俞熱-國有企業供應鏈管理提升高級研修班 .pdf

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1、協同穩定供應鏈打造的制度設計國有企業供應鏈管理提升專國有企業供應鏈管理提升專題研討題研討主講人：俞烈目錄第一部分供應鏈協同的觀念轉變及制度設計難點01大型工程建設項目采購管理背景：國際上存在通行慣例，世界銀行、亞洲開發銀行，各國際金融組織針對大型項目投資均有以充分競爭（招標采購）為原則進行采購管理。我國各個主管建設項目的部委從1980年后，進行了二十年的探索嘗試，最終形成管理思路與成果。形成成果：依法必須招標的范圍招標投標法及實施條例以發改委牽頭的各個主管建設的部委共同認可的相關部門規章政府采購管理（公共采購）背景：使用納稅人資金進行的公共采購（政府采購）國際上存在通行慣例。如聯合國公共采購示

2、范法，歐盟公共采購規則等采購管理導則。我國財政部在2000年以后，結合國際慣例與中國特色，形成管理思路與成果。形成成果：政府采購法管理范圍政府采購法及實施條例財政部發布的若干部門規章企業采購管理背景：企業采購的最佳實踐沒有完全統一的做法和標準，需要結合企業的戰略和所處行業的特點制定。企業采購管理是歐美采購管理行業協會的研究重點內容。我國在該領域研究相對滯后，導致政策上的空白。2015年后，隨著國資委“對標國際一流企業”的工作開展，供應鏈管理領域的研究與實踐才形成系統化的管理思路與成果。形成成果：央企采購管理對標標準國有企業采購管理規范國有企業采購操作規范不同的采購領域、采購主體的采購目的和采購

3、屬性各有特點，決定了采購管理方式必然存在差異性，現目前采購管理領域存在三個各有特色的重要分支。目的和屬性：具有持續性穩定性的需求，且其采購行為的目的是支持生產經營。目的和屬性：具有公開性和公平性（供應商的無差別對待）的采購屬性，接受社會公眾監督，實現特定的一次性采購。目的和屬性：具有典型項目特征的大金額投資建設采購，可通過充分競爭降低投資成本，實現項目目標。采購光譜一個企業應該根據業務特性進行采購分類，針對分類的特點分別設計采購制度，形成制度體系，多種制度均在這個光譜上，不能一種標準打天下。充分競爭的采購是好的采購，但是未必所有好的采購都必然是充分競爭的。不是所有的供應市場永遠都是具備充分競爭

4、條件的，即永遠的買方市場。充分競爭零和博弈以招標管理為代表充分協同雙贏增益以供應鏈及供應商庫管理為代表采購光譜理論：根據采購特點，分類進行管理，實現企業采購效能最大化兩個錯誤的觀點有些觀點未必是錯，而是如果視為放之四海而皆準就是錯。推廣供應鏈的思維，不是要顛覆傳統的競爭采購的做法觀點一：充分競爭的采購就是好的采購，反之，好的采購必然是充分競爭的。充分競爭和協同，是需要平衡的。既可以理解為某些管理制度需要兼顧競爭和協同，也可以理解為部分采購適合充分競爭，而部分采購適合高度協同。觀點二：供應市場永遠是存在充分競爭的，也就是充分的買方市場。充分競爭能夠發揮作用的前提，就是市場是存在充分競爭的買方市場

5、，如果這個前提不存在，充分競爭就不能發揮其應有的效果，反而可能適得其反?？ɡ芸司仃嚴碚摚阂圆少從繕撕蜆I務特性為分析基礎，從合作方選擇難度和采購合同金額、重要性兩個維度，建立矩陣模型，對采購業務進行分類管理合作方選擇難度低 高采購合同金額、重要性低高安全運營導向目標：風險防范特性：壟斷供應 賣方市場供應鏈協同導向 目標：供應商協同增效 特性：持續穩定 大金額效率提升導向目標：降低采購頻次 和采購前置期 特性：低值易耗 金額小，存在競爭充分競爭導向 目標：降低成本 特性：依法必招 需求差異 大金額卡拉杰克矩陣理論：以采購目標和業務特性為分析基礎，從合作方選擇難度和采購合同金額、重要性兩個維度，建

6、立矩陣模型，對采購業務進行分類管理合作方選擇難度低 高采購合同金額、重要性低高備品備件等典型賣方市場采購工具：框架協議談判、單一來源大宗物資采購或核心供應商合作 采購工具：雙贏（合作）談判、充分競爭、有限競爭、單一來源MRO產品或低值易耗采購采購工具：框架協議談判，供應商庫內采購，詢價，快速談判或比選工程建設項目或重要項目型采購 采購工具：公開招標，公開競爭性談判制度明確允許使用供應商庫，提出供應鏈協同導向下供應商庫的建立方法、公開建庫，持續推動集中，強化供應商的評估要求和供應商協同要求等實施思路案例大宗原材料，持續維修服務等采用高標準的供應商庫管理采用清單管理制持續評估、全面動態量化考核，針

7、對考核結果進行供應商分級，對優秀供應商實施激勵，主動推動采購集中度提升定期根據供應市場變化和供應鏈風險評估供應商（庫）更新必要性主動推動供應商成本及生產流程透明化，機制化的供應商協同增效，增值收益分享，持續降低采購全過程綜合成本管理重點供應商能力對公司核心競爭力有重要影響的需要供應商高成本前期參與深度協同才能明確并優化方案的適用情形采購存在強烈的供應商穩定的客觀需求，供應商更換會導致經營質量、產品質量或服務質量的下降或其他綜合成本的顯著上升的供應鏈協同導向 供應鏈管理具有長期穩定戰略合作、協同增效的管理目標；充分論證、嚴格審批，清單制管理供應鏈協同導向是指以供應商協同增效為目標，具有持續穩定、

8、長期合作、協同發展等特點的采購業務類別定義 供應鏈協同導向：如何尋源適當的供應商建立和促進協同，產生協同收益適用條件：大金額多次的持續性采購供應商能力對公司核心競爭力有重要影響的企業產業鏈發展政策覆蓋的內容需要供應商高成本前期參與深度協同才能明確并優化方案的存在強烈的供應商穩定的客觀需求，供應商更換會導致經營質量、產品質量或服務質量顯著下降或其他綜合成本的顯著上升的，包括采購柔性或采購時效性要求極高。采購管理體制之采購管理部門采購管理體制之采購管理部門集團層面成立供應鏈管理委員會，按供應鏈理念進行集中統一管理。由一位領導分管的專職獨立的采購管理部門集團及二級企業有明確的責任部門對采購進行管理。

9、趨勢說明：采購部門將獨立成為專業專職的戰略管理部門之一，對企業的采購基于供應鏈的思路進行全面的統一的管理。采購管理體制之采購集中度采購管理體制之采購集中度集團內各采購資源共享（人員，技術，流程等）。按供應鏈管理及全生命周期管理的理念創新采購管理模式與供應商開展戰略合作。全面實現統一管理，各項采購有效集中?；緦崿F集團統一管理，總部或二級單位作為集中采購的核心，對大宗，通用、重要的工程、物資、服務進行集中采購。趨勢說明：從形式上的集中，到高效集中，再到資源整合理念融入，特別是明確提出了與供應商開展戰略合作。采購管理體制之供應商庫建立采購管理體制之供應商庫建立供應商管理實現競爭關系模式向雙贏關系模

10、式的轉變，指導供應商提高管理水平及產品質量，建立評價機制及激勵機制，引導供應商建立供應鏈并發揮供應鏈增值作用。集團建立統一、標準化的供應商管理制度，包括供應商尋源，評估，考核等內容集團或二級企業建立供應商管理體系，對供應商實施有效管理及定期考核。趨勢說明：由個別企業各自標準到統一標準和制度，提出尋源，評估，考核三大核心內容。雙贏模式的趨向（背后是成本透明化），指導提升和供應鏈增值體現的趨向（背后是協同常態化指標化），激勵機制（背后是供應商分級或供應鏈）采購管理體制之供應商動態量化考核采購管理體制之供應商動態量化考核動態量化考核率90%以上，考核結果應用到供應鏈建設，與考核評價結果優秀的供應商建

11、立長期、穩定的合作伙伴關系。動態量化考核率80%以上，考核結果應用到采購環節，實現閉環管理。動態量化考核率70%以上，考核結果公開。趨勢說明：供應商庫管理的范圍決定了此條實現的可行性。有效的非形式上的考核是基礎，應用到采購環節，就是激勵的另一種說法，用于供應鏈建設，就是說明供應鏈的建立依托于動態量化考核的前提，再次強調長期穩定的合作伙伴關系形成的前提是考核評價結果持續優秀。供應鏈管理發展的三個誘發因素供應鏈管理發展的三個誘發因素泛招標化不斷上漲的趨勢被終結，能招盡招的觀點被挑戰國資委對標國際一流企業的要求，讓人們對標時產生反思疫情和地緣政治影響，使國家高層再三強調供應鏈的穩定性2019-202

12、2供應鏈管理的特點？搞供應鏈就是為了降低競爭采購方便？與競爭采購的差異？供應商庫就是為了把公開招標變成庫內有限招標？該在什么領域使用？持續合作、供應商對生產經營水平影響較大、具備協同條件 為什么供應鏈轉型難？缺少理論實踐缺少規范支持投資性質的采購與運營性質的采購，消費性質的采購和經營性質的采購，從采購需求特點上差異很大不斷擴大的供應商基礎。平衡：不斷擴大的供應商群體如何和采購決策的效率相平衡。工作核心：評價標準“尺子”的合理性，量化性及評審精度和效率提高。不斷縮小的供應商基礎。平衡：一方面要減少供應商數量以提高效率及強化協同，一方面要避免數量減少后對供應安全，供應風險，競爭力下降，供應商優化動

13、力下降造成的不利影響工作核心：績效評估-采購量基于評估結果合理分配-保持基于全面詳盡分析的淘汰制度及新進渠道 競爭與協同的差異充分競爭的優化高度協同的優化供應商是誰？為什么是他？交易條件是什么？為什么是這個交易條件？充分競爭，抵制準入限制強調事前優選（尺子）。一把尺子貫到底，控制變化至最小。易于管理和客觀化。以規范為首要目標建庫后供應商的主動減少，協同程度不同造成的分級差異。強調事后評估，強激勵體現評估的作用和價值。不斷的優化及收益共享，主動進行變化。以采購效能為首要目標。傳統觀點與供應鏈管理的沖突傳統觀點供應鏈要求第一步第二步第三步第四步第五步通過充分競爭，形成供應商庫（公開建庫）建立供應商

14、履約評估數據庫及動態考核標準建立供應商庫的出入庫和升降級制度，并進行定期評估通過閉環強激勵實現供應商基礎的收窄通過成果透明化及供應過程透明化，使用價值工程、精益供應和敏捷供應等方法提高協同收益。定期風險評估，保證供應鏈穩定及韌性。從競爭到協同制度被理解接受。評估：包括履約評價和供應商能力評價，內容廣，因素多，合理的相對客觀標準難以設計但是必須要設計，其難度高于競爭性采購的采購策劃。激勵：激勵的方法與程度。激勵方法對不同供應商效果可能不同，因此是差異化激勵還是標準化激勵？程度過重不利于長期比較，過輕則沒有激勵效果且供應商基礎收窄過慢。協同：成本透明化、供應流程透明化、協同的要求，協同方案，利弊分

15、析，協同效果評估測算，收益共享方式，交易條件的改變流程。風險：供應商懈怠及供應商脅迫風險，供應鏈中斷風險，風險的評估機制與方法，供應鏈的調整流程。供應鏈管理難點發展階段責任與協調能力被動的獨立的支持生產的整合的核心競爭力你要什么我買什么，符合采購流程要求。以降低成本和提升供應商績效為目標導向以精益生產、價值工程和核心競爭力提升為目標導向跨職能跨專業的信息交換及支持企業戰略為目標導向未來的企業競爭，不是企業之間的競爭，而是一條供應鏈于另一條供應鏈之間的競爭。企業采購（供應鏈）部門在公司中的作用第二部分供應鏈管理落地的建議02預測市場長期供求情況，估算價格及價格走勢，尋找供應商并評估供應源的風險，

16、評估外部環境對供應商的影響這個領域是公開招標、公開采購與供應鏈供應商庫采購的交集地帶，供應商尋源可以使用公開采購工具協助完成。公開采購的成果往往不是一個合同，而是進入供應商庫管理的權力和資格。配合框架協議采購，也可能形成合同。此時，供應商庫形成，其現實的實踐意義在于有效減少市場分析預測的變量，降低分析難度。供應鏈下供應商尋源供應商尋源的三個維度供應商尋源的三個維度這項工作對二三四象限相對容易，主要是判斷是否存在競爭性以選擇合適得采購工具，對一象限采購包括產量穩定性，中斷風險，價格波動及影響因素，波動趨勢，供應商競爭關系，新產品新技術替代等）這項工作對二三四象限相對容易，主要是建立與需求匹配的保

17、障性條款和收益性條款，尤其是前者。對一象限內容要復雜得多，后面解釋。這項工作適用于各象限采購的供應商尋源，一個是要建立采購目標和運營目標（項目目標）的一致性關系，一個是要盡可能量化和可評價，一個是列出關注因素順序。除了采購策劃的通用性內容以外，供應鏈采購的需求分析還包括以下特殊內容：1）需求量變化特點：隨機、隨生產量等變化、基本穩定；決定了合同性質、訂單模式和結算條件。2）庫存政策：安全，JIT，決定了對供應商物流倉儲的要求。3）交貨進度滯后影響（100%保障，90%保障）決定了最低庫存量和供應商物流倉儲要求4）價格敏感度（價低囤貨，只根據需求采購）決定了市場價格波動對采購量的影響以及雙方面對

18、價格波動時共同應對風險的模式。供應鏈下需求分析的特殊關注供應鏈管理中供應商數據的特殊因素：供應鏈層級的供應商尋源，考慮的因素要比大金額一次性采購中的資格預審要復雜的多，因此，評審周期也會更長。如果用招標，需注意法規風險供應鏈的資格審查，可以包括以下內容：1）履行合同的能力；2）供應量保障；3）供應商關注的首要關鍵因素與企業戰略的一致性；4）供應商的市場地位及研發提升能力；5）供應商資金穩定性與安全性；6）供應商過程質量控制組織能力；7）供應商的分包系統，成本控制能力；8）企業文化兼容性；9）政治與法律風險；10）溝通意愿與能力供應鏈模式供應商尋源特點供應鏈模式供應商尋源特點頻次低頻次低品目少品

19、目少相對于其他領域的供應商庫，更新頻率最低，除初期外，至少2-3年以上才進行一次更新。供應鏈管理涉及的品目非常重要但是數量少，為深度尋源創造了條件。內容多內容多周期長周期長不但關注供應商交付能力，還關注其戰略、文化、態度、持續經營能力。供應商尋源評估與其他供應商庫入庫評估及項目型采購的資格預審耗時長。分層級的績效指標分層級的績效指標這個層級的指標很多，例如交付時間的準確度，數量準確度，質量合格率，服務能力，配合態度等。訂單周期（效率，敏捷性），現金流穩定支持態度及能力，質量控制措施，產量彈性。行業發展的領先（前置）水平；質量現狀及目標；成本節約的主動性及可能性；供應鏈穩定性風險。價格/成本全生

20、命周期成本；與其他供應商的價格、全生命周期水平比較；與上年度比，成本下降率或者增值率；一年內提議或實施的成本降低措施數量；與采購預算比的節資率；生產成本與目標成本的偏差率（這個只有在供應商高度成本透明化才能做到）T I T L E T E X TI T L E T E X T質量指標交付成果的拒收率，交付成果在使用中的不合格率；被投訴次數；行業質量標準評定（如果有）；ISO執行情況T I T L E T E X TT I T L E T E X T供應商績效考核指標示例進度/時間采購前置期；延遲交付率，平均延遲時間；錯誤交付率；不足量交付率；庫存成本及庫存價值下降比率T I T L E T E

21、 X TI T L E T E X T服務項目經理能力；項目經理服務及合作態度；人員投入的服務水平及與適當數量的偏差；問題的響應平均周期；問題的解決平均周期；服務協議的遵守完成情況；共同處理突發事件的能力。T I T L E T E X TT I T L E T E X T供應商績效考核指標示例財務穩定性兌現財務承諾的能力，履行索賠的能力；財務數據的穩定性及風險（前提是財務報表披露）。T I T L E T E X TI T L E T E X T創新能力建議或實施的創新數量；年研發投入；跨組織創新團隊的組織能力和意愿。T I T L E T E X TT I T L E T E X T供應商

22、績效考核指標示例信息透明化電子化交易比率，數據與系統故障率；數據共享程度。T I T L E T E X TI T L E T E X T綜合能力對標先進競爭對手的不足；PDCA的努力及能力，公司政策及程序的符合度及文化匹配水平。T I T L E T E X TT I T L E T E X T供應商績效考核指標示例供應商分級的數據來源供應商激勵政策和履約促進的依據供應商協同的問題分析數據來源 供應商履約評價的作用供應商庫管理中的供應商績效評估和前期供應商選擇評估是兩個完全不同的概念，在制度中建議通過不同名稱加以區分。供應商的強激勵政策供應商后評估的結果必須反作用于采購環節，形成閉環，才有意

23、義。什么是形成閉環？1）供應商分級或供應商更新。2）供應商的強激勵是供應鏈管理的典型特點。2.1 采購環節加分；2.2 某些采購僅針對高級供應商 2.3 更好的付款條件2.4 更好的履約擔保等合同條件3）供應商協同優化。1）更低的供應價格；（依靠成本優化而不是利潤率降低）2）更快的交付進度，更短的采購前置期3）更少的庫存成本；4）更低的采購供應穩定性風險；5）更符合最終客戶的供應方案，更加柔性的供應鏈。供應商協同應該是制度化的，協同成果應該是采購部門的重要績效指標，協同收益應該可以量化并建立雙方的收益分享機制。沒有協同，或者對協同不加管理，那就不是“伙伴關系”而是“穩定的主仆關系”核心解決思路

24、：績效評估-采購量基于評估結果合理分配-保持基于全面詳盡分析的淘汰制度及新進渠道一方面要縮小供應商基礎，強化協同，提高效率和穩定性。一方面要避免由于縮小供應商基礎導致的斷供風險、供應商懈怠和供應商脅迫 供應鏈風險控制供應鏈雖然追求長期的穩定，從宏觀看依然是一個動態變化的過程。供應鏈風險：不同象限下，采購策略是不一樣的：1）如果不能成本透明化及成本分析，采購成本及企業生產運營成本會增加；2）如果不能做好生產協同，則質量水平和質量一致性存在風險；3）如果不能吸引供應商長期緊密協作，則本來自己擁有的人員和信息會因為長期外包而失去，一旦回轉，則存在生產經營風險；4）如果不能對供應商有好的績效管理，自己

25、下游客戶的不滿就無法自己解決，也不能通過供應鏈傳導到供應商，或者即使傳導了，供應商沒有積極性改變；5）如果不能做好溝通管理和供應鏈信息協同，效率可能降低，而且弱化對市場的敏感程度。6）如果文化不能協同，不但協作會有困難，還容易滋長互相比爛，互相推諉的不好風氣。7）如果不能做好研發協同和保密控制，企業重要生產經營數據就可能外泄?？蚣軈f議采購分類框架協議采購分類明確了主要交貨條件及雙方責任義務價，量，交貨時間均不確定肯定存在多家供應商往往存在二次選擇流程性質：預約合同長周期合同價格或價格形成公式確定量和交貨時間均不確定可能存在多家供應商性質：合同長周期合同總量基本確定價格確定交貨時間不確定可能存在

26、價格變更條款性質：合同框架協議的形成可以通過招標及其他采購工具進行決策，具體工具選擇見企業采購管理規定一般適用于非依法必須招標采購領域框架協議采購的作用框架協議采購的作用降低采購頻次提高采購效率合同、預約合同都有對供應商形成持續的合同約束，降低風險合同為主形成供應鏈采購的合同依據合同為主合同的復雜程度從左至右逐步降低。協同實現合同包括大量協同要求，保供合同類似一般合同，提效合同可能只有部分主要條款框架協議難點數量對于框架協議是否定量，做為合同類而不是預約合同而言，最好帶量采購。1）不帶量采購（合同模式）的風險：供應商在不確定量的情況下不會報出低價，因此數量集中規?；档统杀镜哪繕司蜔o法實現了。

27、供應商在不確定量的情況下協同的意愿和能力均降低，即不能靠量吸引供應商主動協同，也不能根據量提前做好生產準備提高供應效率，因此長周期合同的協同目標就無法實現了?？蚣軈f議難點數量2）不帶量采購（預約合同模式）的風險：藥品集中采購的范例已經證明了不帶量采購+二次決策對采購效能其實是反向引導，可能產生毀滅性打擊。山東某醫院高管集體犯法的“良心犯罪”就是典型案例。出現逆向淘汰，投標價格越低，對二次銷售準備的成本越少，對供應商的實際收益降低影響越大。結論：如果不是應對緊急采購和瓶頸保供采購，純粹為了追求采購的高度及時性和供應商脅迫風險，慎用不帶量+二次決策預約合同?？蚣軈f議難點價格1、變價的因素確定2、啟

28、動變價條款觸發點的設計。3、啟動變價條款是隨機條件觸發還是固定周期加條件觸發。4、變價公式：新價格=基礎價格（不變因素系數+可變因素系數1當下指標1基礎指標1+可變因素系數2當下指標2基礎指標2）需要確定的是：各個可變因素及在成本中的影響系數，所以系數（含不變因素系數）加合等于1；每一個可變因素的基礎指標來源（定額價，大宗交易公開價等）框架協議難點周期政府采購受預算編制特點的影響，通常是一年一個周期，但非政府采購可以更長，3-5年都不奇怪。原則：供應商協同要求越高（一象限），供應商可選擇范圍越窄（二象限），周期就越長，反之，低值易耗品的框架協議一般不超過2年?？梢酝ㄟ^長周期+履約評價+合同中止

29、條款，實現減少采購頻次且保留甲方在供應商懈怠情況下中止合同更換供應商的權利?？蚣軈f議難點變更條款設計客觀原因：長周期合同下，原材料價格、人力成本、市場環境及產品更新換代出現“巨大”變化的概率就比一般合同高很多，不提前進行合同條款設計，就會出現后期想變沒有依據，不變難以執行的尷尬局面。主觀原因：1）甲方的需求在過程中發生較大改變，原來的商務技術要求已經不能滿足甲方新產生的供應需求；2）隨著甲乙雙方的磨合，協同產生的流程優化、供應商學習曲線的完成，熟練度的增加，其供應成本顯著降低，其優化成果需要雙方合理共享?？蚣軈f議難點配額對于多家供應商獲得框架協議，且價格確定的前提下，未必需要進行競爭性的二次采

30、購，而是通過配額及配額調整實現競爭。適用于采購總量有計劃且基本穩定的采購。適用于每次采購“個性”不強的采購。價格或價格標準恒定。配額的比例應與最初競爭性采購的評審順序一致。配額調整的基礎是供應商履約評價，且評價結果與配額調整的關系應事先約定。配額應流出一定范圍和冗余，便于在實現合同承諾?？蚣軈f議難點二次采購流程預約合同是通過二次采購真正實現的對廠家、品牌、交易條件的確定，框架協議中只有某些不變的條件和某些條件的底線條件。不是所有的預約合同都有二次采購流程。低值易耗品電商采購就是一種預約合同，且無需留痕。但是大多數非低值易耗品的采購，預約合同是需要有一個二次采購的流程的，第一次采購一是實現入圍，二是確定部分合同條款，三是確定了一些條款底線，還需要再次競爭。二次采購制度要體現速度快/競爭留痕/決策合理的均衡。感謝聆聽俞烈13601185250（同微信號）