《長江商學院：2023職場中的Z世代調研報告：變于不變Z世代的價值觀、驅動力與韌性傳導（37頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《長江商學院：2023職場中的Z世代調研報告：變于不變Z世代的價值觀、驅動力與韌性傳導（37頁）.pdf（37頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、掃描二維碼了解更多變與不變：Z世代的價值觀、驅動力與韌性傳導長江商學院領導力與行為心理研究中心變 與不變：Z世代的價值觀、驅動力與韌性傳導職場中的Z世代調研世代長江商學院領導力與行為心理研究中心驅動力變韌性傳導不變調研價值觀職場中的Z世代職場中的Z世代調研面向Z世代的韌性領導力面向 Z 世代的韌性領導力隨著大量的“Z世代”進入職場，越來越多的聲音開始倡導以Z世代員工的需求和偏好為導向，進行管理方式的迭代甚至變革。由于生活環境的不同，每一代人之間存在顯著的代際差異，新生代的職場人與上一代的職場人之間在思維方式、生活觀念和職業觀念等方面都存在明顯不同，因此倡導新的管理方式也是一種合理的職場訴求。然

2、而細究起來，其中隱含了一系列需要研究驗證的核心問題：Z世代應該如何定義？職場中的他們和其他世代的差異在哪里？造成這些差異的主要影響因素是否是出生世代？對于Z世代，到底怎樣的激勵手段和管理風格是有效的？等等。在商學院的教學和管理過程中，我發現大部分企業家都很重視新生代員工的管理方式。在一次關于組織韌性的企業調研中，曾出現過一個印象深刻的例子。一家企業的生產基地在一個偏遠的縣城，因此年輕工人的離職率非常高。為了了解年輕工人的真實訴求，降低離職率，這家企業的負責人跟每個離職的員工進行了深入的一對一面談，最終發現年輕員工的離職原因直接與娛樂活動的匱乏相關，于是果斷出資在宿舍配備了籃球場、電影院和電子游

3、戲廳等娛樂設施。意外的是，電子游戲廳的開設直接發展成了全新的業務線，并且一度在細分領域做到了頭部。當這位負責人介紹這項看似和主營業務不相干的“游戲事業部”時，稱這是“留90后、95后年輕工人留出來的新業務”。當然，這只是個案。作為研究者，我希望通過調研讓Z世代的畫像更為清晰，能夠給予企業管理者更多啟發，從而提高管理的效率，這也是從管理角度做“職場中的Z世代”研究的緣起。除了世代差異，新的時代背景也對企業對新生代員工的管理方式提出了挑戰。自2019年底開始的新冠疫情，給企業的經營和管理帶來了空前的不確定性。從企業角度，對于新生代員工的“選用育留”面臨更加復雜的內外部因素的制約；從員工角度，就業機

4、會和選擇可能處于過往十年最不利的狀況。在此背景下，讀懂Z世代員工的價值偏好，激發他們的活力和“韌性”，是每個布局長遠的企業領導者“任務清單”上的重要議題之一。為此，我帶領研究團隊從2021年2月至10月進行了調研。起始階段，我們在長江商學院的多個課程項目當中，包括在我的心理韌性課堂上，用隨堂問卷的方式了解不同年齡段、不同職級的管理者對Z世代的認知訴求。問卷設計經過多輪修改后，于2021年7月21日在數據合作方脈脈平臺上線測試，在回收了638份數據后進行了預分析，并于9月22日再度調整問卷正式發出，至2022年10月31日完成在脈脈平臺和校友企業定制調研中的全部數據的回收和整理工作。最終，在全國

5、范圍內共回收有效問卷16,000份，數據點近295萬，涵蓋了各個年齡段。我們的報告聚焦在Z世代作為職場人的一面，將Z世代界定為剛剛進入職場且工作不超過3年的青年群體，以在中國平均22歲大學本科畢業直接就業為基準，Z世代的年齡上限不超過25歲。因此，在問卷收集的當年(2021年)，我們將Z世代定義為“1996-2003出生已經進入職場的18-25歲的青年群體”。報告將從價值取向、興趣匹配、激勵偏好和韌性傳導等維度，全面刻畫職場中Z世代的群體特征，呈現代際間的差異，從而給管理者的工作帶來啟發和洞見。0201職場中的Z世代調研面向Z世代的韌性領導力2023年3月從個體韌性到組織韌性哈佛商業評論202

6、2年2月刊 組織韌性的打造：從“共識”到“共情”在對代際差異進行分析時，我和團隊成員經常相互提醒避免把差異標簽化。從方法論的角度看，代際研究存在一個無法逾越的限制：不可能在同一個年齡段對比不同世代，比如,20歲的80后和90后。我們在研究過程中堅持一個原則，即覺知并接受這一限制，同時保持探索的開放性。我們同時也希望更多人參與到我們后續的跟蹤調研中，讓最終的研究成果能夠助力管理方式的迭代，從而打造出更具韌性的個人和組織?；氐奖緢蟾娴闹黝}韌性領導力，面對Z世代職場人，管理的變與不變該如何抉擇？我們的回答是：變的是與時俱進、因材施策；不變的是人的全面發展和終生成長理念。讓我們和新生代一起，持續精進，

7、韌性而為！韌性傳導共識（溝通）說法干法心法共事（激勵）共情（信任）心理韌性組織韌性覺察意義連接主要的研究結論如下：本報告包括四部分：Z世代的價值觀有何不同？價值取向第一部分做喜歡的工作重要嗎？興趣匹配第二部分如何激發Z世代的戰斗力？激勵方式第三部分如何實現 韌性傳導？心理韌性第四部分0403Z世代同樣追求金錢，也看重身心健康。他們的價值觀與其他代際群體的差異并不顯著。Z世代群體占比前五位的價值觀為：身心健康、財富增加、體驗拓展、自我實現、物質和精神享受。和其他年齡組一致，Z世代同樣最為看重健康和財富。管理者無需放大和預設價值觀的差異來審視Z世代。結論1在擇業時，Z世代并沒有“不為金錢只為熱愛”

8、，而是同樣關注物質回報和發展前景。但相比其他代際，Z世代更注重工作興趣匹配度。在入職之后發現工作興趣不匹配時，Z世代會“努力學習新技能”“改善與同事及領導的關系”以及“創造性加入自己的興趣愛好”。因此，管理者如果能幫助員工實現“做喜歡并擅長的事”,勢必會增加管理效能。結論2結論3Z世代并不會一言不合就“炒老板”。有效的管理方式可以在很大程度上影響他們的職業表現。比如，領導的信任和支持比金錢更能激發他們承擔額外的工作?！坝行У墓芾怼蹦軌蚣ぐlZ世代員工工作興趣、增加彼此的信任度和認可度，反之，“無效的管理”則事倍功半，如果遇到“不合”的領導，即便是薪酬等方面的物質補償也無法留住Z世代員工。相比其他

9、世代，Z世代需要更大幅度和更高頻度的升職加薪，才能激發工作積極性。結論4Z世代的確更為“玻璃心”。和41歲以上的員工相比，Z世代年輕員工的心理韌性水平較低，焦慮度和抑郁度較高。工作興趣匹配度、職級、意義感等諸多因素和心理韌性正相關。因此，提升Z世代的心理韌性，需要領導者激發和培養工作中的意義感和興趣度，同時給Z世代更多的授權和歷練。面對危機，Z世代較少會選擇和企業共患難。在個體韌性到組織韌性的傳導過程中，心理和文化層面的軟性激勵手段扮演了重要角色。高韌性的領導者在打造自身韌性的同時，也能夠激發團隊成員的自驅力。從“共識”到“共情”，凝聚士氣，使組織韌性大于個體韌性之和，這正是領導者“韌性傳導”

10、的價值所在。結論5長江商學院副院長長江商學院管理學系組織行為學副教授領導力與行為心理研究中心主任女性領導力研究中心主任CEO項目和長江雋永女性領導力項目學術主任韌性&韌性手冊作者05職場中的Z世代調研目 錄CATALOGUE一、【價值取向】Z 世代的價值觀有何不同二、【興趣匹配】做喜歡的工作重要嗎三、【激勵方式】如何激發 Z 世代的戰力四、【心理韌性】如何實現韌性傳導總結寫在最后07142639555706美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛則將人類的需求總結為幾個層次，分別為：“生理需求”“安全需求”“愛與歸屬的需求”“尊嚴需求”“自我實現需求”“認知需求”“審美需求”和“自我超越的需求”。借鑒馬斯洛

11、需求理論，我們進行了價值觀問題的設計并希望總結出，Z世代作為互聯網的一代，他們的需求和其他代際有何不同？我們在設計問題的時候，同樣參考這樣的邏輯，由于他們這一代人物質豐富、精神豐富，是否更多的看重高層次的需求如自我實現的需求？因此，我們設計了多選題：“在此刻展望一生，對你最重要的事情（人生觀）是？”，并要求最多選擇5項。1作為一個以管理方式有效性為目的的研究，在調研的測試階段，我們用同樣的方式調研了企業的管理者群體：“你最希望了解Z世代員工的哪一方面？”占比最多的答案是價值觀。如何定義價值觀？在普遍的認知里，價值觀和人生觀是相輔相成的概念。人生觀是人們在實踐中形成的對人生道路、生活方式、人生目

12、標和意義的總體看法和觀點。人生觀決定了人們實踐活動的價值取向，以及對于未來人生道路和目標的選擇，也決定了人們的具體行為模式和處事態度。而價值觀是人們處理事情判斷對錯、做選擇時取舍的內在標準。在國內，自獨生子女政策推行之后，公共討論中1 【價值取向】Z世代的價值觀有何不同？第一部分開始出現有明確代際標簽的群體“80后”，也是從“80后”開始，人們開始用代際標簽來認識群體受宏觀環境影響而產生的差異。但另一方面，標簽化也會給大眾帶來認知禁錮。本研究中我們主要探究的是Z世代在工作上的價值觀，最終發現：整體上，Z世代群體的價值觀并沒有與其他代際有過多的不同，其差異不足以被代際標簽所顛覆。當然，也有很多研

13、究報告指出，Z世代群體在日常生活中，如消費習慣等方面，呈現出了不同的價值觀。因此，企業管理者并不需要基于“價值觀”的不同，而對Z世代員工施行差異化的管理。與其固化偏見，不如用代際的不同來拓寬認知邊界。08【價值取向】Z世代的價值觀有何不同？【價值取向】Z世代的價值觀有何不同？各代際人生觀和價值觀的整體表現各年齡段短期目標和中期目標的異同3總結及管理建議0718-25歲身體和心理健康72.33%66.62%57.74%56.71%56.51%經濟收入和財富的增加擁有更豐富的體驗、開拓眼界自我能力和專業成就的提升物質和精神生活帶來的愉悅感在排名前五的人生觀選項中，18-25歲的Z世代和26-30歲

14、這兩個年齡段受訪者認為人生最重要的事情是：健康、財富、體驗、自我提升和愉悅感。兩者區別在于，26-30歲年齡段這五項重要事情的分布更為集中，各選項占比略高于Z世代。在擁有豐富體驗開拓眼界這項價值觀上，Z世代是各個年齡段占比最高的群體（57.74%）。而在26-30歲年齡段中，選擇“經濟收入和財富的增加”的人數為各年齡段占比最高，為70.54%。對于31-40歲年齡段受訪者，物質和精神生活的愉悅感不再是前五位重要的事情，取而代之的是做喜歡并擅長的工作（52.67%）。而且，31-40歲時，財富重要性的占比（69.35%）略低于26-30歲年齡段（70.54%），其自我提升的重要性占比在各年齡段中

15、最高（63.60%）。這一年齡段的職場人本身就處于事業上升的關鍵期，這一結果表明他們當中的大多數人既追求工作中的能力提升，也看重對工作的熱愛。在41歲以上年齡組當中，“做喜歡并擅長的事”的占比在各年齡組中是最高的，達到61.05%，認為財富重要的占比下降到最低，為61.27%，同時愉悅感的重要性下降到了49.16%，為各年齡組中最低比例。從對比分析中我們可以看出，隨著年齡的增長，認同財富、愉悅感重要性的占比呈下降趨勢，而對于身心健康、個人專長（做喜歡并擅長的工作）占比呈上升趨勢?？梢哉f，隨著年齡的增長和閱歷的豐富，對財富之外的意義追求變得更為普遍。最重要以及更重要的比較是百分比的比較，而不是優

16、先級的比較。我們認為，某個價值選項的占比越高，代表了這一選項越具有群體共性，下同。鑒于認知層面的代際差異很大一部分體現在人生觀和價值觀這兩個維度上，我們在報告中探索了衡量人生觀和價值觀的方法，即以每個代際群體對“人生中最重要的5件事情”的選擇，以及各個選項的百分比來推導出結論。我們認為選項的占比越高，越意味著該價值對某一群體具有共性，而這正是代際分類差異性的體現。根據數據分析我們發現（圖1），每一代際群體在人生選擇中都有一項選擇的占比為各代際最高，這部分代表了他們和其他代際的差異。Z世代職場人更看重“擁有更豐富的體驗、開拓眼界”，也因此會產生很多新的思想和觀念；26-30歲年齡段的群體經過幾年

17、的職場磨煉，他們開始發現“理想很豐滿，現很骨感”，這一階段最看重的是“經濟收入和財富的增加”；31-40歲年齡段的群體通常對外界和自我的認知已經達到一定的平衡，開始關注“自我能力和專業成就的提升”，而41歲及以上年齡段的群體則自我認知更充分，更看重做喜歡并擅長的事。10091.各代際人生觀和價值觀的整體表現具體分析人生觀的前5項選擇，我們還發現，Z世代和其他年齡段群體在核心人生觀上并沒有展現出顯著差異（見下圖2）。他們同樣認為身體和心理健康是最重要 的事情（人數占比72.33%）。22圖 1.各年齡段的熱愛和專注在此展望一生，對你最重要的事情（人生觀）是？70.54%63.60%61.05%1

18、8-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上57.74%圖 2.各年齡段的人生觀排序前5名26-30歲身體和心理健康75.58%70.54%60.79%57.67%57.35%經濟收入和財富的增加擁有更豐富的體驗、開拓眼界自我能力和專業成就的提升物質和精神生活帶來的愉悅感31-40歲79.47%身體和心理健康69.35%63.60%55.19%52.67%經濟收入和財富的增加擁有更豐富的體驗、開拓眼界自我能力和專業成就的提升做喜歡并擅長的工作41歲及以上物質和精神生活帶來的愉悅感身體和心理健康經濟收入和財富的增加自我能力和專業成就的提升做喜歡并擅長的工作82.22%61.27%61.05%6

19、0.83%49.16%擁有新體驗收入增加 自我提升 個人專長 職場中的Z世代調研【價值取向】Z世代的價值觀有何不同？我們對四個年齡段的短期目標和中期目標進行對比后發現，整體來看，Z世代相比其他年齡段在目標設立上變化性更高。Z世代所有的目標選項的占比均小于50%，而隨著年齡越大，群體對于短中期目標的明確程度和一致程度越高。這可能因為Z世代目前還處于迷茫階段，對于自己的短期規劃和中期目標并沒有形成非常清晰的認知。而隨著工作年齡的增加，擁有更加豐富的職場經驗和生活經歷后，能夠對自己的人生有更好的掌控。具體而言（見圖3），Z世代的短期目標和長期目標與其他群體存在較大的差異。除“身體、心理健康以及人脈圈

20、的建立”這三項的短中期目標與其他群體較為一致之外，Z世代認為3年內（短期目標），自我提升（學習進修）更重要，占比49.56%。而未來5-10年中，財富積累（升職加薪）更重要，占比50.00%。26-30歲年齡段認為身心健康和財富積累是最重要的，且在短期目標和中期目標中的占比較為一致。此外，中期目標中成家（組建及照顧家庭）的占比相較短期目標大幅增加，為39.76%。但在自我提升（學習進修）上，我們發現這一年齡段和Z世代一樣，認為短期內需要自我提升（41.23%），但在未來5-10年選擇學習的占比則有所下降（33.29%）。31-40歲人群的前三個重要事項在短期和中期目標出現了較為一致的趨勢，分別

21、為身心健康、財富積累和自我提升。短期目標中（3年內）對于升職加薪和成家（組建及照顧家庭）的需求的人數占比增加，為33.71%，說明該階段有更多人對于成家的需求靠前，但人數占比依然只占三分之一左右。中期目標當中，有成家需求的人數占比繼續下降至28.83%，而人脈建立的重要性相比Z世代和26-30歲年齡段也呈下滑態勢。30.37%和28.55%的31-40歲的受訪者重視在短期和中期發展他們的人際網絡，而選擇在短期目標和中期目標中發展建立人脈圈的Z世代比例分別為33.00%和32.77%，26-30歲的人群中占比分別為30.60%和30.16%。在41歲及以上的人群中，無論短期還是中期目標，有超過7

22、0%的人認為最看重的事情為身心健康（分別為72.89%和75.53%），遠高于其他方面的需求。圖3橫坐標的目標選項以Z世代的短期目標進行排序12112.各年齡段短期目標和中期目標的異同3318-25歲升職加薪39.19%50.00%人脈圈建立32.77%旅行、開拓眼界27.78%21.48%學習進修34.88%身體及心理健康49.41%48.53%短期目標中期目標圖 3.各年齡段短期目標和中期目標排序前5名對比26-30歲短期目標中期目標身體及心理健康升職加薪學習進修人脈圈建立組建及照顧家庭33.29%30.60%30.16%55.98%55.10%55.48%54.58%41.23%25.4

23、0%39.76%短期目標中期目標身體及心理健康升職加薪學習進修人脈圈建立組建及照顧家庭47.62%33.71%28.83%30.37%28.55%31-40歲短期目標中期目標身體及心理健康升職加薪學習進修人脈圈建立組建及照顧家庭75.53%29.53%28.92%23.77%23.64%41歲以上49.56%72.89%32.83%32.61%27.90%24.21%33.00%47.14%35.75%64.36%64.11%36.52%職場中的Z世代調研【價值取向】Z世代的價值觀有何不同？職場中的Z世代調研在對Z世代的人生觀以及他們3年內短期目標和5-10年的中期目標分析后，我們發現，Z世代

24、的價值偏好并沒有與其他代際有顯著差異，且符合該年齡段的心理特征以及剛剛進入職場的狀態。1.Z世代和其他年齡段在核心人生觀上沒有較大不同，同樣認為身體和心理健康是最重要的事情。因此，建議企業關愛全體員工的身心健康，明確彈性辦公環境下的工作和生活的平衡，并提供健身、心理健康等培訓機會或課程。2.Z世代依然認為財富積累是與身心健康同等重要的目標。從人生目標來看，有66.62%的Z世代認為經濟收入和財富的增加是最重要的事情。這一結果表明Z世代在個人生活富足的基礎上，依然具有較高追求財富的積極性。在管理Z世代員工時，需要針對該人群詳細制定出個人自我提升的短期規劃，以及明晰職業發展的中長期路徑。3.Z世代

25、中認為擁有新體驗（旅行、開拓眼界）是人生最重要的事的占比有57.74%，接近六成。對于企業來說，可以將新奇體驗的元素加入到工作內容當中，調動Z世代員工的積極性。與此同時，企業應做好預期管理，隨著疫情常態化的收尾以及防疫政策的進一步全面放開，Z世代在當下及未來一段時間內選擇旅行的機率會有大幅增加的可能性。4.隨著年齡的增加，代際群體對于財富積累和愉悅感重要性的占比下降，而對于身心健康、個人專長（做喜歡并擅長的工作）的占比呈上升趨勢?？梢哉f，隨著年齡的增長和閱歷的豐富，對財富之外的意義追求變得更為普遍。企業可以根據這一趨勢重新調整有針對性的激勵方案和職業發展規劃，此外，企業公益活動和ESG方面的表

26、現也和員工的價值認同息息相關。133.總結及管理建議14 【興趣匹配】做喜歡的工作重要嗎？第二部分工作興趣匹配度的基本情況工作興趣匹配度與激勵方式的關系3工作匹配與自我實現工作興趣匹配度與流動性的關系總結面向 Z 世代的韌性領導力有想法有個性有活力學習能力強 吃苦耐勞努力 年輕 勤奮 自我有干勁 思維活躍自信認真有活力自信自我自由 大膽 隨性 活潑 靈活熱情樂觀 隨性 聰明 上進 開朗積極向上 敢想敢做有想法年輕 積極 努力 敢想敢干樂觀 創新 積極向上 有沖勁 思維活躍聰明 陽光 熱情 有激情懶 自私 任性 有想法有個性2021年上半年，長江商學院張曉萌教授在她的課程中增加了一項有關代際差異

27、的調研，其中有一道開放性的問題是：“你認為95后是怎樣的一代？”。這道問題同時在CEO課程（企業“創一代”）與接力長江課程（企業“二代”）中收集，并得出一個有意思的對比：上面兩個詞云分析圖左邊來自接力項目，右邊來自CEO項目。企業二代的學員群體中，認為Z世代是“有活力、有想法且創新的一代”；而企業“一代”們，即企業的管理者們則認為，Z世代更多的是“自我、任性、有想法、變化多的一代”。之后，我們又對“創一代”企業家們提出一個問題：“對于95后，你最想了解的是什么？”，答案是：“最想了解他們的人生觀和價值觀，以及他們的想法和理想”。Z世代群像你覺得95一代是怎樣的一代？接力群體CEO群體強國時代的

28、95后、是愛國的、是具有創造力的有較強民族自豪感的一代浮躁且悲觀熱情又冷靜，但缺乏理性和堅持早熟、有創意的人，但不能吃苦耐勞有腦還生猛95就是不希望被一句話來限制&定義的一代人就像后浪描述的追求獨立自主，想干就干！正能量和幸福指數及其高的需要條件艱苦環境鍛煉！自主多變的一代為愛發電關于95后、你最想了解的是什么？CEO項目群體對三孩政策的理解如何能夠激發95后的激情？對父母及家庭的想法他們未來可以獨立嗎？網絡里到底有多幸福？想過什么樣的生活，他們心中的成功是什么樣子？怎樣留住他們，從哪幾個維度吸引他們？Z世代眼中自己的突出特點（左）及其他年齡段眼中Z世代的突出特點（右）Z世代群像我們發現，企業

29、管理者們最關心的是Z世代群體的價值偏好，但另一方面，我們也發現針對這個問題并沒有現存的大樣本研究。我們希望本次調研能回答以下幾個問題：Z世代的人生觀和價值觀是什么？在職場中，他們是否存在與其他年齡段不同的選擇偏好和行為表現？企業在管理Z世代員工方面是否需要考慮代際區別？此外，伴隨著全球整體局勢的快速變化而帶來的巨大不確定性，如何有效發揮Z世代員工迅速適應變化的能力，從而為企業創造最大的價值？如何凝聚Z世代員工？如何管理Z世代員工的預期？這些問題都是管理者當下較為關注的問題。本次調研中我們設置了開放性問題，其中一題為“在工作中，你接觸的95后的突出特點是什么？”，共回收12,085份答案，Z世代

30、群體2136份，其他代際9914份。經過對答案的詞云分析可知：在Z世代自己眼中，Z世代的突出特點是“有個性”“有想法”“有活力”“樂觀”“自信”等。其他年齡段對Z世代的整體評價較為積極正面，主流評價和Z世代自評一樣，如“有個性”“有想法”“有活力”“自信”等，但也出現了一些負面的評價，如“自我”“懶”“自私”等。創新 靈活 直接 認真負責獨立 活躍 熱情 開朗1615當前，中國的大學學科一部分設置與現在的市場職位存在較大偏差，一些專業的畢業生并不能順利找到與其專業相比配的崗位，或因為過于熱門熱招，學生們在畢業后面臨較大的競爭壓力。2022年11月14日，教育部發布 關于做好2023屆全國普通高

31、校畢業生就業創業工作的通知，進一步強調需要高校引導加強部署社會需求強、就業前景廣、人才缺口大的學科專業，并及時淘汰或升級已不適應現在社會需要的學科專業。這說明教育部也在重視對于年輕人擇業的引導，重視對高校設置“對口”專業的要求?！皩I對口”是一個多年來一直在就業市場中活躍的詞匯，人們普遍認為如果專業對口，說明你當前所從事的工作或行業和大學所學專業是一致的，是比較成功的擇業選擇。但是專業對口一定好嗎？許多大學生在選擇專業時，也不能保證該專業就是自己的興趣所在。因此找工作，什么比專業對口更重要？我們認為是興趣匹配。自新冠疫情暴發以來，整體經濟的波動對Z世代群體影響很大，而這個群體還處在未畢業或剛畢

32、業一兩年的人生關鍵期。尤其是一些行業受到政策轉向的影響非常明顯，如受雙減政策影響，教育行業在一定程度上遭遇寒冬。這些因素均在一定程度上阻礙了Z世代群體在職業的初始階段找到與興趣相匹配的職業機會。在對問卷中“我的工作是我感興趣的嗎？”這一問題進行分析時，我們希望發現工作與興趣之間的內在聯系。根據得分的設置，我們發現（見圖4）從整體樣本來看，18-25歲的人工作和興趣的匹配程度最低，隨著年齡的增加，工作和興趣的匹配度呈現上升趨勢。此外，相關性分析顯示，工作興趣匹配度與年齡確實呈正相關關系，Spearman相關性系數為0.135*，p小于0.01。Z世代得分為6.46，說明Z世代在各代際群體中對于工

33、作和興趣的匹配程度最低。由圖5可知，18-25歲Z世代群體中，只有32.44%的人認為自己工作興趣匹配，為各年齡段人數占比最低。而在41歲及以上年齡中，工作興趣匹配的人數超過53.21%，說明41歲及以上的人中，有超過一半的人是在做自己感興趣的事情。相反，Z世代中有7.59%的人認為自己的工作和興趣不匹配，為各年齡段人數占比最高。工作興趣匹配度我們根據量表題進行測試。該問題采用1-10分量表填答，將結果按照8-10分定為“匹配”，4-7分定為“一般”，1-3分定為“不匹配”。受試者需要從1-10分之間選擇符合自己情況的分值，得分越高，說明工作和興趣的匹配程度越高?！九d趣匹配】做喜歡的工作重要嗎

34、？1.工作興趣匹配度的基本情況圖 5.各年齡段工作興趣匹配度人數占比18-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上7.5959.9632.447.4355.5337.04不匹配一般匹配6.3549.6344.026.8239.9653.214(數值為百分比)21圖 4.興趣匹配度 得分情況6.466.666.947.2818-25歲26-30歲41歲及以上31-40歲4【興趣匹配】做喜歡的工作重要嗎？職場中的Z世代調研1817如圖6可知，隨著年齡的上升，女性群體工作匹配度逐漸提高，代際差異相比男性群體更高。工作興趣匹配度最高和最低水平的均為女性群體，分別為41歲及以上年齡段的女性（得分為7.

35、32）和Z世代的女性（得分為6.27）。這說明，相對男性而言，女性在26-40歲之間有可能因為家庭和工作的平衡等原因，犧牲了一部分工作興趣匹配度。但女性群體隨著年齡的增長，會更加能夠認知并培養自己的興趣點，從而對所做工作產生更大的興趣。在網絡上，我們經常能看到一些言論，認為Z世代對錢不在乎，因為中國的Z世代群體并沒有經歷過物質匱乏的年代。為進一步探究薪酬激勵是否對各年齡段有不同的激勵效果以及Z世代對企業通常使用的薪酬激勵的反應，我們在調研問卷中提出如下問題：“你認為能激發你的積極性，年薪漲幅應該是多少？”并在選項中按照普遍接受的薪酬范圍進行劃分（3-5%，5-10%，10-20%，20-30%

36、，30-50%，以及翻倍或更高）。分析結果如圖8所示，數據顯示，10-20%的年薪漲幅是跨代際的共同期待，即無論是哪個年齡段，相對而言年薪漲幅10-20%（人數占比最高）反映出了大眾心中的期待。而每年3%-5%的普漲，則對任何年齡段都沒有明顯的激勵作用。年輕員工的高流動性是企業面臨的困擾之一。我們在問卷中設置了“為了繼續這份工作，你都做過哪些嘗試？”的多選題。數據分析顯示（見圖7），整體來看，排在前三位的選項為“努力學習新技能”“改善與同事及領導的關系”以及“創造性加入自己的興趣愛好”，各個代際間差異并不顯著。Z世代在最優三項的選擇上和其他代際完全一致，而選擇“創造性加入自己的興趣愛好”“看其

37、他工作機會”“內部轉崗”的人數占比最高。無論是“努力學習新技能”還是“創造性的加入自己的興趣愛好”，本質都是在讓自己努力“愛上”現在的工作。2.工作興趣匹配度與激勵方式的關系你認為能激發你的積極性，年薪漲幅應該多少？圖 8.各年齡段中能激發工作積極性的年薪漲幅人數占比圖 6.工作興趣匹配度得分性別對比18-25歲26-30歲41歲及以上31-40歲男女6.716.276.836.547.156.837.237.32圖 7.為了繼續這份工作，做過哪些嘗試努力學習新技能77.9782.7081.7776.3418-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上改善與同事及領導的關系51.4750.42

38、53.1755.48創造性加入自己的興趣愛好40.6536.1736.3440.54看其他的工作機會34.0029.4220.2220.80內部轉崗19.0918.0417.8518.32增加兼職工作13.587.1214.629.93其他7.506.2016.778.9318-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上10%-20%3.673.253.965.823%-5%16.0318.8316.2415.6830%-50%17.5619.1017.9015.97翻倍或更高16.5516.8219.385%-10%12.8023.31 24.3523.1422.2723.7420.7420

39、.0120%-30%22.88【興趣匹配】做喜歡的工作重要嗎？職場中的Z世代調研(數值為百分比)(數值為百分比)(數值為百分比)1920【興趣匹配】做喜歡的工作重要嗎？進一步對比分析顯示，在10-20%和20-30%這兩段最有激勵效果的年薪漲幅區間，Z世代群體在工作興趣匹配和不匹配的對比中差異最為顯著。因此，工作興趣匹配度與工作持續性、工作積極性的激勵、年薪漲幅調整均有較為顯著的關系。企業應該關注和重視年輕員工的個人興趣愛好和工作的匹配度。圖 10.在不同工作興趣匹配程度下，年薪漲幅激發工作積極性的各年齡段人數占比如圖9所示，若工作興趣相匹配，相同的年薪漲幅可以激發更多員工的工作積極性（相比工

40、作興趣匹配度一般或不匹配），但若工作興趣不匹配，則30%以內的年薪漲幅都不足以激發員工對工作的積極性。有更高比例的員工要求更大幅度的年薪漲幅。此外，無論工作興趣是否相匹配，3-5%年薪漲幅均不能帶來理想的激勵效果，而當工作與興趣相對匹配時，認為10-30%的年薪漲幅可以激發工作積極性的人數顯著增加。如前文分析，在為工作續約而做出的努力中，Z世代群體選擇“創造性的加入自己的興趣和愛好”，這一項的比例在各個代際中最高。為了探究興趣和愛好如何影響工作積極性，我們進一步進行了交互分析。圖 9.在不同工作興趣匹配程度下，年薪漲幅激發工作積極性的人數占比不匹配一般匹配18-25歲不匹配一般匹配不匹配一般匹

41、配不匹配一般匹配不匹配一般匹配26-30歲31-40歲41歲及以上3%-5%5%-10%10%-20%20%-30%30%-50%翻倍或更高4.483.524.4816.6315.8115.5823.8023.5620.6221.4122.6817.9116.3717.0117.0717.3117.4224.353.363.952.7719.0015.1517.3916.2122.5523.5119.3715.1617.8824.9023.3524.9519.3716.1614.973%-5%5%-10%10%-20%20%-30%30%-50%翻倍或更高2.502.953.9312.9512

42、.9111.0722.2722.7718.2123.8224.0921.4317.9019.3419.6418.8518.2027.143%-5%5%-10%10%-20%20%-30%30%-50%翻倍或更高4.433.375.2916.5217.1316.3724.4724.1325.1920.3316.8817.7617.4822.1716.4916.3014.1121.593%-5%5%-10%10%-20%20%-30%30%-50%翻倍或更高22.9123.9420.1419.6021.9311.816.444.489.0319.2319.6918.7515.4615.8016.6

43、716.3814.1523.613%-5%5%-10%10%-20%20%-30%30%-50%翻倍或更高【興趣匹配】做喜歡的工作重要嗎？職場中的Z世代調研(數值為百分比)(數值為百分比)2221值得注意的是，工作興趣匹配度與工作價值感和意義感有顯著的相關性。Spearman 相關性系數為 0.457*，p小于 0.01。由圖13 所示，工作和興趣匹配度越高，工作的價值感和意義感越強。若工作和興趣匹配，我們發現在各年齡段的工作價值感和意義感得分差異不大；若工作和興趣不匹配，則各年齡段得分差異較大，Z世代群體的工作價值感和意義感最低為2.55。這說明加強企業對工作興趣匹配度的重視，提高對年輕員工

44、尤其是Z世代群體對工作的興趣，能夠提升企業整體的正反饋。員工越具有價值感和意義感，對工作的投入也會越高。在探究職場人士工作狀態時，樣本中受訪者的年齡與其對工作價值感和意義感 的評價呈現出正相關，即隨著年齡的增長，個人能夠在工作中感受到的價值感和意義感不斷增高。這可能與受訪者多年深耕在自己的工作上，有更多的成果和成就有關。比其他代際群體，Z世代群體的得分最低，這個結果與前文中有關不同代際的價值觀以及中短期目標對比的結果一致，進一步說明Z世代還相對處于比較迷茫的階段，對于自己和未來的發展還需要更長時間的思考與歷練。樣本數據顯示，性別和對當前工作價值感和意義感認同程度呈顯著的正相關關系，Spearm

45、an 相關性系數為 0.027*，p小于 0.01，說明女性群體對于當前工作價值感和意義感的認同程度顯著高于男性群體。分年齡段來看，Z世代對當前工作的價值感和意義感相對較弱，且女性得分（3.56）比男性（3.60）的更低，其他年齡段與我們的整體樣本分析情況一致，說明女性隨著年齡的增長，能夠更為有效地做出調整并找到工作中的意義感和價值感。圖 12.當前工作價值感和意義感得分性別對比3.工作匹配與自我實現圖 11.整體樣本的工作感和意義感情況18-25歲3.5726-30歲31-40歲41歲及以上3.683.893.9118-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上3.603.563.653.6

46、93.843.913.763.98男女不匹配還可以匹配18-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上2.552.703.193.283.413.483.663.674.124.174.254.18圖 13.不同工作興趣匹配度下，工作價值感和意義感得分對比02我們詢問了受訪者對現有工作的價值感和意義感的評價。根據量表，受訪者需要從“非常不同意”“不同意”“一般”“同意”和“非常同意”中選擇出符合自己情況的選項。數據分析時，將文字與數字進行轉換（1對應“非常不同意”，5對應“非常同意”，以此類推，得分越高，則說明受訪者認為自己的工作越有價值和意義。）。55【興趣匹配】做喜歡的工作重要嗎？職場中的

47、Z世代調研2423【興趣匹配】做喜歡的工作重要嗎？進一步分析工作和興趣在匹配的情況下，員工流動性是否會受到影響可知（見下圖15），無論是哪個年齡段，同樣是一年內不加薪，當工作和興趣度相匹配時，其離職率要比不匹配時顯著下降，而不考慮離職的比例均顯著上升。尤其是Z世代，不考慮離職的比例從11.87%上升至17.47%，增幅最大。除了對加薪與離職的偏好進行了分析外，我們同樣探究了不同代際對升職頻度與離職的偏好。結果如下圖16 所示，Z世代在工作表現正常的情況下，有超過66.69%的人認為自己若2年內未升職便會選擇離職。其中，2.63%的人認為自己工作3個月不升職就離職，6.61%的人認為半年不升職就

48、離職，25.05%的人認為工作滿1年不升職就離職，而32.40%的人認為工作滿2年不升職就離職，均高于其他代際的占比。而在不考慮離職的對比中，Z世代人數占比低于其他代際水平為17.56%。在26-30歲的群體中，認為自己會2年內不升職就離職（31.53%）和不考慮離職（29.63%）的人數占比最高。31-40歲以及41歲及以上群體的離職意愿均比較低，即使不升職也不會考慮離職的人數占比分別為47.81%和57.67%。在探究不同代際對于加薪與離職的偏好 上，分析結果如圖14所示，我們發現54.45%的Z世代選擇在工作表現正常的情況下，1年內若不加薪就會離職。其中3個月不加薪就離職的占3.76%，

49、半年不加薪就離職的占10.74%，而1年不加薪就會離職的占39.95%，均遠高于其他年齡段水平。隨著年齡的增長，各年齡段選擇如果不加薪在一年內離職的占比逐漸在降低。無論加薪與否，Z世代均不考慮離職的比例也遠遠小于其他代際，僅為11.87%，而 26-30 歲的90后人群則有兩成的人認為即便三年以上不加薪，也不會考慮離職（19.77%），31-40歲的人認為三年不加薪也不會考慮離職的占比超過3成，而41歲及以上的受訪者認為三年不加薪也不會考慮離職的人超過4成。在對比不同的加薪時限以及不同代際群體后，數據顯示，Z世代群體選擇3年內不加薪就離職的人數占比要遠小于其他年齡段（為8.38%）。在26-3

50、0歲的群體中，選擇1年內不加薪就離職的人數占比最多，為32.28%，其次占比較高的選項是2年內不加薪就離職，為29.93%。在31-40歲的群體中，占比最高的選項是不考慮離職（32.80%），其次是2年內不加薪就離職這一選項（26.53%）。在41歲及以上的群體中，有離職意愿的人數占比最低，超過41.65%的人認為即便三年以上沒有得到加薪，自己也不會考慮離職。4.工作興趣匹配度與流動性的關系18-25 歲26-30 歲31-40 歲41 歲及以上圖 14.各年齡段員工流動性受加薪頻率影響情況圖 15.工作和興趣匹配情況下，各年齡段員工流動性受加薪頻率影響情況三個月半年一年兩年三年不考慮離職3.

51、761.361.371.3510.7439.9532.2819.0216.6925.3029.9326.5321.218.3810.8016.4516.3511.8732.8019.7741.655.873.832.74三個月半年一年兩年三年不考慮離職1.921.310.94 0.928.354.593.342.0236.7628.2816.1916.5624.9530.5424.8419.9610.5611.1517.1414.5417.4724.1337.5546.0018-25 歲26-30 歲31-40 歲41 歲及以上圖 16.各年齡段員工流動性受加薪頻率影響情況三個月半年一年兩年三

52、年不考慮離職2.630.800.730.776.6125.0532.4018.4757.673.202.022.1216.149.999.2831.5320.8714.7215.7518.7015.5417.5647.8129.6318-25 歲26-30 歲31-40 歲41 歲及以上(數值為百分比)(數值為百分比)(數值為百分比)我們在調研問卷中請受訪者回答“在工作表現正常的情況下，多久不加薪的情況下你會選擇離職？”填答人根據自己的偏好，在“三個月”“半年”“一年”“兩年”“三年”以及“不考慮離職”中選擇符合自己情況的一項。66在調研問卷中，受訪者回答了“在工作表現正常的情況下，多久不升職

53、的情況下你會選擇離職？”77職場中的Z世代調研職場中的Z世代調研042526同樣，進一步分析工作和興趣在匹配的情況下，員工流動性的變化發現（見圖17），若工作興趣匹配，則離職意愿出現下降，不考慮離職的比例在各年齡段均升高，其中Z世代不考慮離職的人數占比從17.56%增加到23.99%，增幅為各代際中最大。兩年內不升職，各個年齡段的離職意愿也都出現了下降。綜上所述，針對不同的升職加薪的頻率要求，工作興趣相匹配能夠顯著降低員工的離職意愿，尤其是對于Z世代群體，當工作興趣匹配度高時，不考慮離職的比例大幅增加。18-25歲Z世代群體中，只有32.44%的人認為自己工作興趣匹配度高，為各年齡段人數占比最

54、低的群體，而在41歲及以上年齡段，工作興趣匹配度高的人數占比超過53.21%，說明41歲及以上的人群中，有超過一半的受訪者是在做自己感興趣的事情。相反，Z世代中有7.59%的受訪者認為自己工作興趣不匹配，為各年齡段人數占比最高。Z世代在升職加薪方面的需求更高，頻率更快。54.45%的Z世代選擇在工作表現正常的情況下，1年內若不加薪就會離職。有超過66.69%的人認為自己若2年內未升職會選擇離職。進一步的交互分析顯示，在不同升職加薪的頻率要求下，工作興趣相匹配能夠降低員工的離職意愿，特別是針對Z世代群體。此外，我們發現，企業增加對工作興趣匹配度的重視，關注員工個人的興趣愛好，重視并培養員工對工作

55、的興趣度和意義感，將幫助員工完成更好的自我實現，提高對年輕員工尤其是Z世代群體對工作的興趣，能夠提升企業整體的正反饋，員工越具有價值感和意義感，對工作的投入也會越高。5.總結 【激勵方式】如何激發Z世代的戰力？第三部分職場選擇與職業滿意度激發Z世代工作能動性的因素3企業文化對員工戰力的影響總結三個月半年一年兩年三年不考慮離職1.731.090.510.645.182.842.0322.6513.058.508.4630.42 30.4718.7413.4316.0317.7118.3713.8923.9934.8451.8562.10圖 17.工作和興趣匹配情況下，各年齡段員工流動性受升職頻率

56、影響情況18-25 歲26-30 歲31-40 歲41 歲及以上1.47(數值為百分比)【激勵方式】如何激發Z世代的戰力？2827企業的Z世代群體是目前企業最具創造力、活力和生機的年輕群體，蘊含著推動企業改革和發展的強勁能量。如何更好的激發Z世代的戰力，發揮出他們的最大價值，是管理變革的重要議題之一。在很多人看來，Z世代員工是“感覺不爽就辭職”“炒老板魷魚”的一個群體。他們在職場中選擇堅持或辭職的主要考量是什么？如何能承擔更多責任和壓力？這是本章我們希望探究的方向。企業在遭遇危機時，只有管理者具有高韌性能力是不夠的，員工的忠誠度、是否能夠與企業同舟共濟抵御危機、是否愿意承擔額外的工作等，都將決

57、定企業在危機時刻的反應能力和反應速度。在不確定時代，企業面臨的危機風云變幻，企業需要將危機轉變為發展的契機，一方面需要提高管理者的韌性領導力，另一方面，需要更有意識的激發和帶動團隊成員，激活成員的工作自驅力。Z世代在擇業時，會優先考慮高薪、工作氛圍好 且能獲得成長的工作。26-30歲年齡段的受訪者與Z世代選擇相同，但比Z世代更看重這三點。30歲以上員工看重高薪和成長的占比下降，但對于工作氛圍依然看重。此外，隨著年齡的增長，追求工作穩定的人比例越來越高。本報告第一部分的人生觀分析結果顯示：Z世代在人生觀占比分布中，選擇財富積累（經濟收入和財富的增加）的比例要高于自我提升（自我能力和專業成就的提升

58、）。在擇業選擇中，也有類似趨勢。在前5項擇業因素中，薪酬回報、發展前景和自我實現反應了對財富積累和自我提升的追求，且看重薪酬回報的占比高于發展前景和自我實現。如圖18 所示，與人生觀選擇一致，26-30歲年齡段的受訪者選擇薪酬回報、發展前景和自我實現幾項因素的占比更高，并且對發展前景的考慮占比高于工作環境。而隨著年齡的增加，在31-40歲和41歲及以上年齡段，對財富和自我提升的追求占比在不斷下降，而對于工作穩定、公平公正的訴求占比提升。圖 18.各年齡段群體的擇業選擇排序前5名薪酬回報47.43%工作環境39.11%自我實現29.56%工作穩定24.01%發展前景38.25%Z時代（18-25

59、歲）薪酬回報54.67%工作環境37.60%自我實現31.82%工作穩定27.48%發展前景40.69%26-30歲薪酬回報45.50%工作環境36.56%自我實現28.17%工作穩定36.46%發展前景31.84%31-40歲41歲及以上薪酬回報30.74%公平公正23.03%工作環境37.12%工作穩定40.97%自我實現24.81%【激勵方式】如何激發Z世代的戰力？1.職場選擇與職業滿意度發展前景薪酬回報工作環境職場中的Z世代調研3029(數值為百分比)(數值為百分比)圖 19.當前工作能讓你自我實現、工作穩定或工作生活平衡嗎？圖 20.當前公司提供的薪酬回報、工作環境和發展前景能讓你滿

60、意嗎？不同意一般同意不同意一般同意我的工作有價值感和意義感（自我實現）26-30歲31-40歲 41歲及以上18-25歲我現在工作生活平衡（工作平衡）26-30歲31-40歲 41歲及以上18-25歲我目前的工作很穩定（工作穩定）26-30歲31-40歲 41歲及以上18-25歲公司提供的薪資福利（薪酬回報）26-30歲31-40歲 41歲及以上18-25歲公司提供明確的職業發展通道（發展前景）26-30歲31-40歲 41歲及以上18-25歲公司提供完備的工作保障和條件（工作環境）26-30歲 31-40歲41歲及以上18-25歲56.5061.6271.1271.4331.7528.972

61、3.5823.6711.759.425.304.9151.2454.9733.0529.8031.8911.986.925.4863.2762.6335.8212.9464.8225.799.3971.2022.895.9068.2125.696.1158.2111.7830.0138.3047.1445.5651.7446.0341.0038.8845.5513.449.388.4214.5651.7950.6533.8233.2310.2036.2215.5210.5056.2753.5834.3513.8660.1759.8865.7662.2930.1631.2928.2432.189

62、.678.836.005.53待遇與預想存在較大的心理差距。如下圖19所示，Z世代在看待當前工作帶來的自我實現、工作穩定性和工作生活平衡問題上，認為能夠實現的人數占比都是最低，最高為31-40歲年齡段和41歲及以上人群。如圖20所示，在薪酬回報、工作環境和發展前景三個方面，31-40歲年齡段滿意人數占比最高，分別為51.74%、65.76%和56.27%。Z世代對薪酬回報和工作環境兩項的不滿意人群占比最高，為14.56%和9.67%。分析顯示：入職后若對工作不滿意，受訪者年齡越大越能忍受現有崗位，年齡越小越容易發生變動。Z世代同其他年齡段一樣，優先選擇是“調整心態，繼續在崗位上奮斗”。其次是“

63、申請內部轉崗”“讀書深造”“創業”或者“騎驢找馬、找到下家再辭職”。網絡上認為Z世代是“感覺不爽就離職”的一代并不符合實際情況，實際上，Z世代在對工作不滿意時的選擇會更加靈活。如圖21所示，從數據上看，Z世代在各項選擇中相對其他代際更加均衡。Z世代中29.56%的人會選擇“調整心態，繼續在崗位上奮斗”，這一方式隨著年齡段的升高而不斷增加占比，到了41歲以上年齡段樣本，有接近一半（48.71%）的受訪者表示應該選擇調整心態，繼續在崗位上奮斗而不是選擇其他方式。19.69%和10.94%的Z世代會分別選擇“申請內部轉崗”“讀書深造”。這兩項占比均隨著年齡的增加而減少。Z世代經常被戲稱為“感覺不爽就

64、離職”。我們在看“裸辭，慢慢找滿意的工作”時發現，各年齡段在該問題的選擇占比都是6%以下。其中，Z世代選擇裸辭的占比為5.55%，和26-30歲人群的人數占比（5.81%）相差不大。入職后發現工作不滿意，你會如何抉擇？分析發現，Z世代受訪者選擇的前5個擇業因素中，在當前工作中，對薪酬回報、工作環境、發展前景、自我實現和工作穩定的滿意人數占比均為各年齡組最低。此外，Z世代在工作生活的平衡問題上，能夠實現的人數占比也同樣最低。這反映出當代年輕人在職場的現狀，一方面希望得到高薪、開心且能成長的工作，另一方面在入職后發現，公司能夠提供的圖 21.入職后，如果工作不滿意，你會如何抉擇？調整心態，繼續在崗

65、位上奮斗申請內部轉崗（如果公司允許）讀書深造創業做自由職業者裸辭，慢慢找滿意的工作騎驢找馬找到下家再辭職10.586.377.0010.355.555.814.203.245.673.283.697.469.105.468.794.1029.5641.3448.2048.7110.946.726.063.8919.6917.2514.948.8726-30歲31-40歲41歲及以上18-25歲【激勵方式】如何激發Z世代的戰力？職場中的Z世代調研(數值為百分比)3231圖 23.不同年齡段愿意承擔額外工作的驅動力(數值為百分比)18-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上63.6967.96

66、61.3150.7056.5962.8168.6965.3657.2759.4751.4533.6751.0855.5651.7844.6747.2546.7849.0447.0145.7850.9549.8944.7643.3241.8338.7230.24個人管理經驗提升領導的信任支持加薪升職的機會職業目標和自我激勵默契的搭檔和團隊工作內容的挑戰性獎金增加的機會我們對“你認為能激發你的積極性，年薪漲幅應該是多少？”這一問題的結果進行分析（見下圖22）發現，18-25歲Z世代群體以及31歲以上（31-40歲以及41歲及以上）群體中，年薪漲幅在10-20%時，認為會對工作積極性產生激勵的人數占

67、比最高，而26-30歲群體認為，年薪漲幅在20-30%時，對工作積極性的激勵有效果的人數占比最高。而企業若普漲3-5%時，在各個年齡段中，對工作積極性都沒有太大影響。根據相關性分析顯示，我們的問題“如果公司讓你同時負責一個新項目，你會欣然接受的驅動力是哪些？”其結果與性別、年齡、職級等均有顯著的相關性。從年齡段來看，隨著年齡的增長，除“工作內容是否具有挑戰性”不具有相關性之外，用加薪或升職機會、獎金增加的機會、提升個人管理經驗、職業目標和自我激勵這幾種方式激勵，都會降低人們承擔額外工作的意愿；相反，用領導的信任和支持來激勵對于越年長的員工，越發成為愿意受訪者接受額外新工作的驅動力。這或許表明：

68、隨著年齡的增長，軟性激勵（非物質的、心理的、文化的）相比硬性激勵（物質回報為主）更能激發員工的驅動力。需要注意的是，這樣的主觀假設性問題，并不能完全反映現實情況，人們對于漲薪往往會有超出實際可行性的心理預期。漲工資有用嗎？有比漲工資更有效的方式嗎？圖 22.不同年薪漲幅能夠激發工作積極性的人數占比(數值為百分比)從圖23來看，超過一半的Z世代群體認為，個人管理經驗的提升（人數占比63.69%）、加薪升職的機會（57.27%）、領導的信任和支持（56.59%）以及職業目標和自我激勵（51.08%）是排名前四位能夠激勵自己承擔額外任務的驅動力因素。這說明組織可以用增加員工管理和決策能力的機會、提供

69、升職加薪機會、以及更清晰的職業發展前景規劃來激勵Z世代員工承擔額外的新工作。同時，需要注意倡導管理層向團隊傳導信任，為員工提供更高的自由度和更大的決策權。2.激發Z世代工作能動性的因素8818-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上10%-20%3.673.253.965.823%-5%16.0318.8316.2415.6830%-50%17.5619.1017.9015.97翻倍或更高16.5516.8219.385%-10%12.8023.31 24.3523.1422.2723.7420.7420.0120%-30%22.88【激勵方式】如何激發Z世代的戰力？職場中的Z世代調研34

70、33從職級角度看（見圖24），我們發現高管層選擇這些激勵選項的占比都為最低。對于高管層，相對而言最有效果的還是軟性激勵方式，如領導的信任和支持（49.38%）、職業目標和自我激勵（46.89%）以及個人管理經驗提升（46.18%）（如空降高管時，需要考慮對高管的激勵措施是否有效）。而對于中層管理者而言，最有效的方式依次是：領導的信任和支持（66.41%）、個人管理經驗的提升（65.07%）職業目標和自我激勵（58.50%）和加薪升職的機會（56.89%）。對于基層管理者，最有效的方式依次是個人管理經驗的提升（72.98%）、領導的信任和支持（70.72%）、職業目標和自我激勵（56.41%）和

71、加薪升職的機會（56.89%）。對于普通員工，最有效的方式依次是領導的信任和支持（65.03%）、個人管理經驗的提升（60.87%）和加薪升職的機會（54.00%）。這說明對于中層及以上員工，最有效的方式是軟性激勵，而對于基層管理者及以下員工，除軟性激勵有效外，提供升職加薪的機會也有很強的效果。根據我們對幾十家企業的調研和訪談的梳理，我們歸納并整理出主要的幾種中國常見企業文化類型（見表1和圖7右）。我們意識到，無論怎樣設置分類，都不可能概括出千差萬別的企業文化特征。在本輪有效問卷中，有11.21%的受訪者（Z世代中有6.16%未涵蓋）選擇了其他。后續研究中，我們將繼續優化對企業文化的分類和測量

72、維度。由圖25可知，Z世代對企業文化認可度最低（為3.59分，滿分5分），隨著年齡的增加，認可度越高，最高的是31-40歲年齡段群體（3.92），而41歲以上群體，對企業文化的認可度又出現下降（3.89）。企業文化是一個組織的愿景、使命、價值觀和處事方式組成的特有的文化現象，是組織中的隱性行為準則，個人價值觀是否能與企業價值觀相匹配，將決定員工是否能在企業中發揮自己的優勢并釋放巨大的能量，推動組織或團隊完成集體目標。企業文化類型特點學校文化偏重傳承和培養，例如有師傅帶徒弟老板文化偏重老板的個人風格軍隊文化偏重嚴格的紀律和忠誠球賽文化偏重組織內部多團隊的競爭家文化偏重情感紐帶和聯結，例如兄弟文化

73、沒有明晰的文化標簽沒有明確的文化標簽其他文化如處于政府部門、宗教團體、個體戶經營者或自由職業者等表 1.企業文化類型描述 圖 25.各年齡段對其所在企業的企業文化的認可程度3.企業文化對員工戰力的影響9926-30歲3.6831-40歲3.9241歲及以上3.8918-25歲3.59(數值為百分比)圖 24.不同職級愿意承擔額外工作的驅動力高層管理者中層管理者基層管理者員工49.3866.4170.7265.0346.1865.0772.9860.8746.8958.5056.4150.6845.2954.2053.0548.4629.4840.3746.5151.1426.1146.0156

74、.8954.0024.1631.9037.7141.94領導的信任和支持個人管理經驗提升職業目標和自我激勵工作內容的挑戰性默契的搭檔和團隊加薪升職的機會獎金增加的機會【激勵方式】如何激發Z世代的戰力？職場中的Z世代調研3635由樣本分布的分析可知，本次樣本中民企員工所占比例為69.44%，占比接近七成。而其中這部分企業中，老板文化是主流文化。但當我們探究受訪者對其所在機構的企業文化的認可度時發現（見下圖從各企業文化類型占比來看（如圖26所示），在整體樣本中，認為所在企業的文化為“老板文化”的人占比最高，且年齡越大占比越高，老板文化是指受訪者認為企業一把手的個人價值觀在企業戰略發展、人才儲備、制

75、度規范等方面具有強勢個人導向，企業運營極具老板的個人風格特點。其次是學校文化，這一文化在不同年齡段中也有較為明顯的趨勢變化，年齡越大，人數占比越低。學校文化是指注重傳承和培養，能夠學習并進步，如師傅帶徒弟等文化制度。超過四分之一的Z世代（26.77%）接觸到的主要是學校文化，近五分之一的Z世代（19.30%）認為自己所在組織是“老板文化”，有16.76%的Z世代認為，自己所在企業沒有明晰的企業文化，或者企業文化并沒有深入自己所在的員工層，因此在工作中無法體現。按企業性質區分（見圖27），我們發現，整體樣本中“老板文化”在民營企業中為主要的文化類型，人數占比24.4%，而在國企“學校文化”是主流

76、文化，人數占比26.57%，在外企中，“老板文化”和“沒有明晰文化”兩種人數占比都是最高，分別為21.02%和21.50%，而在非營利組織中，有22.40%的的人認為自己所在組織“沒有明晰文化”，排名第二的是“學校文化”。28），老板文化獲得的認可度最低，僅為3.47。而學校文化認可度最高，為4.06。我們發現，除老板文化外，企業文化越明晰，員工對于企業文化的認可度越高，高于沒有明晰文化標簽的企業類型。具體從圖29來看，我們發現Z世代員工中有29.52%的人認為加薪是最有效果的方式，有20.34%和17.76%的Z世代認為升職和彈性工作是有效的方式。而26-30歲年齡段的受訪者認為，加薪是最有

77、效方式的人最多，占30.81%，其次是彈性工作（16.73%）、無論如何都不能接受（16.36%）和其他（16.18%）。31-40歲年齡段的受訪者中，加薪的激勵效果出現了較大幅度的下降，只有24.51%的人認為加薪有效，其次認為彈性工作和其他方式效果好的人出現較大幅度的升高，分別為21.19%和22.07%。對于41歲及以上年齡段的受訪者認為，“其他”方式最為有效的選擇人數占比為31.98%，其次是彈性工作（21.08%）和加薪（19.90%）。在“其他”方式中，我們采取補充填寫的方式，允許受訪者補充覺得能夠接受的方式，結果發現，受訪者認為的選擇有：改變工作思維、做好本職工作、自己適應或努力

78、磨合、以及視情況而定等幾種方式為主。這說明，年輕人認為升職加薪能夠抵消掉對領導的不滿，而隨著年齡的增加，更傾向于自我改變，通過自身的磨合來適應和接受不喜歡的領導。圖 29.不同年齡段的受訪者對于不喜歡的領導選擇忍受的激勵方式18-25 歲26-30 歲31-40 歲41 歲及以上對老板不滿意，要炒他魷魚嗎？4.06學校文化4.01其他3.98球賽文化3.96軍隊文化3.93家文化3.49沒有明晰的文化標簽3.47老板文化圖 28.不同企業文化受到的認同度(數值為百分比)我們的問題是“如果一個職位要忍受一個你不喜歡的領導，你覺得怎樣你才會接受？”1010加薪升職彈性工作無論怎樣都不會接受其他股權

79、期權29.5230.8124.5119.9014.1114.7720.348.2817.7616.7321.1921.0814.2516.3613.2414.4212.2216.1822.0731.985.905.154.884.3218-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上圖 26.企業文化各類型占比學校文化老板文化沒有明晰的文化標簽家文化球賽文化其他軍隊文化26.7719.2615.3814.1919.3022.5722.3224.8216.7618.9118.2018.5214.6511.3411.849.8110.4611.909.357.266.158.7813.3216.88

80、5.907.269.598.51圖 27.不同企業性質的企業文化占比老板文化學校文化沒有明晰的文化標簽家文化球賽文化其他軍隊文化民企24.4018.9917.0412.2610.2910.007.02國企15.5726.5713.2611.309.7311.2612.30外企13.8921.5021.0211.0911.0914.087.33非營利組織16.7218.9322.4013.8813.564.1010.41其他17.7914.9517.798.6725.416.588.82(數值為百分比)(數值為百分比)【激勵方式】如何激發Z世代的戰力？職場中的Z世代調研60頁3738從不同職級角

81、度（見圖30），我們發現職級越高，認為無論如何都無法忍受不喜歡領導的人數越多，認為自己會選擇其他方式的人數越少。且隨著職級的升高，加薪和升職的激勵效果逐漸降低，對于員工來講，加薪的激勵效果最好（26.92%），對于基層管理者而言，升職的激勵效果對于基層管理者效果最好。除此以外，股權激勵對于底層員工效果很差（只有3.68%認為有用），至少要高層管理者及以上才適用這一方式（占比提高至14.16%），而彈性工作對于各個職級均有不錯的激勵效果且較為平均。Z世代在擇業時會優先考慮薪酬回報、工作環境、發展前景、自我實現以及工作穩定。相比其他年齡段，Z世代對當前工作提供的這5項條件滿意人數占比最低。這反應出

82、中國當代年輕人工作的現狀，一方面希望得到高薪、開心且能成長的工作，另一方面在入職后發現，公司能夠提供的待遇與預想存在差距。我們建議，若無法對薪酬回報進行大幅調整，企業可以選擇提供明確的職業發展通道、完備的工作保障和條件、增強對員工工作價值感和意義感的肯定，并通過增加員工做工作的興趣度來增加員工的工作穩定性。入職以后，如果工作不滿意，Z世代會選擇更加多元且靈活的處理方式來抉擇是否要繼續或改變現在的工作，網絡對于Z世代“感覺不爽就辭職”的定義是不準確的。但若要繼續當前的工作，相比其他年齡段，Z世代當中更多人會選擇創造性地加入自己的愛好、看其他工作機會、內部轉崗或增加兼職工作。我們在讓受訪者自行選擇

83、多少年薪漲幅會對自身的工作積極性產生激勵效果時發現，年薪上漲是有效的激勵措施，但3-5%的普漲達不到效果。結合Z世代的價值觀分析我們發現：Z世代認為最有效的激勵應該在年薪漲幅10-20%區間的人數占比最高，這一點和30歲以上和40歲以上人群一致，而26-30歲要求更高，認為需要20%-30%的人數占比最高，這與我們發現的價值觀代際趨勢一致。我們建議企業在關注Z世代員工薪酬回報方面，一方面要重視Z世代對薪資漲幅預期的管理，同時采用多元化的激勵方式，如提供更明確的職業發展通道，在基礎崗位的職級分布上提供更多元化的職級上升空間，更高頻率的小幅度升職加薪機會等。對于在企業核心職位和管理層的Z世代員工，

84、選擇能夠更好激發員工積極性的年薪漲幅以留住人才。此外，領導的信任和支持以及對個人管理經驗提升的培養是有效驅動員工承擔額外工作的方式。而這兩種方式，都需要高韌性群體與團隊建立連接，傳導信任，提高員工工作自驅力。與此同時，弱化老板文化，并向具有學校文化和球賽文化的企業借鑒，來讓團隊達到不斷自我提升和良性競爭的目的。擁有穩定且戰力卓越的團隊，是每個領導者的訴求。在激發員工自驅力的過程中，高韌性領導者應該發揮出更好的價值和作用，一方面需要保持與團隊建立連接，傳導信任，提高下級的工作價值感和意義感，提供更多的決策機會，要有意識地激發帶動團隊成員，另一方面要持續對易感人群保持關懷和心理資本的“輸出”，更多

85、借鑒學校文化等企業文化形式的優勢，減少老板文化帶來的“一言堂”等負面作用。4.總結圖 30.不同職級的受訪者對于不喜歡的領導選擇忍受的激勵方式16.8918.6624.4614.16加薪高層管理者中層管理者基層管理者員工升職彈性工作無論怎樣都不會接受其他股權期權12.5524.4115.6617.5217.7114.1110.5926.2218.5214.4918.9316.894.9526.9213.3019.7113.9022.493.6813.27(數值為百分比)【激勵方式】如何激發Z世代的戰力？職場中的Z世代調研40【心理韌性】如何實現韌性傳導？心理復原力又被稱為心理韌性或彈性，美國心

86、理學會(APA)將心理復原力定義為個人面對生活逆境、創傷、悲劇、威脅及其他生活重大壓力時的良好適應。我們的研究團隊自2020年2月疫情開始，進行了持續的調研和跟蹤。數據分析結果發現，心理復原力（Resilience）與抑郁（Depression）、焦慮（Anxiety）成負相關關系。此外，能夠影響心理復原力的因素還包括：性別、年齡、學歷、職級、工作年限、企業性質、工作興趣匹配度、公益活動參與度、工作積極性激勵、減薪的離職傾向、升職加薪等。我們希望深入了解Z世代在當前環境下的心理狀態和復原力水平，探究Z世代是否屬于需要額外被關注和關懷的群體，從而幫助企業對員工和組織進行心理關懷和復原力的打造，精

87、準施策，助力個人和組織復原力的提升?！炯罘绞健咳绾渭ぐl Z 世代的戰力？4439 【心理韌性】如何實現韌性傳導？什么是RDA？如何解讀各年齡段心理狀態現狀（RDA）3忠誠度與韌性的關系工作價值感和意義感與韌性的關系工作興趣匹配度與韌性的關系總結第四部分【心理韌性】如何實現韌性傳導？【心理韌性】如何實現韌性傳導？職場中的Z世代調研1.什么是RDA？如何解讀？心理復原力分布情況155118044513814730-36 較強復原力20-29 平均復原力37-40 極強復原力0-19 一般復原力28.18%9.68%絕對值百分比焦慮程度分布情況82719985156803410-14 中度焦慮5-

88、9 輕度焦慮15-21 重度焦慮0-4 無明顯焦慮表現32.19%12.48%5.16%50.17%圖 31.心理復原力及焦慮抑郁（RDA）基本分布情況絕對值百分比抑郁程度分布情況109739212365027826310-14 中度抑郁5-9 輕度抑郁15-19 較重抑郁0-4 無明顯抑郁表現31.39%7.72%6.85%51.60%絕對值百分比2.45%20-27 重度抑郁11.26%50.87%在此次問卷中，我們分別對受訪者的心理復原力、抑郁行為傾向、焦慮行為傾向（下文將三者簡稱為RDA）進行測試。心理復原力量表結果分為四個分值區間，分別是：極強心理復原力（分值在37-40分的范圍）、

89、較強心理復原力（分值在30-36分的范圍）、平均心理復原力（分值在19-29分的范圍）和一般心理復原力（分值在0-18分的范圍）。復原力分數越高代表心理復原力水平越高。在我們針對企業家及員工的RDA研究中，2020年疫情暴發期5,835位企業家及員工平均心理復原力水平為29.97分，2020年下半年疫情持續期1,838位企業家平均心理復原力水平為29.35分，2021年全年疫情平穩期1,707位企業家平均心理復原力水平30.31分。而在以往的以中國人為測試對象的研究中發現，急救隊醫護工作者的平均心理復原力水平為28.9分，客服人員的平均心理復原力水平為26.5分，地震幸存者的平均心理復原力水平

90、為24.8分，孕期女性的平均心理復原力水平為26.9分。本次調研中16,015位受訪者的平均心理復原力得分為26.92分，展現出了平均復原力的水平（分值范圍為0-40，標準差為6.87）。其中9.68%的受訪者（1,551人）展現出極強的心理復原力（分值在37-40分的范圍），28.18%的受訪者（4,513人）展現出較強的心理復原力（分值在30-36分的范圍）；50.87%的受訪者（8,147人）展現出平均水平的心理復原力（分值在20-29分的范圍）；11.26%的受訪者（1,804人）展現出一般的心理復原力（分值在0-19分的范圍）。而受訪者的抑郁度和焦慮度平均值則在輕度水平內，其中，抑郁

91、度平均得分為5.68（得分范圍為0-27，標準差為5.547），焦慮度平均得分為5.48（得分范圍為0-21，標準差為4.858）。抑郁度和焦慮度分值越低則代表抑郁傾向和焦慮傾向的可能性越小。424144432.各年齡段心理狀態現狀（RDA）年齡與RDA的相關性分析可知，年齡與心理復原力（0.095*，p0.01）呈正相關，與抑郁度（-0.200*，p0.01）和焦慮度（-0.168*，p0.01）呈負相關。說明隨著年齡增長，心理復原力呈上升趨勢，而抑郁度和焦慮度呈下降趨勢。圖32顯示，在各年齡組中，心理復原力均值最高的群體為41歲及以上的受訪者，平均分為27.76。最低為18-25歲的Z世代

92、群體，平均分為25.81。焦慮度和抑郁度水平情況正相反，最高的為18-25歲Z世代群體，分別為6.58和7.28，最低的為41歲及以上的群體，分別為4.32和4.24。對于企業管理者來說，年輕員工的心理狀態需要得到更多的關注，因此，需要重視對年輕員工的心理壓力疏導以及復原力的提升。不同年齡段情況不同年齡段的男女心理復原力有較大差異，男性心理復原力水平平均高于女性平均值。說明男性比女性在應對逆境或壓力情況下，有更好的適應能力。其中男性心理復原力隨年齡增加而增加，31-40歲達到最高（28.98）；焦慮度和抑郁度隨年齡增加而下降，41歲及以上達到最低（分別為5.18和5.17）。女性心理復原力隨年

93、齡增加而增加，41歲及以上達到最高（27.15），焦慮度和抑郁度隨年齡增加而下降，41歲及以上達到最低（分別為3.82和3.71）。Z世代群體的男女心理復原力均為最低水平（男性為26.89，女性為24.98），而抑郁度（男性為7.53，女性為7.08）和焦慮度（男性為6.62,女性為6.55）水平最高。不同性別情況圖 32.不同年齡段心理狀態25.8126.7727.3027.7618-25歲26-30歲41歲及以上31-40歲心理復原力6.585.985.014.3218-25歲26-30歲41歲及以上31-40歲焦慮度7.286.245.014.2418-25歲26-30歲41歲及以上31

94、-40歲抑郁度圖 33.男女心理狀態對比男性女性心理復原力18-25歲26-30歲41歲及以上31-40歲26.8928.1028.9828.8224.9825.9026.4727.15焦慮度6.626.556.215.845.554.755.183.8218-25歲26-30歲41歲及以上31-40歲抑郁度18-25歲26-30歲41歲及以上31-40歲7.537.086.695.955.434.805.173.71【心理韌性】如何實現韌性傳導？職場中的Z世代調研4645當學歷不同時，各年齡段的心理復原力差別較大。我們發現，隨著學歷的增加，心理復原力呈現出上升水平，而各年齡段大學本科學歷的人

95、群心理復原力水平最高，抵御風險的能力最好。非常有趣的一個現象是，在18-25歲的受訪者中，擁有研究生及以上學歷的受訪者反而呈現出最低的心理復原力水平，平均分為25.30。而26歲以上的三個年齡段，都是高中及以下學歷的受訪者心理復原力水平最低。部分原因可能是，高學歷的Z世代人群通常剛入職場或是仍在高校中學習，缺乏社會經驗的歷練。反觀抑郁度得分和焦慮度得分，我們可以看出，學歷越高，焦慮水平和抑郁水平越高。這一現象在各年齡段基本一致。碩士生及以上群體，抑郁度和焦慮度水平最高。對Z世代而言，由于整體的平均焦慮度和平均抑郁度均高于其他年齡段的受訪者，因此不同學歷對于他們心理狀態影響的差異幅度沒有其他年齡

96、段明顯。相反，在其他三個年齡段中，學歷對于焦慮和抑郁水平的差異性影響非常顯著，比如在26-30歲的群體中，學歷越高，焦慮和抑郁的水平越高，升幅遠高于Z世代人群。不同學歷情況從企業性質分類來看，心理復原力得分最高的是41歲及以上在民企工作的受訪者，最低的是26-30歲在其他企業性質工作的受訪者（如自由職業者、個體戶等）。此外，數據分析顯示，非營利組織和其他企業其員工的心理復原力呈現出不一樣的走勢，隨著年齡的增加，心理復原力水平非但沒有出現逐漸上升的趨勢，反而大幅下降。這可能由于當前受到疫情、政策調控或其他不確定性因素的影響，對這兩類組織的沖擊較大。具體而言，相對其他年齡段的受訪者，來自于非營利組

97、織的年齡段在18-25歲之間的不同企業性質情況受訪者呈現出最高均值的心理復原力水平，為26.80，而隨著年齡增加，他們的心理復原力水平大幅下降。值得關注的是，在不同的企業性質對比中，來自非營利組織的受訪者，無論是哪個年齡段，均呈現出最高均值的焦慮度和抑郁度，其中18-25歲Z世代群體的得分最高，分別為焦慮度8.64分和抑郁度9.31分。這說明，非營利組織受到疫情等大環境的沖擊，目前所面臨的工作挑戰和壓力都非常顯著。圖 34.不同學歷下的心理狀態對比高中及以下中專及大專大學本科研究生及以上心理復原力焦慮度抑郁度18-25歲26.0025.3025.6725.5541歲及以上29.8229.502

98、8.7426.3431-40歲28.6828.2227.4925.6226-30歲27.2026.5626.5926.0318-25歲6.696.966.406.2841歲及以上5.595.654.663.5931-40歲5.646.124.914.4026-30歲6.307.305.615.2518-25歲7.347.687.147.1441歲及以上5.675.364.533.5231-40歲5.586.005.014.3326-30歲6.617.305.885.41【心理韌性】如何實現韌性傳導？職場中的Z世代調研焦慮度心理復原力抑郁度18-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上25.0

99、525.5225.8025.8626.8027.1025.8925.9324.8825.4926.0127.3027.7327.3927.3028.0126.4126.2226.9027.5318-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上6.146.958.646.716.117.195.075.434.704.193.975.004.825.444.995.765.876.586.254.90國企民企外企非營利組織其他圖 35.不同企業性質的心理狀態對比18-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上9.317.527.256.956.815.756.337.148.165.045.82

100、4.774.634.103.824.634.864.826.016.28不同職級情況當同時考慮職級和年齡段兩個維度對于心理復原力的影響時，數據結果顯示，相對中層管理者以下的職級，一把手和高層管理者在不同年齡段所展現出來的心理復原力水平差異顯著。具體而言，在18-25歲這個年齡段就已經承擔一把手和高層管理崗位的受訪者，他們的心理復原力水平要明顯低于在41歲及以上時擔任相同崗位的受訪者。而中層管理者以下的崗位在各個年齡段的差異性變化要明顯小于一把手和高管。在抑郁度和焦慮度方面，18-25歲高層管理者群體的焦慮度和抑郁度水平均為最高，分別為9.00和10.44，Z世代員工層群體的焦慮和抑郁的水平最低

101、。26-30歲年齡段的關注點主要在增加收入上，在各個職級上焦慮和抑郁的表現顯示的相對比較集中。31-40歲年齡段及41歲及以上年齡段，均表現出明顯的趨勢，即隨著職級升高，焦慮和抑郁的水平升高。其中41歲及以上的員工層得分均為最低，分別為3.67和3.65。不同工作年限情況從工作年限角度看，41歲以上在當前公司工齡在5-10年的受訪者心理復原力得分最高，均值為29.17。而18-25歲工齡在1年以下的受訪者心理復原力分數最低，均值為25.58。此外，從各年齡段的對比可以看出，41歲及以上工齡在3-5年的人群抑郁度得分最低，均值為3.97；41歲以上但工齡僅為1年以下的人群，焦慮得分最低，為4.0

102、4。484718-25 歲26-30 歲31-40 歲41 歲及以上18-25 歲26-30 歲31-40 歲41 歲及以上心理復原力18-25 歲26-30 歲31-40 歲41 歲及以上焦慮度18-25 歲26-30 歲31-40 歲41 歲及以上抑郁度圖 37.不同工作年限心理狀態對比1年以下25.5826.8126.4226.801-3年26.0326.8926.6927.523-5年26.7327.2127.3127.475-10年27.9927.1229.1710年以上28.2227.0027.981年以下4.635.666.354.041-3年5.166.256.834.223-

103、5年6.844.785.994.195-10年5.406.094.1710年以上5.046.574.851年以下7.164.835.874.101-3年5.286.407.354.143-5年7.164.776.504.065-10年5.126.293.9710年以上4.836.434.75圖 36.不同職級心理狀態對比一把手高層管理者中層管理者基層管理者員工18-25歲27.5227.4525.5526.8328.1126-30歲29.1826.1728.5929.4727.7531-40歲29.5928.1726.4130.2329.8741歲及以上29.6328.8526.2431.22

104、31.68心理復原力31-40歲6.095.384.556.836.8218-25歲7.399.008.966.396.2926-30歲7.186.956.556.245.7741歲及以上4.753.675.515.935.14焦慮度31-40歲5.815.334.606.597.2518-25歲7.576.9310.449.747.7626-30歲6.826.986.636.436.0941歲及以上4.363.655.216.325.03抑郁度注明：18-25歲工齡不超過5年【心理韌性】如何實現韌性傳導？職場中的Z世代調研齡越高，工作年限越長，工作越有價值和意義，越擁有決策權，工作興趣匹配度

105、越高，企業文化認同感越強，越不會考慮離職，這樣的員工也更愿意接受減薪和企業共渡難關。此外，我們發現性別與“同甘共苦”并沒有顯著的相關性。具體來看，年輕人群相對更不愿意和企業一起度過短期危機，Z世代和26-30歲年齡段的得分均低于3分，分別為2.8和2.94分。隨著年齡的增加，員工與企業“同甘共苦”的可能性提高。我們希望知道，如果增加不確定性以及企業經營困難的壓力，員工對企業的忠誠度如何，整體樣本“同甘共苦”可能性得分為3.14，處于“不確定會不會離職”和“不考慮離職”之間。首先，根據相關性分析可知，員工是否愿意減薪與企業共渡難關與員工職級、受教育程度、工作年限、工作的價值感和意義感、是否有決策

106、權、工作興趣匹配度、企業文化認同感等方面均具有顯著相關性。職級越高或受教育程度越高，考慮離職的可能性越高，不接受減薪和企業共度難關的概率越高。而年1111這一維度的分析我們通過忠誠度量表進行測試，量表共6道問題，每道題得分范圍在1-5分。指標得分最大值為30分，得分越高，表明員工的忠誠度越高。這一問題，我們向所有非一把手的職員級別進行提問，共16,015人作答。整體樣本的忠誠度平均得分為23.38，這一得分低于疫情暴發期（2020年2月）我們的戰疫調研的平均值結果（樣本量5,835，平均得分25.24）。分性別而言，忠誠度總體男性得分（23.20）略低于女性得分（23.47）。女性忠誠度隨著年

107、齡的增加而不斷提升，男性忠誠度雖然同樣隨著年齡的增加而增加，但是到41歲及以上時，會出現一定程度的忠誠度的下降。再對比職級可以看到，高層管理者對企業的忠誠度最低，無論哪一職級，女性忠誠度均高于男性。此外，職級越低，忠誠度越高?；鶎庸芾碚呒耙韵?，女性員工忠誠度更高。3.忠誠度與韌性的關系5049 我們設計問題：“一年內，如果企業遇到短期困難，會出現減薪情況，你是否會考慮離職？”，受訪者將回答“一定考慮”，“考慮”，“不確定”，“不考慮”，“一定不考慮”，進行分析時轉為1-5的得分，分數越高，表明越愿意接受減薪，和企業“共度難關”。這一問題，同樣，我們向所有非一把手的職員進行提問，共14634人作

108、答。圖 38.忠誠度各維度對比女男不同年齡段忠誠度21.9421.7622.7022.8124.3824.2323.3824.5518-25歲26-30歲41歲及以上31-40歲不同職級忠誠度16.6317.0521.2921.7822.2123.6523.3522.89高層管理者中層管理者員工基層管理者圖 39.各年齡段與企業同甘共苦可能性2.803.513.282.9418-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上【心理韌性】如何實現韌性傳導？職場中的Z世代調研再看年齡 職級的對比，我們發現Z世代群體的員工和基層管理者“同甘共苦”的可能性最低，得分只有2.78分，而41歲及以上的員工，員

109、工和基層管理者“同甘共苦”的可能性最高，得分分別為3.52和3.69。企業應該更多的重視老員工以及40歲以上員工，這些員工在企業遇到危機時，能夠提供更高的韌性并具有更好的穩定性和抗壓力，可以看作是“壓艙石”和企業共進退。此外，Z世代群體中職級越高的人，越愿意接受減薪與企業共度難關。圖 40.不同年齡段群體各職級與企業同舟共濟可能性得分對比一年內，如果企業遇到短期困難，會出現減薪情況，你是否會考慮離職？18-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上在不確定性時代，企業渴望減少核心人才的流失，穩定內部人才團隊，尤其是企業高管層。若企業遇到問題，什么樣的高管會更容易留下？我們通過一些維度來具體看。

110、整體樣本經過篩選后共包含企業高管層樣本402份，占比2.62%。其中，Z世代33人，占比8.21%，26-30歲年齡段56人，占比13.93%，31-40歲164人，占比40.80%，以及41歲及以上149人，占比37.06%。根據相關性分析顯示，高管是否愿意減薪與工作的價值感和意義感、是否有決策權、公司是否提供了合適的激勵機制、以及對企業文化的認同感等方面有顯著的正相關關系，說明工作越有價值和意義，越擁有決策權，公司越對高管有合適的激勵機制，企業文化認同感越強的高管，越不可能考慮離職，越會選擇接受減薪和企業共渡難關。而是否愿意減薪與性別、受教育程度、企業性質、工作年限、所在行業的相關性不顯著

111、。我們在進一步分析員工同甘共苦意愿與心理韌性的關系時發現，兩者之間有顯著的正相關關系。這說明員工心理復原力的得分越高，他們與企業同甘共苦的意愿就越高。心理復原力得分最高的是26-30歲年齡組中一定不會考慮離職的員工，得分為29.75。最低的是Z世代一定不會考慮離職的員工，得分為24.87。此外，同甘共苦意愿與焦慮度和抑郁度表現為顯著的負相關關系，這說明員工焦慮和抑郁水平越低，他們與企業同甘共苦的意愿就越高。焦慮度和抑郁度表現最高的均為18-25歲認為自己一定會考慮離職的員工，得分分別為7.91和8.81。得分最低的均為41歲及以上認為自己一定不會考慮離職的員工，得分分別為3.22和2.99。員

112、工2.782.923.303.52基層管理者2.782.953.273.69中層管理者3.013.043.153.33高層管理者3.153.213.413.40總計2.802.943.283.5118-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上24.8725.4125.5926.8229.0825.1025.3726.4426.8027.7129.2326.1526.9726.9028.0228.4726.0526.2928.1129.7518-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上7.917.576.065.475.947.886.765.744.994.493.875.335.844.

113、383.923.226.965.704.834.6918-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上8.818.446.695.916.568.326.796.065.094.283.595.046.094.463.64 2.997.326.064.814.40圖 41.不同年齡段員工同甘共苦意愿與心理韌性之間的關系一定考慮考慮不一定不考慮心理復原力焦慮度抑郁度一定不考慮5251【心理韌性】如何實現韌性傳導？職場中的Z世代調研(數值為百分比)1212 工作價值感和意義感的內容請見第二部分4.工作價值感和意義感與韌性的關系5.工作興趣匹配度與韌性的關系進一步 對比工作價值感和意義感與韌性的關系，

114、我們發現（如圖43所示）：工作價值感和意義感與RDA有顯著的相關性。認為自己工作有價值感和意義感的人心理復原力遠高于認為自己工作沒有價值感和意義的人。其中，Z世代群體表示“同意”工作有價值的受訪者復原力得分為28.06，“不同意”的受訪者復原力得分僅為20.96，有7.1分的分差。整體來看，各年齡段中認為自己工作有價值和意義的受訪者其心理復原力得分比較接近，最高的是41歲及以上群體，得分為28.80。在抑郁度和焦慮度方面，認為自己工作沒有價值和意義的受訪者其抑郁度和焦慮程度都顯著高于那些認為自己的工作具有較高價值感和意義感的受訪者。抑郁度最高的是18-25歲認為自己工作沒有價值和意義的受訪者，

115、得分為11.63，焦慮度最高的是26-30歲認為自己工作沒有價值和意義的受訪者，得分為10.39。而抑郁度和焦慮程度最低的都是41歲及以上認為自己工作有價值和意義的受訪者，得分分別為3.63和3.27。工作興趣匹配度是職場狀態的關鍵指標。疊加心理復原力的因素，如圖44所示，工作興趣相匹配的人群，其心理復原力遠高于工作興趣不匹配的人群。Z世代和26-30歲群體，工作興趣相匹配的心理復原力得分要比工作興趣不匹配的人群高出7分。各年齡段之間進行對比，心理復原力最高的是26-30歲且認為自己工作和興趣匹配的群體，得分為29.53，最低的是Z世代中認為自己工作和興趣不匹配的群體，得分僅為21.39。抑郁

116、度和焦慮度呈現相反趨勢，不匹配時兩者得分均遠大于匹配時的情況，且隨著年齡的增加而降低。其中焦慮度和抑郁度最高的是18-25歲年齡段認為自己工作和興趣不匹配的群體，焦慮度和抑郁度得分分別為9.75和11.07，最低為41歲及以上工作興趣相匹配的群體，焦慮度和抑郁度得分分別為3.76和3.39。這充分表明：工作興趣匹配度能夠極大影響員工個體的心理狀態。工作興趣匹配度越高，員工的心理狀態越好，在Z世代群體中尤為突出。5453圖 42.工作價值感和意義感與RDA的關系心理復原力18-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上抑郁度18-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上焦慮度18-25歲26-

117、30歲31-40歲41歲及以上20.9623.5928.0622.1524.3228.5323.3524.7028.4123.7024.4228.805.476.9210.144.816.894.2310.395.979.703.634.968.225.827.8811.634.767.5411.373.986.4610.543.275.469.09沒有價值感和意義感一般非常有價值感和意義感不匹配一般匹配圖 43.工作興趣匹配度與韌性RDA得分關系對比心理復原力21.3924.7828.7522.0925.5529.5324.0025.9529.2924.6326.5629.0722.9925

118、.6329.2118-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上總計5.717.6511.074.626.7710.363.925.617.843.395.006.444.276.359.05抑郁度18-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上總計焦慮度5.376.834.746.354.239.445.427.273.764.835.754.455.948.1918-25歲26-30歲31-40歲41歲及以上總計【心理韌性】如何實現韌性傳導？職場中的Z世代調研9.756.總結通過對RDA進行多維度的比較分析，我們發現16,020位受訪者整體上展現了平均復原力水平，和輕度的抑郁和焦慮狀態。對

119、比我們2020年疫情初期對5,835位企業家、管理者和員工進行的分析結果，本次整體樣本的心理復原力出現了一定程度的下降，抑郁和焦慮水平也出現了一定程度的上升。從個人和企業層面，性別、年齡、學歷、企業性質、工作年限、職級等方面都對整體樣本的心理復原力、抑郁度和焦慮度有著不同程度的影響，群體差異性也非常顯著。因此，如何提升個人和企業的復原力，應該采取更有針對性的措施。復原力的打造從來不是從單一維度構建，更多的是需要從組織中多維度、多層次的深入參與和投入。從各年齡段對比，我們發現，Z世代員工的抑郁度和焦慮度普遍最高，心理復原力最低。而41歲及以上群體在各個方面抑郁度和焦慮度水平均最低。此外，男性的心

120、理復原力水平普遍高于同年齡段女性，但是焦慮和抑郁水平也同樣高于女性。隨著年齡的增加，學歷越高，心理復原力的提升幅度越大，抑郁度和焦慮度的程度越低。國企的心理復原力隨年齡增幅最大，而非營利組織的抑郁和焦慮程度最高。Z世代在各職級和各工作時限的心理復原力都是最低的，而焦慮和抑郁度水平都是最高的。經過分析我們發現，女性群體忠誠度整體高于男性群體，此外，數據揭示出，越年輕的員工，其行為相對越不穩定，在企業遇到困難時越可能選擇離開，但這一情況也會隨著職級的升高而減弱，換言之，年輕的高管也相對更有意愿留下與企業共渡難關。更值得注意的是，工作越有價值感和意義感，越有決策權，越認可公司提供的激勵機制、或越認同

121、公司的企業文化都會讓員工更有意愿在危急時刻選擇留下來與企業同舟共濟。企業的一把手和高管在企業中屬于高韌性群體，其心理復原力水平最高而焦慮和抑郁的水平最低。而高韌性個體在抵御危機和風險時，能夠起到穩定器的作用。在后疫情時代，隨著放開的進程，疫情的影響和沖擊在衰減，但與不確定性共舞將是長期趨勢。在這樣的新常態中，人人都應成為高韌性領導者。在企業中，高韌性領導力不是一把手和高管的專屬，而是要激發全員的韌性傳導，一把手和高管應主動去關注員工的心理狀態和職場發展，創造機會去歷練包括Z世代員工在內的年輕員工群體，從而構建高韌性團隊和組織，為發展提供持續的動能。Z世代群體的心理狀態需要引起企業管理層的重視和

122、關懷。我們的數據顯示，41歲及以上的員工呈現出最高的心理復原力水平。在企業中，積極的員工士氣對企業更具有影響力，積極的工作體驗能夠增強員工幸福感。激活高復原力群體，提升團隊積極性、讓個別團隊帶動整體企業復原力都顯得至關重要。例如，給予老員工、高管、高學歷員工更多的授權和信任，使其帶動賦能低復原力群體。從員工滿意度和忠誠度角度，危難之際是鍛造組織韌性的試煉石。企業應通過高潛打造、人才培養來提高員工的價值感和意義感、提升員工忠誠度，通過一系列篩選及培訓、保證核心團隊的工作興趣匹配度的提高。隨著員工滿意度和忠誠度的提升，組織在面對危機時刻的應變力和抵抗力都會相應的更加靈活，且核心團隊的穩定性增加，也

123、加強了組織的韌性?？偨Y5655提升韌性領導力的10條建議1.Acknowledge充分認知事實：情緒源于想法，在危機中領導者尤其要將事實和想法分開，不要成為焦慮的放大器和傳導者。2.Believe相信信任的力量：信任團隊，避免自身的悲觀預期轉化對團隊成員的“微操控”和動機揣測。3.Confirm給他人確定感：直面問題，不粉飾遮掩，明確戰略目標并為最差情境準備預案。4.Develop追求持續發展：拒絕短視，上游思維，做好人才梯隊的長期儲備。5.Empower為他人賦能：推動韌性的傳導，越是在危機時刻越需要持續加大人才培養投入。6.Facilitate全力支持業務線：鼓勵全員探討盈利和破局的新方向

124、，快速決策和試錯。7.Give享受利他之樂：設身處地考慮員工的生活困難，身先士卒參與志愿服務和公益活動。8.Harness收放自如地掌控：擺脫“看得見”的管理，悅納線上辦公和彈性時間，給高潛人才獨當一面的成長機會。9.Ignite點燃創造力：清醒認知發展瓶頸和創新桎梏，調動內外部資源共創最小創新單元。10.Join躬身入局：快速適應業務和管理上的趨勢變化，從創業初心和過往的經歷中尋找團隊原動力，親臨一線和團隊共赴挑戰。在不確定性中，對于提升“韌性領導力”，我們給出以下10條認知和行動改變的長期建議。原文參見 哈佛商業評論 中文版2022年8月刊 危機中啟動韌性飛輪職場中的Z世代調研57寫在最后

125、58管理者們常說：面對Z世代員工，需要管理者發揮不一樣的“領導力”。領導力是什么？在我看來，領導力就是從洞見自我到激勵他人的過程。從韌性傳導的角度，讓組織韌性大于個體韌性之和，是高韌性領導者的價值所在。Z世代員工的登場，給領導者帶來了新挑戰他們被認為是“不好帶”的一屆：“任性”而沒“韌性”，不差錢，隨時隨地會“炒老板”我們的研究推翻了很多對Z世代的誤讀，或許你會發現，他們和其他代際的共性多過自身特性。對于管理者來說，這其實是個好消息，我們可以保持不變的部分遠遠多于變的部分。不變并不是不好，變化也不都是好的，而是要因時、因地、因人而異，而且要變得有成效，給組織帶來增量和成長。本次研究是對全年齡段

126、職場人群的調研，因為主題和篇幅所限，我們更多地呈現了Z世代的差異性，而沒有過多展現全樣本的共性。在這里要提示所有的領導者，在關注代際差異的同時，也要考慮到性別、職級和工作年限的共性差異。在更新共性認知的同時，對差異性保持開放，不讓二元偏見阻礙我們的認知成長。Z世代員工到底是怎樣的一代？從代際比較的角度，他們的價值觀并沒有顯著差異，在工作中Z世代同樣看重薪酬和成長前景；并不會一言不合就裸辭，看重工作興趣匹配度，遇到不喜歡的領導和不適合的工作也能先忍耐和適應；領導的信任與支持讓他們有擔當額外工作的動力；他們的心理韌性相對更為年長的員工而言偏低，在危機時他們當中和企業一起同甘共苦的比例更低然而，以上

127、的畫像也只是寥寥數筆的速寫，想要這幅畫像達到更精細的顆粒度，需要每個管理者在日常的工作中去進一步揣摩描摹，去影響塑造。管理的用功在日常。就像在遭遇危機時，管理者與其感慨員工的忠誠度低，不能和企業同舟共濟，不如積極在日常工作中傳導韌性，將高韌性群體的特質如管理能力、信任感、工作價值感、意義感等向下傳導，把危機作為人才選拔的契機，給予更好的激勵、信任和支持，讓更多的員工在危機中展現他們的堅韌和擔當，成長為領導者，這正是“韌性領導力”的題中之義，也是“管理”的真正價值所在。寫在最后寫在最后報告數據來源及基本情況概述局限性說明3致謝長江商學院領導力與行為心理研究中心簡介版權聲明寫在最后整體調研初期框架

128、由張曉萌教授的2016-2021年長江品牌課程衍生而來，該課程為 從心理復原到蓬勃人生：不確定時代的掌控力，至2022年，課程迭代后改為 韌性的打造：認知迭代與行為延展，具體內容見Z世代畫像部分。在2021年2-8月，我們在課上對學員隨堂做小問卷收集并給出詞云分析，發現企業管理者最關注的問題是：Z世代的人生觀和價值觀是什么？他們是否存在與其他年齡群體不同的選擇偏好和行為表現？在管理上是否需要考慮代際區別？伴隨著宏觀環境快速變化而帶來的巨大不確定性，如何發揮出Z世代員工的代際優勢，從而為企業創造最大的價值？如何凝聚Z世代員工士氣？如何管理Z世代員工發展預期？等等。以此為基礎，我們設計了Z世代職業

129、發展與職場心理狀態的大型綜合問卷（具體內容見最后報告詳情部分），共108個問題，涵蓋人生觀、價值觀、雇主選擇、薪酬待遇、心理狀態、激勵偏好、忠誠度等多個維度，類型包含單選、多選及開放性問題。問卷設計于2021年7月21日完成并在脈脈平臺上線測試，共收集問卷638份。通過對測試問卷進行分析并在長江商學院EMBA 實踐課堂分享結論，我們發現此次問卷問題可以涵蓋并回應一部分企業對于Z世代最關心的話題。正式版問卷于2021年9月22日正式在脈脈平臺發布，回收截止至2021年10月31日。與此同時，許多長江商學院校友企業希望對自身企業進行Z世代員工定制化調研（為企業出具定制化分析報告，問卷內容與脈脈發布

130、版本一致），最終我們在14家校友企業中選擇了11家進行問卷調研，回收問卷并入整體樣本中。所有數據的收集、合并以及整理于2022年1月31日完成，并用接下來的十個多月時間進行詳細分析，最終報告于2023年2月撰寫完成。報告數據來源及基本情況概述6059寫在最后59頁職場中的Z世代調研本報告由長江商學院領導力與行為心理研究中心提供。長江商學院領導力與行為心理研究中心發起了“Z世代職場選擇與職場心理狀態”的調研，并與脈脈人才智庫合作，同時邀請10家校友企業完成問卷的發放和回收。在此次研究中，我們深入分析了不同行業、年齡段、職級、學歷的管理者和員工，從人生觀、價值觀、雇主選擇、薪酬待遇、心理狀態、激勵

131、偏好、忠誠度等方面切入，問卷分為六大部分，涵蓋108道題目，為企業經營管理者以及Z世代群體自身提供更加詳盡的Z世代職場畫像。問卷于2021年9月在脈脈APP正式發布，同時在自愿報名的10家長江商學院產業集群式及有Z世代代表性的校友企業中發放。所有受訪者均為匿名填答。Z世代的概念在中國是一個舶來品，一般指的是1990年代末葉到2010年前期出生的人。目前各方對Z世代的確切定義，尚無一致定論，例如維基百科將Z世代定義為1997年到2010年出生的人，而麥肯錫則更寬泛地設定為1995-2010年出生的人。在中國，智聯招聘將Z世代定義為1995-2009年出生的人，青木資本在2021年發布了 Z世代定

132、義與特征2021年中消費報告 則基于共同的歷史事件和趨勢，重新定義Z世代群體為1998年-2014年出生的人。本報告聚焦成年職場人群，因此將Z世代重新做出限定，劃定為剛剛進入職場或者進入職場不超過3年的青年群體，以平均22歲大學本科畢業直接就業為基準，上限不超過25歲。因此，我們將Z世代定義為“1996-2003出生已經進入職場的18-25歲的青年群體”。樣本分布關于Z世代的定義，目前尚未有統一且嚴謹的劃分標準。國家統計局的最新數據顯示：Z世代（1995年以后出生人口）人數在1.466億人，占2022年底總人口比重約10.379%。為保證本次研究的Z世代群體占比基本符合全國Z世代人口占比，我們

133、對樣本Z世代進行了比例控制。我們選擇了95后用戶占比較高的脈脈平臺作為數據收集合作方，并且在企業定向發放問卷過程中，要求95后員工填答人數不少于總數的20%?？倶颖?6015份，其中Z世代占比36.05%1313寫在最后職場中的Z世代調研3,861人，占比24.11%；人數最多的是31-40歲群體，共6,470人，占比40.40%；41歲及以上群體包含41-50歲人群，51-60歲人群以及60歲以上人群，因這幾個人群人數較少且不是本報告的分析主體，我們將其合并為41歲及以上人群，共2,272人，占比14.19%。此次調研共收集樣本總數17,198份，經過對樣本進行無效樣本清理 后，共收到有效樣

134、本數16,015份。（其中脈脈平臺樣本數為5,729份，包含Z世代2,064份，占比36.05%，11家校友企業定制調研樣本數10,289份，包含Z世代1,348份，平均占比13.10%）樣本中Z世代群體（18-25歲）有效樣本數3,412份，占總樣本數的21.31%；26-30歲人群 整體樣本中男女比例差異較大，其中男性填答者5,968人，占比37.27%，女性填答者10,047人，占比62.73%。18-25歲Z世代人群性別比例差異縮小，其中男性填答者1,481人，占比43.41%，女性填答者1,931人，占比56.59%。根據我們的分析，這樣的情況主要是因為在回收的樣本中，貿易|批發|零

135、售|租賃業以及服務業幾個行業占比較大，而女性員工在這些行業中又顯著多于男性員工。無效數據清洗過程如下：1.去掉企業定制調研報告中選擇”單純創業”的員工條數（企業調研中不應出現純創業答卷）：17,198-201=16,997 2.由于問卷包含許多跳轉題，填答時長差距較大，因此整體去掉答卷中所有填答時間=100秒：17,198-284=16,9143.去掉心理復原力量表題得分為40分或0-3分，且抑郁度和焦慮度都為0的極值，去掉RDA全為滿分的極值（心理復原力40分，焦慮度21分，抑郁度27分）。去掉心理復原力為0的極值。16,914-845=16,0694.去掉年齡段為18歲以下，以及18-25

136、歲中工作年限在5年以上的部分。16,069-49=16,021樣本的年齡段分布（人數，百分比）26-30歲18-25歲31-40歲41歲及以上21.31%24.11%14.19%40.40%整體樣本和18-25歲Z世代群體的職級分布，均以員工層級為主。其中整體樣本員工占比64.73%，Z世代群體中員工占比66.32%。其次，整體樣本以中層管理者（1,417人，8.85%）和基層管理者（2,705人，16.89%）居多，而Z世代除員工外占比最多的是：基層管理者（347人，10.17%）、實習生（362人，10.61%）和尚未參加工作者（244人，7.15%）。而在一把手及高管層級上，整體樣本有8

137、30人，占比5.19%；Z世代群體有98人，占比2.87%。5.62%。從18-25歲Z世代樣本群體上看，占比最高的為大學本科學歷人群，共1,775人，占比52.02%。其次是中專至大專學歷，共1,116人，占比32.71%，而高中及以下和研究生及以上學歷人群均低于10%，分別為8.85%（302人）和6.42%（219人）。從樣本的學歷分布可以看出，在整體樣本中，中專至大專（5,611人，35.04%）以及大學本科（5,588人，34.89%）的學歷人數比較接近，其次是高中及以下學歷共3,916人，占比24.45%，而研究生及以上等高學歷人群人數較少，共900人，占比職級分布（人數，百分比）

138、24.45%8.85%35.04%32.71%34.89%52.02%5.62%6.42%高中及以下中專至大專大學本科研究生及以上2.87%學歷分布（人數，百分比）全體本18-25歲1.67%1.35%一把手3.52%1.52%高層管理者8.85%2.87%中層管理者16.89%10.17%基層管理者 64.73%66.32%員工 2.67%10.61%實習生 1.69%7.15%尚未參加工作全體本18-25歲6261樣本的性別分布情況（人數，百分比）全體本18-25歲男女37.27%43.41%62.73%56.59%職場中的 Z 世代調研寫在最后職場中的Z世代調研寫在最后局限性說明從樣本的

139、企業性質分布可以看出，整體樣本和18-25歲樣本的分布情況較為一致，均以民企為主，占比在70%上下（分別為69.74%和73.64%），其次是國企，占比在14-17%之間（分別為16.81%和14.20%），外企占比6.5-7%之間，非盈利組織和其他（如自由職業者、個體戶等）占比最低，小于5%。從樣本的行業分布來看，整體樣本占比從高到低的行業依次為服務業（3,867人，24.56%）、貿易|批發|零售|租賃業（2,912人，18.49%）、IT|通信|電子|互聯網（2,734人，17.36%）以及生產|加工|制造業（1087人，6.90%）。而18-25歲Z世代群體中，行業占比從高到低依次為I

140、T|通信|電子|互聯網（895人，28.25%），服務業（561人，17.71%），貿 易|批 發|零 售|租 賃 業（3 0 5 人，9.63%）、文化|傳媒|娛樂|體育業（202人，6.38%）及金融業（181人，5.71%）。整體樣本的行業分布和18-25歲Z世代所在的行業分布存在較大差別，Z世代群體占比相比整體樣本占比更高的行業有：IT|通信|電子|互聯網、文化|傳媒|娛樂|體育業、金融業、教育|培訓；Z世代群體占比遠低于整體樣本占比的行業有：服務業、貿易|批發|零售|租賃業和生產|加工|制造業。18-25歲企業性質分布（人數，百分比）全體本全體本18-25歲16.81%14.20%6

141、9.74%73.64%6.76%6.57%2.18%2.56%3.03%國企民企外企非營利組織其他 4.51%28.25%4.49%4.67%3.01%6.38%0.55%0.47%0.79%0.60%11.93%10.07%17.36%IT/通信/電子/互聯網金融業房地產/建筑業/家居商務服務教育/培訓貿易/批發/零售/租賃業生產/加工/制造交通/運輸/物流/倉儲服務業醫療/保健文化/傳媒/娛樂/體育能源/礦產/環保農/林/牧/漁其他3.15%5.71%2.86%5.52%6.90%4.01%1.31%1.64%24.56%17.71%1.19%1.74%18.49%9.63%3.40%3.

142、60%行業分布（人數，百分比）代際群體研究不得不面臨一個根本的時間困境：我們無法同時比較處于同一年齡段的不同代際群體，比如當前的Z世代和同樣處于18-25歲的80后。同時，宏觀的科技、文化、社會政治環境對個體和群體影響也存在差異，有些變量的影響力或許遠超代際，比如本報告中所關注的性別、職級、工作年限等。還有一些維度是在本次調研的范圍之外的，一個突出的因素就是城鄉差異，試想一個在偏遠農村沒有接觸互聯網的95后，她/他和城市中產階層的95后將會有怎樣的差別。當然，隨著城市化的加快，城鄉差異正在加速彌合，但這一維度仍應在相當長的時間內引起研究者的關注和重視。同時，本報告的數據來自于自填式定量問卷，該

143、研究方法的重要影響因素就是受訪者是否能準確填答。研究團隊本著嚴謹性和客觀性的前提，對數據進行了適度整理。作為心理學和行為學的研究者，大量過往研究告訴我們，人們在自我認知方面存在著難于覺察和改變的偏差，認識這一局限，并且不斷完善研究設計，是我們后續研究工作的目標和職責。致謝 感謝在本報告調研過程中給予莫大支持的校友企業、脈脈平臺，和所有參與調研的16,000余名朋友們付出的信任、時間和精力，感謝長江商學院高層管理教育和其他部門的同事們，希望本次研究能夠對您有所啟發和助益。研究團隊期待與同行，以及其他領域研究者、業界朋友的持續交流，在此獻上誠摯的謝意。6463請掃描二維碼，匿名參與二期問卷調研，填

144、寫提交后可即時查看你的職場心理狀態報告職場中的Z世代調研1.Wikipedia contributors.(2023).Generation Z.Wikipedia.2.McKinney,True Gen:Generation Z and its implications for companiesR/OL，2018-11-123.青木資本，Z世代定義與特征2021年中消費報告 R/OL,2021-074.關于做好2023屆全國普通高校畢業生就業創業工作的通知 教育部，2022-11-145.張曉萌,曹理達.韌性M.北京：中信出版社，20226.張曉萌.危機中啟動韌性飛輪EB/OL，哈佛商業評

145、論中文版，2022-08-027.張曉萌.組織任性的打造：從“共識”到“共情”EB/OL，哈佛商業評論中文版，2022-01-188.戰“疫”同行系列#1：開工抉擇：生存與信心的博弈，長江商學院領導力與行為心理研究中心，2020-02-169.戰“疫”同行系列調研#2：復工前后企業家及員工心理復原力的打造【主題一：復工追蹤】.長江商學院領導力與行為心理研究中心，2020-03-0410.戰“疫”同行系列調研#2-2：復工前后企業家及員工心理復原力的打造【主題二：性別差異】.長江商學院領導力與行為心理研究中心，2020-03-0811.戰“疫”同行系列調研#2-3：復工前后企業家及員工心理復原力

146、的打造【主題三：韌性打造】.長江商學院領導力與行為心理研究中心，2020-03-1612.戰“疫”同行系列調研#2-4：復工前后企業家及員工心理復原力的打造【主題四：壓力管理】.長江商學院領導力與行為心理研究中心，2020-03-2313.戰“疫”同行系列調研#2-5：復工前后企業家及員工心理復原力的打造【主題五：加速反彈】.長江商學院領導力與行為心理研究中心，2020-03-3114.武漢，你好！冬去春來，5835人陪你一起重燃生活.長江商學院領導力與行為心理研究中心，2020-04-08參考文獻本報告研究團隊及作者簡介長江商學院 領導力與行為心理研究中心 高級研究員付靜儀：長江商學院組織行

147、為學副教授長江商學院副院長領導力與行為心理研究中心主任女性領導力研究中心主任長江商學院 領導力與行為心理研究中心 高級研究員曹理達：6665寫在最后職場中的Z世代調研長江商學院領導力與行為心理研究中心旨在研究全球范圍內的領導力前沿理論，并探究其在組織發展、員工行為等企業管理各個領域的深層次運用，為企業打造中堅領導力、建設人才梯隊、培養核心人才等方面構建理論體系及實戰方法，同時提煉企業最佳實踐案例，為中國企業提供最具權威性的領導力研究成果和領導力提升方案。本報告版權屬于長江商學院領導力與行為心理研究中心，未經授權，不得復印、轉發或向特定讀者群以外人士傳閱。未經長江商學院領導力與行為心理研究中心書面許可，不得在任何時間、地點，以任何方式使用、保存或傳播此報告的任何內容。版權聲明長江商學院領導力與行為心理研究中心簡介67