海研智庫：人力資源管理如何助力華為取得戰略和業務成功（2022）（19頁）.pdf

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1、海研智庫研究編號：hwthink-tank 003華為的人力資源管理如何助力華為取得戰略和業務成功How Huaweis Human Resource Management Helps Huawei Achieve Strategic and Business Success海 研 智 庫 對 標 研 究1目錄CONTENTS導語整體對標框架分析使用方法具體對標研究分析（1）戰略業務、組織與文化（2）人力資源整體管理（3）人才管理（4）干部管理（5）績效與激勵0203040506091215172過去30年華為業務發展取得了巨大的成就，人力資源管理是華為業務成功與持續發展的關鍵驅動因素，產生了

2、巨大的動能，有很多值得我們探討和學習的地方。海研智庫通過對標研究華為人力資源管理發現，華為人力資源管理整體上突出的特點是：第一，以戰略業務為導向，具有規劃性、前瞻性、牽引性，在組織、人才、激勵、文化等維度實現戰略落地；其二，基于價值創造、價值評價和價值分配的價值管理循環形成了人力資源管理體系循環，人才管理、干部管理、績效、激勵以及組織等各個維度在制度和機制設置上以沖鋒為整體導向、以奮斗者為本，堅持戰略落地和激發組織活力，從而產生持續的價值創造動力，推動了華為的持續發展。價值評價建立科學的價值評價體系價值創造創造要素的吸納與開發價值分配價值的回報與激勵職位評估勞動態度評定績效考核素質/任職資格考

3、評機會、職權工資、獎金養老、醫療保險等股票期權、榮譽勞動、知識、企業家、資本培訓開發績效管理組織發展人才招聘0101/導語3在此次研究中，首先在整體框架上，我們按照戰略業務、組織與文化，人力資源整體管理，人才管理，干部管理，績效與激勵五個方面展開對標研究；然后，我們分別就這五個方面按照理念層、原則架構層、實踐層三個層次展開層層分析，努力做到不僅說明華為人力資源管理具體的實行做法，也通過理念、原則架構的分析向大家揭示其核心理念、設計思路、內在的機制等更深層次的內容；最后，在理念層、原則架構層、實踐層每一個層次分析中，我們先以核心議題的方式進行探究和陳明，進一步關聯華為的體系文件和第一手執行文件，

4、讓研讀本對標研究報告的讀者可以學以致用，知行合一。0202/理念層人才管理干部管理績效與激勵戰略、組織和文化人力資源整體管理核心議題體系文件核心議題體系文件執行文件核心議題體系文件執行文件核心議題體系文件核心議題體系文件核心議題體系文件執行文件核心議題體系文件執行文件核心議題體系文件執行文件理念、原則與架構層核心議題體系文件執行文件核心議題體系文件執行文件華為如何開展人力資源管理核心議題體系文件執行文件核心議題體系文件執行文件核心議題體系文件執行文件原則架構層實踐層理念層原則架構層實踐層績效激勵實踐層理念層原則架構層實踐層整體對標框架分析41.海研智庫按照理念層、原則架構層、實踐層三個層次對華

5、為人力資源管理由內到外地展開梳理，不僅明其術，也明其道。2.從核心議題到體系文件和執行文件，獲得關于華為人力資源管理的一些核心觀點，展開進一步的學習和深入細節的探究，從華為內部一些執行文件看見華為內部具體展開的切實場景和局面。3.從戰略組織和文化到人力資源整體管理，到人才管理，到干部管理，再到績效與激勵，較為全面地獲取華為人力資源管理的相關信息。4.對于海研智庫的讀者而言，可以通過比較，理解自我組織和華為的差距和細節，從理念到實踐來思考本組織的人力資源管理的構建。5.進一步，海問聯合還提供系列引導訓練營幫助海研智庫的會員以及客戶組織來落實對標后的共創：自變領導力發展訓練營組織工作原則和創新文化

6、實踐活動訓練營戰略共識共創訓練營戰略執行和復盤訓練營0303/使用方法50404/具體對標研究分析理念層華為如何開展人力資源管理戰略、組織和文化人力資源整體管理1.華為的人才管理之道是什么？其形成人才驅動和激勵的內在機制是什么？理念、原則與架構層原則架構層實踐層理念層原則架構層實踐層績效激勵實踐層理念層原則架構層實踐層人才管理干部管理績效與激勵2.華為打造和激活人才隊伍的工作法和體系是怎么樣的？1.華為大學如何實現對華為人才培養的真實賦能？2.華為人才管理在其他實踐層面有哪些具體做法？1.華為干部管理受什么樣的總綱指引？2.華為是如何進行干部建設的？3.華為的干部管理在實踐層面上是如何做的？1

7、.華為績效管理的理念和原則是怎么樣的？2.華為如何使用PBC進行績效管理落地的，和其他績效管理工具有什么不同？1.華為激勵機制總體理念和原則是怎么樣的？2.華為薪酬福利制度的架構體系是怎樣的，具體是怎么做的？1.華為是如何開展戰略管理的？2.華為是如何圍繞“以客戶為中心”進行業務管理的？3.華為依據什么進行組織架構設計？4.華為是如何進行企業文化管理實踐的？1.華為的IPD產品管理體系是如何運作并起作用的？2.華為的BLM模型，及“五看三定”戰略工具是怎樣的？1.華為怎樣設計人力資源管理的底層思路和管理框架？1.華為人力資源管理是怎么進行體系架構設計的？2.華為人力資源管理的精髓是什么？1.華

8、為HR三支柱是怎么做的？2.華為HRBP是怎么轉型的？64-1、戰略業務、組織與文化核心議題體系文件執行文件理念、原則架構層華為是如何進行戰略管理的？華為通過戰略管理達到戰略目標聚焦統一，力出一孔。華為戰略管理從制定到落實、反饋，能夠有效的原因在于：首先，華為戰略管理遵行一定的原則，主要如，戰略不能授權，一把手親自領導，貫徹整個過程；戰略制定以差距為導向；戰略必須能執行；戰略制定終年持續不斷，不期望一勞永逸等等。華為戰略管理也有其特點，譬如，強調機會驅動，堅持強壓原則，抓住產業調整期，聚焦主航道，注重戰略專注度等等。其次，在具體操作上，華為使用了大量科學、有效的工具（諸如BLM模型、“五看三定

9、”工具等），形成了從戰略制定，到戰略解碼、戰略執行、執行監督的嚴密、科學、有效的設計，和體系化、流程化、機制化的運作管理與反饋循環，能夠進行有效的戰略制定、執行和管理。在戰略制定和解碼中，華為基于BLM模型規劃出未來5年的SP戰略目標與戰略舉措，將5年的目標分解成年度戰略目標BP,再通過戰略解碼工具把BP年度戰略目標與戰略舉措分解到每一個部門，形成部門KPI及重點工作，最終形成個人的PBC。這就將公司戰略SP到年度BP，到組織KPI及重點工作、個人PBC等工作業績有效銜接起來，實現戰略到執行的閉環，目標統一，力出一孔。在戰略制定的市場洞察、創新焦點分析、業務設計、戰略控制點確定，以及戰略解碼等

10、方面，組織可以從華為獲得很多科學、具體的方法、流程、工具和原則，在戰略執行方面，華為從組織、人才、氛圍、激勵上建立執行保障。在戰略執行監督方面，華為有戰略管理流程（DSTE），從戰略設計、戰略展開、戰略執行與監控、戰略評估四個維度對戰略進行流程化的管理，能夠將戰略、HR、財經、經營、質量等各職能的管理活動實現集成與協同。此外，華為還基于戰略進行全面預算管理，構建全過程的監控體系，并進行戰略復盤，對戰略進行評估與優化改進。華為是如何圍繞“以客戶為中心”進行業務管理的？華為堅持質量好、服務好、價格最低，為客戶利益最大化奮斗，建立以客戶為中心的業務模式。華為以客戶為中心-華為公司業務管理綱要中明確了

11、“對準客戶的痛點，質量好、服務好、價格合理，快速響應需求變化”的價值主張，以及“質量就是生命”，“賺小錢不賺大錢”，“客戶滿意是衡量一切工作的準繩”，“追求長期有效增長”，“以客戶需求導向為產品發展的路標”，“以創新為發展的不竭動力，但反對盲目創新，堅持客戶導向與創新雙輪驅動”等諸多業務開展原則。華為的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧都圍繞這個主要目的進行。譬如，華為的業務流程管理通過一系列流程的整合形成了“集成產品開發”（IPD）流程、“集成供應鏈”（ISC）流程”、“客戶關系管理”（CRM）、“集成財經體系”（IFS）流程、“從線索到現金”（LTC）等基于客戶需求到滿足客戶需求的端到

12、端的業務管理平臺，能夠達到端到端的流程貫通，從客戶需求端來，到準確及時滿足客戶需求端去。這使華為的業務管理的機制從過去的習慣性管理演變為系統化、流程化、標準化的世界級管理體系。在其流程管理的業務架構設計、關鍵流程設計、流程優化以及長效保障和驅動機制上，華為為我們提供了原則、思路和方法上的優秀借鑒。走進華為，大有可為讀書筆記、以客戶為中心-華為公司業務管理綱要、華為組織架構、華為企業文化與成功之道、華為流程管理體系黃衛偉-華為組織結構演進、華為基本法、華為的冬天、華為基本法-企業文化案例、華為任正非內部文章全集74-1、戰略業務、組織與文化核心議題體系文件執行文件理念、原則架構層華為是如何進行組

13、織架構設計的，有什么樣的特點？華為基于戰略聚焦核心能力以及客戶導向的業務需要對組織結構進行設計，形成了大平臺支撐精兵作戰的組織架構，即“基于核心技能組合建立核心產品平臺，在此基礎上，在市場前端，按區域或客戶群成立事業部，面向特定的區域和客戶群展開經營”。華為的組織結構設計有具體的指導方針，即，1.有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實現。2.有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。3.有利于提高協作的效率，降低管理成本。4.有利于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。5.有利于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。（）在實際操作中，華為的組織和工作的方向是朝向客戶需求，總體從功能型

14、向以項目為中心、流程型組織結構轉變，建立貼近流程，貼近客戶需求，面向解決方案的組織，導向靈活、簡單、實用。最顯著的是華為的“鐵三角”組織。華為是如何進行企業文化管理實踐的？文化是企業發展的內核。一個組織如何構建自己的愿景、使命和核心價值觀是關系組織能否持續做大做強的核心基因。華為實踐出世界級的管理成果和創新能力，其底層的管理邏輯是華為的文化和核心價值觀。華為非常重視文化的作用，認為資源是會枯竭的，唯有文化生生不息，精神可以轉化為物質，堅持以精神文明促進物質文明。華為企業文化的發展與華為自身的發展緊密相連，華為文化管理實踐按其成長發展歷程有其階段性，形成了華為文化的核心“以客戶為核心，以奮斗者為

15、本，長期堅持艱苦奮斗，持續自我批判”。非常顯明的是，每到一個新的階段，華為的企業文化都能煥發出新的鮮明特點，而不同階段的企業文化基本上也適應了華為對于公司成長的實際需要。特別值得注意的是華為通過科學、有效的形式能夠使文化落實，轉為行為，尤其在頂層管理機制與管理制度、流程設計上建立與文化的匹配，實現管理與文化的相互促進，這是文化得以落實的關鍵，是非常值得借鑒的。走進華為，大有可為讀書筆記、以客戶為中心-華為公司業務管理綱要、華為組織架構、華為企業文化與成功之道、華為流程管理體系黃衛偉-華為組織結構演進、華為基本法、華為的冬天、華為基本法-企業文化案例、華為任正非內部文章全集、84-1、戰略業務、

16、組織與文化核心議題體系文件執行文件實踐層華為的IPD產品管理體系是如何運作并起作用的？華為建立了產品管理體系（Integrated Product Development，IPD），形成了一套產品開發的模式、理念與方法，和產品管理的業務邏輯。華為IPD分為概念階段、計劃階段、開發階段、驗證與發布階段、生命周期管理階段五個階段，每個階段都有細節的、科學的開展步驟、原則、方法和工具。IPD在華為產品管理中起到了重大作用，是確?！盎诳蛻粜枨蠛蜐M足客戶需求”實現的核心路徑，幫助華為避免了產品管理中諸如需求不聚焦，缺少需求依據，缺少正確的產品開發理念，無規劃，或規劃和開發脫節，缺乏生命周期管理，新老產

17、品切換不當等等的問題。將華為的產品研發和管理模式從依賴個人、偶然性的、推出成功產品的目的性，轉變為制度化、持續的、推出高質量產品的目的性。華為的BLM模型，及“五看三定”戰略工具是怎樣的？引自于IBM的華為業務領先模型（Business Leadership Model，BLM），基于差距為戰略制定的起點。戰略層面由市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計4個方面構成；通過戰略解碼形成執行的關鍵任務、氛圍與文化、正式組織、人才保障4個方面，將戰略和執行掛鉤；同時強調價值觀是基礎，領導力是根本。BLM模型幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中幫助系統的思考，務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤。B

18、LM核心在于戰略制定后要通過組織人才、氛圍來支撐戰略的成功，能夠保證業務部門的戰略從制定到落地。同時，在戰略執行環節，HRBP是主導，分為業務戰略和人力資源戰略兩個部分，形成例行機制，因而使人力資源和業務緊密關聯。BLM模型幫助華為把戰略和執行進行有效的連接，使公司上下有了統一的溝通語言，大大降低了溝通成本，同時確立了共同目標，實現對戰略執行的跟蹤。BLM模型也為我們提供了一個戰略制定與執行的詳細、科學、有效的工具典范。讀書筆記、華為 BLM模型、華為公司戰略規劃和落地方法之：五看三定工具解析華為新員工文化培訓教材“五看三定”模型是華為戰略規劃時最核心的方法之一，主要是通過看行業/趨勢，看市場

19、/客戶，看競爭對手，看自己，看機會（五看），從而進行戰略洞察，輸出機會點，然后進行戰略制定：定控制點，定目標，定策略（三定）。94-2、人力資源整體管理核心議題體系文件執行文件理念層華為人力資源管理的底層設計思路和核心框架是怎樣的？華為人力資源管理的設計有一個總體的思路，華為人力資源綱要2.0從人力資源管理的價值貢獻、主要路徑、要素管理三個維度確定了華為人力資源管理的核心理念框架：人力資源管理的價值貢獻：是讓組織始終充滿活力。人力資源管理要通過實現組織持續的熵減與開放，祛除積弊、煥發活力，保證在業務方向大致正確時高效執行，在業務方向發生偏差時及時糾偏，保障公司在業務上實現持續的商業成功，在適應

20、時代的變遷上實現優先進化。人力資源管理的主要路徑：是堅持核心價值觀、責任結果導向與自我批判，開放學習外部優秀實踐，優化價值創造管理循環，基于信任簡化厚重管理體系，面向差異化業務與人群實行差異化管理，保障公司業務有效增長。人力資源管理的要素管理：是激發好精神和物質兩個動力，管理好干部、人才、組織三個對象，以及做好人力資源自身管理。華為的人力資源管理核心理念框架以戰略業務為導向，基于價值管理循環，能夠做到員工激勵，激發組織活力，進而再度推動戰略業務，形成管理閉環。這是華為人力資源管理設計的總體框架思路，是華為人力資源管理在各個原則架構層，以及人才發展、干部管理、績效管理、薪酬激勵、組織文化等各個實

21、踐層面展開具體工作的總指引、出發點和依歸，能夠引導人力資源管理各項工作從源頭上就對準組織總體戰略目標，導向沖鋒，有的放矢。這為我們提供了人力資源管理設計的思路。此外，其人力資源管理的設計總體思路也在繼承中不斷發展。華為人力資源管理的核心理念框架是在原來的思路上根據業務發展的內外變化，總結成功與發展中存在的問題，進行升級的。華為人力資源管理綱要2.0、華為管理模式與啟示華為基本法、讀書筆記104-2、人力資源管理核心議題體系文件執行文件原則架構層華為人力資源管理是怎么進行體系架構設計的？華為對人力資源管理有明確的價值定位（即支撐業務戰略，堅持從業務戰略到人力資源規劃；以價值鏈循環為主體，由價值創

22、造、價值評價和價值分配構成的人力資源管理體系循環；人力資源政策朝著墑減的方向發展，激發員工潛力，喚發組織活力，支撐業務戰略），并據此進行人力資源相關的組織設計（確定人力資源管理在整個華為治理架構中的位置設置、華為全球HR組織架構，建立了人力資源的業務運營框架、HR三支柱、HRMC架構、人 力資 源業 務流 程 架構、一站 式人 力資 源移動APP（iHR），以支撐人力資源業務運營等架構體系，實現支撐業務，激發組織活力。華為人力資源管理的精髓是什么？華為的人力資源政策理念跟公司價值創造、價值評價、價值分配的循環聯系在一起，干部/員工任用、激勵、評議的基本程序打通價值創造、價值評價和價值分配。借助

23、于BLM模型，華為的人力資源實現了“以客戶為中心，以業務結果為導向”，在組織、人才、激勵、文化/氛圍四大維度上對戰略業務形成支持，彌補業務部門戰略落地上的缺失。這為我們提供了一些優秀的借鑒做法：在組織形態與職位上，以客戶為中心，落實戰略，匹配業務流，運作高效。貼近客戶的三維組織、以項目為中心的運作、大平臺下的精兵作戰模式等都是具體的體現。在人才上，組織需要有面向戰略形成統一的人才管理對象，打通人才需求與人才供給供應鏈。深入制定干部/專業人才/生態人才晉升標準，任用/激勵/評議要打通“價值創造、價值評價、與價值分配“過程，導向業務成功。有清晰的干部標準，為選拔、發展提供尺標，為干部自我約束和自我

24、發展提供牽引。在激勵上，付薪、獎勵背后導向匹配組織價值觀，體現對價值觀的承接。華為人力資源管理的控制點在于圍繞核心價值觀對干部的選、用、育，圍繞核心價值觀對員工的賞、罰、教。文化/氛圍上，文化與價值觀要植入公司管理制度，尤其是人力資源管理制度與實踐。華為人力資源管理體系框架、華為HR人力組織體系、華為人力資源管理體系精髓及啟示華為公司人力資源管理體系、華為人力資源計劃書、華為人力資源管理手冊114-2、人力資源管理核心議題體系文件執行文件實踐層華為HR三支柱是怎么做的？華為的HR三支柱模式進一步強調對客戶需求和業務需求的承接，有效整合并實施人力資源解決方案。HRCOE是專業化支撐中心，負責HR

25、政策、方法和流程制定，實施及專業能力提升。HRSSC是高效共享服務標準服務提供者，流程執行和員工服務的交付平臺。華為使用V-CROSS模型對HRBP進行了明確的角色定位：戰略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承驅動者。其中，BLM提供了華為HRBP一個很好的業務開展工具，在這個過程中，HRBP通過以下方面承接戰略業務：參與GAP分析和市場洞察，給出HRBP視角的發現；深入參與業務戰略規劃過程，幫助業務主管思考，理解和澄清業務戰略對組織、人才、氛圍的需求，引導業務管理團隊；針對業務戰略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍執行措施，從而建立與戰略執行相匹配的組

26、織能力。華為HRBP是怎么轉型的？華為在2008年HR管理層和員工的能力逐漸難以為業務提升提供支持的情況下開始使用業務導向的HRBP，幫助華為實現聚焦業務戰略，向體系及片/地區客戶提供高價值的HR服務。華為在HRBP轉型過程中，首先明確了HRBP的角色定位，構建了HRBP角色模型，明確HRBP與部門主管是合作關系，為部門提供相應幫助和價值。其次是針對新上崗的HRBP遇到的痛點和挑戰，譬如，業務主管不愿意轉做HRBP，擔心做不好，HR基礎知識薄弱，價值不清楚等問題，從HR基礎知識、核心技能、實戰三個方面進行強有力的賦能，幫助實現轉身。華為人力資源三支柱體系解讀(華為HR三支柱)、華為HRBP轉型

27、方案、華為公司的人力資源管理實踐華為人力資源管理手冊、華為員工手冊124-3、人才管理核心議題體系文件執行文件理念層華為有怎樣的人才管理之道？其形成人才驅動和激勵的內在機制是什么？學習華為人才管理，必須注重全局性，在“精其術”的同時，還要“明其道”。華為人才管理有其底層理念和內在邏輯：首先，華為的人才管理和發展是基于“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，持續自我批判”的核心價值觀，及價值管理循環。在人才管理中，華為不斷將客戶需求導向的戰略層層分解并融入所有員工的每項工作中，進行價值創造?；诳蛻粜枨髮虻膴^斗精神，通過奮斗者必將得到合理回報的機制，進行科學評價價值、合理分配價值。從而形成

28、價值創造、價值評價、價值分配的價值觀管理循環回路，持續形成價值創造活力。其次，華為人才管理立足于戰略層面，匹配企業戰略發展，導向使組織充滿活力。（2017年，華為曾總結公司取得成功的兩個關鍵：方向大致正確、組織要充滿活力。人才管理是落實和導向這兩個關鍵的抓手。）與之關聯，華為產生了獨到的人才管理哲學、理念和文化。譬如，堅持“六大導向”，即戰略導向、能力導向、公平導向、激活導向、價值導向、開放導向；注重在人才招聘中強調素質和能力，在人才使用中傳遞壓力，在人才發展中關注活力，在價值分配中激活動力等人才管理策略；堅持不虛位以待，使用熵減和開放持續激發個人創造活力，實踐中選拔等的人才管理文化?；诖?，

29、華為形成了人才管理各個實踐層面的基本開展思路，指向戰略落實和組織活力。組織在進行人才管理時都需要有人才管理的底層理念，支撐組織戰略，激發人才創造活力。以奮斗者為本-華為人才選拔與激勵機制探究、華為人才管理之道-讀書筆記134-3、人才管理核心議題體系文件執行文件原則架構層華為團隊打造和人才隊伍激活的工作法和體系是怎么樣的？華為基于戰略進行人才規劃，建立了從戰略到人才的業務框架，任職資格體系牽引、培養項目賦能以及人才流動的人才發展機制，目標管理、賽馬文化、末位淘汰的人才任用壓力機制，同時執行按貢獻付薪、貢獻者導向的薪酬激勵機制，最終導向戰略落實和激發組織活力。華為人才管理在各個實踐層面形成了聯動

30、的體系和機制，達到一致的激勵、驅動和導向，推動創造價值，評價價值、分配價值的價值管理循環，以及人才和企業發展的正向循環（人才促進企業發展，企業發展反過來促進人才進一步發展）。在人才規劃上，華為基于業務戰略和人力資源戰略，通過澄清業務戰略，進行人才規劃，在戰略中識別人才，確定人才的數量、質量、能力、結構，明確到位節奏要求、關鍵人才及技能提升要求。在人才獲取上，堅持優秀的人才是驅動公司業務變革和持續獲得商業成功的重要保障，明確規定用人標準，使用標準化的招聘考核流程，在招聘中強調素質和能力。在人才任用中，進行目標管理，傳遞經營壓力，激發團隊活力；堅持賽馬文化、業務比武，使優秀人才脫穎而出，傳遞競爭壓

31、力；實行末位淘汰制，及時清理低績效與怠惰員工，傳遞生存壓力。在人才發展中，通過“任職資格管理體系”牽引人才持續學習和工作能力持續發展，促進員工職位晉升。通過包括入職引導、在崗賦能、導師制以及華為大學各類培養項目在內的培養體系，運用訓戰結合方式，推動關鍵人才橫向快速復制，以及人才梯隊在工作場景中的縱向搭建。通過人才流動機制調動、保持人才和組織的活力。人才激勵上，基于價值創造進行價值評價，基于價值評價確定價值分配。通過按價值貢獻評價員工，機會向績優奮斗者傾斜，讓拉車的比坐車的拿得多，讓奮斗者分享勝利果實，來導向奮斗和沖鋒，同時創造公正公平的人才成長環境，反過來又激勵奮斗和價值創造。華為人才管理之道

32、-讀書筆記、華為三位一體的團隊打造與激活體系讀書筆記華為優秀員工素質模型及其在招聘中的應用、華為公司優秀研發員工的素質模型144-3、人才管理核心議題體系文件執行文件實踐層華為大學如何實現對華為人才培養的真實賦能？華為大學的特色是進行訓戰結合，著眼于提高作戰能力，培養華為的作戰隊伍，提供真實賦能。華為大學主要從以下幾個方面推動真實賦能：在運作機制上華為大學不是成本部門，是向學員個人或部門提供有償服務的SBG，賺內部的錢，自負盈虧，收支平衡，收入用于再投入。這樣，一方面保證真實的賦能：做的好，讓人滿意，業務部門就會買單。另一方面避免資源濫用。建立教師循環機制，讓作戰成功者來當教員，帶員工作戰，能

33、夠做到訓戰結合。在方式手段上，進行項目式運作，利用技術手段創新，使用案例教學。華為推動建立干部循環賦能機制。華為大學也建立了與業務部門的密切聯動，參與到了華為人才大循環中，實踐性很強。在培養對象上，聚焦關鍵崗位和人群，直接而有效。業務內容從文化、管理能力、項目運營能力、專業能力四個維度進行覆蓋：文化是基礎，管理是土壤，業務長在土壤上。文化傳承推動員工對于文化的理解。管理能力主要針對各級管理干部提供各類培養項目。專業能力針對公司需要的戰略級核心能力，包括銷售及客戶接觸的能力，解決方案的能力等進行培養。華為人才管理在其他實踐層面有哪些具體的做法？華為人才管理也使用導師輔導制、任職資格體系來展開。人

34、才發展中，激發人才長期發展動力是個難題。華為建立了一套員工職業發展管理的“任職資格體系”，為能力提升提供指引，能夠牽引員工不斷學習和發展。同時，“任職資格體系“也與選拔晉升、薪酬設置關聯，對員工具有長期激勵，和長期激發發展動力的作用。其使用和設置的原理、依據、標準、方法是值得參考的。導師制是華為特有的育才機制，伴隨員工在華為的整個職業生涯。華為的導師制有完善的管理制度體系，對導師制培養的目的，導師在員工培養中的角色，導師的任職資格、責任要求，導師的考核，導師制的工作流程，以及培養對象的考核等內容等進行了明確。華為導師制人才培養模式、華為大學人才培養與發展實踐（上、下）、華為大學人才培養與發展戰

35、略、華為任職資格和員工能力管理、華為“思想導師制”是怎么運行的？、華為培訓體系建設華為大學人才培養機制全揭密、華為導師制操作手冊、華為培訓戰略管理與企業家精神、華為時間管理培訓、華為新員工入職全方案：180天詳細培訓計劃、華為演講培訓、任職資格系列文件154-4、干部管理核心議題體系文件執行文件理念層華為干部管理受什么樣的總綱指引？華為的干部管理關聯戰略和文化。企業的目標是創造客戶價值，實現商業成功。華為的干部管理一開始就確立了干部擔負著公司的管理責任，通過管理，面向市場做要素整合，支撐公司商業成功和長期生存（即利潤一定是我們最終的目標)的干部管理目標。確立了干部的使命與責任，就是踐行和傳承公

36、司文化和價值觀，以文化和價值觀為核心，管理價值創造、價值評價和價值分配，帶領團隊持續為客戶創造價值，實現公司商業成功和長期生存。這也是華為干部管理總綱。實行選拔制+淘汰制的干部管理原則：實踐是干部選拔的最重要方式，干部配備的目標是形成能創造商業成功的戰斗隊列，通過實踐，不斷選拔、不斷淘汰，形成前仆后繼的干部梯隊。華為干部與人才發展手冊原則架構層華為是如何進行干部建設的？華為從明確干部的使命與責任、建立干部選拔標準、干部培養和能力發展、干部任用程序、干部的績效評價與激勵、干部梯隊建設和后備干部培養、干部監察對干部進行“七步法“管理，建立了完整的、體系化的干部管理制度，形成了一系列有效的管理機制，

37、是激發干部管理效能的制度保障。華為重視企業文化、價值觀對于干部的約束和塑造作用。首先明確了干部的使命和責任，強調干部對于公司文化價值觀傳承、業務增長、業務開展路徑、業務改進以及組織建設上的要求。明確了對干部的要求，如，長期艱苦奮斗、敬業精神和獻身精神、不拉幫結派、改進思想方法、實事求是、自我批判精神等。建立了明確的選拔標準、原則和選拔的程序，強調在實踐中選拔。建立了明確的“干部四力”、“干部九條”等能力模型，對干部進行能力要求。建立了能上能下、能左能右的干部流動管理機制，實行干部末位淘汰機制和任期制，干部不是終身制。這使得華為的干部隊伍能夠激活，和中國企業普遍的終身制不同。建立有效的干部考核、

38、評價、激勵機制，有細致的考核要求。譬如，高層關注長期目標，中高層兼顧中長期目標的達成和規劃的落實，中基層員工關注短期目標和過程行為的規范。對干部考核首先看績效結果，績效結果之下，再看行為，態度和知識技能。依據結果進行獎優懲劣，末位淘汰，升職、降職或免職，形成對干部的滾動管理。華為是如何進行干部管理的、將軍是怎樣產生的華為的干部建設、華為管理干部選拔手冊、華為人才管理之道-讀書筆記、華為三位一體的團隊打造與激活體系讀書筆記164-4、干部管理核心議題體系文件執行文件實踐層華為干部管理在實踐層面上是如何做的？華為在干部培養上有明確的干部發展的路徑，干部培養的策略，建立了從后備到基層、中高層干部，以

39、及新干部、干部繼任等的完善的干部賦能項目，構建“干部九條”、“干部四力”等領導力模型對干部行為特征進行分層分級的界定，對干部進行任職資格管理。華為干部賦能手冊、華為干部任職資 格 管 理 、華為干部領導力、華為培訓干部九條及四象限、華為的干部選拔標準華為干部任職資格管理制度補充規定、華為高層領導任職資格評價標準、華為公司干部后備隊選拔標準V1.0、華為公司干部后備梯隊管理辦法、華為公司干部任職資格管理制度、HAY-華為戰略領導力模型研討會174-5、績效與激勵核心議題體系文件執行文件績效管理華為績效管理的理念和原則是怎么樣的？華為堅持戰略目標實現必須依托組織和個人績效管理?？冃Ч芾砘谌A為的價

40、值鏈循環管理，對應價值鏈循環的價值評價，牽引持續為客戶創造價值，是從戰略到執行的績效管理協同。華為強調績效管理是一個管理過程，不僅僅只是評價?？冃Ч芾淼淖罱K目標并非僅使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力（杰克.韋爾奇）。華為績效管理的目的其一是落實戰略，協調一致，保證產出。其二是對核心價值觀的強化，能夠區分貢獻，激活組織，導向沖鋒。華為如何使用PBC進行績效管理落地的？和其他的績效管理工具有什么不同？PBC是基于戰略的績效管理模型，是保障戰略執行落地的工具。PBC通過PDCA循環、系統評價、分層分級考核，設置挑戰性的目標，輔導反饋，客觀公正的評價，相對貢獻的考核結果

41、，幫助認可高績效人才，激勵普通績效員工，識別/管理低績效員工，而非任務監控，挑員工毛病。PBC績效管理的運作包括了目標設定、全過程的績效溝通、績效改進計劃、績效評估?？冃гu估結果應用于價值分配。相比其他工具，華為的PBC變績效考核為績效管理，強調主管與下屬共同參與；基于企業戰略的分解與關鍵任務，通過過程管理與輔導，保證戰略的可執行性；整合了KPI、關鍵舉措、團隊管理目標、個人能力發展目標等，評估面更全，更有牽引性；強調組織績效和個人績效的結合，有效支撐企業力出一孔、利出一孔；內容制定的過程，強化上下級的溝通，能促進績效管理制度的落地；評價是綜合評價，并非簡單的KPI計算得分加總，能避免KPI設

42、置過高或過低帶來的考核分數波動。華為的績效管理、聚焦華為戰略落地工具：PBC績效管理、華為人力資源管理實踐、華為績效管理、-讀書筆記華為績效管理與績效考核制度、華為公司實用性各種績效圖表匯總、華為公司級關鍵績效指標(KPI)體系內部討論意見、【模板】華為研發類員工績效考核表(PBC)考核項、【模板】公司個人績效承諾書PBC模板、模板】員工個人績效承諾及考核表(PBC)空模、華為績效評價體系、華為考核手冊、華為研發部績效管理方案、華為IPD模式中跨部門團隊成員的考核激勵制度184-5、績效與激勵核心議題體系文件執行文件激勵華為激勵機制總體理念和原則是怎么樣的？華為的激勵基于價值鏈循環管理，是價值

43、鏈循環中的價值分配這一重要一環，為價值創造提供動能，通過全面回報，有效激勵各價值創造要素。華為價值分配的導向是：導向企業可持續發展，避免短期行為；以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒，奉獻者定當得到合理的回報，激勵后面的人前仆后繼跟上。價值分配的原則是：效率優先，兼顧公平，可持續發展。華為薪酬福利制度的架構體系是怎樣的？具體是怎么做的？華為薪酬福利制度有明確的原則和政策導向。建立了基于職位職責、實際貢獻大小和任職能力的激勵分配制度，不以員工的學歷、工齡、社會職稱為依據；總體是以績效為導向，向高績效員工傾斜；敢于打破平衡，拉開差距；兼顧市場競爭力和成本、物質激勵和認可發展的軟性激勵、短期激勵和長期

44、激勵，以保持干部員工的滿足感和饑餓感的平衡，保持激活狀態。華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益。其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待待遇?？傮w架構上建立了包括長期激勵-股票、短期激勵-獎金、固定薪酬-工資、員工福利-補助的完善的薪酬管理機制。薪酬體系以績效管理體系、任職資格體系為依據和標準，三者形成聯動。華為總體薪酬福利機制體現職位職責、貢獻大小，堅定不移地向優秀者、高績效者傾斜，強化績效結果導向，發揮激勵和牽引作用，留用高績效和關鍵人才。華為激勵管理機制、華為人力資源管理實踐華為公司薪酬管理制度現行本說明：本對標文件研究了華為43個文件，并作為對標資料提供了華為相關的體系文件和第一手的執行文件。海研智庫的會員可以獲取所有相關資源和文件，其他感興趣的客戶可以單獨購買本對標研究文件包。購買“文件包”價格為4800元，贈送價值為1988元/年海研發展會員；如單獨購買“文件包”價格為3800元。