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1、2023年12月何大勇、譚彥、Matteo Coppola、Abhinav Bansal、JungKiu Choi、郭凱元、童翔云、王爭、張瀅瀅守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道目錄前言 11.規范中求發展，挑戰前覓轉機 22.積極探索未來增長點 43.DOUBLE引擎“智勝”消金市場，五大支柱助力三大客群深度經營 74.對癥下藥，踏準業務提速之路 175.結語 19波士頓咨詢公司2023年12月前言中國銀行業進入高質量發展階段，各家機構紛紛提速零售銀行轉型，通過LUM+AUM雙輪驅動，打造可持續增長的經營模式。而消費金融，也已成為零售業務增收創利的重要引擎：一方面，相比房貸、車貸等其他產

2、品，消費金融能貢獻更高的ROA，且收益可隨著風險能力的強化同步提升；另一方面，疫情前多年保持高速增長，以及后疫情時代居民消費意愿的快速復蘇，疊加國家擴大內需的戰略推動，都讓銀行對消費金融的未來充滿遐想。但與此同時，監管環境的趨嚴，經濟復蘇節奏的不確定性，以及市場競爭的日漸白熱化，帶給從業機構一連串問號：消費金融還有多少上升空間？未來增長的驅動因素是什么？主戰場在哪里？如何在同業競速中脫穎而出？守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道21.規范中求發展，挑戰前覓轉機隨著中國消金市場從“跑馬圈地”的“野蠻生長”時期，進入“成熟穩進”

3、的“精耕細作”階段，我們觀察到四大關鍵趨勢正在塑造市場的未來。趨勢一：監管政策收緊的環境下，消金行業玩家和客群持續整合、收斂。監管對行業的整治與規范收到顯著效果，不合規機構陸續被淘汰，助貸模式式微。雖然增速從一度高于30%一路回落到個位數，但更為健康的環境有助于行業整體可持續發展。另一方面，隨著年利率24%以上的長尾客群淡出市場，而頭部優選客群（年利率區間3%6%）是具備資金成本優勢的國有大行的“傳統陣地”，風險相對可控、利潤相對較高的次優客群（年利率區間7%16%）正成為金融機構（尤其是領先城商行、頭部消金公司）“廝殺爭奪”的主戰場。趨勢二：渠道、場景、生態建設三駕馬車齊頭并進。依賴互聯網平

4、臺線上引流，渠道單一、產品同質為特征的傳統消金業務模式下，線索轉化效率日漸下降，而新客獲取的平均成本則已上升到2千元以上，相比數年前已經翻番。從業機構正趨向通過更加多元化的線上線下相結合的獲客渠道、更客制化、場景化的特色產品組合、更高效聯動的覆蓋行業全價值鏈的生態協同服務模式，經營優質目標客戶。趨勢三：基于多元數據的風控模型和數字化能力成為競爭勝負手。風控作為消金業務的核心競爭力，恰恰是很多銀行的短板。一方面是由于自身對數據流量掌控力度有限。傳統外部數據覆蓋面不足，僅能良好識別頭部客群（例如全國實繳公積金人數僅約為消金目標客戶數的1/4），而社交足跡、消費習慣等高覆蓋度、高頻次的數據則是互聯網

5、巨頭的優勢所在。另一方面，則是受限于銀行自身對風控模型建設的重視與投入不足。大部分銀行，針對消金的風控模型數量普遍不足10個，不同產品共用風控模型，或者僅著重解決貸前審批環節。而頭部消金、金融科技公司模型數量動輒過百，有細分至產品、客群、渠道級的獨立風控模型，覆蓋客戶導入、信貸審核、貸后管理和不良清收等全生命周期。運用銀行自身客戶及交易信息，豐富非結構化數據來源，構建多維模型組合，打造數字化風控能力、降本增效是所有金融機構提升競爭力的制勝武器。趨勢四：不良攀升成為增長主要掣肘，但同時帶來新的業務機遇。消金市場的快速發展，帶來的是不良逾期規模的不斷攀升。我們預測未來五年，不良規模依然將保持兩位數

6、的增長，高于消金市場整體增速。一方面，這令不少銀行在加大對消金業務的投入時依然心存疑慮；另一方面，越來越多的從業機構意識到，強大的不良處置能力將成為競爭優勢波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道3中重要的一環。玩家通過自建或委外的方式，打造高效的催收團隊；或學習海外同業做法，想方設法幫助客戶重塑還款能力，化“催”為“助”。同時，不良資產打包轉讓、證券化的需求日益增長，而處置的復雜性不斷提升，催生出消金行業新的機遇之一，帶動第三方不良處置機構持續涌現。新發展時期的市場趨勢與特點，對金融機構的營銷、產品、運營和風控等全方位能力提出了更高的要求。同時，消金業務對銀行零售

7、轉型的重要性不言而喻：利潤增長重要引擎，客戶綜合經營關鍵“拼圖”，風控能力提升“試金石”，數字化轉型“試驗田”。從業機構只有在精細化、特色化、數字化上下苦功，緊跟行業發展走勢，才能在挑戰與機遇并存的時代立于不敗之地。波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道42.積極探索未來增長點BCG預測，疫情之后消費金融將依然維持在上行通道，但高增長時代已宣告結束，未來五年市場增速預計將在7%左右。到2027年，中國消費金融總規模將達到25萬億元。其中銀行及消金公司的消費貸仍將保有兩位數增長，在消費金融中的占比也將超越信用卡（參閱圖1）。4.1（68%）2016201720182

8、0193.1（65%）202120222027銀行信用卡（包括生息和非生息）銀行消費貸持牌消金公司消費貸其他消費信貸1消費貸/現金貸20201.61.81.1（18%）0.10.75.6（55%）3.2（31%）0.21.26.9（55%）4.1（33%）0.31.27.6（53%）5.0（35%）0.41.27.9（52%）5.8（38%）0.41.18.6（51%）6.4（38%）0.61.28.7（49%）7.0（40%）0.81.310.0（39%）12.1（48%）1.1（24%）0.50.120154.75.910.112.514.316.917.825.515.215-22，萬億

9、元中國年末狹義消費信貸余額機構產品類型劃分15-18CAGR30%38%54%85%36%18-22CAGR6%9%14%23%3%22-27CAGR3%7%11%19%4%38%9%7%來源：中國人民銀行；案頭研究；年度報告；專家訪談；BCG分析。1 包括互聯網金融公司自有資金、信托、P2P、小貸等。圖1|中國消費金融市場未來五年增速將在7%左右，銀行、消金公司消費貸仍將保有兩位數增長消金市場的增量，主要受到目標客群數量、產品滲透率和人均消金余額三大關鍵因素驅動（參閱圖2）。1)目標客群數量。隨著中國總人口出現負增長和社會老齡化的加劇，消費金融目標客群總數已基本見頂，未來甚至會輕微下降。同時

10、，客群結構將保持相對穩定，不會發生顯著變化。2)產品滲透率。消費金融經過多年的高速規模擴張，在整體目標人群（約等于總就業人口）中滲透率已接近50%。BCG依據消費貸的長期風險邏輯，將消金客群分為三類：波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道5 優選客群。政府機關公務員、大型企業（央國企、全球五百強等）管理層及骨干員工、金領人群。此類客群收入高且穩定、高學歷、有相當的資產積累，較強的社會聯系和信譽，往往單純憑借自身信用，即可獲取一定量的社會和金融資源，在所有客群中抗風險能力最強，年化不良率通常在1%以下。此類客群規模約為7,000萬，僅占整體目標人群不足10%，風險波

11、動性低、高客單價、風控門檻低，上述特性最為符合傳統銀行的能力稟賦和風控偏好，因此成為近年來爭奪最為激烈的區域。借款人普遍有多家行信貸產品，缺乏忠誠度，市場競爭進入了“價格戰”的紅海階段，年化利率基本在3%6%范圍以內。這也導致該客群已被充分滲透（我們測算滲透率已達75%左右）。次優客群。普通單位的穩定受薪人群，定義有二：一是屬于普通單位（優質客群以外的），二是有企業繳納的社保/公積金等可查的收入?？腿褐黧w是民營中小微企業員工，收入水平的穩定性、家庭資產低于優選客群，但相較規模更龐大的藍領（零散務工人群），此類客群有穩定繳納的社保和一定的資產積累，仍是勞動人口中相對優質的群體（即次優）。該客群規

12、模大、構成復雜，既包括高學歷、高收入的專業人士/管理人員，也包括眾多的普通員工，可能是落后產能行業、低收入且缺少上升空間的人員，對金融機構而言，風控難度大幅上升，需具備多維精細化分群風控、定價能力和健全的反欺詐能力，隨著定價范圍的提高（7%16%），整體不良率亦達到3%5%的水準。消費信貸余額按客群規模與增速（22-27萬億元,%）消金客群滲透按客群拆分增長驅動因素2人均消費信貸余額目標客群增長產品滲透率16%8%9%-0.2%-0.2%-0.2%0%2275%45%45%27F75%47.5%50%+0.5%+1%22-27FCAGR22-27FCAGR22-27F每年增長比例6.7%6.7

13、%6.7%市場增長核心驅動力22-27FCAGR79優選811次優352227F大眾來源：BCG根據官方數據、專家訪談與案頭研究公開數據測算；BCG分析。1 目標客群使用消費信貸人數占比增高。2 以優選客群為例，（1+6%）（1-0.2%）*（1+0%）*（1+6.7%）。圖2|市場增量將主要由人均消金余額增長貢獻波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道6次優客群總人數約2.2億人，占整體目標人群30%以上，而滲透率也已接近45%。未來五年隨著消金戰場的逐漸下沉，更多銀行將進入（或加大投入）這一傳統由信用卡、領先城商行及頭部持牌消金公司主導的領域?？腿簼B透率有望實現

14、少量的提升（2%3%）。大眾客群。指沒有穩定收入（無穩定受雇單位，且未繳納城鎮職工社保）的勞務人員和風險更高的自雇人士，快遞外賣員、中小電子廠工人、小店主、攤販等是此類人群的常見典型畫像。該客群，學歷、收入偏低且不穩定，成長空間受限，缺少資產積累，因此有頻繁的信貸需求?；ソ饳C構、消金小貸公司是此類客群最主要的市場供給方。相比前兩個客群，其風控難度顯著提升，且對風險能力的要求與銀行傳統模式有較大差別。因此其對應年利率空間可達17%24%，但整體不良率同樣升高到6%9%的水準。大眾客群人數約為4.3億人，超過整體目標人群的一半，其消金產品滲透率同樣達到了45%的水準。未來五年此客群的需求將持續保持

15、旺盛增長，不過強數據的匱乏、更高的風險識別門檻、高風險波動性（極易受到宏觀沖擊），將阻礙金融機構（主要是持牌消金公司）的拓展熱情。我們預測滲透率提升約為5%左右。3)人均消費金融余額。隨著中國經濟長期整體向好趨勢不變，社會提速邁向全民富裕，居民年收入將進入上升通道，預計未來5年復合增速可達6%，略高于GDP增速預期。同時隨著疫情結束后消費意愿修復，整體收入中消費支出的占比、以及支出中使用消金產品的占比也將回歸疫情前狀態并略有增長。三者效應疊加，將在未來五年帶動各客群的人均消金產品余額實現約6.7%的年復合增速。而這也將成為消費金融市場增長的主要驅動力。不難看出，中國消費金融已經邁入以“客戶滲透

16、緩慢增長，單客價值提升為主”為特征的存量經營時代。對從業機構而言，存在三大關鍵機遇：機遇一：存量客戶價值深耕。發揮綜合化經營優勢，提升優質存量消金客戶收入貢獻，構建競爭“護城河”；借助精細化管理舉措，以多樣化的定價和調額等貸中手段，促動存客續貸，調優資產組合，發掘行內非消金客戶業務機遇，提升營銷線索轉化效率。機遇二：強化風險能力，拓展下沉市場。相比已成競爭紅海的優選客群市場，利潤更高但風險依然可控的次優客群依然存在一定增量空間，銀行通過打造數字化風控之“矛”，將有力擊穿相對優質的頭部次優客群業務之“盾”。機遇三：提早布局，把握客群遷徙機會?？腿鹤陨淼淖兓瑯訉榻鹑跈C構創造新的業務機會，如每年

17、邁入職場的數百萬大學畢業生，或通過自身努力獲得職業、等級晉升（并進而實現客群跨越）的人士。波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道73.DOUBLE引擎“智勝”消金市場，五大支柱助力三大客群深度經營消費金融不僅僅是一個產品種類，更是一套完整的經營體系。營銷、產品、風控、運營、組織等等缺一不可。而金融機構的消金能力與競爭力恰恰是由這些要素中的“短板”所決定，因此整個商業模式的體系化建設是制勝的關鍵。首先，目標客群的選擇需要符合銀行的風險偏好和盈利目標，并在業務與風險之間達成共識；其次，營銷打法和產品方案的設計需要充分體現風險政策的要求，避免前線的“無用功”；最后，要打

18、造符合消金業務特點的支持能力，包括專業化團隊、定制化系統等，推動業務目標的實現。針對中國消金市場發展特點、趨勢及面臨挑戰，BCG提煉中國與全球領先機構成功經驗，提出消費金融“DOUBLE”增長引擎（參閱圖3）。以明確的消金業務戰略定位與發展愿景為指引，體系化的運營模式為關鍵核心，多重支撐體系為保障，助力從業機構“智勝”消金市場。O2O client penetration一體化線上線下營銷Unique innovative offering特色化創新產品方案Best-in-class client experience極致化客戶旅程體驗Linked-upecosystem生態化協同聯動體系Em

19、powered digital risk capability數字化風險管控賦能戰略定位支撐體系運營模式Differentiated customer proposition差異化目標客群定位消金業務發展愿景風險管理，組織架構，人才培養，數字科技來源：BCG分析。圖3|針對中國消金市場特點及發展挑戰，BCG提煉國內外領先機構成功經驗，提出消費金融“DOUBLE”增長引擎，助力從業機構“智勝”消金市場3.1 差異化目標客群定位客群定位是“DOUBLE”增長引擎的根基。消費金融三大核心客群在職業類型、貸款用途、渠道選擇、行為偏好等諸多維度的差異構成了客群的顯著特征，并進而決定了相應的制勝關鍵（參閱

20、圖4）。波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道81)優選客群關鍵詞：易做的基本盤、精益經營見成效高收入、多資產的人群、金領人群，銀行只需使用少量“強數據”即可充分識別信用風險，風控難度最低，甚至不需要專屬的量化團隊。風控的關鍵在于把握客戶單位的真實性，其公積金、個稅、人行征信等數據可查性極好，用“外部數據”+“簡單規則”即可“秒批”完成信用風險評價。如前所述，此類客群產品滲透率已達“天花板”，市場競爭完全進入激烈價格戰的“紅?！彪A段，而國有大行和股份制銀行占據統治地位，近年頭部機構已普遍將價格降至4%以下。低價的背后，除資金成本外，通過精益管理實現降本增效成為銀行

21、經營該客群的核心競爭力：一是降本。以標準化、集約化、數字化為關鍵邏輯，如建設信貸工廠、實現STP全數字化審批、依托遠程渠道、輕渠道開展獲客和經營等；二是增效。強化（尤其是對存量客戶的）交叉銷售，深度挖掘優質客群的AUM潛力，提升綜合收益和貢獻。2)次優客群關鍵詞：可做的利潤盤、能力圓桶要齊備普通受薪人群，其較低的議價能力為金融機構帶來更高的利潤，但同時其相對（優選客群）較差的收入穩定性和數據可得性，對銀行的風控能力也提出了更高的要求，甚至對相當部分中小型銀行而言，該類客群的風險把控已進入“深水區”。事實上，近年來因銀行對該類客群的風控漏洞而導致產品暴雷的風險事件屢見不鮮。優選客群次優客群大眾客

22、群 集約化、數字化流程降低運營成本（如信貸工廠，STP審批）依托遠程渠道、輕渠道進行高效獲客與經營 強化交叉銷售，推動綜合化服務提升全面收益貢獻 打造端到端量化風險能力 強化涵蓋策略框架、量化工具、運營流程的完善風控體系 建設專業團隊，實現渠道、產品、運營能力的全面升級 全面的風險數據體系 精準的智能風險決策模型 前瞻性預警機制與體系化清收能力 獲客、審批、催收端到端運營全流程線上化、自動化“精細經營”“能力圓桶”“風控為王”圖4|各個客群的差異決定了不同的制勝關鍵波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道9這就要求金融機構以強化風控為核心，打造全面的客群經營“能力圓

23、桶”。一是構建端到端的量化風險能力。信用風險方面，分散的中小企業風控識別效度低，優選客群“企業準入為主”的標準已不再適用，銀行必須從外部征信、信貸行為、資產質量、客戶資質等維度加以綜合評價，通過諸如多重細分的準入、授信框架，分群差異化評分卡，臨界客群的集中審批增信等手段強化風控，并進一步建立具備策略框架、量化工具、運營流程三大要素完備的量化風控體系。欺詐風險方面，中小企業掛靠門檻低，團伙欺詐事件高發，需要銀行完善全流程風控，強化諸如一線團隊操作風險管理、硬件/軟件反欺詐、外部數據反欺詐等能力。二是渠道、產品、運營能力上的全面專業升級，與風控一起構成金融機構體系化競爭能力，缺一不可。渠道上，一線

24、需要承載更多風險識別責任（多元信用風險、易發的欺詐風險等識別），并大幅提升獲客效能，實現以量補價（低客單價）。傳統的分支行客戶經理兼營模式往往難以有效承接，需要集約化、數字化的專業團隊來開展業務；產品上，同樣需要專門團隊推動精細化的產品設計，以定價為例，銀行具備較大的靈活定價空間，需要針對細分客群設計差異化的定價和還款方式，實現盈利最大化；運營上，通過設立專業團隊，集中處理審批、貸后和催收成為提升風控效率和效果的必選項。3)大眾客群關鍵詞：難做的補充盤、數字化風控為王拓展經營次優客群所需的風控能力升級，傳統銀行通過數年時間的努力和投入完全可以實現。但大眾客群對金融機構的挑戰則完全不在一個等量級

25、。該類人群缺少強數據源增信，多為“征信白戶”且沒有公積金和社保繳納記錄，需要大量依賴廣泛的三方“弱數據”來衍生變量，并基于有效的大數據模型進行識別。以頭部消金/互金機構審批端的信用評價模型為例，通常包含上萬個級別變量，并大量采用前沿的機器學習、深度學習算法。模型本身以周為頻率進行迭代，而數據引入、加工、建模、迭代等多個環節，均由專業團隊負責。以某頭部消金機構為例，其僅風險策略團隊（不含科技和數據支撐團隊）規模已達到300人。同時，金融機構需要自身的信用數據有效積累與分析來增強對該類客群的投入，即以較小的風險敞口作為切入，通過后續對消費行為、賬戶表現的監測來強化對客戶的信用評估。毫無疑問，該客群

26、的競爭關鍵在于數字化、智能化的風控和運營能力。風險側，如何構建更全面的數據體系（傳統+非傳統、結構+非機構、內部+外部等等）、打造更智能、更精準的風險決策模型，在“良莠不齊”的巨大業務流量和市場需求中精確識別好客戶，獲得更大的風險溢價；打造更前瞻性的預警機制和更高效、更體系化的清收能力是關鍵。運營側，因客單價低至千元級，導致金融機構對成本極為敏感。獲客、審批、催收等全流程均需全面線上化、自動化，并在大數據和人工智能的賦能下提升效率?？v觀頭部的消金/互金機構，無一例外都擁有千人以上的科技和數據團隊。波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道103.2 一體化線上線下營銷

27、消金業務獲客成本的上升，很大部分原因在于不少金融機構過度依賴單一的（線上或線下）渠道進行消金業務的拓展，從而導致線索轉化效率不斷下降。我們建議銀行搭建“線上+線下”一體化營銷獲客模式。通過線上定制化的營銷活動和客戶裂變，實現批量引流，發揮線下網點布局和團隊（消費金融、零售客戶經理）的優勢，提升線索轉化的效率和風控的精準度。無論是面對關注價格的優選客群，還是數量眾多的次優及大眾客群同樣有效。以某領先區域型銀行為例，將線下“網格化經營”與線上審批流程相結合，形成具備自身特色的經營模式。線下以營業網點和客戶經理為中心，劃分網格社區，深耕社群關系網絡，了解客戶非量化信用信息如勞動意愿、勞動能力與不良嗜

28、好等，大幅提高風控精準性與效率的同時，提升銀行口碑和客戶粘性。線上通過引導客戶在app上辦理業務，提高貸款反欺詐與額度審批效率，并結合更多維度數據，提高定價精準性，更為后續的關系運營、促進復貸提供便利。業務量逐年上升的同時，不良率穩步下降。存量客戶經營對于已經成為紅海市場的優選客群而言，重點無疑在于深耕存量客戶價值。我們認為，首先是要對消費金融產品在存量客戶經營中的定位有清晰的認識，不是作為獲取業務的主要抓手，而是滿足客戶綜合化需求中重要的一環，提升重點存量客戶價值貢獻和粘性。其次是要基于對客戶的深入洞察，精準發現營銷機會點，并和其他銀行產品與服務“無縫對接”。例如為高端客戶配置高收益理財方案

29、的同時，提供消金產品以應對臨時資金周轉需求，解除客戶后顧之憂；又例如針對剛完成置業的客戶，為其后續裝修提供融資。最后，利用數字化能力提前甄別目標客戶，為前線提供精準營銷線索，并進而通過線上線下營銷有機配合、優勢互補的方式（客戶經理+遠程銀行+APP）推動落地。重視客戶經營而非僅僅是獲客，這一原則同樣適用于次優、大眾客群。以某領先股份制銀行為例，基于存量客戶多元的內部數據（儲蓄、理財、代發等），和外部數據相結合（如社保、稅務等官方數據，以及平臺流量、客戶行為分析等第三方數據），通過大數據分析模型輸出畫像評分和標簽，制定對應決策原則。并根據模型策略自動生成預授信白名單，發送網點客戶經理使用；同時結

30、合額度短信、APP自動提示、遠程銀行智能外呼等多樣化方式觸達客戶。牢牢綁定優質存量客戶的同時，實現超過30%的消費金融規模增長。遠程銀行面對數量眾多的存量客戶，單純依靠分支機構客戶經理進行消金產品的推動往往不能達到最佳的效果，尤其在營銷方式的專業性和統一性上難以有效保證。而遠程銀行，在豐富客戶的觸達方式、提升消金業務轉化方面可以發揮重要的作用。一是要明確遠程銀行覆蓋的客戶類型（并與客戶經理形成差異化定位和分工）；二是通過總行的大波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道11數據模型，形成精確的消金潛在客戶名單，并基于客戶洞察，匹配對應的產品方案；三是要設計具體的對客營

31、銷話術等工具，為遠程銀行團隊提供營銷支持。3.3 特色化創新產品方案消金作為歷經多年發展、十分成熟的產品，短期內想要實現顛覆性、大范圍的創新是不現實的。但高度同質化的市場現狀，并不妨礙金融機構在消金產品的關鍵要素上打造一定程度的差異化，形成相對競爭優勢和品牌辨析度。而作為消金產品核心的風控，往往就是最合適的“突破點”。一是更優質的產品定價與額度。從業機構借助強大的風控模型精準判斷預期風險損失和客戶的還款能力，在有效把控風險的基礎上，實現“同一個客戶，同類的產品，最低的價格，最高的額度”，從而在激勵競爭中占得先機。二是更敏捷的產品運營。充分利用最新的金融科技，提升運營效率，例如針對存量客戶，使用

32、大數據模型分析實時風險因素，以更高的頻率（比如按月）動態調整客戶授信額度，更迅速對客戶狀態的變化做出反應（如針對消費行為的改變而進行提額）。三是更靈活的產品功能。針對細分客群的需求和特征，調整期限、提用、還款方式、審批材料要求等產品要素，以及背后的風控策略，滿足特定子客群的需求。以某頭部城商行為例，面向次優客群里的IT從業者，推出了專屬的消費貸。針對“碼農”們“工作忙流動快、愛消費怕麻煩、重額度輕價格”的特點，提供高額度、長期限的循環貸款，流程及材料要求簡單，并可上門進行材料核實，極大提升了客戶體驗，推動業務增長。同時，我們也注意到不少領先的國際銀行正探索以不同的方式推動消金產品的銷售。某大型

33、歐洲銀行在向高凈值人士營銷高保額保險產品的同時，配套提供低利率現金貸/保額貸，疊加期限相近的理財產品，在不影響客戶現金流情況下幫助客戶提升回報。而另一家亞洲銀行，則規劃和婚慶公司合作，為使用消費貸購買服務的顧客，直接升級產品套餐。不論何種方式，目的都在于強化甚至創造優質客戶對使用消費金融的意愿與興趣，值得中國國內從業機構加以借鑒參考。3.4 極致化客戶旅程體驗客觀而言，大部分銀行針對消金產品的業務流程已經較為簡潔，尤其是針對線上產品。但無論是優選還是大眾客群，都不會拒絕一個更快速、更便捷、更省時省力的獲取產品的方式，而能提供與同業顯著不同體驗的銀行，將在業務競爭中獲得更多的“加分”。因此銀行需

34、要通過數字化手段端到端重塑消金業務旅程，發掘從獲客、申請、審批、放款直到貸后、催收、交叉銷售各環節的痛點并加以優化，最大程度提升客戶體驗。波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道12其中最為關鍵的無疑是審批流程，中國與全球領先銀行無一例外使用數字化直通（STP）流程提升審批效率（參閱圖5）。研究顯示，國際同業對新消金客戶的STP覆蓋率已超40%，對老客更高達90%以上，并大幅縮短處理時間、提升一次性通過率。以新客戶為例，處理時間（TAT）可縮短50%，一次性通過率實現翻番。高達90-95%老客戶FTR(一次性通過率)提升幅度高達60%老客戶TAT(處理時間)提升幅度

35、90-95%老客戶STP覆蓋率240-45%新客戶STP覆蓋率12x新客戶FTR(一次性通過率)提升幅度50%新客戶TAT(處理時間)提升幅度平均STP覆蓋率處理時間和一次性通過率提升幅度目前使用STP流程的金融機構普遍覆蓋范圍如下STP能夠幫助金融機構提升效率如下注：STP具體影響取決于不同機構的技術程度與風險策略。STP直通式處理，TAT處理時間，FTR一次性通過率。1 零售銀行個人貸款，零售銀行信用卡或無擔保貸款。2 不包括由于監管和基礎設施條件不允許，無法采用STP的地方。圖5|金融機構正在利用數字化STP流程幫助提升審批效率以某領先股份制銀行為例，該行通過有效利用智能手段、數字化評估

36、模型與強大風控后臺，為其消金拳頭產品提供全線上化客戶申請旅程，大幅減少人工審核比例?？蛻敉ㄟ^手機銀行申請，無需任何紙質材料，線上提交申請并完成人臉識別之后，系統可在15分鐘內完成審批并告知客戶結果，同時對拒貸客戶轉介相關產品，確保良好的客戶體驗。3.5 生態化協同聯動體系金融生態圈的理念早已深入人心，但如何找到適合消金業務發展的方式卻依然是個值得探討的話題。對內，毫無疑問是不斷做實公私聯動這一“基本功”，如同其他零售產品，通過標準化的營銷動作，多樣化的考核激勵，深入挖掘并充分發揮對公業務的帶動作用。而作為LUM產品，消金相比其他零售業務（如工資代發），一定程度上更有助于對公業務的拓展和客戶關系

37、的深化，比如針對優質目標客群（如企業高管、所有人）提供優惠定價的消金產品；或為對公重點客群（如機構客戶）的員工推出定制化產品方案。對外，生態圈的核心理念是通過高頻的業務場景實現高效的引流，發掘并綁定高質量、低風險的優質客戶。但就當前中國消金市場而言，場景可能是一個“偽命題”：優質場景波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道13被互聯網巨頭所掌控，剩下的場景分散而規模有限。對銀行而言，優質高頻場景的高度集中帶來較高的合作成本（甚至由于風控能力的缺乏而成為簡單的低成本資金供應方），而中小場景較高的合作風險，也往往令銀行望而卻步。盡管如此，我們依然認為場景化、生態化是消金

38、業務未來發展的方向。首先，隨著互聯網監管的不斷強化與規范，銀行在未來形成與互聯網平臺更為平等的、合作共贏的關系成為可能。就金融機構而言，需要探索如何在數據、獲客、產品等消金關鍵要素方面和互聯網平臺發揮各自特長，達成優勢互補。其次，打鐵仍需自身硬，要實現更多場景（尤其是中小場景）的破題，風控能力是關鍵。打造數字化的風險決策引擎，取代現有以人工為主的評估模式，利用場景化風控實現對更多（下沉）客群的精準獲取，是金融機構需要努力的方向。最后，即使在現階段，也可以繼續有選擇性地推動場景引流，通過其所帶來的優質低風險客戶，平衡消金業務的資產組合。3.6 數字化風險管控賦能面對小額高頻、時效要求高、客戶多元

39、但數據缺失（主要是次優和大眾客群）的消金業務，大量依賴人工處理的傳統信貸模式往往顯得力有不逮。而隨著宏觀環境與市場的不確定性增加，數據、模型、策略、機制以及數字化工具等在風險管理中的重要性日益凸顯。我們認為提升風控能力的關鍵在于沿信用生命周期通過數字化手段優化風險管理方案（參閱圖6），助力金融機構市場下沉實現客群全覆蓋，平衡業務增長和風險把控，在同質化競爭中獲取超額收益。信用分數/評分卡(A score)授信額度 風險定價 客戶層模型1 客戶價值模型 另類數據 反欺詐模型 辨識客戶是否合規，是否符合目標客戶范圍 決定客戶信貸額度與定價范圍 模型組合策略 情景分析 客戶風險與利潤分層管理 模型監

40、測與驗證 模型治理體系 精細化管理存量客戶，控制利潤 預警 清收 控制和降低不良貸款率客戶導入/客戶獲取信貸審核貸后管理主動風險管理來源：BCG項目經驗；BCG分析。1 客戶層模型=One customer model。圖6|沿信用生命周期優化風險管理方案波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道14一是優化客戶獲取，核心在于全面數據的收集和反欺詐分析，做好做實最基本的KYC。首先，除了征信、銀行賬戶信息等傳統數據，獲取高質量的另類數據以輔助信貸模型的搭建與分析。常見的包括：APP數據（如APP安裝清單、使用行為）、位置數據、設備數據和電商數據等。而要確保對模型的有效

41、輸入，數據質量分析和迭代更新是不可或缺的。其次，建立多樣化的反欺詐模型，識別在獲客、交易等過程中主要的欺詐行為，如提供虛假身份、虛假聯絡、申請信息、團伙詐騙等。二是提效信貸審核，決策能力的關鍵在于搭建高效的數字化模型，如信用評分模型，構建分渠道、分客群的精細化評估模塊，形成對目標客戶的評分體系與風險策略；授信額度模型，用于新客與存客的額度評估，并根據用戶還款行為、購買行為、征信變化、銀行交易等重要因素進行動態調整；風險定價模型，綜合考慮資金與運營成本、利潤和預期凈信用損失，設定產品定價，并在風險評分與違約概率之間建立關聯，從而設定合理定價與拒貸區間；統一授信模型，多數銀行通常按照業務條線分別研

42、發額度模型，而領先機構已經開始轉型為以客戶為中心的統一授信模型（即將客戶在銀行的各類業務信息與評分加以整合，建立單一客戶模型和額度匹配模型），以提高對客戶信貸審核評分的精準度；客戶價值模型，分析存量客戶是否具有經濟效益，并根據各細分客群對價格、額度、促銷的敏感度，定制存量經營策略，如調額、調價、優惠促活等。三是強化貸后管理，這是實現對存量客戶精細化管理，保障利潤的關鍵。首先要求金融機構定期開展情景分析，以數據輸入為起點，創建復雜情景并輸出關鍵業務指標預測，評估每個情景背后的盈利性，并設定優化行動計劃（如調整產品組合）；其次，建立客戶風險與利潤分層管理，秉持“以客戶為中心”和“發掘客戶價值”的經

43、營理念，分析各細分客群的信用生命周期，從而設計更精細的風險管理產品和授信（續期、加額等）決策；最后，利用監測工具對各類模型進行監控與維護，提高模型靈活性、實時性與定制性。構建權責明確的模型治理架構，并開展定期績效評估，是打造高效的模型管理能力的重要保障。四是主動風險管理。首先是通過及時預警，有效“控新增”。這一方面需要通過各類數字管道收集有關消金借款人的結構化和非結構化數據，同時強化對金融機構內部數據（如交易記錄、逾期情況）的收集與分析；另一方面，需要將由上至下和由下至上方法相結合，打造綜合預警系統（參閱圖7）客戶層面的預警（EWS）模型（根據產品組合信號識別結構性違約風險）和客群層面的壓力測

44、試模型（預測宏觀經濟變化和尾部事件對產品組合的影響）。其次，通過體系化清收“降存量”，采用三步走方式處置存量不良：第一步是開展逾期貸款組合分析，匯總逾期資產的情況，整體上判斷資產和現金流狀況；第二步是進行客戶評估與分層，從還款能力和逾期損失等維度對逾期不良資產進行分層排摸；第三步是制定行動計劃，根據分層結果，確定對每類資產所采取的風險舉措。最后，針對新增不良，優化催收旅程，提高催收過程便捷性（如自動化平臺一鍵還款）與關懷性（還款計劃協商機制），提升用戶還款意愿、打造良好清收口碑。對消金從業機構而言，風控是決定成敗的勝負手，怎么強調都不為過。以某領先區域波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行

45、穩致遠消費金融“智勝”之道15型銀行為例，消金業務開展之初就充分認識到風控的重要性，在不斷完善外部數據接入的基礎上，進一步將聚焦的優選、次優客群細分為上百個子客群，并形成定制化、個性化的準入、授信、定價政策，大幅提升客戶端產品吸引力，強力賦能營銷，在業務大規模增長的情況下依然保持風險可控。反觀某全球投行巨頭，2016年大舉進軍零售與消費金融領域，希望打造新的利潤增長極。但由于風險管理不善，導致持續虧損，并最終于今年將該業務分拆。我們分析其失敗根由有三：一是從深耕多年的B端業務進入并不擅長的C端領域，缺乏充分的數據與數字化模型積累與儲備；二是未能及時應對宏觀經濟變化、優化風控策略，分拆前一年，其

46、1/4消費貸業務流向了該國個人消費信用評估（FICO）低于660分的客戶（該國當年FICO均分為716，且同業一般將至少670分以上評估為信用良好）；三是缺乏精細化定價能力，其平均利率定價僅為11%，資金成本優勢完全被較高風險成本吞噬，最終導致ROA為負數。DOUBLE模式的高效運轉離不開強有力的支撐體系。風險管理。以風險戰略為核心，根據金融機構自身風險偏好，選擇合適的客群定位，明確風險利潤率目標；構建自動化流程，提升全渠道客戶體驗；開發模塊化、多維度的高階信用決策引擎，建立一體化信貸工廠，并實現線上線下風控有效融合?？蛻魧用娴哪Ｐ停焊鶕a品組合信號，識別結構性違約風險正常情況下，預警系統作為

47、獨立模塊高效運行；當它與違約之間的關聯失效時，該系統將受到嚴重損害 貸款/支付業務績效數據支付趨勢、支付模式、催收措施等信息 征信評分（消費、商業）人口統計/應用數據 銀行業務支出和交易數據 延期償付信息 量化模型評分：客戶層面的EWS評分，將客戶分為高中低三個等級 觸發機制：基于定量/定性原則的漸進式預警觸發機制（如：命名實體識別、集中度）定量風險乘數：微分客群層面的風險乘數，與EWS評分疊加 情景模擬：模擬產品組合層面的多個情景，以便做好應急規劃 總體經濟狀況 存款和貨幣 股票市場 利率和利差 物價/生產指數 產品組合/微分客群層面的模型：預測宏觀經濟變化和尾部事件對產品組合的影響正常情況

48、下，用于情景規劃；危機時，作為指引產品組合的燈塔 宏觀經濟數據以下多個維度的100多項指標：客戶層面的EWS模型客群層面的壓力測試模型目標輸入輸出將自上而下與自下而上方法相結合，為客戶提供危機應變綜合解決方案自下而上的方式自上至下的方法 12來源：BCG項目經驗。圖7|雙管齊下，打造綜合預警系統波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道16以某頭部股份制銀行為例，15年開始建設信貸工廠并陸續上收分行審批權限，當前已實現“應收盡收”，90%的零售貸款由總行信貸工廠集中審批。而工廠本身也從最初純人工模式的1.0階段，經過業務線上化、流程自動化的演進，進一步發展到運用智能化

49、手段，實現業務全自動化的3.0階段。業務范圍也逐步覆蓋貸前、中、后和催收的風險全流程，審批時效更是從3、4天大幅縮減到1天。組織架構。設立單獨的消金部門，加強條線化管理，全方位推動消金業務發展和經營體系的建立；設置專門團隊，或優化職責邊界，強化風險精細化策略制定和量化管理、科技支持和創新等關鍵能力在消金部門的內化；打造跨部門敏捷小組，加速業務模式創新；優化考核，提升分支機構拓展消金積極性的同時，探索建立專營/直營團隊。以某領先區域型銀行為例，在十年前就以錯位競爭邏輯，聚焦次優客群，布局大額自營消費貸業務，并為此建立了一支總行直管的直營消費貸隊伍，標準化管理前端客戶經理、中后臺支持、管理團隊的日

50、常動作和流程，最大程度提升了團隊展業的專業性和效率，有效降低了操作風險。業務規模持續增長，即使在疫情期間依然能保持20%以上增速。人才培養。建設消金能力矩陣和高效培訓體系，通過業務實戰與課堂教學相結合的方式提升團隊能力；優化專業序列和職業發展路徑，打造結構合理的各級人才梯隊；通過多樣化激勵措施，最大化發揮員工潛力。數字科技。大力推進數據治理，優化管理和基礎設施，開拓多元數據源，提升數據質量；充分利用大數據、人工智能、機器學習等先進金融科技，強化算法模型和高階分析，與業務模式有機結合，為風險模型、評估和決策提供輸入。而生成式AI的興起和發展，在前中后臺都有廣泛的應用空間，從自動化客戶細分、信息驗

51、證、產品創新到聊天機器人，都將顯著提升經營效率，降低成本。而風險更是高優先級的應用場景，利用生成式AI來合成數據點，增加風險分析時情景分析的數量、補充風控模型中的變量，優化審批、反欺詐等眾多風險模型，使預測準確率更高、速度更快。以貸后管理為例，通過對客戶凈現金流的預測，評估其（額外）負債能力，為客戶經理提供動態調整客戶授信額度的建議。BCG在中國和全球的成功實踐顯示，全面落地DOUBLE增長引擎將助力金融機構實現消金業務利潤增長15%20%，同時推動運營成本和不良率雙雙下降5%10%。波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道174.對癥下藥，踏準業務提速之路金融機構

52、打造體系化的消金經營能力，往往需經過“明確定位-落實機制-創新產品-挖掘存量-優化旅程-強化風控-建設生態”等多個步驟。各家機構更應根據自身戰略定位與資源稟賦，明確不同的聚焦方向。大型銀行龐大的存量客戶資源，以及資金成本帶來的價格優勢，都是其他同業所無法比擬的。另一方面，作為對（優質）客戶提供綜合服務的一個重要組成部分，消金是對零售業務的有力補充，但往往并不具備較高的優先級。因此對銀行而言，更多應該關注：如何運用數字化工具和手段，更為精準、系統地挖掘存量客戶機遇，并匹配定制化的營銷方案；推動消金業務旅程端到端重塑與優化，提升客戶體驗；持續探索產品創新和生態場景建設，形成差異化優勢。中小銀行不具

53、備先天優勢的中小銀行發展消金業務往往不得不選擇更具挑戰性的道路，去拓展（相比大型銀行）更為下沉的市場與客群。而這使得打造能力圓桶成為重中之重。以風控為例：一是回歸風險本源，基于客戶物理、行為特征，構建適配本行戰略的客群細分框架和細分策略，以強數據強規則，做牢優質/次優客戶基本盤；二是繼續打造下沉客群風控能力，因應下沉客群強數據匱乏、風險波動性大的特點，強化外部數據引入，并構建寬進嚴出、高頻迭代的貸中智能風控能力；三是將人工處理為主的風控旅程，轉型為基于客戶分層的自動化流程，利用數字化信貸工廠、直通化處理（STP）等方式提升審批效率與精準度。包括風控在內的消金業務體系的建立非一日之功，但帶來的回

54、報同樣可觀。一方面穩步發展的消金業務將成為零售轉型的重要支柱和新的利潤增長點；另一方面，強大的經營能力將在競爭日趨激烈的市場中構建有效的業務“護城河”。我們建議銀行與持牌消金機構在規劃發展路徑之前對現行經營體系進行評估。為此，BCG設計了一套消金業務自我評估問卷（參閱圖8），共包含3大方面，33個自測問題，供從業機構對自身消金經營能力開展快速診斷。波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道18評估維度關鍵問題定位戰略定位差異化目標客群定位 戰略定位：消費金融在零售業務中的整體定位是否清晰？是否有明確的發展愿景？定性目標：未來3-5年，消費金融業務在所在區域、行業中達到

55、什么位置？是否有明確目標？定量目標：未來3-5年，消費金融業務量、收入/利潤、零售業務中占比等分別是多少？目標客群：消費金融的主攻客群是什么（優選/次優/大眾）？在業務組合中占比分別多少？客戶畫像：主攻客群中包含哪些重點細分客群？是否有清晰的客戶特征、需求、偏好畫像？存量基礎：消金重點客群在行內存量客戶中占比多少？與零售重點客群是否一致？營銷渠道：分別有哪些線上、線下渠道？在獲客、客戶觸達中的占比各自是多少？存量挖潛：是否有數據驅動的精細化存量客戶挖潛機制？是否設立專門的遠程銀行團隊？新客獲?。盒驴蛻舻闹饕獊碓词鞘裁?？是否有體系化的營銷獲客打法？產品種類：產品種類是否齊全？哪個（些）是拳頭產品

56、？市場中是否具有明顯競爭優勢？業務定價：針對不同產品和風險等級客戶是否有差異化定價？定價在市場中是否有吸引力？創新方案：在方案設計、產品功能等方面有哪些創新？或與同業相比有顯著的差異？業務旅程：端到端（申請-審批-放款）流程平均耗時多久？相比同業同類型產品如何？客戶體驗：客戶是否需要提交紙質材料？是否能全線上完成申請？哪些方面客戶反饋較多？員工體驗：產品申請-審批-放款過程中，人工介入比例大致多少？哪些方面員工反饋較多？內部協同：是否有明確的公私聯動、集團機構間協同營銷、轉介機制、考核或激勵方案？外部聯動：是否與科技公司、互聯網平臺、第三方公司等形成戰略聯盟/合作關系？生態場景建設：是否圍繞重

57、點場景搭建生態體系？在業務引流、客戶獲取等方面效果如何？數字化模型：是否有專門針對消金的信用評分/風險定價/反欺詐/客戶價值等風險決策模型？風險審批：全自動化審批（STP）占所有業務的比重是多少？是否有充足內外部數據支持？貸后/預警：是否有數字化的貸后管理系統？是否有客戶及客群層面的預警模型？不良率目標：是否為消費金融設定明確的不良率上限，并設定紅黃線及管控機制？信貸工廠：是否建立集中的一體化（進件-審批-放款-貸后）信貸工廠或直通（STP）處理？不良催收：是否有專門的（電話）催收團隊？是否有體系化的不良處置機制？專門組織：消費金融是否是獨立部門？還是包含在其他部門（如個貸、零售）之內？跨條線

58、協同：產品、風險、運營、科技條線是否有專門支持消金的團隊，或在部門內嵌？營銷團隊：是否設置消費金融專營或直營團隊，還是采用綜合客戶經理營銷模式？能力模型：針對消費金融人才（客群策略、產品、營銷、風控等），是否有清晰能力模型？考核激勵：是否有明確的消費金融考核指標？或其他激勵機制（如買單績效）？職業發展：（直營/專營）團隊是否有清晰晉升路線？是否有專門培訓課程體系？數據治理：是否有多樣的內外部數據或傳統+非傳統數據庫？數據是否完整？科技團隊：是否有專門支持消費金融業務的科技團隊（內嵌/派駐/指定團隊）？金融科技：在營銷獲客、產品創新、審批、運營中運用哪些金融科技？商業模式一體化線上線下營銷生態化

59、協同聯動體系特色化創新產品方案極致化客戶旅程體驗數字化風險管控賦能支撐體系風險管理組織架構數字科技人才培養 圖8|消金業務自我評估問卷波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道195.結語消費金融已成追求高質量轉型的零售金融從業機構“兵家必爭之地”。疫情散去，消費復蘇、經濟提振拉動內需，消金市場發展未來可期；監管收緊，不良攀升、客群滲透見頂，存量經營時代悄然來臨。金融機構只有苦練內功，方能行穩致遠。在明確自身消金業務戰略定位與愿景基礎之上，合理運用DOUBLE增長引擎，聚焦重點客群，打造高效業務支柱和全面支撐體系；結合實際選擇適合自身發展的路徑，最終實現增收、降本、控

60、風險三大核心目標，打造高產能的經營體系。久久為功，智勝消金！波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道20關于作者何大勇是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG金融機構專項中國區核心領導。譚彥是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG金融機構專項中國區核心領導。Matteo Coppola是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG風險合規專項全球領導人。Abhinav Bansal是波士頓咨詢（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG風險管理與監管專題亞太區負責人。JungKiu Choi是波士頓咨詢（BCG）董事總經

61、理，全球資深合伙人，BCG金融機構專項核心領導。郭凱元是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人兼副董事，BCG東南亞區風險管理與監管專題負責人。童翔云是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人兼副董事，BCG金融機構專項中國區核心成員。王爭是波士頓咨詢公司（BCG）項目經理，BCG金融機構專項中國區核心成員。張瀅瀅是波士頓咨詢公司（BCG）咨詢顧問。致謝感謝BCG前咨詢顧問東方明對本報告的貢獻。波士頓咨詢公司2023年12月守正創新、行穩致遠消費金融“智勝”之道21關于波士頓咨詢公司波士頓咨詢公司（BCG）與商界以及社會領袖攜手并肩，幫助他們在應對最嚴峻挑戰的同時，把握千載難逢的絕佳機遇。自1963年成立伊始，

62、BCG便成為商業戰略的開拓者和引領者。如今，BCG致力于幫助客戶啟動和落實整體轉型，使所有利益相關方受益賦能組織增長、打造可持續的競爭優勢、發揮積極的社會影響力。BCG復合多樣的國際化團隊能夠為客戶提供深厚的行業知識、職能專長和深刻洞察，激發組織變革。BCG基于最前沿的技術和構思，結合企業數字化創新實踐，為客戶量身打造符合其商業目標的解決方案。BCG創立的獨特合作模式，與客戶組織的各個層面緊密協作，幫助客戶實現卓越發展，打造更美好的明天。如需獲得有關BCG的詳細資料，請發送郵件至：GCMKT。如欲了解更多BCG的精彩洞察，請關注我們的官方微信賬號：BCG波士頓咨詢；BCG數智港；“BCG洞察”小程序；BCG微信視頻號。BCG波士頓咨詢 BCG數智港 BCG洞察 BCG微信視頻號 波士頓咨詢公司2023年版權所有12/23