麥肯錫：壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能（44頁）.pdf

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1、2020年9月 壽險行銷變革暨保險 代理人隊伍賦能 麥肯錫白皮書 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 II 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 1 前言 第一章 壽險代理人行銷現狀 1.1 疫情下壽險業的近思與遠慮 1.2 傳統代理人展業的 “獵人 ” 模式嚴重受限 1.3 傳統代理人管理中增員難、 產能不均痛點凸顯 1.4 數字化企業和健康險面對 “黑天鵝” 挑戰異軍突起 1.5 疫情倒逼險企轉型， 數字化被提上議程 第二章 借鑒保險代理人行業的國際領先經驗 2.1 縱觀海外市場， 隨著市場日漸成熟， 中介渠道發生演變 2.2 不同市場的發展軌跡催生出多種模式 第三章 代理人營銷新思路及保險公司

2、賦能代理人的新方式 3.1 加快專業隊伍建設， 從 “ 人?！?向 “健康人?！?轉型 智能增員， 廣納新型人才 系統培訓， 打造代理人專業知識與技能 均衡績效， 避免絕對傭金導向 推動銷售管理， 營造高效銷售環境 3.2 創新引領， 實現代理人全渠道數字化轉型 從 “產品銷售” 到 “個性化建議與規劃” 的角色過渡 線上線下聯盟獲客， 打造 “全渠道” 客戶旅程 構建模塊式產品與增值服務， 重構商業版圖 新 “面對面” ， 線下代理人向 “數字代理人 ” 轉變 大數據提升客戶體驗 推動組織敏捷， 科技賦能系統管理 結語 5 2 13 19 38 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 2 中國是全

3、球規模最大、 最具活力的人壽 保險增長市場， 為全球新增保費收入貢獻 30%， 未來幾年預計還將保持兩位數增 長。 2020年的新冠疫情影響了傳統線下代 理人的展業模式， 地推、 社區活動、 上門 推銷等傳統營銷方式幾乎停滯。 有24.4% 的代理人表示， 當前收入與新冠疫情前相 比下滑超過40%， 更是有14.3%代理人的 新客戶收入下滑超過60%。 面對業績壓力， 代理人紛紛開始嘗試數字化渠道展業， 如 利用抖音、 快手等短視頻平臺營造生態社 區蓄客， 通過微博、 小紅書等平臺分享經 驗或文宣內容以培養客戶粘性， 維持客戶 活躍度等。 麥肯錫全球董事合伙人畢強表 示， 壽險代理人渠道轉型是

4、推動中國壽險 市場持續增長的最優方式。 在數字化浪潮 的沖擊下 ， 壽險行業同時面臨 “?！?與 “機” ， 臨機而動則勝， 臨危而懼則敗。 后疫情時期“變” 與 “不變” 的趨勢值得從 業者慎思之、 明辨之、 篤行之。 麥肯錫全球 董事合伙人胡子亮說： “傳統保險業對數 字化的影響往往 后知后覺 ， 而數字科技 是催化劑， 它終將迫使企業重新思考收益 來源、 組織效率、 人才管理， 最終重塑商業 模式， 在數字生態圈中 脫胎換骨 。 ” 在此 背景下 ， 麥肯錫咨詢公司開展了 壽險行銷 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 3 變革暨代理人隊伍賦能 的課題， 旨在為壽 險業的全面 “數字化升級”

5、 提供思路， 為銳 意變革的行業先鋒提供壽險營銷科技賦能 的決策參考。 在本次課題中 ， 我們對來自8家 公司的8位高管開展了深入訪談， 對超過一萬 名代理人進行了問卷調研， 匯集了疫情后行 業最前沿的思考和洞察。 我們精心準備了三個章節對本次課題進行 深入探討。 在第一章“壽險代理人行銷現 狀” 中， 我們總結了疫情環境下壽險營銷的 行業變化及傳統代理人展業的瓶頸與痛 點獲客難： 面對面溝通的“舒適區” 被 打破， 代理人團隊總業務和新增業務數量 大幅下降； 增員難： 高流失率、 低產能、 團隊 專業度良莠不齊， 亟需推進優才優增。 傳統 的模式已經不能滿足團隊管理、 產能業績 和日常運營的

6、需求， 建立完善簡單快捷的多 功能一體化平臺迫在眉睫。 在第二章“保 險代理人國際經驗” 中， 我們探討了海外市 場代理人展業渠道是如何隨著市場成熟度 提升而演變的， 并從先行者的經驗中歸納出 “定義價值， 啟動加速， 擴大規?！?這一實 現數字化轉型成功的路線圖， 實現從當下 的“產品交易導向” 到 “客戶需求導向” ， 再 到未來 “全方位個人財務顧問” 的轉型。 第 三章節為本白皮書亮點， 我們以大量篇幅， 以 “夯實基礎” 和“創新引領“為主題， 深度 探討了代理人營銷新思路及保險公司的賦能 方式。 在 “夯實基礎” 部分， 我們建議保險公 司用數字化工具提升代理人團隊管理， 從 “人

7、海戰術” 向“健康人?！?轉型， 解決代 理人團隊產能分化和高流失率兩大痛點， 積 極探索數字化工具， 賦能招聘、 入職管理與 培訓、 績效考核與評價、 產能管理等一系列 管理動作。 在 “創新引領” 部分， 我們建議保 險公司以客戶為核心， 全面升級經營模式， 通過線上線下聯動的方式獲客， 為客戶打造 個性化的建議與規劃， 創建“全渠道客戶旅 程” ， 探索跨界合作模式， 構建數字化生態 圈， 與客戶建立長期、 全方位的合作關系， 用 大數據和科技賦能代理人， 推動核心渠道 數字化轉型， 以敏捷高效的管理實現跨越 式增長。 麥肯錫全球副董事合伙人陳以諾 說： “當下正在發生的變革與其說是數字

8、化 轉型， 不如說是對壽險商業模式的徹底反 思， 而數字化技術僅僅是催化劑。 能夠通過 科技賦能實現華麗轉身的險企， 將會成為下 一個十年的領頭羊。 ” 我們衷心希望此課題可以為各方提供新時 代壽險代理人賦能的洞見， 拋磚引玉， 引發 行業同仁的實踐探索。 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 4 25% 的代理人總業務下滑超過四成 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 5 2020年注定是不平凡的一年。 新冠疫情爆發， 給各行各業帶來深遠 影響， 也深刻改變著中國壽險行業發展的內外部環境。 保險業在發 揮社會 “穩定器” 和經濟 “減震器” 功能的同時， 自身也面臨著嚴峻 考驗。 相較于非壽險業，

9、疫情對壽險業的沖擊更大， 失業增加和收入 下降沖擊了對儲蓄型壽險的需求， 壽險行業面臨理賠支出增多而保 費收入停滯不前、 低利率環境下投資收益下滑等挑戰。 通過對一萬多 名代理人進行調研后我們發現， 有超過一半的受訪代理人總業務下 滑， 其中有25%的代理人總業務下滑超過四成。 同時， 隨著金融市場 全面開放的力度加大， 更多具有全球視野的機構進入中國市場， 中國 壽險業轉型發展的壓力進一步加劇。 我國經濟雖然于二季度實現了3.2%的 增速， 扭轉了一季度GDP負增長的局 面， 但與疫情前相比仍差距較大。 壽險 產品需求剛性相對較低， 客戶往往是 在經濟狀況較為寬裕、 購買需求相對 充分、 購

10、買過程相對便利等情況下才 會購買壽險產品。 當前疫情尚未結束， 人們仍在密切關注疫情態勢變化、 基 本生活物資供給和個人安全防疫等問 題， 導致部分金額較高壽險產品的購 買需求降低或階段性延后。 其中， 中小企業主這部分群體受到的 影響更突出， 企業停工減產帶來資金 緊張等問題， 將直接影響這部分人群 現階段的保險需求， 特別是對財富管 理類產品的需求。 此外， 年長客群對 線上展業的接受度較低， 因此在疫情 期間， 這一群體的購買需求也大大降 低。 值得注意的是， 雖然疫情得到了明顯 控制， 各行各業也已完全復產復工， 但 是過去半年以來， 疫情對經濟的打擊 并不會隨著復產復工完全恢復。 因

11、此， 后疫情時期的壽險行業如何應對宏觀 經濟低迷與壓力， 也是考驗各保險機 構的試金石。 1.1 疫情下壽險業的近思與遠慮 3.2% 二季度的增速 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 6 2020年一季度， 新冠疫情導致隔離措施和 社交行為改變， 傳統代理人線下拜訪出單的 方式遭受重創。2020年2月至4月， 全行業隊 伍都處于“非常態” 銷售模式。 自2020年2 月3日起， 銀保監會中介監管部門向各銀保 監局、 保險機構下發了 關于保險中介從業 人員隊伍積極配合做好新型冠狀病毒感染 肺炎疫情防控工作的通知 ， 明確制止從業 人員聚集和客戶集中拜訪， 嚴禁舉行晨會、 夕會、 演說會、 培訓等聚

12、集性活動， 最大限 度降低在保險相關人員聚集場合發生疫情 傳播的可能性。 因此， 在疫情持續期間， 人 身險公司和營銷員們的線下展業工作暫時 停擺， 當時正值保險行業開門紅銷售之際， 而代理人銷售是壽險業務的主營銷售渠道 （ 業務拓展模式包括面對面推介、 回訪、 根據 客戶需求設置適配的保險產品、 簽約等展業 模式） ， 因此由于疫情直接影響到代理人展 業， 導致壽險新單業務量下滑， 顯著影響壽 險業績。 1.2 傳統代理人展業的 “獵人 ” 模式嚴重受限 圖 1 縱觀各保險公司，疫情對代理人總業務與新業務打擊明顯1 資料來源：麥肯錫問卷調查分析 1. 太平與人保由于樣本容量太小，反應比例不具

13、有代表性，在此沒有單獨列出。 23.9% 27.2% 25.7% 25.9% 22.9% 15.2% 25.0% 19.8% 15.7% 14.9% 14.5% 10.7% 11.4% 13.5% 20.2% 13.4% 12.6% 11.3% 8.3% 9.9% 10.9% 下滑1%-40% 下滑41%-60% 下滑60%以上 24.6% 25.8% 25.7% 27.6% 24.1% 13.3% 24.8% 18.2% 14.6% 14.7% 14.5% 10.6% 11.0% 14.3% 21.4% 14.1% 14.4% 12.0% 9.2% 11.8% 14.3% 泛華 大都會 平安

14、 友邦 泰康 總計 太平洋 泛華 大都會 平安 友邦 泰康 總計 太平洋 總業務 新業務 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 7 本次課題共采訪了超過一萬名受訪人， 其中 約有52%的代理人業務收入下滑， 其中近 30%的代理人業務下滑超過40%（圖1） 。 此 外， 麥肯錫研究報告表明， 疫情期間有超過 四成代理人退保量增加， 其中約25%的代理 人推測原因在于客戶在保單到期后未能續 保。 此外， 超過六成的代理人認為客戶的保 險預算較疫情前有所降低。 許多代理人認 為現狀難以為繼。 近一半的代理人認為， 如 果新增保單和續保保單繼續維持在當前水 平， 他們很難撐過6個月。 鑒于退保量增加 和

15、整體業績萎縮， 代理人投入更多時間來推 銷保險和聯系客戶 ， 超過三分之二的代理人 增加了推銷時間，61%的代理人增加了聯系 客戶和學習培訓的時間。 由此也不難理解， 代理人會把完成KPI（如獲取新業務） 視為 最大挑戰1。 綜上， 代理人展業的主要環節均 受到不同程度影響： 短期影響主要在出單， 而后期隨著各行業逐步復工， 在代理人招 募、 培訓等環節仍需線下場景支持， 預計也 將受到不同程度的影響。 1.3 傳統代理人管理中增員難、 產能不均痛點凸顯 在本次課題訪談中 ， 多家保險公司的營銷負 責人表示， 此次疫情對壽險業務的短期沖擊 主要體現在新單拓展困難， 而造成這一現 象的主要原因是

16、營銷隊伍發展受阻。 具體而 言， 在抗擊疫情期間保險公司代理人增員及 培育速度有所放緩， 原有代理人擴張計劃也 受到一定程度影響， 傳統的增員步驟包括會 議、 面試等多個面對面環節， 當下這些活動 均受到影響， 銀代渠道、 團險渠道均受到不 同程度沖擊， 還有部分求職者出于自我保護 意識放棄求職， 也導致了營銷員增員困難。 有公司疫情期間的增員不足同期的60%。 此 外， 疫情期間代理人資格考試和相關制度考 核的暫停也影響了壽險營銷隊伍培訓和管 理， 營銷隊伍質量提升受阻， 一季度各家公 司代理人增員計劃延后， 培訓等環節預計將 更多以線上化為主， 由于缺乏面對面互動， 成效并不明顯， 新入職

17、代理人的產能普遍偏 低。 1.4 數字化企業和健康險在 “黑天鵝” 挑戰中表現突出 新冠疫情帶來的挑戰前所未有， 自危機開始 到一季度末， 中國綜合股價指數暴跌12%， 保險公司受新冠疫情沖擊更為嚴重， 但業界 普遍認為， 包括眾安保險在內的數字化企業 受沖擊程度較低， 這得益于其業務并不高度 依賴于面對面溝通 （圖2） 。 1 麥肯錫報告 中國抗疫經驗給全球保險企業的啟示 。 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 8 新冠疫情期間， 數字化保險銷售平臺實現巨 幅增長， 盡管保險市場增長整體停滯， 包括 水滴保險商城、 微保 （WeSure） 等線上平臺 用戶數量卻顯著增加 （圖3） 。 他們的優

18、勢及 對客戶的吸引力主要體現在：1） 易訪問 疫情期間， 消費者購買保險的熱情大漲， 線 上平臺既符合社交距離規范， 又易于訪問， 給消費者提供了完美的購買市場；2） 小額 度數字化渠道銷售的通常是小額保險， 消費者更容易做出購買決策；3） 反應快 數字化險企迅速推出了新冠肺炎相關產品， 適應不斷變化的客戶需求。 此次疫情提升了全社會的風險防范與保障 意識。 在疫情對社會的主要影響逐漸消退、 民眾逐步恢復正常消費后， 前期受到抑制 的保險需求有望迎來快速反彈。2020年初 關于推動銀行業和保險業高質量發展的 指導意見 、 關于促進社會服務領域商業 保險發展的意見 等系列政策的推出， 也對 短期

19、健康險發展構成利好。 加之本次疫情 的影響， 下沉市場的健康保險意識有較大提 升， 為健康險銷售奠定了良好的客戶基礎。 麥肯錫研究表明， 盡管人身保險市場整體 增長乏力， 但健康險與意外險卻勢頭更勁。 消費者購買健康險的意愿激增， 銷售漲幅高 達17%， 而同期人身保險整體增長只有2% （圖4） 。 部分保險公司開發出新型 （通常 為小額） 保單， 以覆蓋新冠肺炎相關的意外 險， 該險種吸引的新參?？蛻糇疃?。 圖 2 中國保險公司所受沖擊比整體經濟更嚴重，數字化企業表現略優于同業 2020年1月23日 武漢封城 2020年3月11日，世衛組織宣布 新冠疫情構成全球性大流行 累計收益 %, 20

20、20年1月20日-3月31日 0 -30 -35 -25 -10 -20 -15 -5 5 10 15 太平洋保險 新華保險 -12 眾安保險 滬深300指數 中國人壽 中國平安 中國人保 資料來源: 麥肯錫分析 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 9 圖 3 在保險市場整體放緩的背景下，數字化平臺逆勢增長 2019 年末 40 2020年2月 70 2019 年末2020年3月 55 80 資料來源: 新聞報道；麥肯錫分析 1. 2020年2月初，微保在20天內推出了12款新冠肺炎相關產品 用戶數量，百萬 水滴保險商城微保 +45% +75% 圖 4 人身保險（第一季度） 盡管人身保險整體增長

21、乏力，但健康險與意外險卻勢頭更勁 資料來源: 中國銀保監會；麥肯錫分析 16% 14% 84% 1% 2019 82% 1% 2020 壽險 健康險 意外險 1,287 1,309 2020 50% 15% 30% 34% 2019 9% 62% 205 300 各險種GWP 十億元 各險種保單數 百萬張 增長率 -1% -8% 增長率 -18% 17% 28% 79% +2% 每年+47% 每年 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 10 1.5 疫情倒逼險企轉型， 數字化被提上議程 圖 5 新冠疫情以來，以下保險產品的消費者興趣是否有增加 3.1%4.3% 20.2% 31.6% 16.6%

22、24.3% 46.9% 53.0% 80.4% 71.4% 32.9% 15.3% 投連健康重疾年金/儲蓄 100% 興趣更高 興趣降低 沒有變化 資料來源：麥肯錫問卷調查分析 盡管年初疫情對保險行業造成了 一定程度的 沖擊， 尤其是壽險行業的開門紅業績下滑， 但與此同時， 疫情也加速了保險業的線上化 進程。 保險行業出現了 “客戶行為加速線上 化、 產品形態更具創新性、 運營模式全面數 字化” 三大變化， 為應對這些變化， 今年來多 數壽險公司也顯著提升了自身的線上化程 度。 面對疫情， 保險公司已經采取諸多行動， 包括簡化理賠流程、 拓展保險責任、 運用 “云” 辦公工具協同辦公、 積極拓

23、展在線營 銷和客戶經營新方式等， 準備應對疫情后的 新業態。 而疫情期間順應數字化戰略的企業 也在抵御新單損失、 代理人流失的風險中 表現更優， 并且在疫情后展現出逆風翻盤的 業績增長能力。 對壽險行業來說， 多年來的路徑依賴、 粗 放經營和短期行為已成為發展瓶頸， 此次 疫情從一定程度上也為保險行業提供了新 的發展契機。 疫情之下 ， 險企普遍意識到數 字化轉型的重要性與緊迫性， 且高效的線 上渠道將是未來競爭的關鍵之一。 本次疫 情將加速險企線上渠道建設， 科技助力智 慧保險和保險產品創新的步伐也將加快。 調查問卷顯示， 疫情期間有八成的消費者對 健康險的興趣提高， 七成對重疾險興趣增加

24、（圖5） 。 因此， 很多高管在訪談中提到， 線上 采用短期健康險養客， 線下轉為長期壽險的 交叉營銷， 是他們正在拓展的可行方案。 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 11 在移動化、 數字化的大趨勢下 ， 保險公司在 保險科技領域的投資將持續增加， 為行業 發展注入新的活力和動力。 除數字化銷售 平臺外， 大型保險公司也在努力尋找短期內 提升保險業務能力的新思路。 許多保險企業 都加大了線上化開發力度， 在訪談中我們了 解到比如泛華保險就把數字化內部管理工 具、 業務推動工具以及代理人賦能平臺作為 戰略中心， 在銷售層面自行開發懶掌柜APP 幫助代理人獲客， 做客戶管理及線上營銷， 同時在代

25、理人管理層面通過內部平臺開展溝 通。 正是基于對壽險行業的深刻理解， 泛華 在2014年就完成了線上線下融合， 包括靈活 使用企業微信、 視頻系統、 直播啟動會、 經 驗分享會等， 在疫情中受到的沖擊有限。 泰 康人壽則利用疫情的契機加快了線上化進 程， 三個內部APP“泰生活” 、 “泰行銷” 、 “泰家園” 滿足了客戶 、 代理人展業、 企業對 代理人管理三方面的需求。 作為外資險企， 友邦保險也早已將科技與數字化轉型寫入 發展戰略。 為進一步優化客戶體驗， 友邦保 險堅持 “科技驅動領先優勢” ， 先后推出 “愛 投?！?、 “易服務” 、 “愛服務” 等項目， 實現 移動、 實時和無紙

26、化操作。 此外友邦充分利 用科技賦能服務團隊， 先后推出了包括協助 營銷員團隊管理的Master Planner工具、 基于 微信端的7*24小時在線服務機器人 “友邦小 友” 等， 通過一系列數字化平臺的持續建設， 幫助營銷員團隊解決客戶服務中的難點與痛 點， 進而為客戶提供便利、 及時的定制化品 質服務。 新冠肺炎疫情期間， 得益于良好的 數字化基礎， 友邦迅速實現了營銷員線上招 募、 線上培訓、 線上簽約等一系列數字化全 流程作業， 涵蓋銷售、 培訓、 團隊管理等各方 面的線上渠道。 以2月為例， 參與友邦線上培 訓的人數達到去年同期的三倍以上。 此外， 監管層面也在鼓勵保險行業線上化。

27、 今年5月， 銀保監會下發了 關于推進財產 保險業務線上化發展的指導意見 ， 文件指 出， 到2020年， 農險、 車險、 意外險、 短期 健康險、 家財險等業務領域線上化率要達 到80%以上。 科技賦能、 改革賦能、 創新賦 能、 管理賦能均成為了保險行業的新需求。 整體而言， 此次疫情既是一次沉重打擊， 也 是一個轉型契機。 在外部環境的倒逼下 ， 險 企要以更快的速度， 優化線上能力、 提升移 動化服務水平， 抓住疫情衍生出的機遇， 贏 得未來發展的主動權。 在后疫情時代， 數字 化轉型成功與否將決定著保險企業能否筑 建競爭優勢、 形成差異化競爭能力。 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能

28、12 1% 中國真正的獨立理財師占比不到 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 13 中國壽險業相較發達國家仍處于起步階段， 近年來相關行業監管部 門與各大保險公司都非常關注其他市場保險代理人的發展， 國家也 出臺了相關政策， 嘗試各種新型渠道模式。 借鑒領先國際經驗將大 有裨益， 麥肯錫針對歐美及亞洲成熟市場進行了 分析， 希望借他山之 石， 為我國代理人渠道轉型提供思路。 國際市場一直在不斷探索各種模式的 投資顧問， 其中就有一群特殊的投資 顧問， 他們獨立于銀行、 券商、 保險等 綜合金融機構， 作為第三方專業人士 為客戶提供財富管理服務， 這類人被 稱為獨立財務顧問 （IFA,Indepe

29、ndent Financial Advisor） 。 獨立理財師常常 能夠站在中立立場， 依托自身經驗與資 源， 為客戶提供專屬投資顧問服務。 麥肯錫研究發現， 發達國家的經驗表 明獨立財務顧問 （IFA）/經紀人模式可 以有效建立客戶關系， 推動壽險行業 的普及和發展 （圖6） 。 市場成熟度與 IFA比重存在密切關聯， 在歐美等發達 國家， 獨立理財師的發展已非常成熟， 他們通常以工作室等獨立機構的形式 開展業務， 在整體財富管理市場中占比 高達50%-60%。 但在中國， 投資顧問 大多選擇加入綜合金融機構或第三方 財富管理公司提供服務， 真正的獨立 理財師占比不到1%。 隨著行業對IF

30、A 模式的討論增加，2015年3月16日， 中 國證券業協會發布了 賬戶管理業務 規則 （征求意見稿） ， 允許符合要求 的證券公司以及證券投資咨詢公司接 受客戶委托， 代理客戶賬戶進行投資 2.1 縱觀海外市場， 隨市場日漸成熟， 中介渠道發生演變 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 14 或交易管理。 雖然監管已經在思路和政策上 提出了國內IFA模式的可能性， 但短期效果并 不明顯。 我們相信， 去除產品中間環節， 推動 獨立理財師真正站在買方立場為客戶服務， 探索獨立理財師與平臺合作的發展模式， 依 舊是中國投資顧問的未來發展方向。 在歐美、 澳洲等經濟發達地區，IFA是向客戶 提供全方位

31、理財服務且獨立于產品提供者 （金融機構） 的專業人員， 他們為客戶提供 投資建議， 擔任了綜合理財服務的重要角 色。 獨立投資顧問的收入主要來自客戶咨詢 費和金融機構提供的傭金， 他們會基于前 期調研、 客戶財務狀況記錄、 投資目標等信 息為客戶提供投資建議， 中間雙方會就理財 目標、 內容細節和時間等問題進行多輪溝 通， 直到方案完全清晰透明化， 最終向客戶 交付理財工具類型和實施方案。IFA模式對 整個市場要求較高， 包括對于IFA投資和保 險行業成熟的監管框架、 消費者愿意通過全 面規劃長期/多次/重復購買理財產品等。 在美國， 獨立財務顧問模式在市場上存在已 久， 并占理財市場專業人士

32、的50%-60%， 是 一個廣受歡迎的顧問模式及專業選擇。IFA 的崛起源于保險公司在代理人費用壓力下的 新代理關系轉型： 保險公司提供傭金， 但不 提供場所， 促使了顧問業務剝離和獨立， 逐 漸實現個體化和多元化。 獨立財務顧問類似 于獨立的銀行理財經理， 顧問不需要掛名 在銀行、 保險或基金公司旗下， 因此也不需 要因為公司壓力而推銷特定產品， 他們擁有 圖 6 不同地區市場經驗表明獨立財務顧問 (IFA)/經紀人模式可以有效建立 客戶聯系，推動壽險行業的普及和發展 30 3,500 20 15 5000 5 1,5001,000 0 25 10 2,000 55 2,500 3,000

33、35 40 45 50 新加坡 中國臺灣 印度尼西亞 韓國 馬來西亞 澳大利亞 美國 人壽保險密度（16） 人均總承保保費 (GWP)， 美元 IFA/經紀人渠道貢獻值（16） 占全年凈利潤 (ANP) 百分比 中國香港 泰國 印度 日本 中國大陸 資料來源：Swiss Re SIGMA報告，經合組織，KIDI，KLIA，日本生命保險文化中心全國壽險實況調查；麥肯錫分析 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 15 穩定的客戶資源渠道， 經驗技能豐富。 在澳 大利亞， 獨立財務顧問同樣發展成熟， 普及 度高，IFA職位在專業程度和收入方面均在 業內處于較高水平。 在IFA細分市場， 在線購 買和 “

34、機器人顧問” 是數字化發展的重要趨 勢。 與歐美國家廣泛采取的IFA模式不同， 亞洲 保險公司所采取的模式對市場成熟度要求 相對低。 在中國香港地區， 代理人和經紀人的混合形 式是保險行業中介渠道的特點。 香港地區的 保險代理人 （Insurance Agent） 代表公司， 通過開拓客戶資源、 銷售保單、 提供后續服 務和理賠等完成一系列流程。 保險經紀人 （Insurance Broker） ， 以個人或公司的形式 運行， 與前者不同的是經紀人代表客戶： 經 紀公司可以和多個保險公司簽訂合約， 從 而為其投保人達成最利好、 最合適的保險 方案。 代理人和經紀人都需考取保險執業 牌照， 其涉

35、及的銷售和簽單等活動均合法有 效。 無論是通過直屬保險代理人還是第三 方經紀人購買， 其中的費率、 條款及投保理 賠流程都是一致的。 投保人通過代理人和 經紀人向公司提出申請， 保險公司直接簽發 保單， 所提供的產品及服務都是一樣的。 在新加坡， 保險經紀人類型包括注冊保險 經紀人、MAT認可保險經紀人以及再保險 經紀人等。 其中， 一般保險經紀人需要在保 險法案35M的規定下執行合同安排， 他們 必須通過計劃代表的主要保險人在新加坡 綜合保險協會 （GIA） 的代理商注冊委員會 （ARB） 中注冊， 提交相關信息予以審核， 保 證后續保險工作的全面性和合理性。 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦

36、能 16 隨著市場成熟度提高， 壽險行業中介不斷演 變， 代理人轉型是發展的必經之路。 過去短 短20年里， 保險公司的從業觀念已經發生了 巨大轉變，2000年以前， 代理人是銷售員的 角色， 主要功能是幫助保險公司穩定市場， 而進入2020年， 代理人則要打造長期關系， 發展 “人生伙伴的理念” ， 這一從業觀念轉 變讓代理人更加以 “服務客戶” 為核心， 逐步 取代單一短線銷售。 就當前行業模式， 我們 可以將代理人或財務顧問大致劃分成三種類 型： 全方位個人財務咨詢型、 需求導向規劃型 和產品導向交易型。 在麥肯錫的高層訪談中， 部分保險公司負責 代理人管理的高管表示， 未來代理人不止是

37、 產品的推銷者， 更應該是客戶的終身伙伴， 為客戶的人生大目標著想， 針對個人與家庭 提供全面的財務咨詢規劃服務。 在疫情對 傳統代理人模式的沖擊下， 代理人更應該 在危機中抓到機會點， 為客戶提供全面增值 服務， 而不單單是產品答疑， 做每一位客戶 的“家庭財務醫生” 。 代理人與客戶對人生 規劃和長遠目標進行深度討論， 并且針對客 戶的規劃目標在財務、 壽險產品方面給出相 應的規劃和建議。 比如： 如果客戶希望60歲 退休， 代理人顧問應從客戶的角度全面考 慮， 規劃客戶從當下到60歲前所需要的財產 配置和壽險產品， 充分解決客戶痛點。 研究客戶需求是整個保險銷售行業的核心 內容， 有的理

38、財顧問團隊特地從香港引進了 需求分析軟件和手冊， 幫助理財顧問更精確 分析客戶需求， 包括保險產品需求、 未來財 務需求以及家庭計劃安排等內容。 針對保險 行業本身的特殊性， 保險產品之于客戶的需 求是不斷變化的， 所以根據實際情況調整保 險組合是代理人的重要工作之一。 比如， 家 庭人員結構變化、 職業性質變化或者家庭財 務計劃調整都會影響到保險結構。 保險顧 問根據家庭現有資產 （包括固定資產、 流動 資產、 社保、 商業保險、 家庭收支狀況和未 來收入等） 和相關財務診斷對家庭資產制定 一個科學合理的理財計劃與完善的風險管 理方案， 從而有效規避各類風險， 實現家庭 資產的安全、 保值和

39、穩定增值。 保險顧問要 把這些要務作為自己的職責， 而不只是銷售 產品這么簡單。 從需求導向的保險行業市場來看， 國外很早 就已經出現了保險經紀公司， 其中大部分保 險是通過專業咨詢顧問賣出的， 而非保險公 司。 而目前中國保險市場還基于傳統保險公 司培養出的體系， 銷售團隊龐大， 大量保單 依舊出自保險公司。 保險行業在我國迅猛發 展近20年， 從業績規模和從業人員數量上 看都是非常龐大的， 但 “產品導向” 仍是大部 分營銷活動的核心。 目前， 產品營銷模式逐 漸從 “產品導向” 向 “需求導向” 過渡， 但仍 處于初期起步階段。 數字化建設成為全行 業， 尤其是保險領域的熱點和變革方向，

40、 在 此契機下 ， 社會環境和技術迭代可以有效助 力 “需求導向” 的產品發展。 產品設計思維 調整和數據分析能夠推動企業轉變與客戶 互動的方式， 通過跨渠道快速溝通、 個性化 溝通服務和準確的客戶需求預測， 保險公司 2.2 不同市場的發展軌跡催生了多種模式 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 17 能引起客戶共鳴， 實現客戶所想所愿， 同時 也能提供高于客戶預期的服務， 形成一種高 效、 透明、 匹配度高的產品及服務模式。 代理人未來的發展方向一定是提供全方位 綜合性金融服務， 這一模式也在成熟市場中 得到了驗證。 在本次課題訪談的過程中， 多 家保險公司高管表示， 培養全方位綜合性金 融顧

41、問是一個長遠但值得嘗試的發展方向， 但這一轉變需要多長時間來實現還是未知 數。 在訪談過程中 ， 壽險獨立代理人或獨立 專屬代理人的概念也被積極探討， 但這一概 念需要基于一個成熟的社會誠信體制， 中國 壽險行業的前行道路依舊漫長而曲折。 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 18 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 19 在人口紅利正在消退的背景下， 過去 中國保險代理人行業大進大出的規 ?；摹叭撕！?策略難以持續。 過去 14-19年五年間中國行業整體原保費 規模差不多翻倍， 代理人數以平均每 年20%以上的速度增長。 截至2019年 底， 我國共有保險專業代理法人機構 1779家， 保險兼業

42、代理機構3.2萬家、 網點22萬個， 個人保險代理人900萬 人。 但是在本次疫情影響下， 暴露出 我國保險高產能代理人與底層代理人 分化嚴重的問題。 行業中底層代理人 大部分以兼職形式展業， 缺乏全面的 培訓及職業發展。 代理人隊伍增長減緩趨勢明顯， 底層 代理人員流動性高、 門檻低以及產品 推薦的銷售方式， 是讓其在專業度和 行業發展上受到極大限制。 在本次課 題討論的第一次座談會上， 來自多家 保險公司的業界同仁一致認為， 代理 人的社會地位和薪資待遇多年來一直 沒有提高， 特別是剛剛加入行業的新 人， 導致很多代理人過一段時間就會 選擇其他行業。 門檻低是薪資低的根 本原因之一， 如果

43、這一問題得不到有效 改善和解決， 不僅業務質量無法提升， 代理人團隊還將陷入隊伍分化、 產能 不均、 流失率高的惡性循環。 近年來， 保險行業發展良莠不齊， 誤導 銷售、 虛假代理等現象頻繁曝光， 直 接拖累了行業聲譽， 造成底層代理人 職業負循環。 然而對提供高端保險財 稅咨詢服務的代理人來說， 行業對他 們的要求越來越高， 尤其今年突發的 疫情導致客戶對這方面的咨詢需求不 斷增加， 形成良性循環。 多位受訪公司 高管認為， 現在銀保渠道發展受限， 壽險產品并不適合網銷渠道， 未來壽 險銷售主要還是靠代理人， 信任度和 熟悉度是壽險的核心， 這也要求代理 人隊伍的進一步規范化和專業化。 未

44、來保險代理人必須走 “高產能、 精服 3.1 加快專業隊伍建設， 從 “ 人?！?向 “健康人?！?轉型 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 20 務” 的路線， 凸顯互聯網保險無法提供的服 務， 只有突破現有底層保代的生存壓力， 才 能避免被淘汰的結局。 與此同時， 代理人流失率高也是目前保險行 業發展的困境之一。 目前， 代理人流失狀況 十分常見， 中保協2018年的調查數據顯示， 營銷員學歷普遍偏低， 高中及以下學歷人群 占比超過65%， 工作年限普遍較短， 工作經 驗一年以內的從業人員達54%， 人員穩定性 也差強人意， 脫落率高達50%。 多位高管在 訪談中均表示， 疫情期間的增員高潮

45、在疫情 后出現了 大幅減退。 劉總在訪談中提到， 人員 流失有內在和外在兩方面原因， 內因是個人 預期的職級、 生活、 收入等因素與現實不匹 配； 外因是公司激勵機制不完善， 底層代理 入行門檻低， 在互聯網時代信息獲取更便捷 的背景下， 人員存在其他更多選擇。 流失率 高與增員難兩個問題的原因同出一轍， 而這 一現狀需要壽險行業提高整體代理人團隊 素質， 提升人員薪資， 從 “人海戰術” 向“健 康人?！?轉型。 保險公司要幫助代理人學會 理解并運用數據分析， 定期調整自己的營銷 策略； 同時對代理人進行定期培訓， 確保代 理人對客戶需求分析到位， 掌握足夠的知識 和能力應用新工具， 順利完

46、成從 “ 人?！?到 “ 健康人?！?的轉型。 自今年2月以來， 在保險公司內部管理方面， 疫情倒逼企業數字化進程， 許多保險公司已 經全面利用各種遠程辦公系統協同工作， 有 的公司甚至還專門開展了針對遠程協作模式 的培訓， 提高協同效率。 在過去， 代理人需 要到辦公室保證朝夕兩會出勤率， 而如今， 很多人都開始在家遠程辦公， 使用互聯網方 式開展云面試、 云招募、 云培訓等。 然而我 們在訪談中了解到， 完全線上化無法達到和 線下一樣的效果， 因此各家保險公司仍在 不斷探索如何實現線上線下融合。 但可以預 見， 因應形勢變化， 保險公司自身線上化運 營步伐會持續加速。 專業隊伍的打造在保障

47、保險行業可持續性 中發揮著核心作用， 是向 “健康人?！?轉型 的關鍵。 其中 ， 利用數字化科技工具有效賦 能代理人團隊的管理最為有效， 主要包括招 聘、 入職管理與培訓、 績效考核與評估、 產 能管理四個維度。 數字化工具能為各銷售總監提供抓手， 實現 團隊規劃、 日常行為管控、 把握業績動態、 發 布任務公告等功能。 目前許多保險公司和保 險經紀公司均已大舉投入這些維度， 并已初 見成效， 我們預計未來這一趨勢還將持續。 3.1.1 智能增員， 廣納新型人才 作為代理人管理的第一步， 保險公司可通過 智能招聘和增員全流程線上化和無紙化實 現代理人隊伍的快速和高效增員， 降低增員 成本。

48、更關鍵的是， 數字化增員可提升求職 者與理想代理人畫像的匹配程度， 從另一 個維度提升該渠道的有效性。 通常情況下 ， 招聘一名合格代理人可能需要6-9個月的時 間。 大多數保險公司都設有標準化流程， 然 而， 此流程通常是冗長且低效的， 比如從現 有代理人社交網絡搜尋人選、 多輪費時的訪 談和評估等方法都導致低轉化率和低留任 率。 因此， 為避免陷入 “大進大出” 的窘境， 同時更多吸引愿意長期投入在代理業務的 人員， 保險公司需要策略性地利用數據分析 壽險行銷變革暨保險代理人隊伍賦能 21 工具更有效篩選流程， 確保識別出契合度最 高、 最有資質的求職者。 為了提高人才招聘 效率， 保險公

49、司可以總結優秀代理人具備的 關鍵成功要素， 以此為樣本設計標準的人員 畫像， 并設計一份調查問卷， 評估求職者是 否具備上述成功要素， 進而預測其轉化率和 留存率。 這樣一套標準化流程可以幫助險企 利用智能系統實現批量、 半線上招人， 在候 選人進入面試之前先篩選出一批更適合公 司的候選人。 此類洞見可幫助保險公司快速 圈定高潛力的求職者， 并與具有類似行為特 質的現有代理人團隊配對后走入下一步招聘 流程。 一些處于行業領先地位的保險公司已 經開始利用數據分析來評估和改善人才儲 備的質量 （圖7） 。 3.1.2 系統培訓， 打造代理人專業知 識與技能 入職管理與培訓是賦能整體團隊的初動力。 代理人應當與時俱進， 積極學習新傳播媒 介， 通過數字化工具挖掘更多營銷機會， 實 現新客批量開發和老客高效維護。 要改變代 理人整體行為， 就必需開展全方位的變革項 目， 而不 “僅是另一次培訓” （圖8） 。 科學化系統化入職培訓和公司文化的培養 能夠幫助新人快速適應工作節奏和內容， 提升專業技能， 更進一步認同體會公司的 文化和價值觀， 新人的成就感和歸屬感也 會隨之提升。 在入職培訓中 ， 專業技能培訓 和公司文化輸出可以通過雙重交互的形式， 由經驗豐富的培訓師設計培訓計劃， 輔以 圖 7