戶經營這一天王山之戰！