3-成龍-湖南興湘集團：數智司庫提效樹立國企新標桿.pdf

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1、數智司庫提效 樹立國企新標桿興湘集團財務數字化項目負責人：成龍2 0 2 4 年 4 月 2 5 日目錄財務數字化轉型背景01財務數字化建設成果02財務數字化司庫實踐03財務數字化轉型背景興湘集團財務數字化轉型內在驅動01 01興湘集團簡介12,535從業人數1,032億總資產553億凈資產主業定位 股權管理與金融服務 國有資產管理與國企改革服務 科技成果轉化與產業投資 人才服務于國資國企智庫湖南省唯一省屬國有資本運營平臺2005年3月成立 湖南省唯一省屬國有資本運營平臺 主體信用等級為AAA 控股或為單一第一大股東的上市公司4家（華升股份、中聯重科、博云新材、湘電股份）打響國有資本運營平臺“

2、興湘品牌”、打造國有資本運營平臺“湖南樣板”，為實現“三高四新”美好藍圖、建設中國式現代化新湖南貢獻興湘力量。興湘集團財務數字化轉型內驅力財務管理跨度大、財務核算標準存在差異、財務軟件分散、集中化不足，影響對集團內資源調配、內部管理等要求；也不利于集團內財務報表合并、分析、管理決策支持，形成信息孤島，無法實時監控各層級單位。隨著數字經濟時代浪潮和業務不斷發展，現有的財務系統已經難以支撐興湘集團財務管理戰略。概括為：說不清“現在”、講不透“問題”、接不上“數據”、跟不上“節奏”、算不到“未來”01財務標準不統一集團內會計科目和輔助維度設置不統一大量人工制單的作業難以規范化核算做賬規則020304

3、05自動化效率低大量重復工作靠手工作業；財務報表、預算報表靠excel編報資金管控不足僅通過系統進行簡單的資金流水登記；資金結算、資金集中、投資融資等資金活動管理完全依賴手工；預算費控未閉環預算管理、報銷標準、費用分類未統一；費用報銷填報和審批均線下執行；預算執行未閉環，費用報銷沒有利用預算進行管控；財務系統分散7大類系統，23個版本大部分只能簡單的記賬業務與財務的流程與數據處于完全的割裂狀態；興湘集團財務數字化轉型建設階段建設集團管控型財務數字化平臺夯實財務基礎（興湘數智化1.0）實現業、財、稅、資、檔融合一體化推動財務轉型升級（興湘數智化2.0）建立智慧財務大數據利用、智能機器人應用（興湘

4、數智化3.0）核算型財務價值創造型財務財務數字化建設成果興湘集團財務數字化轉型主要內容0202興湘集團財務數字化轉型實施歷程060504020312023.04-2023.10司庫管理全面上線資金調度資金計劃回單管理及RPA內部存款及內部貸款2021.06-2021.09業財資一體化上線 費用管理及移動報賬 收付款合同及應收應付 稅務云及影像管理 資金管理及銀企聯 投融資管理及融資報表 供應鏈管理2021.04-2021.05財務核算全面上線總賬管理固定資產報表及管理報表合并報表2020.12項目啟動 組建團隊 制定計劃2021.11-2022.05全面預算上線 全面預算編制 預算執行及分析

5、全面預算控制 智能分析看板2022.09-2023.06項目二期興湘集團合并國資公司項目上線興湘集團合并國資集團興湘集團合并湘江研究院完成62家公司系統整合全模塊上線應用管理駕駛艙全面預算管理電子影像費控管理稅務云“9+1”財務管理系統模塊運用電子會計檔案上線財務管理系統模塊9個RPA機器人運用憑證、電子回單自動打印機器人財資管理財務報表財務核算全面預算管理體系財務標準化體系運營管理體系司庫管理體系01020403“四大”體系保障系統有效運行統一了集團財務主數據標準、會計科目體系、網報業務表單，統一了核算規則，制定并印發了興湘集團會計核算手冊，并將標準化體系嵌入到了財務系統中，極大提高了集團財

6、務信息質量。建立了預算管理組織架構，完善了預算編報流程；結合集團業務特征，建立了全面預算管理套表體系；上線全面預算管理系統，統一了預算編制平臺，實現集團預算編制、預算執行、預算調整、預算分析等全面管理。建成了以資金集中管理為核心、資金預算管理為抓手，內部金融資源統籌管理為重點，銀行賬戶管控為基礎，資金信息系統為支撐的司庫管理體系。一方面建立了詳細的系統操作手冊、培訓視頻及問題答疑集等知識庫，另一方面建立了兩級系統管理員體系，即集團總部與子公司系統管理員，充分保障了系統持續使用的便利性。數智司庫建設實踐對標國資司庫建設指導意見 興湘司庫建設實踐0303關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資

7、金管理的意見（國資發財評規20221號）關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見（國資發財評規202223號）關于加強監管企業銀行賬戶及資金管理的指導意見（試行）（湘國資資財202339 號）關于持續深入開展降成本增效益活動的通知（湘國資資財2022139 號）司庫管理體系建設背景:政策要求01020304什么是司庫管理體系？定義：是企業集團依托財務公司、資金中心等管理平臺，運用現代網絡信息技術，以資金集中和信息集中為重點，以提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險為目標，以服務戰略、支撐業務、創造價值為導向，對企業資金等金融資源進行實時監控和統籌調度的現代企業治理機制。銀行賬戶

8、資金集中資金預算授信融資擔保管理內部資金拆借資金結算票據管理應收款項清收境外資金供應鏈金融加強戰略決策支持司庫管理體系興湘集團數智司庫“三位一體”組體架構保障興湘集團數智司庫核心建設內容優化集團資源配置、提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險，實現對資金等金融資源“看得見、管得住、調得動、用得好”數智司庫核心建設內容12345銀行賬戶實行集團統一管控，規范開戶、銷戶審批流程，子企業開戶納入集團審批，實現銀行賬戶全生命周期管理。統一銀行賬戶管理以年度資金預算確定總盤，細化分解至各月度，按月動態管理。加強業務與財務融合，切實有效控制資金頭寸,提升資金使用效率，防控資金風險。統一資金計劃管理集

9、團各成員單位資金實現歸集統一管理，但權屬、權責不變。存貸計息管理，有償使用。資金集中與內部拆借管理分離。統一資金集中管理依托司庫平臺建立集團結算中心，統一對外接口，實現業務結算全流程線上審批和電子結算，自動核算校驗，實現業財信息共享和合規管控。統一資金結算管理建立全集團債務融資統籌管理，直融債券，銀行融資，內部借貸，投資、理財等金融資源實現全線上化的流程管理，并建立金融市場風險管理。統籌金融資源管理統一銀行賬戶管理銀行賬戶管理 銀行賬戶實行集團統一管控，內部戶和外部戶；規范開戶、銷戶審批流程，子企業開戶納入集團審批，實現銀行賬戶全生命周期管理；新開賬戶選擇原則上是銀企直聯合作銀行；定期清理閑置

10、賬戶；銀企直聯 加強銀企合作管理，提高銀企直聯賬戶數量覆蓋比例；提高銀企直聯銀行資金支付比例；銀企直聯合作銀行14家 在銀企直聯范圍內的必須開通銀企直聯；銀行賬戶分類 根據“收支兩條線”的管理原則；將銀行賬戶劃分為三大類，即收入戶、支出戶、收支戶，其中支出戶只允許有一個；合作銀行評價 建立合作銀行綜合評價體系，評價結果作為賬戶清理以及與銀行合作的重要依據；逐步養成月度資金計劃習慣，未來以月度資金計劃強控作為目標統一資金計劃管理 構成：資金計劃+下撥計劃（1）資金計劃：資金含賬面和歸集，看好本單位資金大盤（2）下撥計劃：補充，影響司庫管理下集團資金使用效率下撥報少了滿足不了經營需要下撥報多了削弱

11、集團流動性管理 注意：（1）一級單位應承擔管理責任，不能做二傳手。（2）轉變計劃思維，按每月通知的時間要求及時提交（3）初次提交的下撥計劃與資金計劃必須匹配月度資金計劃管控方向：對標年度預算執行情況，定期監控計劃準確性，按季通報。統一資金計劃管理-資金下撥計劃 充分挖掘、利用集團內沉淀資金，實現貨幣資金時間價值最大化。1.資金池余額=歸集資金余額2.資金池余額歸集資金余額3.資金池余額歸集資金余額資金大小錯配資金期限錯配資金對象錯配 資金集中管理產生效益的隱含條件。資金集中管理如何產生效益統一管控實施扁平化層級管理，即所有子企業直接納入集團司庫管理有償占用活期是1.35%，定期是2.0%權責不

12、變資金歸集至集團總部后，對資金管理的權責沒有變化；資金集中與內部拆借管理分離統一資金集中管理：管理原則和模式資金歸集定時自動歸集+手動歸集每工作日17:00系統自動14家銀行同行歸集；特殊情況手動歸集補充資金下撥資金計劃驅動下撥+臨時下撥“月申報、周下撥”，周計劃可每周集中調整特殊情況允許臨時下撥下撥資金以集中的資金余額為限額計息與結息活期+定期活期每季度21日結息一次；定期到期結息按“收支兩條線”實施資金集中管理資金集中管理原則統一資金集中管理：分階段建設管理第一階段:建設期 完成資金集中管理體系搭建；資金歸集與下撥運行正常；歸集的資金存放于集團總部，提高存款利率，減免相關銀行歸集、下撥手續

13、費；提高集團融資議價能力；第二階段:運營期一、加強運營管理 加強各入庫公司資金集中度，資金能歸盡歸，考核資金集中度。提高資金計劃準確性，逐步減少臨時性資金下撥，集團總部做好資金統籌管控，發揮好司庫管理優勢，利用集團沉淀資金，滿足集團主業資金發展的需要。二、正式運行期目標 構建集團總部資金存量模型，在保障集團資金鏈安全的情況下，利用集團沉淀資金，滿足集團主業發展和內部資金拆借，保持集團司庫適度負債（集團總部歸集戶資金余額各入庫公司歸集余額）運行，降低對外融資規模，減少財務費用。一、子公司涉稅收到的歸集資金利息，按相應稅率計提、繳納增值稅，并向集團總部開具增值稅普通發票。二、集團涉稅集團資金內部拆

14、借涉稅1.統借統貸2.非統借統貸考核統一資金集中管理：資金流、核算與披露與涉稅管理子公司外部銀行戶集團外部銀行戶子公司內部虛擬戶歸集下撥子公司內部虛擬戶增加減少增加減少增加減少01 資金流02 核算（憑證自動化率100%）與報表披露03 涉稅管理一、上收與下撥 子公司體現為內部戶與外部銀行戶之間調撥 集團總部體現在其他應付款增加與減少二、內部計息、結息 子公司計提利息體現增值稅，沖抵財務費用 集團總部體現財務費用增加三、報表披露 子公司歸集資金余額重分類至應收資金集中管理款 集團披露在其他應付款 合并層面內部抵消統一資金集中管理：內部上收憑證與會計憑證、銀行流水自動打印一、考核集中度考核集中度

15、=3 月 31 日時點集中度*10%+6 月 30 日時點集中度*20%+9 月 30 日時點集中度*10%+12 月 31 日時點集中度*20%+內部存款專戶日均存量/本單位貨幣資金月末平均數*40%二、時點集中度時點集中度=內部存款專戶余額/本單位貨幣資金余額三、本單位貨幣資金月末平均數本單位貨幣資金月末平均數=全年月末資金余額之和/月份數成員單位在司庫體系下資金流動性的管理水平+=資金下撥計劃偏率=資金下撥月末執行數/資金下撥月初計劃數月末資金集中度=月末快報貨幣資金余額/（月末內部賬戶余額+月末快報貨幣資金余額）統一資金集中管理:資金集中度計算公式 管理效益1.滿足省國資委的監管要求，

16、是落實省國資委“雙監管”政策的重要舉措。2.有效促進資源優化配置，加強對子公司財務管控，有效防范資金風險，推動集團可持續發展。經濟效益1.有效調劑資金余缺，充分利用貨幣時間價值。2.增強集團對銀行的融資議價能力，降低公司融資成本。3.提高集團銀行存款利率，減免銀行相關交易手續費。司庫管理體系建設效益資金集中管理風險01流動性0203核算04合規司庫管理：銀行賬戶與流水管理駕駛艙司庫管理：銀行賬戶與流水管理駕駛艙司庫管理：銀行賬戶與流水管理駕駛艙 依托集團司庫管理體系，建立集團電子結算平臺 統一對外接口，以集團銀企直聯端口為統一對外接口,實現業務結算全流程線上審批和電子結算。提高外部客商賬戶信息

17、準確性，提高資金支付成功率。推動大額資金、大量資金向戰略合作銀行集中支付，加大對大額資金的監管力度，消除資金風險隱患。統一資金結算管理 資金內部拆借管理發揮司庫管理效益，實現資金在集團內部調劑余缺，防止資金低效配置導致存貸雙高，同時降低融資成本。債務管理全集團債務融資從融資計劃到融資合同簽訂，從多品種融資放款到授信占用，從還款預測到還本付息的業務全生命周期管理。風險管控1.建立內部單位信用評價體系，綜合考量各單位財務性指標和非財務性指標，對集團成員單位綜合實力進行科學評價，確定各單位授信額度及拆借利率；2.建立貸款到期預警機制，加強風險防控能力。統一資金結算管理與統籌金融資源管理機構組織是否單

18、獨設立“資金管理中心”是做實體資金池，還是做虛擬資金池用銀行的系統還是用第三方系統建一個池還是建設多層池司庫管理問題探討01 0204 03司庫管理建設提醒事項3.做好司庫管理組織分工司庫建設提示1.提前做好配套的管理制度建設2.做好司庫管理體系規劃實施方案3.做好司庫管理組織分工4.做好資金管理安全保障措施興湘財務20233號文件關于加快推進集團司庫管理體系建設的通知興湘集團數智司庫建設實踐經驗分享通過近兩年的項目推進，興湘項目組總結出一套行之有效的財務信息化建設經驗；在建設過程中，財務信息化創新了建設模式、應用了先進技術，為集團整體財務信息化建設奠定了堅實的基礎、指明了方向。頂層設計是總綱

19、根據興湘集團財務信息化建設項目整體實施方案，推動各項工作穩步開展；1領導重視是推力集團財務信息化建設是集團做出的重要戰略決策，集團領導高度重視是最大的推動力量；2組織保障是關鍵各公司均需成立以主要負責人為組長的工作推進小組，分工明確、責任清晰、相互協同才是確保成功實施的關鍵；3技術創新是動力利用大智移云物等先進技術，推動系統平臺數字化、智能化升級，實現集團數字化轉型4司庫建設后集團總部應提升四種能力集中統一的對外融資能力集團總部的資金控制力集團總部的資金調度能力集團總部對下屬企業高質量的服務能力財務數智化建設貫穿了建設世界一流財務管理體系，為“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”的財務管理目標實現提供了手段和平臺，往往也起到了引領的作用。財務數字化建設永遠在路上興湘集團財務數字化轉型之路財務數智化建設不僅僅只是上系統工具，建設的過程更是促進了管理的變革；