京東數科：中國區域性銀行數字化轉型白皮書(39頁).pdf

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1、中國區域性銀行 數字化轉型白皮書 數字化轉型浪潮下， 打造精品化、 特色化區域銀行 未來已至， 面對新興技術的快速突破和應用， 面對內外部的變革壓力， 面對客群的新特征與新需求， 銀 行數字化轉型已成為大勢所趨。 而相比大型銀行， 區域性銀行的數量十分龐大， 但在業務規模、 資金實 力、 科技水平和人才儲備等方面均存在差距。 因此， 區域性銀行的數字化轉型需求更加迫切， 也更加需 要量身定制的、 思路清晰的轉型規劃。 IDC認為， 做好符合自身發展特征的數字化轉型， 會給區域性銀行 帶來更加開放的業務結構、 開放的運營系統及開放的服務模式。 同時， 也使得銀行能夠更智能化地領會 客戶的需求、

2、提供更智能化的產品和服務， 以及建立更智能化的業務核心， 這些都會持續促進業務增 長， 幫助區域性銀行向精品化、 特色化方向發展。 從長遠來看， 打造數字化組織， 培養數據能力和科技能 力， 重塑具有自身區域特色的數字化核心競爭力， 將成為區域性銀行在未來時代的競爭中制勝的基礎。 未來數字化區域銀行的建設之路 通過對中國境內50家區域性銀行的樣本調研， IDC發現， 多數區域性銀行已經將數字化轉型作為其彎 道超車的重要舉措， 在數字化能力的建設過程中， 重點關注戰略制定及符合自身需求的技術快速應用。 其中， 領先的探索型區域銀行在金融科技實踐與生態建設上相對積極， 學習型區域銀行則更多聚焦自

3、身業務需求， 選擇率先關注移動端能力和全渠道策略， 以期為業務帶來直接增長。 總結來看， 為了培養 競爭優勢、 打造數字能力， 區域性銀行應該依托自身的區域性經營優勢， 明確自身定位的差異化， 制定 與業務發展戰略相匹配的數字化轉型戰略， 并且認識到數據技術能力的重要性， 積極嘗試相對成熟的 大數據和智能化技術的商用化落地場景， 向業務驅動、 數字驅動方向邁進。 基于開放創新思維選擇匹配的合作伙伴 區域性銀行自研建設能力較弱且信息化建設支持不足， 選擇合適的合作伙伴能夠幫助銀行快速建立起 數字化轉型的必備能力。 IDC認為， 區域性銀行在選擇數字化轉型合作伙伴時， 需要以開放創新的心態 來綜合

4、考量轉型方案的性價比和對業務的賦能效果， 方案需要是成本相對較低的、 產品相對較豐富的， 同時， 解決方案的業務賦能效果需要是短期內直觀可見的。 區域性銀行應從自身發展訴求及選型偏好 出發， 選擇采購整套方案或若干單個組件產品進行靈活配置， 并通過高頻交流咨詢， 有效利用合作伙伴 提供的長期陪伴式服務， 建立健全自身科技能力。 IDC觀點 01 IDC觀點 1 一. 區域性銀行數字化轉型趨勢洞察 3 1.1 中國銀行業發展現狀 3 1.2 區域性銀行面臨的發展挑戰 4 1.3 區域性銀行數字化轉型的驅動力和現狀 5 二. 未來數字化區域銀行的關鍵能力 8 2.1 以人為本的持續變革能力 9 2

5、.2 穩健的技術能力 11 2.3 完善的數據資產化能力 13 2.4 智能的營銷運營能力 14 2.5 健全的風險管理能力 16 三. 區域性銀行數字化轉型戰略與路線 18 3.1 區域性銀行數字化的三大關鍵步驟 18 3.2 不同區域性銀行的特色之路 19 四. IDC建議 24 4.1 區域性銀行數字化轉型核心建議 24 4.2 區域性銀行數字化轉型解決方案選型建議 25 五. 區域性銀行數字化轉型優秀實踐案例 28 5.1 蘇州農商銀行 28 5.2 自貢銀行 31 六. 關于京東數科金融數字化解決方案JDD T1 34 目錄 02 03 中國區域性銀行數字化轉型白皮書 區 域 性 銀

6、 行 數字 化 轉 型 趨 勢 洞 察 01 1.1 中國銀行業發展現狀 1.1.1 金融科技浪潮興起， 銀行內外部變革壓力加劇 金融行業作為關系國計民生的重要行業， 是現代經濟的核心和實體經濟的命脈， 金融行業的發展奠定 了經濟強國的基礎。 隨著云計算、 大數據、 人工智能等新興技術的不斷發展和商用化落地， 催生了金融 行業產品和業務模式的變革， 積極擁抱新技術、 打造完備的信息科技體系、 為業務提供敏捷可用的基 礎能力支撐、 建立自身的金融科技發展戰略， 已經成為當下中國金融行業的共識。 在整個金融行業中， 銀行業是資產規模最大的支柱型行業之一， 信息化程度相對領先， 但同樣的， 銀行 業

7、也是在金融科技浪潮中首當其沖迎來挑戰的子行業， 面臨著內外部的雙重變革壓力。 從外部環境 看， 互聯網金融快速壯大， 非銀金融公司的線上理財、 信貸產品對銀行傳統的存貸業務產生沖擊。 從內 部管理看， 銀行組織結構、 決策流程、 跨部門溝通等方面均存在一定的可優化空間， 銀行需要建立起能 夠支撐數字化轉型戰略的敏捷組織， 以便支持創新的快速推進。 1.1.2 囿于自身資源條件， 各類銀行存在能力邊界差異 隨著金融科技的快速應用， 銀行內外部變革壓力加劇， 而不同體量、 不同基因的銀行機構在面對變革 壓力的過程中， 表現出不同的應對手段和特征， 其能力邊界和數字化路線也隨之顯現差異。 國有銀行及

8、股份制銀行： 資金實力雄厚， 新興科技應用積極， 產品類型豐富， 但由于 組織結構較為復雜， 因此審核流程制度相對繁瑣， 且存在大量歷史遺留數據信息， 數字化能力建設應重點關注流程優化與運營效率提升。 04 以城商行和農商行為代表的區域性銀行： 區域性銀行是數量最為龐大的銀行類型， 普遍存在轉型戰略目標不夠清晰， 科技投入及人才儲備相對較弱， 場景連接不夠豐 富， 產品迭代速度較慢等問題， 但決策鏈條相對較短， 業務量級較小且保持穩定， 也 是其優勢所在， 數字化能力建設應重點關注戰略制定及符合自身需求的技術的快 速應用。 民營銀行及互聯網銀行： 企業文化具備一定的創新基因， 對新興技術的投入

9、及試點 較為積極， 但是業務種類單一， 品牌認識度有待擴大， 數字化能力建設應重點關注 產品創新及風控能力的優化。 1.1.3 科技基礎將成為未來銀行決勝的關鍵要素 近半個世紀以來， 銀行的金融服務基本是依靠信息科技來推動的， 銀行業和信息科技產業的發展呈現 強相關性， 以傳統的貸款業務為例， 在大數據等技術的支撐作用下， 從獲客、 審核、 放貸到貸后管理， 均 呈現數據化、 智能化、 互聯網化的特征， 互聯網信貸、 消費金融等業務產品越來越普及。 進入數字化時代， 銀行在競爭壓力的驅動下， 其金融服務將覆蓋向更大規模的長尾客群， 零售業務有 望成為重點發力方向， 而科技能力將成為制勝的關鍵要

10、素之一。 對于銀行來說， 面對更龐大客群的個 性化、 碎片化需求， 大數據、 人工智能等新興技術將在獲客、 留客、 活客、 業務處理、 分析決策等方面提 供高效的支持。 IDC認為， 科技能力將是未來數字化銀行的基礎能力， 將支撐銀行在渠道產品創新與客 戶體驗、 下一代支付、 企業銀行、 數字信任、 效率提升等方面實現優化與創新。 1.2 區域性銀行面臨的發展挑戰 1.2.1 經營地域受限， 難享跨區紅利 監管部門對城商行的定位為服務本地， 對農商行的定位為支持三農， 這就決定了區域性銀行經營區域 受限的先天基因。 2018年末， 中央經濟工作會議上指出要推動城商行、 農商行、 農信社業務逐步

11、回歸本 源。 2019年初， 銀保監會發布 關于推進農村商業銀行堅守定位 強化治理 提升金融服務能力的意見 ， 意見指出，“農村商業銀行應準確把握自身在銀行體系中的差異化定位， 確立與所在地域經濟總量和 產業特點相適應的發展方向、 戰略定位和經營重點， 嚴格審慎開展綜合化和跨區域經營， 原則上機構 不出縣 （區） 、 業務不跨縣 （區） 。 應專注服務本地， 下沉服務重心， 當年新增可貸資金應主要用于當地。 ” 這一系列監管導向加強了區域性銀行的經營局限性， 相較于國有銀行、 股份制銀行以及互聯網銀行， 城農商行難以享受跨區經營的紅利， 客群范圍、 資產規模、 渠道建設均需要借助數字化轉型帶來

12、突破。 1.2.2 業務模式簡單， 易受外部環境擾動 區域性銀行的業務模式相對簡單， 專注發展傳統的存款、 貸款兩大基礎業務， 利息收入占比較高， 且貸 款業務中對公貸款占比較高， 集中投放在經營區域的中小企業上。 對于多數城農商行來說， 往往深耕本地多年， 在當地的存貸業務領域均已具備穩定的市占率， 且面臨 著同一地區多家區域性銀行集中競爭的格局， 業務同質化嚴重， 成長空間有限。 此外， 監管對區域性銀 行跨區經營的限制， 使其無法跨區配置資產， 業務與本地經濟高度綁定， 尤其是對公貸款相比零售業 務， 與經濟周期的關聯性更高， 一旦地方經濟景氣度下降， 將加重區域性銀行的系統性風險， 直

13、接影響 當地銀行的盈利和規模擴張。 1.2.3 科技建設發力較晚， 資源有限， 容錯空間較小 區域性銀行的資源有限， 且品牌認知度不強， 所以在科技人員的招聘與留存方面存在一定的弱勢， 人 才短缺造成了區域性銀行對科技的接受進度較慢， 技術環節相對薄弱。 目前， 頭部的區域性銀行已經 有意識地開始轉變技術部門的組織架構及晉升制度， 設置技術晉升序列， 打造靈活的創新小組， 希望 借此激發技術人才的積極性與忠誠度。 此外， 區域性銀行的資金實力較弱， 在技術研發、 創新、 試點上的投入意愿十分有限， 對于失敗的接受 度較低， 容錯空間較小， 希望通過MVP快速驗證的方式， 在數字化、 智能化的每

14、一次嘗試能夠直觀看到 優化效果， 這樣才會使區域性銀行有動力開啟下一步轉型工作。 1.3 區域性銀行數字化轉型的驅動力和現狀 未來已至， 面對新興技術的快速突破和應用， 面對內外部的變革壓力， 面對客群的新特征與新需求， 銀 行數字化轉型已成為大勢所趨。 而相比大型銀行， 區域性銀行的數量十分龐大， 但業務規模、 資金實 力、 科技水平、 人才儲備等均存在差距。 因此， 區域性銀行的數字化轉型需求更加迫切， 也更加需要量 身定制的、 思路清晰的轉型規劃。 據IDC調研， 50家區域性銀行樣本中， 超九成的樣本已經啟動數字化轉型工作， 具體來看， 約66%的受 訪者表示所在銀行的數字化轉型工作已

15、經啟動一年以上且有明確進展， 約32%的受訪者表示轉型工 作也已在一年內啟動。 由此可見， 不管區域性銀行如何定義數字化轉型、 從何處著手轉型工作、 轉型進 展到什么程度， 至少數字化轉型的必要性已經成為行業共識。 05 中國區域性銀行數字化轉型白皮書 06 32% 66% 2% 尚未啟動， 但已經有明確的計劃 基本完成了全面的數字化轉型 一年內剛剛啟動 已經啟動一年以上且有明確進展 來源： IDC, 2020 （n=50） 圖1 區域性銀行數字化轉型進展 數字化轉型是區域性銀行的共識， 驅動區域性銀行進行數字化轉型的因素則較為多元。 金融科技的快 速發展為銀行業帶來較大的創新空間， 許多區域

16、性銀行寄希望于借助科技手段實現彎道超車。 此外， 據 IDC調研， 業務經營創新的需求、 客群特征的快速變化也是驅動區域性銀行進行數字化轉型的最大動 力。 最后， 大行業務下沉、 互聯網金融企業跨界競爭、 以及利率市場化都為區域性銀行的盈利能力帶來 了挑戰。 來源： IDC, 2020 （n=50） 圖2 區域性銀行數字化轉型的驅動力 23.7% 16.7% 16.3% 15.0% 11.7% 10.0% 6.7% 政策鼓勵金融科技發展， 區域性銀行有望借助科技彎道超車 跨區域經營限制， 服務本地需要積極創新 客戶群體及需求快速變化， 傳統金融服務挑戰加大 大行及互聯網金融企業進軍下沉市場，

17、小微業務受到競爭沖擊 利率市場化加速優勝劣汰， 區域性銀行的持續盈利能力受到挑戰 自身技術發展較為落后， 難以支持業務需求 其它區域性銀行已經開展數字化轉型， 不想落于人后 來源： IDC, 2020 （n=50） 圖4 區域性銀行數字化轉型的側重內容 07 來源： IDC, 2020 （n=50） 圖3 區域性銀行數字化轉型面臨的挑戰 （TOP 3） 19.0% 18.0% 17.7% 16.0% 13.0% 10.3% 3.3% 2.7% 部門間溝通困難， 權責不清 技術人才匱乏， 技術能力較弱 數據分散雜亂， 難以整合 資金支持不足 業務流程及場景復雜， 重構難度大 風險管理能力需要提高

18、 運維能力較弱， 工具需要革新 缺乏統一清晰的規劃， 難以走出轉型第一步 據IDC調研顯示， 區域性銀行數字化轉型面臨的最大挑戰排名前三的是： 部門間溝通困難、 權責不清； 缺乏技術人才和技術能力； 數據基礎較差、 整合存在難度。 區域性銀行相比于國有大行和股份制銀行， 受制于規模和地方限制， 在技術、 人才、 資金、 管理等數字化轉型必備的基礎能力和資源上面臨全方位 的挑戰。 同時， 部門溝通及權責決定了數字化轉型推動進程的難易程度， 而數據基礎能力決定了后續的 數據整合、 應用及對業務的決策和支持， 區域性銀行在這兩個關鍵方面也面臨著極大的挑戰。 IDC將區域性銀行的數字化轉型劃分為領導力

19、與組織架構轉型、 技術革新轉型、 運營模式轉型、 渠道與 全方位客戶體驗轉型、 信息與數據治理轉型這五個方面。 據IDC調研， 約32%的受訪銀行將領導力與組 織架構轉型作為數字化轉型的頭等大事， 并且推進最為迅速， 各有約22%的區域性銀行對技術革新與 運營模式轉型極為關注。 雖然區域性銀行在渠道與客戶體驗、 信息與數據治理這兩個方面推進較慢， 但 是在未來， 區域性銀行認為這兩方面的轉型需求是非常迫切的， 也將是未來的轉型方向。 中國區域性銀行數字化轉型白皮書 32.0% 22.0% 22.0% 16.0% 8.0% 領導力與組織架構轉型 技術革新轉型 運營模式轉型 渠道與全方位客戶體驗轉

20、型 信息與數據治理轉型 08 圖5 IDC未來數字化銀行 在這一變革過程中， 區域性銀行需結合自身發展特征， 對以下五大關鍵能力加以重視： 以人為本的持續 變革能力、 穩健的技術能力、 完善的數據資產化能力、 智能的營銷運營能力、 健全的風險管理能力。 區 域 性 銀 行 數字 化 轉 型 趨 勢 洞 察01 02 IDC認為， 數字化銀行的打造將基于新興科技基礎， 圍繞數字營銷、 數字運營、 數字風控等領域展開， 通 過重塑組織與人的關系、 構建數據驅動的能力來由內而外地進行變革， 由內部管理運營向外部客戶服 務進行延伸， 拓展營銷渠道， 提高客戶體驗， 實現業務增長。 來源： IDC, 2

21、019 全方位客戶體驗 營業網點轉型 下一代數字化渠道 發展和建立 更廣的關系 移動支付 付款渠道選擇商業模式創新 統一支付基 礎架構 客戶價值及數 據驅動定價 數據增強性 身份管理 下一代核心 系統轉型 網絡威脅監 測和預防 分布式和直接連接 欺詐監測和預防 流程和工作流再造 正確的采購策略 下一代支付企業銀行數字信任和管理高效和便捷 第三平臺和創新加速器技術 區塊鏈/分布式記賬云技術認知計算/人工智能 09 52%的區域性銀行受訪者表示， 在領導力與組織架構轉型這一轉型維度中， 建立權責明確、 溝通有效的 組織架構是最為重要的。 部門之間協調困難、 配合不夠、 溝通不順、 參與不足、 權責

22、不清、 分工不明確、 組 織架構調整困難等都是區域性銀行的常見痛點。 銀行在推進數字化轉型的過程中， 依然面臨傳統的體 制機制上的掣肘， 跨部門之間不愿配合、 部門內部等級森嚴、 決策鏈冗長。 銀行業務條線與科技條線配 合度低、 權責不清， 技術與業務的雙向驅動難以實現。 構建可視化、 扁平化的組織架構， 提升組織溝通的效率與精度， 做到權責分明， 才能增強企業內部、 團隊 之間的凝聚力， 有效發揮組織及個體的真正價值， 打破業務和科技部門的壁壘， 持續提升組織協同的效 能。 步伐較快的區域性銀行已經在組織架構上做出了新的建設和轉變。 來源： IDC, 2020 （n=50） 來源： IDC,

23、 2020 2.1 以人為本的持續變革能力 2.1.1 權責分明的組織架構 圖6 區域性銀行領導力與組織架構轉型的關注要素 變革開發組織模式并 打造敏捷交付團隊 為各業務條線配備IT 顧問來收集業務需求 建立常態化的議事機 制和敏態開發模式 設立金融科技子公司 成立金融科技創新 委員會 組建金融科技系列 項目主導的小組 建立專業的新興 技術研究團隊 成立數字化轉型 領導小組 52.0% 26.0% 12.0% 8.0% 2.0% 建立權責明確、 溝通有效的架構 領導層的決策與支持 推行有效的人才引進與激勵計劃 形成創新的企業文化 引入全行級的智能協同辦公平臺 中國區域性銀行數字化轉型白皮書 1

24、0 區域性銀行的自身科技能力建設離不開專業化信息科技與金融科技人才的培育。 區域性銀行應在和廠 商共建項目時， 鍛煉自有人員科技能力， 加強人才儲備， 壯大金融科技專業團隊， 培養能夠適應時代變 革、 勇于開拓創新的人才隊伍， 為未來的戰略發展、 信息化建設、 金融科技技術應用打下堅實基礎。 步伐 較快的區域性銀行已經在人才激勵上提出了相應舉措。 來源： IDC, 2020 （n=50） 2.1.2 有效的專業人才激勵計劃 區域性銀行在人才招募和留存等方面較國有銀行和股份制銀行來說處于劣勢地位， 由于地域的限制 及科技水平的制約， 在吸引人才及培育人才等方面較為困難， 人才掌握的技術能力也相對

25、薄弱。 同時， 依據IDC的調研顯示， 64%的區域性銀行的信息科技部門自有人員數量在150人以下， 與大體量銀行的 人才儲備差距較大。 技術人才的缺失反過來又會導致區域性銀行技術能力較弱， 形成惡性循環。 圖7 區域性銀行科技部門人員數量 28.0% 26.0% 16.0% 14.0% 10.0% 4.0% 2.0% 50-99 100-149 150-199 200-249 0-49 300及以上 250-299 來源： IDC, 2020 建立配套的金融科 技績效考核體系 組織開展深度培 訓與行業研討 積極引入復合型 金融科技人才 鼓勵員工實現 自我價值 打造富有競爭力 的招聘機制 建立

26、科學有效 的激勵機制 建立導師帶隊的 人才培養機制 為員工搭建職 業成長渠道 11 2.2 穩健的技術能力 2.2.1 新興技術的投入與實踐 新興技術的不斷應用催生了銀行業產品和業務模式的變革， 積極擁抱新技術、 打造完備的信息科技體 系、 為業務提供敏捷可用的基礎能力支撐， 已經成為當下中國銀行業的共識。 對于區域性銀行來說， 除了傳統的機房建設、 服務器及網點終端設備采購、 應用系統開發、 日常運維等 開支項外， IT投資正向更廣泛的信息科技建設領域延伸， 在云、 大數據、 人工智能等技術應用研發和產 品采購方面的投入逐年增加。 據IDC調研， 54%的區域性銀行受訪者表示其IT創新性研發

27、投入占整體IT投入的10-20%， 另有約兩成 的受訪者表示這一比例超過20%， 而在新興技術投入方面， 大數據、 移動、 云計算是區域性銀行投入最 多的三項技術。 來源： IDC, 2020 （n=50） 圖8 區域性銀行創新性IT支出占比 區域性銀行創新性IT支出占比 中國區域性銀行數字化轉型白皮書 32.0% 22.0% 22.0% 18.0% 4.0% 2.0% 10-1515%20%5%10%20%50%小于5%大于50% 12 來源： IDC, 2020 （n=50） 2.2.2 敏捷穩定的技術架構 隨著區域性銀行業務線上化、 場景化、 智能化等趨勢的發展， 高并發、 高可用、 高

28、性能、 擴展能力、 迭代 能力等互聯網架構的能力成為銀行所關注并重點建設的內容。 銀行在傳統的穩定性、 可靠性的基礎 上， 逐漸探索如何快速創新、 靈活擴展、 提升體驗。 分布式、 微服務架構的彈性擴展、 敏捷部署、 靈活資 源調度能夠助力區域性銀行解決業務發展瓶頸， 提升客戶服務體驗。 隨著客戶需求的變化以及市場的 快速發展， 銀行推出金融產品的速度也需要快速提升。 區域性銀行應構建敏捷的開發、 測試、 運維能力 的全周期研發協同能力， 打造持續集成、 持續部署、 自動化運維等研發運維平臺。 除了構建數字銀行基礎架構之外， 移動端體系能力的建設也是區域性銀行所需關注的重點。 IDC調研 顯示

29、， 36%的區域性銀行在渠道轉型中關注超級APP的建設， 同樣有36%的受訪者關注移動端渠道的 多樣性。 在移動端體系能力建設上， 區域性銀行應基于自身能力及需求， 逐步建立開發框架、 模塊化開 發、 應用構建、 應用發布、 流量分發、 熱修復、 消息推送、 性能監控等APP建設所需的核心能力， 最終建立 起移動端統一的研發運維管理規范體系和平臺。 通過提升移動端的開發、 運營、 運維效率， 區域性銀行 能夠為超級APP的建設打造扎實基礎， 并迅速提升精細化、 智能化運營能力， 從而提高獲客活客能力及 客戶體驗。 圖9 區域性銀行技術支出情況 （TOP 3） 32.0% 13.3% 12.0%

30、 11.3% 10.3% 6.7% 4.7% 3.7% 3.3% 2.0% 0.7% 大數據 移動 云計算 人工智能 安全 區塊鏈 物聯網 分布式 社交 機器人 3D打印 AR/VR0.0% 13 來源： IDC, 2020 （n=50） 圖10 區域性銀行渠道轉型的關注要素 據IDC調研， 區域性銀行在數字化轉型過程中， 對于信息數據方面， 各有26%的受訪者選擇關注數據安 全、 數據分析應用能力， 其次有24%的受訪者認為需要關注數據標準與接口的統一性。 隨著2018年 銀行業金融機構數據治理指引 的出臺， 數據不但再次明確了自身作為未來銀行核心資 產的地位， 也成為監管機構統一了解和管理

31、銀行的切入點。 如何合規地獲取數據、 做好數據存儲與管 理、 深度挖掘數據價值， 是銀行在進行數據治理時需要主要思考的問題， 也是銀行實現數據資產化的重 要組成部分。 來源： IDC, 2020 （n=50） 圖11 區域性銀行信息數據轉型的關注要素 2.3 完善的數據資產化能力 2.3.1 有效的數據管理與治理 中國區域性銀行數字化轉型白皮書 36.0% 36.0% 16.0% 4.0% 4.0% 4.0% 超級入口 （如超級APP） 多樣化的移動端渠道 （APP、 小程序） 除移動渠道外的其他線上渠道 （如網絡銀行） 線下消費場景的植入渠道 （如商場、 娛樂場所、 餐廳等） 線下傳統渠道的

32、智慧轉型 （如銀行網點、 ATM自助營業廳等） 超級接口 （如超級API） 26.0% 26.0% 24.0% 12.0% 12.0% 信息數據的安全 數據的分析與應用能力 統一的數據標準和接口 數據存儲能力 數據源的多樣性 14 由于經營規模單一、 經營范圍受限， 多數區域性銀行的基礎數據規模和數據質量存在不足。 雖然區域性 銀行的數據質量相對較差， 但是受限于業務量及歷史沿革， 重新清洗的工作量也相對較小， 因此， 對于 城商行和農商行而言， 數據治理的難度并沒有想象中的高， 首先需要管理層認識到數據治理的重要性， 并做好這是一項長期的、 投入效果顯現較晚的工作的心理準備。 其次是制定治理

33、規劃， 劃清部門權責， 確認主導治理的團隊， 并協調各部門積極配合， 同時， 對新產生的數據務必要嚴格按照數據標準進行管 理與存儲， 做到歷史數據追溯治理、 新生數據實時管理。 2.3.2 深度的數據價值挖掘 銀行是基于大量信息和數據設計金融產品、 提供金融服務的組織， 同時， 銀行在日常經營過程中也會產 生大量的信息和數據。 對于區域性銀行來說， 通過有效的數據管理及治理， 有望形成規范的數據體系與 標準， 為新興技術的賦能與實踐提供良好的數據基礎。 舉例來看， 在引入大數據技術賦能業務流程和場景的過程中， 數據的量級、 結構化程度、 完整性是決定 大數據模型精準度的重要因素， 而大數據算法

34、與模型的使用， 將幫助區域性銀行實現精準獲客、 高效管 控、 全流程風控等目標， 這也是數據價值深度挖掘的重要實踐環節。 區域性銀行體量相對較小， 決策鏈 條相對較短， 且具備靈活性， 在數據價值的挖掘與使用方面具備優勢， 因此， 應該重點關注如何在數據 驅動下運用科技手段打造自身的營銷運營與風險控制兩大關鍵業務支撐能力。 2.4 智能的營銷運營能力 2.4.1 完備的客戶營銷體系 在大行業務下沉、 金融業務同質化、 金融脫媒等一系列趨勢下， 客戶對于金融產品和服務的選擇變得越 來越多， 如何在多方競爭中挖掘客戶需求、 發展客戶資源是區域性銀行營銷的當務之急。 區域性銀行應 通過營銷理念定位、

35、 營銷團隊建設、 營銷平臺搭建、 營銷模式革新和營銷資源整合等方面搭建一整套完 備的客戶營銷體系。 在營銷理念定位方面， 區域性銀行的經營理念應從以賬戶為中心向以客戶為中心轉 移， 營銷活動也應圍繞客戶展開， 從發掘到滿足客戶的需求， 再到精細化運營客戶實 現全流程閉環體系。 同時， 區域性銀行還應明確自身戰略優勢， 發展自身特色， 打造 差異化定位， 并通過營銷手段向客戶傳遞市場定位。 在營銷團隊建設方面， 區域性銀行應該建立起從總行、 分行到基層網點上下聯動、 協 同配合的客戶服務體系， 打造敏捷、 雙向、 數字化的營銷團隊， 吸納具備互聯網營銷 經驗的人才， 為銀行的線上業務提供營銷建議

36、， 同時， 要加強一線營銷人員與后臺產 品工具開發人員的溝通， 將客戶對營銷體驗的反饋、 一線員工的使用反饋及時準確 地在前中臺間完成傳遞。 15 在營銷平臺搭建方面， 銀行可以通過建設大數據營銷平臺， 將內部來自各渠道、 各系 統、 各業務條線的客戶數據與外部合作得到的客戶數據進行集中整合與清洗， 通過 打造全方位多維度的客戶畫像和客戶標簽， 來對客戶數據進行深度價值挖掘與分 析， 構建數字化的智能推薦引擎， 制定營銷效果反饋和分析機制。 在營銷模式革新方面， 區域性銀行應從傳統的等客上門向主動出擊轉變， 將傳統的 線下營銷、 熟人社交營銷與線上營銷、 智能技術驅動的營銷相結合， 在發現客戶

37、需求 時也應該化被動為主動， 去為客戶做預測和推薦， 幫助客戶發掘并滿足潛在需求。 在營銷資源整合方面， 區域性銀行應打破不同業務部門互相割裂的情況， 注重產品 的交叉營銷及組合營銷， 避免碎片化的產品服務及單一的客戶視角， 通過構建360 度客戶視圖來識別客戶與銀行的所有接觸與互動， 并因此作出營銷預測。 2.4.2 全面高效的營銷平臺 城農商行等區域性銀行面對的客戶群體較國有大行和股份制銀行有較大差別。 從對公客戶的角度來 看， 作為區域經濟發展的核心支柱， 城商行肩負區域內支柱性產業及小微企業的經濟扶持重任； 農商行 則擔任著振興鄉村經濟、 服務三農的角色定位。 從零售客戶的角度來看，

38、城商行客戶在生活服務、 旅游、 教育等領域需求較為突出， 并以青壯年為主； 農商行的服務客群更偏老齡化。 因此， 不同類型的區域性銀行應首先明確自身的經營重點與服務定位， 將客戶群體進行清晰地劃分與 定位， 了解客群需要的金融產品服務的種類， 再去針對不同群體， 依據客群特征， 開展分門別類的精準 觸達及營銷活動。 其次， 區域性銀行應建立體系化、 智能化的營銷平臺， 為營銷活動的前中后三個階段提供平臺性支持。 在獲客方面， 區域性銀行應利用其所在區域優勢， 打造具有當地特色、 融入本地生活 的場景金融服務。 若銀行依靠自身流量和平臺難以觸及到眾多場景資源， 則可以加 強與互聯網公司的合作，

39、通過外部渠道引入海量場景及客戶， 以及學習借鑒互聯網 公司對于客戶運營管理的思維和能力。 在營銷方式上， 銀行應在客群基礎之上更好地將用戶分為不同的興趣群、 業務群、 年 齡群， 對整個群體進行客戶畫像及交叉畫像， 來洞察群體的特征、 行為及需求， 并通 過營銷手段進行主動觸達。 更進一步來看， 從群體細化到個體， 依托千人千面的客戶 畫像， 銀行針對每個客戶對產品、 營銷時機、 展示方式等的偏好， 通過多種人工智能 技術為客戶提供個性化、 智能化、 預測性的客戶服務與用戶體驗， 實現智能推薦。 中國區域性銀行數字化轉型白皮書 16 在營銷活動完成后， 銀行應針對用戶轉化、 漏斗分析、 流量地

40、圖、 活動復盤、 ABtest結 果進行監控， 生成營銷策略事后分析報告， 提升之后營銷活動的廣度與精度。 2.4.3 精細化的客戶運營管理 42%的區域性銀行受訪者表示， 在數字化轉型中的運營模式轉型這一維度中， 打造客戶全生命周期的 運營方案是最為重要的。 獲客、 活客和留客困難是包括區域性銀行在內的商業銀行所一致面臨的挑戰。 針對客戶在哪里、 如何發掘并解決客戶的需求、 如何提升客戶活躍度與忠誠度、 如何挽留即將流失的客 戶等問題， 區域性銀行應通過多樣化、 精細化的客戶運營管理方法來實現從獲取、 提升到留存的客戶全 生命周期的經營與管理。 區域性銀行應通過多樣化的渠道進行客戶信息的收集

41、及內外部系統的打通， 通過深度挖掘客戶價值， 加強營銷與獲客， 促進客戶轉化， 提高客戶活躍度與粘性。 銀行應科學識別并劃分客戶生命周期的不同 環節， 設立相應的業務目標與關注指標， 并為不同階段的客戶進行分群并創建標簽， 以此展開分門別類 的營銷與運營活動。 例如， 在客戶流失環節中， 銀行應關注客戶留存率與客戶滿意度等指標， 通過流失 預警和休眠促動等智能化運營手段來提升留存率， 降低流失率。 此外， 基于二八原理和用戶精細化運營模型， 區域性銀行要能夠識別出客戶價值并對客戶進行有效區 分， 通過針對不同客群提供差異化的營銷溝通與產品服務， 讓客戶感受到個性化、 增值性、 被重視。 再 者

42、， 銀行應搭建客戶旅程體系， 將客戶與銀行的關鍵交互行為， 如開卡、 交易、 理財、 借貸等行為數據進 行采集分析， 通過了解客戶風險偏好、 交易頻次等信息進行更具針對性的營銷及推送。 2.5健全的風險管理能力 2.5.1 精準的反欺詐識別能力 區域性銀行的整體風險管理能力相較國有大行和股份制銀行來說較為薄弱。 對于過往主要經營線下業 務， 近些年正大力發展線上業務的區域性銀行來說， 線上業務的風控能力， 如欺詐風險、 信用風險等風 險的防控能力是區域性銀行普遍的薄弱點和痛點， 也是線上營銷活動及信貸業務開展所必備和亟需的 能力。 薅羊毛、 機器行為、 集團欺詐、 賬戶被盜、 虛假申請、 刷單

43、套現、 身份冒用等線上業務的欺詐風險此 起彼伏， 新興的網絡黑產形式層出不窮， 區域性銀行并沒有應對這些欺詐行為的業務場景及經驗。 再 者， 銀行傳統的交易反欺詐系統多以信息安全防范手段或事后控制分析手段為主， 難以做到實時反欺 詐識別。 17 區域性銀行應迅速構建完善的風險管理體系， 針對申請、 營銷、 交易等各環節進行欺詐風險的防控， 對 客戶異常信息與行為進行判斷和處理， 對欺詐風險較高的活動進行識別和攔截。 通過基于設備信息、 用戶行為等各維度數據來搭建本人識別、 人機識別的精準模型和策略， 借助多樣化識別技術對用戶身 份進行智能核驗。 2.5.2 數據驅動的信用風險管理 區域性銀行信

44、貸發放對象多以地方性小微企業為主， 而小微企業的財務狀況不確定、 財務制度不健全 等因素加劇了銀企信息不對稱的情況， 對于區域性銀行來說， 以專家經驗和人工審核為主的相對傳統 的風控手段已經較難判斷授信額度及潛在風險的高低。 區域性銀行需利用大數據技術評估企業信用 狀況、 優化信用評價模型， 同時引入機器學習、 知識圖譜等智能化技術手段， 整合行內外數據資源， 對 企業數據進行多維度的關聯分析， 綜合評估企業借款能力和還款意愿， 最終降低不良率、 提高貸款發 放率及融資便利性。 在進行信用風險管理過程中， 區域性銀行應基于自身情況和技術能力， 通過建設風控模型和策略體系 來實現數據驅動分析決策

45、的目標， 圍繞信用風險進行客戶評級、 授信審批、 風險定價、 額度管理， 重點 強化審批模型和授信機制。 此外， 銀行還可以通過設計預警規則， 實時監測資金流向和信用風險異動， 動態監控客戶還款的意愿和能力， 依據風險分層定制催收策略來整體提升信用風險管理的核心能力， 降低貸款不良率。 2.5.3 完善的內部監管合規體系 嚴監管時代下， 銀保監會對于銀行業市場亂象及違法違規業務的整治凸顯了金融合規監管力度的加 大， 銀行監管合規能力建設已刻不容緩。 城商行、 農商行及村鎮銀行等區域性銀行在整治和處罰中暴 露的經營層面的問題比較多， 股權管理混亂、 關聯交易管控不足、 跨域經營等方面問題依然突出

46、。 區域 性銀行受限于自身公司治理、 風險內控、 歷史遺留、 科技水平等多方面問題， 隨著外部經濟環境承壓與 金融系統風險的積累， 抗風險能力弱的區域性銀行暴露出資產質量堪憂、 資本補充不足、 貸款不良率 上升等多重問題， 持續穩健經營受到挑戰。 合規管理能力是區域性銀行穩健發展的核心競爭力， 區域性銀行應加大科技投入， 建立智能化的風險 合規管理體系， 同時形成標準統一的數據治理體系， 科學有效地提升公司治理水平和全面管控風險的 能力。 此外， 區域性銀行應回歸業務發展本源， 明確自身支持本地實體經濟的定位， 在規范經營的前提 下穩健發展， 切勿過度對外擴張導致風險積聚。 中國區域性銀行數字

47、化轉型白皮書 18 區 域 性 銀 行 數字 化 轉 型 戰 略 與 路 線 03 3.1 區域性銀行數字化的三大關鍵步驟 3.1.1 自上而下制定全行級戰略 制定相應的數字戰略和目標， 搞清楚想要實現什么， 應該如何實現。 這樣的數字戰略和目標應該是區 域性銀行最高管理層制定的戰略和目標， 而不是業務部門級的戰術目標。 各個業務線部門、 數字化部 門、 以及傳統技術部門按照這一整體的戰略目標進行溝通與協調， 由最高管理層來統籌安排所有資 源， 逐步形成數字化原生企業所具有的數字能力與特質， 使其能夠： 3.1.2 針對戰略目標確認實施路線圖 針對戰略目標所制定的數字化區域銀行實施路線圖， 必

48、須具有三個要素。 首先， 建議以模塊化形式設立并開展轉型工作， 將數字化項目按照應用場景拆解成不同的小模塊， 這 些小的模塊又可以自由組合和充分擴充， 按照需求變化來調整實施計劃。 對于區域性銀行來說， 其資 金實力和試錯成本相對較弱， 因此更傾向于采用模塊化的轉型方式， 以試點方式推進， 在看到轉型效 果的前提下向更大規模、 更全面的轉型內容邁進。 其次， 數字化銀行的路線圖必須是可伸縮的。 采用快速迭代和敏捷開發的模式， 對路線圖不斷進行調 整， 改變實施順序和部署速度。 區域性銀行的體量較小， 業務復雜度較低， 有能力和優勢進行轉型方向 的快速調整， 這將幫助區域性銀行在同業的同質化競爭

49、中搶先脫穎而出。 進行數據變現， 把數據 價值最大化， 提升數據 為營收利潤所帶來的 貢獻 不斷擴大客戶總 體規模和提升客 戶的忠誠度 充分利用生態系 統進行聯合創新 快速迭代產品和 服務 19 最后， 實施路線要是容易擴展的。 市場變化和技術創新的速度在逐步加快， 區域性銀行需要根據市場、 產品、 技術、 顧客行為的變化而不斷調整數字化的實施路線， 轉型的路線要有足夠的留白， 等待實踐或 市場環境變化帶來的擴充或豐富。 3.1.3 重視數據驅動， 打造綜合的數字化能力 數字化區域銀行的核心是數據資產， 銀行通過對數據更加有效的管理， 不斷融合數字與物理渠道， 提升 客戶的體驗， 此外， 對數據進行實時管理與分析， 以及可視化的展現， 將有助于銀行發掘數據價值， 支撐 業務發展和精細化運營， 進而實現數據變現。 銀行以數據的形式存儲了大量的信息， 但傳統的區域性銀行并沒有充分利用這些數據， 使其產生價值， 而且不同部門從特定領域收集的數據通常由部門獨立保存， 數據沒有打通和流轉。 數字化區域銀行的 理想效果是讓數據在不同層面打通， 實現部門與部門之間、 業務與業務之間、 機構與機構之間的數據共 享， 讓銀行對產品和客戶形成更全面的認知， 開發更多符合客戶需求和更有價值的產品， 并能實時獲得 市場數據分析后的洞察， 更好地指導銀行管理好自