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1、 版權聲明 本調研報告屬智享會&成功人力所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&SuccessHR Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&SuccessHR is prohibited.調研主辦方聯合主辦方本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用戰略驅動下靈活人才供給S

2、trategic-Driven Flexible Talent Supply:The Application of Local Flexible Employment and Diversified Workforce Solutions for Overseas Enterprises顧問團隊顧問團隊方麻迪女士現任人力資源智享會調研主管（Survey Leader，Research and Survey）一職，具有近 7 年人力資源領域的調研經驗。曾負責撰寫的調研報告有：中國企業行動學習實踐調研報告、變革溝通管理實踐調研報告、第四屆中國人力資源共享服務中心調研報告、人力資源三支柱轉型后的演進

3、與重塑、中國人力資源數字化轉型研究、彈性工作制與靈活用工、解碼敏捷團隊小團隊作戰助力業務創新所負責過的調研項目覆蓋人力資源管理的各個模塊。在 戰略驅動下的靈活人才供給本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用 項目中負責數據分析、報告撰寫等工作。沈佳怩現任人力資源智享會（HREC）高級調研顧問一職，擁有 5 年人力資源管理和市場研究經驗，所負責的項目涵蓋人力資源各個模塊，并對其中的管理實踐與新興趨勢進行了深入研究與分析。在 戰略驅動下的靈活人才供給本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用 項目中負責市場診斷、案例采訪、數據分析等工作。方麻迪MAY FANGmay.fanghrecchina.org沈

4、佳怩JENNY SHENJenny.Shenhrecchina.org作者金聲成功集團全球市場副總裁首席顧問吳繼承成功集團聯合創始人&首席技術官聯合指導韓明瑞POSITECHRD胡偉步步高集團人力總監楊超尋北京東方雨虹防水技術股份有限公司海外人力總監柳繼帥深圳喬合里科技股份有限公司人力資源總監吳夢琪上海對外經貿大學 國際商務碩士導師某醫藥上市公司 總監呂洋奧鎂HRBP荀霞震?？萍既肆Y源經理顧問團Contents目 錄研究背景及思路 1中國靈活用工發展背景：基于 PEST 模型的分析 1 政治（Political）：政策解析 1 經濟（Economic）：經濟環境解析 3 社會（Social）

5、：勞動者及Z世代接受度解析 4 技術（Technological）：技術發展趨勢解析 5基于當前背景，本次調研報告研究思路 6 這樣的背景之下，我們將如何探討企業靈活用工的使用現狀 6 本次調研各模塊側重點及讀者可獲得的信息研究框架 8 研究框架 8本土篇 9主要發現 9戰略層面：企業靈活用工的定位及規劃 11 定位：企業出于何種目的使用靈活人才供給管理 11 規劃：組織是否會從戰略人力管理的角度規劃靈活用工 13落地層面：靈活用工的使用現狀及挑戰解決 18 應用規模 18 形式及適用崗位 19 靈活用工數字化管理程度 20 聚焦靈活用工供應商在服務過程中的挑戰 21 總結：甲乙雙方如何共同攜

6、手解決使用靈活用工時的挑戰 29外部專業力量賦能：靈活用工供應商的選取與管理 30 合作模式及賦能方式 30 供應商的選取標準 31 總結：實現靈活用工供應商的體系化管理 37出海篇 38主要發現 38戰略層面：淺析出海業務現狀對用工模式的影響 40 為什么在出海業務場景下，企業更需要重視多元化用工的應用 40 企業如何在出海業務場景下開展人力資源規劃&何時考慮布局多元化用工 43 總結：海外人力資源規劃如何做 50落地層面：出海企業多元化用工的使用現狀 52 出海場景下，多元化用工的形式有哪些 52 出海多元化用工的使用概況 55 應用規模及預算情況 56 數字化系統應用情況 57 供應商采

7、購情況 58 總結：出海場景下，多元化用工管理注意點及供應商選型要點 62標桿數據 63參調樣本 65企業實踐與專家洞察 661戰略驅動下的靈活人才供給 把支持靈活就業作為穩就業和保居民就業的重要舉措，堅持市場引領和政府引導并重、放開搞活和規范有序并舉，順勢而為、補齊短板，因地制宜、因城施策，清理取消對靈活就業的不合理限制，強化政策服務供給，創造更多靈活就業機會，激發勞動者創業活力和創新潛能，鼓勵自謀職業、自主創業，全力以赴穩定就業大局。國務院辦公廳關于支持多渠道靈活就業的意見2020.7 健全多層次醫保制度體系，分類優化醫保幫扶政策。落實全民參保計劃，推進職工和城鄉居民在常住地、就業地參保，

8、放開靈活就業人員參保戶籍限制?！笆奈濉比襻t療保障規劃2021.9 跨省異地長期居住或跨省臨時外出就醫的參保人員辦理異地就醫備案后可以享受跨省異地就醫直接結算服務。關于進一步做好基本醫療保險跨省異地就醫直接結算工作的通知2022.6 全力支持創業和靈活就業。聚焦勞動者創業需求，落實創業擔保貸款及貼息政策，簡化擔保手續，發揮創業帶動就業倍增效應。加快零工市場建設，加強新就業形態就業人員勞動權益保障，促進多渠道靈活就業。人社部：2023年一季度新聞發布會答問實錄2023.4 靈活就業和新就業形態是重要的就業“蓄水池”。加強靈活就業和新就業形態勞動者權益保障，有利于促進勞動者體面勞動和高質量充分就

9、業?！巴苿痈哔|量發展”系列主題新聞發布會2024.91.PEST 分析是指宏觀環境的分析，即對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。研究背景及思路研究背景及思路政治（Political）：政策解析 中國靈活用工發展背景：基于 PEST 模型1的分析2本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用國家支持靈活就業的大方向明確，并且針對靈活就業人員社會保障不完善的問題，陸續完善優化靈活就業人員的社保、養老金等政策。國家政策持續扶持靈活就業，用工法規趨嚴是長期趨勢。2020 年，國務院辦公廳關

10、于支持多渠道靈活就業的意見指明了國家支持靈活就業的大方向，這為外包的發展在政策層面奠定了基調。靈活就業作為穩就業和保居民就業的重要舉措，依然是我國長期會倡導的方向之一。靈活就業人員的保障更為全面。2020 年起，我國陸續針對靈活就業人員，在社保、養老金等政策上進一步完善與優化，為靈活就業人員提供了更為全方位的保障，給予多種資源的支持。從勞動力端看，勞動者未來在選擇靈活就業這一方式時，也能更無后顧之憂。促就業依然是重要任務。近年來，促就業依然是較為艱巨的任務之一，外包作為一種較新的就業形態，對于吸納就業人口有著至關重要的作用。1233戰略驅動下的靈活人才供給2.https:/ 城鎮登記失業率（數

11、據來源：國家統計局）城鎮登記失業率年份2013201420152016201720182019202020212022202301234564.003.904.004.003.903.803.624.243.963.965.20據商務部、外匯局統計，2024 年 16 月，我國全行業對外直接投資 6060.7億元人民幣，同比增長 16.1%。2 其中，我國境內投資者共對全球 152 個國家和地區的 5532 家境外企業進行了非金融類直接投資，累計投資 5159.7 億元人民幣，增長 19.5%。而此前商務部的對外數據顯示，截至 2023 年，中國全行業對外直接投資已實現連續四年增長。隨著海外業

12、務的擴張與深耕，組織對于人力資源管理也提出了新的要求：需要供應更多、更高質量的全球化人才，并以更全面的人才管理支撐業務。此時，更需要多元化的人才布局模式和供應渠道。如何基于業務情況，進行人才的規劃與布局以及何時可以考慮使用多元化的用工模式，成為企業應當重點考慮的問題。中企出海趨勢 穩就業的大方向為外包帶來需求與契機。就業形勢相對嚴峻。2020 年，國務院辦公廳關于支持多渠道靈活就業的意見指明了國家支持靈活就業的大方向，這為外包的發展在政策層面奠定了基調。靈活就業作為穩就業和保居民就業的重要舉措，依然是我國長期會倡導的方向之一。1經濟（Economic）：經濟環境解析4本土靈活用工及出海企業多元

13、化用工的應用 由于靈活用工的工作靈活性較高且可以獲得多元化經驗，所以整體接受度較過往有所提升 并無顯著變化，接受度較低 由于靈工需要頻繁更換、適應新環境，缺乏穩定性，相較于過去變得更加謹慎或抵觸基于您的了解與觀察，和過去相比，貴公司靈活用工人員對于自己靈工身份的接受度是否有發生改變?（N=240）44.17%12.50%43.33%兩者合計為 55.83%+55.83%由于靈活用工的工作靈活性較高且可以獲得多元化經驗，所以整體接受度較過往有所提升 并無顯著變化，接受度較低 由于靈工需要頻繁更換、適應新環境，缺乏穩定性，相較于過去變得更加謹慎或抵觸基于您的了解與觀察，和過去相比，Z 世代群體員工

14、對靈工服務的接受度，是否有發生改變?（N=240）45.83%15.83%38.33%兩者合計為 54.16%+54.16%社會（Social）：勞動者及 Z 世代接受度解析勞動者和 Z 世代群體對靈活用工的認知和接受度略微有所提升，但仍有相當比例的參調者認為，勞動者和 Z 世代群體的態度較為謹慎與抵觸。有超 4 成參調者表示勞動者和 Z 世代群體對靈活用工“整體接受度有所提升”。在相關法律法規越來越健全、政策保障日益完善的今天，外包勞動者可以更為靈活地安排自己的工作與生活，實現更好的平衡，同時也能為他們提供多元化的收入與工作經歷。這些都是勞動者整體對外包服務的認知和接受度整體有所提升的重要原

15、因。仍有超半數參調者認為勞動者和 Z 世代群體對靈活用工的接受度較低，甚至持較為抵觸的態度。其中，企業的靈工人員代表的是現有的勞動者對靈活用工的看法與態度；而 Z 世代，代表的則是未來的靈活勞動力供給情況。雖然相關法律法規越來越健全、政策保障日益完善，但是大部分勞動者在就業時，仍希望從事相對穩定、有保障的工作。因此，靈活用工往往難以在這些方面符合勞動者的心理訴求。另一方面，社會文化整體上對于靈活用工就業者仍會存在一定的偏見，這些也會阻礙勞動者選擇這一種工作方式。因此，無論是現有勞動者還是未來即將踏入市場的勞動者，他們對于靈活用工認知的改變，仍舊任重道遠。125戰略驅動下的靈活人才供給黨的二十大

16、報告3中明確指出，將“推動制造業高端化、智能化、綠色化發展”作為建設現代化產業體系的關鍵著力點。近年來，我國深入實施產業基礎再造工程和重大技術裝備攻關工程、支持專精特新企業發展、推動新一輪大規模設備更新等。這些都是推動制造業高端化發展的重要舉措。近年來，隨著新一代信息技術與傳統制造業深度融合，我國制造業的數字化和智能化水平不斷提升，智能工廠和智慧供應鏈加快建設。許多傳統制造業企業通過實施智能制造工程，推廣應用智能制造技術，實現了定制化生產、自動化生產和精密制造、低能耗制造，不僅大大提高了生產效率，拓展了技術創新和升級路徑，而且對企業提高效益和競爭力也發揮了重要促進作用。自動化與數字化轉型的進程

17、正持續推進中，這意味著企業不僅需要獲取足夠數量的人才，還需要獲取足夠優質的人才。對于高質量人才的需求，一方面體現在企業對藍領員工操作技能和熟練程度的高要求上，同時也體現在企業對數字化相關能力的掌握上。此外，企業對藍領操作技能的重視，也反映了勞動力供給模式正從規模型向技能型轉變的趨勢。然而，在市場上技術人才的存量無法滿足企業數量和質量需求的情況下，先有再優，先獲取再培養便是企業的選擇。這一產業升級的趨勢和對人員需求的變化，不僅僅適用于制造業場景，也同樣適用于諸如零售等多個行業。這將促使勞動者需要不斷更新技能，以適應技術驅動的新崗位，推動靈活勞動者向高技能、高附加值的工作轉型。這也將推動乙方供應商

18、市場在人才儲備方面，不僅僅要注重“量”上的及時供給，更需要注重靈活用工人員質量的提升。這也將促使靈活用工賽道的進一步升級與發展。技術（Technological）：技術發展趨勢解析3.https:/ PEST 模型的解析，我們不難看到隨著中國經濟的快速發展和結構調整，靈活用工市場前景愈發廣闊。在政策方面 隨著國家政策的不斷調整和完善，靈活用工市場的發展也得到了相應的支持和引導。出臺的一系列法規加強對外包服務的規范管理，為靈活用工市場的發展提供了重要的政策保障。在經濟方面 人才供需矛盾日益突出，靈活用工成為了解決用工難題的重要手段。同時，中企出海熱潮之下，組織需要更多、更高質量的全球化人才，并以

19、更全面的人才管理支撐業務。此時，更需要多元化的人才布局模式和供應渠道。在社會方面 勞動者和 Z 世代群體對靈活用工的認知和接受度略微有所提升，但仍有相當比例的參調者認為，勞動者和 Z 世代群體的態度較為謹慎與抵觸。在技術方面 產業升級的趨勢促使勞動者不斷更新技能，以適應技術驅動的新崗位，推動靈活勞動者向高技能、高附加值的工作轉型。這也將推動乙方供應商市場在人才儲備方面，不僅僅要注重“量”上的及時供給，更需要注重靈活用工人員質量的提升，這也將促使靈活用工賽道的進一步升級與發展?；诋斍氨尘?，本次調研報告研究思路這樣的背景之下，我們將如何探討企業靈活用工的使用現狀7戰略驅動下的靈活人才供給首先在中

20、國本土，靈活用工的整體應用已經趨于規范與成熟，因此我們在解析靈活用工定位及規劃、企業使用靈活用工的具體現狀的同時，會進一步深入分析企業在使用靈活用工時面臨的挑戰，并結合甲乙雙方視角，梳理相應的解決方案。另外，會就企業當前的靈活用工供應商管理體系進行具體探討。面對出海熱潮，由于海外的法律法規、商業環境與國內有著較大的差異，多元化用工的認知與使用也存在不同，因此我們會單獨就出海企業的多元化用工使用，進行一定的討論。但絕大部分企業的出海仍處于起步階段，對多元化用工的使用，尚處于一個不斷摸索的狀態。所以在“出海篇”中，我們會著重解析出海業務現狀對用工模式的影響，以及企業在出海場景中多元化用工使用的現狀

21、。中國本土靈活用工的整體應用已經趨于規范與成熟那么在這樣的背景之下，我們將如何探討企業靈活用工的使用現狀？我們嘗試做出以下解析：國家支持靈活就業的大方向明確，并且針對靈活就業人員社會保障不完善的問題，陸續完善優化靈活就業人員的社保、養老金等政策。政策方面的變化 人才供需矛盾日益突出，靈活用工愈發成為解決用工難題的重要手段。隨著海外業務的擴張與深耕，需要供應更多、更高質量的全球化人才。如何基于業務情況，進行人才的規劃與布局、何時可以考慮使用多元化的用工模式，成為企業重點考慮的問題。經濟方面的變化 勞動者和 Z 世代群體對靈活用工的認知和接受度略微有所提升，但仍有相當比例的勞動者和 Z 世代群體的

22、態度較為謹慎與抵觸。社會方面的變化 產業升級的趨勢使得靈活勞動者向高技能、高附加值的工作轉型。這也將推動乙方供應商市場在人才儲備方面，不僅僅要注重“量”上的及時供給，更需要注重靈活用工人員質量的提升，這也將促使靈活用工賽道的進一步升級與發展。技術方面的變化出海企業絕大部分企業的出海仍處于起步階段，如何基于業務情況，進行人才的規劃與布局、何時可以考慮使用多元化的用工模式是企業重點考慮的問題。8本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用趨于規范與成熟探索與嘗試靈活用工/多元化用工使用成熟度模塊側重點及可獲得的信息 戰略層面：企業靈活用工的定位及規劃 落地層面：靈活用工的使用現狀及挑戰解決 外部專業力量

23、賦能：靈活用工供應商的選取與管理 戰略層面：淺析出海業務現狀對用工模式的影響 落地層面：出海企業多元化用工的使用現狀本土篇出海篇 定位：企業出于何種目的使用靈活人才供給管理 規劃：組織是否會從戰略人力管理的角度規劃靈 活用工 應用規模 形式及適用崗位 靈活用工數字化管理程度 聚焦靈活用工供應商在服務過程中的挑戰 合作模式與賦能方式 供應商的選取標準 為什么在出海業務場景下，企業更需要重視多元化用工的應用 企業如何在出海業務場景下開展人力資源規劃&何時考慮布局多元化用工 出海場景下，多元化用工的形式有哪些 出海多元化用工的使用概況 應用規模及預算情況 數字化系統應用情況 供應商采購情況本土篇出海

24、篇本次調研各模塊側重點及讀者可獲得的信息研究框架戰略層面:企業靈活用工的定位及規劃落地層面:靈活用工的使用現狀及挑戰解決外部專業力量賦能:靈活用工供應商的選取與管理戰略層面:淺析出海業務現狀對用工模式的影響落地層面:出海企業多元化用工的使用現狀9戰略驅動下的靈活人才供給本土篇“降低用人成本”是企業使用靈活用工時最主要的目的。從人力規劃的角度做好靈活用工的提前布局已經成為企業的普遍共識，并且實現度整體較高。絕大部分企業的 HR 團隊在人力資源規劃階段能與業務共同籌劃靈活用工的使用。大部分企業認為供應商需要幫助企業一同進行靈活用工的提前規劃，但就當前市場已有的服務而言，實現度不佳。當企業需要開展業

25、務創新、試水時，靈活用工也能夠進行一定的賦能?！皯獙ν獠凯h境的不確定性”也是企業使用靈活用工的重要目的。主要發現模塊數據依據 半數企業目前正在使用靈活用工。其中，62.71%的企業表示“降低用人成本”是使用靈活用工的目的之一，選擇率整體最高。高達 96.61%的企業認為需要從人力規劃的角度，提前進行考量或布局靈活用工。從實踐層面看，77.97%的企業在使用靈活用工時會進行規劃工作，說明針對“人力規劃的角度做好靈活用工”這一意識，已經在實踐中有了較高的實現度。近 9 成參調企業表示 HR 團隊可以從合規風險與人力成本等角度，給予業務意見，協助業務一同開展規劃工作。76.27%的企業認為供應商需要

26、幫助企業一同進行靈活用工的提前規劃。就供應商當前可提供的服務來看，僅有 15.25%企業的供應商能夠一同參與企業的人力規劃，并提出相應的規劃方案，實現度較低。30.51%的參調者表示“供應商僅能為企業提供戰略建議，但不作為服務本身的內容”，42.37%的企業則選擇了“供應商無法參與企業的戰略規劃，只給到特定的解決方案”。企業使用靈活用工的目的中，“由于行業特性，存在用工高峰或季節性用工需求”、“企業正式員工編制已經滿額，但仍有用工需求”的選擇率分別是 52.54%、38.98%?？梢婋S著外部業務環境的不確定性愈發增強，靈活用工在靈活性、敏捷性上的優勢將進一步凸顯。有 13.56%的參調者使用靈

27、活用工的目的在于“短期內需要專業人士，幫助企業試水新業務、挖掘潛在第二曲線”。企業出于何種目的使用靈活人才供給管理定位組織是否會從戰略人力管理的角度規劃靈活用工規劃戰略層面企業靈活用工的定位及規劃 主要發現9戰略驅動下的靈活人才供給10本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用落地層面相比過往，企業靈工人員的規模數量有所增加，但崗位適用面短期內變化不大。部分企業開始使用數字化系統賦能靈活用工，并且主要用于實現靈工員工的入轉調離全生命周期管理?！办`活用工人員穩定性差，流動率高”是企業在與靈活用工供應商合作過程中的首要挑戰，并且需要企業與供應商共同協作，解決這一問題。勞務派遣、實習用工、非全日制用工、

28、崗位外包是較為主流的靈活用工模式。主要發現模塊數據依據 50.85%的企業表示靈工人員的數量相比過往有所增加。從企業目前使用靈活用工的崗位上看，半數參調者認為變化并不大?？梢钥吹?，靈活用工可以適用的崗位整體趨于穩定。采用勞務派遣、實習用工、非全日制用工、崗位外包用工形式的企業分別占比為 64.41%、50.85%、42.37%、42.37%。37.29%的企業目前會使用數字化管理系統對靈活用工進行管理。部分企業已經借助數字化工具的力量，進一步提升靈活用工的管理效率與水平。超 6 成企業使用靈活用工數字化管理系統的目的為“實現靈工員工入轉調離的全生命周期管理”。近 7 成企業認為存在“靈活用工人

29、員穩定性差，流動率高”的問題，就選擇率來看，該挑戰為企業在與靈活用工供應商合作過程中的首要挑戰。針對這一問題，87.50%的企業表示需要供應商一同進行干預。應用規模形式及適用崗位靈活用工數字化管理程度聚焦靈活用工供應商在服務過程中的挑戰與多元化的供應商合作是企業采購靈活用工供應商時較為傾向的一種模式。但也有相當一部分企業希望只采購一家供應商滿足當前的用工需求。服務費用是企業在采購供應商服務時最為關注的標準。大部分企業目前已經有評估供應商服務的機制或流程，說明企業在供應商的甄選與管理方面，整體趨于成熟與體系化。主要發現模塊數據依據 近 6 成企業“希望使用多家靈活用工供應商”，而 54.24%的

30、企業在實際采購過程中，也采用了多家供應商。40.68%的企業則“希望只使用一家靈活用工供應商”，在實踐中比例基本較為一致44.07%只采購一家供應商，就能夠滿足當前的用工需求。62.71%的企業內部已經建立了評估供應商服務的機制或流程，例如定期開展的服務質量評估、供應商合規性檢查、成本效益分析等。超 8 成企業采購供應商服務時關注服務費用。是企業在選擇供應商時，選擇率最高的選型標準。合作模式與賦能方式供應商的選取標準靈活用工的使用現狀及挑戰解決 外部專業力量賦能靈活用工供應商的選取與管理 11戰略驅動下的靈活人才供給貴公司目前是否有使用靈活用工?（N=240）正在使用 尚未使用，但計劃今年內使

31、用 尚未使用，且暫無計劃 過去曾有過使用，現已不再使用49.17%13.33%27.50%10.00%貴公司，目前正在使用靈活用工的目的、原因是?（N=118）降低用人成本由于行業特性，存在用工高峰或季節性用工需求企業正式員工編制已經滿額，但仍有用工需求從組織架構上進行考慮，將原有的正式員工轉為靈活用工由于突發的業務或訂單需求，在短期內急需人手完成項目交付企業內部緊急短期用人（如：孕產期員工替補）短期內需要專業人士，幫助企業試水新業務、挖掘潛在第二曲線其他1.69%13.56%18.64%23.73%23.73%38.98%52.54%62.71%成本越來越高 與以往差不多 成本有所降低與去年

32、相比，貴公司靈活用工服務的成本是否有發生變化?（N=118）33.90%11.86%54.24%兩者合計為 88.14%+88.14%“降低用人成本”是企業使用靈活用工最主要的目的；從人力規劃的角度做好靈活用工的提前布局已經成為企業的普遍共識，并且實現度整體較高。戰略層面：企業靈活用工的定位及規劃定位：企業出于何種目的使用靈活人才供給管理12本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用“降低用人成本”是企業使用靈活用工時最主要的目的；另外，當前外部業務環境快速變化，企業的用工形式也需要作出敏捷調整，因此“應對外部環境的不確定性”也是企業使用這一用工形式的重要目的。12半數企業目前正在使用靈活用工。其

33、中，62.71%的企業表示“降低用人成本”是使用靈活用工的目的之一。就當前企業所面臨的經濟環境而言，基于這樣的出發點與考量使用靈活用工符合市場現狀。然而在與人力資源從業者訪談后我們卻發現：要通過靈活用工達成降本的目的并非易事。一方面，隨著勞動力的成本進一步上升，使用靈活用工的成本也相應上漲，本次調研結果中這一原因也有所體現33.90%的參調者表示靈活用工服務的成本越來越高,54.24%的企業則表示成本“與以往差不多”；另一方面，隨著企業管理的進一步發展與成熟，合規性的要求也越來越高，要滿足這些合規性的要求，必然會使得節約成本的空間有所下降，這也是一家企業發展到一定階段必須要關注的方面和需要履行

34、的社會職責。因此，在使用靈活用工時企業需要對其出發點和目的有較為客觀、合理的期望，僅出于節約成本的想法來使用靈活用工，往往伴隨著一定的風險。企業使用靈活用工的目的中，“由于行業特性，存在用工高峰或季節性用工需求”、“企業正式員工編制已經滿額，但仍有用工需求”的選擇率分別是 52.54%、38.98%?？梢婋S著外部業務環境的不確定性愈發增強，靈活用工在靈活性、敏捷性上的優勢將進一步凸顯。當企業需要開展業務創新、試水時，靈活用工也能夠進行一定的賦能。值得關注的是，有 13.56%的參調者使用靈活用工的目的，在于“短期內需要專業人士，幫助企業試水新業務、挖掘潛在第二曲線”?？梢婌`活用工在企業業務創新

35、、業務試水方面，也能夠進行一定的賦能。113戰略驅動下的靈活人才供給您認為靈活用工是否需要從人力規劃的角度，提前進行考量或布局?（N=118）需要 不需要96.61%3.39%您認為需要提前進行規劃布局的原因是?（N=114）出于業務長期規劃的考慮，在業務上升期預留一定的人員空間，以便在業務下滑時實現人員的敏捷調整 針對半年或一年的業務規劃，HR 部門會從成本控制、風險規劃的角度，對外包服務進行規劃66.67%33.33%貴公司目前使用靈活用工時，是否會進行規劃?（N=118）是，會開展規劃 否，尚未進行規劃，但是有計劃且需要開展 否，不會開展規劃3.39%77.97%18.64%目前，貴公司

36、的 HR 團隊是否能幫助業務團隊一同開展規劃?（N=92）不能，企業對于 HR 團隊的定位，更偏向于落地執行 不能，HR 團隊不了解業務，無法幫助業務提前規劃 能，HR 團隊可以從合規風險與人力成本等角度，給予業務意見，協助業務一同開展10.87%2.17%86.96%在使用靈活用工時，貴公司 HR 團隊的工作內容為?（N=118）選項比例靈工供應商選擇81.36%考量是否需要使用靈工（如:進行成本核算、風險評估）79.66%后續與供應商的對接與結算67.80%確定什么崗位需要或適合使用靈工66.10%入、離職等事務性手續辦理59.32%靈工人員日常工作事務管理47.46%交付質量的驗收27.

37、12%3 個以上環節可參與 3 個以下環節可參與（包括 3 個）以上工作，HR 可參與的環節數量為（N=59）52.54%47.46%規劃：組織是否會從戰略人力管理的角度規劃靈活用工14本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用除用工規模外，HR 團隊和業務討論所涉及的方面是?（N=92）選項比例潛在風險點與規避方案93.48%用工成本與利潤73.91%靈工人員 的能力要求69.57%交付質量標準54.35%其他2.17%您認為，供應商當前是否需要幫助企業一同進行靈活用工的提前規劃?（N=118）您認為供應商當前是否能夠幫助企業一同進行規劃?（N=118）供應商能夠一同參與企業的人力規劃，并提出相

38、應的規劃方案 供應商僅能為企業提供戰略建議，但不作為服務本身的內容 供應商無法參與企業的戰略規劃，只給到特定的解決方案 無法判定 需要 不需要76.27%23.73%11.86%15.25%30.52%42.37%從人力規劃的角度做好靈活用工的提前布局已經成為企業的普遍共識，并且實現度整體較高。高達96.61%的企業認為需要從人力規劃的角度，提前進行考量或布局靈活用工。說明企業普遍意識到，靈活用工要真正使用好，需要從戰略、組織的角度予以關注?！俺鲇跇I務長期規劃的考慮，在業務上升期預留一定的人員空間，以便在業務下滑時實現人員的敏捷調整”是近七成企業認為要從人力規劃的角度做好靈活用工的主要原因。結

39、合當前商業環境，大量企業正從商業的快速發展期，轉向一個理智增長、精細化管理的階段，無序擴張的模式終將難以為繼。并且，業務的變化也更為頻繁與劇烈，因此，如何在確保業務有所增長時不會“無人可用”，在業務發展放緩時不會導致大規模人員裁減，是企業不得不面臨的問題?？梢?，靈活用工不僅僅是一個用人的決策，更關系到一家企業的業務決策。從實踐層面看，77.97%的企業在使用靈活用工時會進行規劃工作，這是一個較為積極的信號，說明針對“人力規劃的角度做好靈活用工”這一意識，已經在實踐中有了較高的實現度。12315戰略驅動下的靈活人才供給HR 團隊在人力資源規劃階段參與度較高，在與業務探討具體規劃內容時，基本上會從

40、潛在風險點與規避方案、用工成本與利潤等方面向業務提供用工建議；當需要使用靈活用工時，HR 團隊在整個靈活用工管理流程中能發揮較大的影響力。近 9 成參調企業表示 HR 團隊可以從合規風險與人力成本等角度，給予業務意見，協助業務一同開展規劃工作。93.48%的企業會從“潛在風險點與規避方案”這一方面與業務討論靈活用工的可行性。另外，“用工成本與利潤”（73.91%）、“靈工人員的能力要求”（69.57%）也是會在規劃時重點討論的內容。值得注意的是，超半數企業的 HR 團隊會在“交付質量標準”上與業務團隊進行探討，通過與人力資源從業者的交流，我們發現：針對那些工作內容相對簡單、技術壁壘不高的崗位，

41、人力資源完全有能力在這一方面有所把關與干預，從而進一步提升在組織內的影響力。在使用靈活用工時，各個環節中，“交付質量的驗收”由 HR 直接負責的比重相對較低（27.12%），而其他各項工作 HR 團隊均有較高的參與度。52.54%的 HR 能夠參與 3 個以上環節，可見在靈活用工使用時，HR 團隊能發揮較大的影響力。12絕大部分企業認為供應商需要幫助企業一同進行靈活用工的提前規劃，但就當前市場供應商已有的服務而言，實現度不佳。76.27%的企業認為供應商需要幫助企業一同進行靈活用工的提前規劃?？梢娫谝巹濍A段，企業普遍需要外部專業力量的賦能與助力。就供應商當前可提供的服務來看，僅有 15.25%

42、企業的供應商能夠一同參與企業的人力規劃，并提出相應的規劃方案，實現度很低。30.51%的參調者表示“供應商僅能為企業提供戰略建議，但不作為服務本身的內容”，42.37%的企業則選擇了“供應商無法參與企業的戰略規劃，只給到特定的解決方案”這一選項，可見在人力資源規劃這一階段，靈活用工供應商當前提供的服務主要以增值服務的形式實現，或者便是無法參與。究其原因，我們認為在人力資源規劃階段，很多工作涉及戰略咨詢、組織設計咨詢，在這些領域，HR 往往有更為專業的外部供應商可供選擇，因此并非靈活用工供應商在當前階段最為主要的業務領域。12316本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用吳繼承成功集團聯合創始人&

43、首席技術官來自成功人力的調研報告解讀132 企業對于靈活用工的規劃，企業對于靈活用工的規劃，主要是指什么？主要是指什么？企業對于靈活用工的規劃涵蓋多個重要方面。對于常年使用靈活用工的企業而言，基礎規劃是必然會開展的工作之一，所謂基礎規劃，主要體現在用工預算、人員規模上。合理規劃用工預算能有助于企業控制成本，提高靈活用工的性價比；而人員規模的籌劃能確保企業的人力資源配置達到最優狀態，既滿足業務需求又避免人力浪費。從企業角度出發，對靈活用工的基礎規劃能保障用工的持續性和穩定性，也能借助靈活用工盡早儲備勞動力，滿足臨時業務需求，如季節性需求波動、突發事件導致的業務量激增等，確保業務流程的順暢進行，這

44、也是企業保持競爭力和靈活性的重要策略之一。而更高層次的靈活用工規劃，則是涉及企業戰略領域的布局，其中至少包括以下部分：確定企業用工整體戰略企業需完成整體的崗位規劃，劃分需要高度穩定的核心崗位，和追求敏捷的彈性崗位，戰略預判用工需求，從而選擇好不同的靈活用工形式，做好組合工作。建立系統的管理體系和流程企業需確定好針對靈活用工人員或具體項目的管理結構，包括負責人制度、過程監督機制和考核標準，以及處理好靈活用工人員和正式員工間的交流溝通機制。確保專業的合規和風險管理企業需要對勞動法和稅務規定等具備專業知識儲備和實時學習能力，對內部流程建立風控機制，對外部合作方和靈活用工人員建立篩查機制，明確責任和義

45、務，確保全過程監管。17戰略驅動下的靈活人才供給123從人力規劃的角度做好靈活用工的從人力規劃的角度做好靈活用工的提前布局普遍成為企業共識，提前布局普遍成為企業共識，這說明了什么？這說明了什么？結合我們所接觸的客戶情況，近年來越來越多的企業在規劃層面甚至戰略層面就會把靈活用工考慮進去。靈活用工不再只是一種用工補充的形式，而是逐步融入到企業核心戰略的考量中，成為構建企業競爭力與可持續發展架構的關鍵要素。同時，這也深刻反映出企業在復雜多變的市場格局下，對于有效規避風險，降低成本的訴求愈發強烈且迫切。這些都體現了企業對用工靈活性與敏捷性的重視程度的增加，并且對未來用工形態有了更深入的思考與布局。在靈

46、活用工的規劃層面，在靈活用工的規劃層面，成功人力能夠賦能企業的是什么？成功人力能夠賦能企業的是什么？作為一家全產業鏈的人力資源企業，我們致力于為企業客戶提供全方位、深層次的賦能支持。當企業客戶面臨靈活用工的需求時，我們不僅能夠從多個角度進行精準賦能，還會融入專業的咨詢，以確保服務的全面性和有效性。我們的賦能主要體現在以下幾個方面：深度參與企業客戶用工戰略規劃 通過深入了解企業客戶的業務模式、市場定位和發展目標，提供全面的用人建議和用工形式組合建議，與企業客戶共同協商用人方案，提供量身定制的靈活用工策略，確保人力資源的配置與企業客戶的戰略方向高度契合，以優化人力資源成本、提高用工效率。專業咨詢服

47、務在為企業客戶提供靈活用工規劃服務的過程中，我們還融入了專業的咨詢環節。通過深入剖析企業客戶的組織結構、人員配置、業務流程等方面的問題，為其提供針對性的改進建議和優化方案。這不僅可以幫助企業客戶解決當前的人力資源問題，還能夠為其長期發展奠定堅實基礎。市場研究與決策支持成功集團一直密切關注市場動態和行業發展趨勢，結合外部市場信息和研究數據結果，通過自有的成功研究院，可為企業客戶提供白皮書、研究報告等高質量的研究成果。這些研究成果將幫助企業客戶更為客觀、全面地了解市場環境和競爭對手。18本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用貴公司目前所使用靈活用工的崗位變化情況為?（N=118）貴公司目前所使用的

48、靈工人員整體人數的變化為?（N=118）增加 減少 不變 增加 減少 不變50.85%10.17%11.86%38.98%50.85%37.29%落地層面：靈活用工的使用現狀及挑戰解決企業靈工人員的規模數量有所增加，但崗位適用面短期內變化不大?！办`活用工人員穩定性差，流動率高”是企業在與靈活用工供應商合作過程中的首要挑戰，并且需要企業與供應商共同協作，解決這一問題。應用規模企業靈工人員的規模數量有所增加，但崗位適用面短期內變化不大。50.85%的企業表示靈工人員的數量相比過往有所增加。這或許與近年來企業的編制縮減、用人成本壓力提升有較大關系。從企業目前使用靈活用工的崗位上看，半數參調者認為變化

49、并不大?？梢钥吹?，靈活用工可以適用的崗位整體趨于穩定。值得注意的是，38.98%表示使用靈活用工的崗位有所增加，未來可以采用靈活用工的崗位或許會更為多元、廣泛。1219戰略驅動下的靈活人才供給選項比例選項比例勞務派遣64.41%業務外包（BPO）35.59%實習用工50.85%智慧支持型用工（如：Freelancer、自由顧問、退休返聘等）30.51%非全日制用工42.37%共享員工8.47%崗位外包42.37%其他1.69%貴公司使用了以下哪些靈活用工模式?（N=118）勞務派遣非全日制用工實習用工智慧支持型用工（如 Freelancer、自由顧問、退休返聘等）崗位外包 業務外包（BPO）共

50、享員工其他藍領一線崗位64.29%30.95%23.81%11.90%35.71%21.43%2.38%2.38%藍領基層管理者（如班組長、線長）/核心技術人員53.33%33.33%46.67%33.33%46.67%46.67%20.00%0.00%白領專業崗位（市場、銷售）42.11%15.79%42.11%21.05%21.05%36.84%15.79%0.00%白領通用崗位（行政、前臺）57.14%14.29%28.57%14.29%35.71%35.71%14.29%0.00%貴公司當前使用靈活用工的崗位都采用了什么靈活用工形式？（N=118）形式及適用崗位勞務派遣、實習用工、非全

51、日制用工、崗位外包是較為主流的靈活用工模式。并且無論是何種靈活用工模式，在部分技術崗位、管理崗位上已經有所應用。采用勞務派遣、實習用工、非全日制用工、崗位外包用工形式的企業分別占比為 64.41%、50.85%、42.37%、42.37%?！八{領基層管理者（如班組長、線長）/核心技術人員”、“白領專業崗位（市場、銷售）”這些崗位均已經有相當一部分比例的參調者已經使用了靈活用工。1220本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用貴公司目前使用靈活用工數字化管理系統的目的是?（N=44）貴公司目前針對靈活用工相關方面（人員或供應商）是否會使用數字化管理系統進行管理?（N=118）是 否，但計劃引入 否

52、，且無相關計劃 對于供應商進行統一管理 實現靈工員工入轉調離的全生命周期管理 其他25.42%63.64%37.29%31.82%4.54%37.29%靈活用工數字化管理程度部分企業開始使用數字化系統賦能靈活用工，并且主要用于實現靈工員工入轉調離的全生命周期管理。37.29%的企業目前會使用數字化管理系統對靈活用工進行管理。雖然這一比重顯示，使用數字化工具管理靈活用工的企業仍不是整個市場的“大多數”，但我們不能否認的是部分企業已經借助數字化工具的力量，進一步提升靈活用工的管理效率與水平。另外值得注意的是，25.42%的企業雖然現在尚未使用數字化系統，但計劃引入相關工具。超 6 成企業使用靈活用

53、工數字化管理系統的目的為實現靈工員工入轉調離的全生命周期管理。無論是否以靈活用工的方式與企業建立雇傭關系，入轉調離都是企業在管理員工時需要重點關注的環節。對于正式員工而言，用數字化工具來對其全生命周期進行管理已經不是新生事物。但是對于靈活用工這一用工形式而言，隨著外部業務環境的不確定性的進一步增加，人員的流轉會更為頻繁、靈活，數字化工具作為能夠進行實時了解員工情況的重要抓手，反而會顯得尤為重要。1221戰略驅動下的靈活人才供給貴公司當下所使用的靈活用工服務，是否較好地滿足企業對于靈活用工的需求?（N=118）能夠較好地滿足企業需求 能基本滿足需求，但存在挑戰問題 不能滿足企業需求基于人員穩定性

54、差，流動率高的問題，您認為供應商是否需要一同進行干預?（N=80）87.50%12.50%選項比例靈活用工人員穩定性差，流動率高67.80%靈活用工人員歸屬感低，融入度低，和正式員工存在溝通與協作上的困難52.54%靈活用工人員質量參差不齊，企業需要頻繁二次培養50.85%發生勞動合同爭議時，供應商存在責任推諉42.37%靈活用工人員工作量負荷較高，一線勞動者壓力較大32.20%社保繳納、薪稅發放不及時或不繳納30.51%服務過程中，靈活用工人員的素質與風貌不佳，影響企業形象28.81%最終交付結果無法達成企業預期，交付質量較為挑戰28.81%企業因需求變化，臨時退單25.42%供應商管理水平

55、參差不齊，但勞動力市場壟斷或企業急需，企業也沒有選擇余地23.73%曾經遇到工傷工亡的風險問題，最終仍需要企業端出面解決，供應商存在推諉22.03%供應商簽單前的口頭承諾，簽單后就不予履行15.25%貴公司目前在使用靈工時，目前或曾經遭遇過哪些挑戰和問題?（N=118）66.10%32.21%1.69%需要 不需要聚焦靈活用工供應商在服務過程中的挑戰企業目前所使用的靈活用工服務基本滿足需求，但存在挑戰問題。66.10%的企業認為當下所使用的靈活用工服務，“能基本滿足需求，但存在挑戰問題”。說明現在的靈活用工服務能夠滿足企業比較基礎的需求，但仍舊存在一定的問題需要企業與供應商共同來面對與解決。1

56、22本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用“靈活用工人員穩定性差，流動率高”是企業在與靈活用工供應商合作過程中的首要挑戰，并且需要企業與供應商共同協作，解決這一問題。近 7 成企業認為存在“靈活用工人員穩定性差，流動率高”的問題，就選擇率來看，該挑戰為企業在與靈活用工供應商合作過程中的首要挑戰。針對這一問題，87.50%的企業表示需要供應商一同進行干預。靈活用工人員普遍穩定性差，流動率高的問題長期以來困擾著企業，究其原因主要為：出于合同本身的約定：靈活用工通常是基于短期合同安排的，合同期滿后員工需要尋找新的工作機會。這種不確定性導致了較高的流動率。薪酬待遇存在差異，但企業成本有限：靈活用工人員

57、的薪酬結構較為靈活，可能基于工作時長、項目結算或按需支付，也可能缺乏福利待遇（如保險、休假等），導致其在待遇上與全職員工存在差距，難以吸引他們長期留任。稀缺工種較為搶手熱門，容易出現“價高者得”的情況：對于存在一定技術門檻的靈活用工崗位來說，勞動市場上的供給量相對有限。在業務高峰期，若沒有強力的合同進行約束，往往出現“哪個客戶給價高，就去哪里”的情況，這也會使得這批人員的流動性較高。123其他值得關注的挑戰（選擇率在 30%以上的挑戰）：人員管理類挑戰 靈活用工人員歸屬感低，融入度低，和正式員工存在溝通與協作上的困難（52.54%）靈活用工人員質量參差不齊，企業需要頻繁二次培養（50.85%）

58、靈活用工人員工作量負荷較高，一線勞動者壓力較大(32.20%)合規性挑戰 發生勞動合同爭議時，供應商存在責任推諉（42.37%）社保繳納、薪稅發放不及時或不繳納（30.51%）1223戰略驅動下的靈活人才供給吳繼承成功集團聯合創始人&首席技術官來自成功人力的調研報告解讀21 如何看待“靈活用工人員穩定性差，如何看待“靈活用工人員穩定性差，流動率高”這一挑戰性問題 流動率高”這一挑戰性問題 從本質上講，靈活用工人員的“靈活”特性決定了其穩定性相對不足，這是該用工模式下一個較為常見并且是可預見的現象。靈活用工人員往往根據項目、任務的需求而被聘用，工作的臨時性和短期性是其顯著特點，這就導致他們在不同

59、工作機會之間的轉換更為頻繁。然而，從企業端的角度出發，追求員工的穩定性也無可厚非。畢竟，人員的穩定有助于保持業務的連貫性、減少招聘和培訓成本，提升團隊的協作效率。如何在“靈活”和“穩定”，“降本”和“增效”之間尋找到最佳平衡點，是一個系統性的工作。結合成功集團的自身經驗，主要從以下多個方面為企業賦能，以提升靈活用工人員的穩定性。向企業提供專業的用工咨詢我們會建議企業客戶盡量將靈活用工人員與正式員工同等對待，給予他們一致的待遇，并協助建立相應機制。這不僅僅是指薪酬待遇方面的平等，還包括福利、職業發展機會等方面。例如，為靈活用工人員提供與正式員工相似的培訓機會，讓他們感受到自身的價值和成長空間。當

60、靈活用工人員感受到企業對他們的重視，就更有可能保持穩定，減少流動。為靈活用工人員提供關懷服務 當企業客戶在穩定性方面難以提供更多資源時，我們會積極發揮作用，關注員工身心情況，采3取措施提升員工滿意度。這里包括對員工的文化指引、情緒疏導，也包括我們會定期舉辦的穩崗活動。比如在 10 月份，我們為集團所管理的部分藍領員工舉辦了“員工市集”活動，通過小游戲、小獎品，吸引藍領員工積極參與其中，享受活動樂趣，拉近彼此距離，增強歸屬感，進而通過這樣的歸屬感，提升員工在相應崗位上的穩定性。提前儲備相關人才根據企業客戶需求，提前儲備核心崗位的相關人才，如技術藍領等。一旦這些崗位的人員頻繁流動，將會對企業客戶造

61、成較大的影響。因此，憑借在人力資源市場的廣泛資源和深入洞察，成功集團會提前為企業客戶儲備合適的人才。當他們有需求時，我們能夠迅速將儲備人才補充到相應崗位，減少因人員空缺導致的業務中斷風險，同時也有助于維持人員隊伍的穩定。針對其他挑戰，針對其他挑戰，甲乙雙方如何共同攜手解決？甲乙雙方如何共同攜手解決？諸如社保繳納、責任推諉的問題，我們認為是“底線”問題。對于正規、具有規模的服務商，此類問題在簽訂合同、協議時，都應在細節上有明確的約定。這不僅僅是業務操作層面的問題，更是關乎合作雙方信任與長遠發展的關鍵所在。因此在選擇服務商時，企業需要以審慎的態度，深入了解合作方情況，選擇專業過關、商譽良好的合作伙

62、伴。以我們為例，作為注重自身正規性、專業性與口碑建設的人力資源企業，成功集團在簽訂合同與協議時，會確保所有細節，包括社保繳納、責任24本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用歸屬等，都有明確的條款與約定，以法律為準繩，為雙方的合作提供堅實的保障。在人員管理方面，我們也建立了全面、細致的靈活用工人才庫，并根據企業客戶的具體需求與崗位特點，形成了精準的人才標簽體系。這不僅有助于企業客戶在需要勞動力時能夠快速、準確地找到合適的人選，還提高了招聘效率與人才需求的匹配度。同時，針對一些需求量大、相對通用的崗位，我們會基于崗位特點進行人員儲備與培養，確保在關鍵時刻能夠為企業提供充足、優質的人才資源。當人員進

63、入企業后，我們還會提供詳盡的用人指南與解決方案，甚至派遣駐場人員，對人員的交付質量進行嚴格把關與監督，確保每一位靈活用工人員都能符合企業客戶的期望與要求。通過這種全方位、多層次的人員管理協作機制，甲乙雙方能夠形成強大的合力，有效應對人員管理過程中的各種挑戰，實現靈活用工模式下人員管理的高效性、精準性與穩定性，也能為企業客戶的發展提供堅實可靠的人力支撐。企業實踐摘要奧鎂 合規管理問題：強調與法務團隊和財務團隊的緊密合作；明確外包定義，并清楚向上傳達。面對“前期承諾，但后期落實不到位”的爭議問題：制定明確的員工管理守則；明確生產標準和結果。喬合里科技 合規管理問題：引入第三方（即派遣方）的管理人員

64、，證明企業的管理是通過第三方服務公司開展的。工傷類風險：主要會通過幫助員工購買意外傷害保險來“兜底”。質量交付問題：提供全面且詳細的培訓和指導，包括操作流程、生產規范、安全須知等內容。穩定性問題：提供良好的住宿環境、食堂條件、設計各類文化文娛活動、發放各類福利。專家洞察摘要韓明瑞 POSITEC HRD 合規性問題：協議盡量有效規避法律風險的問題；針對薪資發放不及時的情況，實行一票否決制，并且會約定合作方需在下個月十五號前提供上個月的社保繳納流水電子版。外包穩定性問題：統計并了解新員工在不同時間段內的離職情況，并在前期配置階段留有一定的緩沖區，以避免人員流失對于經營生產產生沖擊；避免使用“臨時

65、工”、“外包工”等可能引發歧視和歸屬感缺失的言辭；選擇正規、有保障的供應商。質量交付問題：通過面試進一步篩查人員；入職與技能培訓；設立現場管理人員。案例及專家洞察導覽與摘要延伸閱讀：企業如何應對靈活用工管理過程中的挑戰25戰略驅動下的靈活人才供給奧鎂企業實踐1針對靈活用工人員的管理針對靈活用工人員的管理合規管理 在管理靈活用工人員的過程中，對于如同奧鎂一般的外企而言，實現風險規避，合規管理十分重要。對此，奧鎂主要開展了以下三方面的實踐。強調與法務團隊和財務團隊的緊密合作。HR 團隊會連同法務與財務團隊，共同為業務部門提示外包和派遣等方面的風險，并指導他們如何進行管理。明確外包定義，并清楚向上傳

66、達。在靈活用工員工的管理過程中，奧鎂秉持著面向結果，而不參與具體人員管理的原則。工廠根據既定標準，識別出哪些工段適合整體外包，以及哪些崗位需求必須采用派遣模式，而在上述兩點確定后，在后續使用外包服務時，便按照既定的規范進行溝通。其中的重點在于“不參與具體人員的管理，只對結果負責”。在工廠中，奧鎂會劃出一塊特定區域用于外包用工的生產活動。勞務公司將派遣現場人員駐扎在此區域，而奧鎂僅與該駐扎人員進行溝通、協調。同時，奧鎂需要與外包公司明確約定交付與評估形式（如：根據產量或計件）并在最終結果交付時，要求外包公司設置專門的項目經理或對接人。該對接人將作為結果交付的關鍵人物，奧鎂生產部門僅與此項目經理進

67、行溝通，而不參與其底下人員的管理或現場配置。因為對于奧鎂而言，只關心外包公司是否能確保按時完成任務。此外，由于工廠的高危作業環境，奧鎂會要求外包公司報備進入現場的員工數量并接受和正式員工一樣的安全培訓和安全管理。面對“前期承諾，但后期落實不到位”的爭議問題，應該如何應對？在使用靈活用工或與第三方供應商合作的過程中，企業常會面臨“承諾無法被切實落實”的爭議問題，而應對的核心在于“有據可依”。制定明確的員工管理守則。而在與第三方公司所簽署的合約中，也會明確規定，乙方員工需遵守甲方所制定并提供的員工管理規則。明確生產標準和結果。而對于生產結果、技術標準已在協議中詳細闡述，對于結果的評判也將依據技術標

68、準與協議進行。2呂洋奧鎂HRBP26本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用喬合里科技企業實踐柳繼帥深圳喬合里科技股份有限公司人力資源總監1靈活用工挑戰解決靈活用工挑戰解決合規管理在合規管理方面，喬合里采取了多項預防性措施。各項措施的核心在于引入第三方（即派遣方）的管理人員，證明企業的管理是通過第三方服務公司開展的。舉例來說，在考勤方面，喬合里將考勤系統租賃給第三方，而非直接對外包員工進行考勤。為了使外包員工的生產符合喬合里科技的標準，企業需要對其進行培訓，而為了避免其中潛在風險（對外包員工進行管理），企業只提供各類培訓資源（培訓場地、生產資料以及老師），而培訓的組織方和發起者是第三方人力資源服

69、務公司。所以培訓過程中的各類簽到與流程都由第三方公司負責，所使用的簽到表也由第三方公司提供。對于員工的評估與考核也通過這位第三方管理人員進行。通過各類預防性的“隔離手段”明確這些員工與我司并無勞動關系，而是屬于第三方或合作方。這樣的安排有助于風險的切割，從而降低了因直接管理而可能產生的問題。同時，為了進一步降低風險，企業還會與合作方簽訂相關協議。通過協議進一步強化了風險管理框架，其中對于考勤管理系統的使用以及人員管理342相關事宜等都做出了明確規定。工傷類風險工傷類風險主要會通過幫助員工購買意外傷害保險來“兜底”。質量交付在外包員工的質量交付方面，喬合里科技更加關注裝配崗位的交付與操作情況。因

70、為在這些崗位上，員工需要具備一定的動作熟練度和反應能力，而且由于產線為流水作業，個人的未達標可能對于他人的工作進度造成影響。所以為了幫助員工達成崗位需求，喬合里科技會提供全面且詳細的培訓和指導，包括操作流程、生產規范、安全須知等內容。穩定性相較于自有員工，臨時工或外包員工的流動性普遍更高。而從公司層面出發，主要會從工作環境打造以及軟性文化宣傳兩方面出發予以應對。如:提供良好的住宿環境、食堂條件、設計各類文化文娛活動、發放各類福利。這些方式，對于無論是臨時工、外包員工或是正式員工都會起到降低員工流動率的正面影響。27戰略驅動下的靈活人才供給12專家洞察靈活用工的具體管理和挑戰解決靈活用工的具體管

71、理和挑戰解決合規性問題 談及外包合規性問題，一般會涉及三類具體的問題。協議盡量有效規避法律風險的問題。關于“真派遣、假外包”的問題，我們無需過度糾結于文字本身，而應著重于從實際操作層面盡量規避風險。如：借助內外部法務團隊的力量，在法律框架內，避免在書面文件中出現敏感詞匯，違規流程；盡可能使用附件，避免在正文中提及、處理敏感信息。關于工傷、女性職工三期相關的責任問題。這些問題在用工規模較大的企業中尤為突出。為了明確責任劃分和成本分攤，我們可以特別在相關協議中加入了詳細的條款，并將這些條款作為附件列出。這些附件詳細規定了遇到工傷或女性員工“三期”問題時，各方應承擔的責任以及成本分攤的具體方式。薪稅

72、社保繳納、發放不及時的問題。首先，針對薪資發放不及時的情況，我們實行一票否決制。即，若某月薪資未能按時發放，則下月起將解除與乙方的合作協議。由于社保繳納具有周期性，所以我們會約定合作方需在下個月十五號前提供上個月的社保繳納流水電子版。通過 Excel 的 vlookup 功能，企業可以輕松核對出繳納記錄中的 gap 或遺漏。若合作方對此無法提供合理解釋，則該情況將被視為不合規項，計入懲戒，累計一定次數后將導致合作關系的終止。韓明瑞POSITECHRD外包穩定性外包員工的穩定性確為靈活用工過程中需要面臨的挑戰。由于缺乏歸屬感，外包員工的離職率較高，這或對企業的生產運營造成一定影響。一些應對方式的

73、探討：統計經驗數據。首先，我們需要統計并了解新員工在不同時間段內（一周、一個月、三個月）的離職情況，并在前期配置階段留有一定的緩沖區，以避免人員流失對于經營生產產生沖擊。在預留了充足人力的情況下，解決外包員工 穩定性問題層面，還可以采取以下措施。作為甲方單位，我們對待乙方的外包人員應一視同仁，避免使用“臨時工”、“外包工”等可能引發歧視和歸屬感缺失的言辭。在合理的薪資基礎上，提供一致的工作環境和尊重的氛圍，來吸引和留住外包員工。其次，勞務公司自身也需要進行改善?？梢钥紤]以下兩方面：利益分配模式。一些勞務公司過于注重自身利益，而忽視了員工的利益。所以，除標準薪資計算模式外，勞務公司是否建立了獎勵

74、機制，在激勵員工工作的同時提升穩定性。此外，逢年過節的福利也是提升員工歸屬感的重要手段。后勤保障。勞務公司是否為員工提供了必要的住宿或班車等通勤條件。而這些問題對于在當地沒有辦事處或分子公司的服務機28本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用3構，很難落實。這些問題與保障措施，甲方企業其實也可以提供。但是如果事事均由甲方策劃并承擔的話，那第三方供應商的服務水平與核心競爭力便稍顯不足，并沒有真的成為甲方企業的合作伙伴，可能僅是簡單的人頭提供。質量交付 前期篩選在引入靈活用工人員時保質保量，嚴格把控第一道關卡。雖然在預篩選階段，勞務公司會負責初步把關，但我們在面試時仍需設立第二道防線，即使這一環節不

75、會像招聘白領那樣進行詳盡的過往經歷審核或背景調查，但仍需與用人部門組成聯合面試小組進行共同評估。由于面試量可能相對較大，因此我們會著重關注以下幾個方面：面試者的身體狀況、精神狀態、身份證明的核實、產業工人的經驗、以及過往糾紛的核實。在大量用工的情況下，企業需主動與當地派出所和勞動部門進行互動，將相關身份證數據同步派出所，以規避有案底或“常年仲裁”的人選。入職與技能培訓針對新入職的外包員工，企業需要開展入職培訓與必要的技能訓練。同時，企業還需要根據歷史數據、實際需求，制定合理的產能爬坡計劃，以便更準確地配置人員數量。而為了確保生產的順利進行，企業需要預留一定的緩沖區，以應對可能的離職和產能波動。

76、如何制定爬坡計劃？根據歷史數據，得出員工技能熟練程度的效率達標曲線。向不同崗位員工明確各個階段的生產目標，并根據實際情況進行調整。例如，對于剛上流水線的新員工而言，可能因為技能不足暫時無法跟上產線速度，所以可以暫時配置兩人，但需要在適應期后調整為一人。而對于純手工操作的崗位，甲方應設定明確的勞動定額，并告知員工如何逐步增加定額，使員工有明確的目標感。設立現場管理人員如果工作場所在甲方，乙方也必須在甲方現場配備管理人員，這是提供服務的必要資源配置。如果乙方放任不管，可能意味著該公司只從事簡單的勞務派遣工作，或者對該業務不夠重視，資源投入不足。對于這種情況，我們通常不會考慮合作。對于甲方而言，需要

77、向乙方現場管理人員傳授必要的經驗和注意事項。這些工作可由甲方派出技術人員進行指導和教學。29戰略驅動下的靈活人才供給 靈活用工人員缺乏歸屬感 靈活用工人員流動性強 在避免“真派遣，假外包”問題的前提之下，靈活用工人員的人員水平、交付質量參差不齊 薪稅社保繳納、發放不及時主要發現挑戰類型甲方企業 HR 可干預之處乙方供應商可賦能之處 梳理人員流失度過高帶來的風險性問題，提前進行干預與管理。結合歷史數據，對可能會出現的人員大規模流失提前預估，并做好人員儲備，減少對業務的沖擊。選擇重視外包人員福利待遇的第三方供應商。做好面試的把關工作，當人員面試量較大時，重點考察：身體狀況、精神狀態、身份證明的核實

78、、過往經驗、以及過往糾紛的核實。主動與當地派出所和勞動部門合作，將相關身份證數據同步派出所，以規避有案底或“常年仲裁”的人選。與供應商明確約定交付與評估形式，并在結果交付時，要求外包公司設置專門的對接人，企業僅與此對接人進行溝通，而不參與實際的人員管理。只提供各類培訓資源（培訓場地、生產資料以及老師），不直接參與對靈活用工人員的培訓管理工作。發生勞動合同爭議 時，供 應 商存在責任推諉 定期抽查與回訪 借助數字化工具，實時監控與管理 約定并建立懲處制度，一旦發現供應商有未及時繳納的行為，便進行一定的警告甚至罰款 進一步細化合作條款與協議，做到爭議發生時能夠“有據可依”提升人員儲備和勞動力供給能

79、力，當企業出現人員流失時可以快速實現補充，尤其要重視垂直賽道的勞動力儲備。提供合理的薪酬福利待遇。做好人員的前置技能培養工作。派駐專門的對接人或管理人員進入企業工作現場。做好交付結果把關工作，并實時提供技術指導。定期提供相關證明 協助企業搭建數字化靈工人員管理平臺人員管理類挑戰合規性挑戰總結：甲乙雙方如何共同攜手解決使用靈活用工時的挑戰30本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用貴公司當前靈活用工供應商的采購現狀?（N=118）只采購一家供應商，就能夠滿足當前的用工需求 通常采用多家供應商，才能滿足用工需求 其他44.07%1.69%54.24%對于靈活用工的供應商采購，貴公司希望只使用一家靈活

80、用工供應商還是希望和多家靈活用工供應商保持合作關系?（N=118）希望只使用一家靈活用工供應商，便于管理 希望使用多家靈活用工供應商，避免出現店大欺客或者一家人員供應不及時的問題40.68%59.32%“多元化”的模式 企業在全國各地均設有不同分支機構與業務 需要采用靈活用工的工種較多 靈活用工需求量大 業務需求不確定性較強，常常有臨時需求 采用靈活用工的工種有一定技術壁壘，容易出現價格哄抬的情況 有較強的供應商管理能力“單一供應商”的模式 企業規模較小 需要采用靈活用工的工種相對單一、需求量較小 業務整體較為穩定 沒有過多的精力對多家供應商進行管理 對于供應商的篩選較為嚴格，用工要求高，市場

81、上符合要求的供應商數量極少適用的情況 外部專業力量賦能：靈活用工供應商的選取與管理大部分企業在供應商的甄選與管理方面，整體趨于成熟與體系化。合作模式與賦能方式與多元化的供應商合作是企業采購靈活用工供應商時較為傾向的一種模式，但也有相當一部分企業希望只采購一家供應商滿足當前的用工需求。近 6 成企業“希望使用多家靈活用工供應商”，而 54.24%的企業在實際采購過程中，也采用了多家供應商。40.68%的企業則“希望只使用一家靈活用工供應商”，在實踐中比例基本較為一致44.07%只采購一家供應商，就能夠滿足當前的用工需求。無論是“多元化”的模式還是“單一供應商”的模式，沒有絕對的好壞之分，兩者均有

82、不同的利弊，我們通過與人力資源管理者的訪談將其適用的情況進行了一定的羅列，供讀者參考：12331戰略驅動下的靈活人才供給貴公司內部是否有評估供應商服務的機制或流程？（N=118）有，例如定期開展的服務質量評估、供應商合規性檢查、成本效益分析等 沒有，公司內部尚未建立評估靈活用工供應商服務的機制或流程選項比例服務費用81.36%品牌口碑66.10%問題響應速度與解決能力64.41%是否具備合規資質61.02%咨詢服務與人力規劃服務能力59.32%服務覆蓋的規模性:是否具備全國或多省市交付能力59.32%過往項目交付情況49.15%過往項目承接規模情況47.46%財務情況，如:納稅人信用等級45.

83、76%細分行業或專業的專業性與交付能力44.07%專業資質認證及評價44.07%是否提供數字化平臺，能夠提供良好的數字化服務23.73%貴公司采購供應商服務時有哪些選取標準？（N=118）62.71%37.29%供應商的選取標準服務費用是企業在采購供應商服務時最為關注的標準，可見企業對于費用的敏感度較高。超 8 成企業采購供應商服務時關注服務費用?？梢?，在外部經濟環境愈發挑戰的今天，企業對于費用的敏感度較高。1大部分企業目前已經有評估供應商服務的機制或流程，說明企業在供應商的甄選與管理方面，整體趨于成熟與體系化。62.71%的企業內部已經建立了評估供應商服務的機制或流程，例如定期開展的服務質量

84、評估、供應商合規性檢查、成本效益分析等。通過與企業進一步的討論，我們發現部分企業在建立了評估機制后，通過層層篩選，內部已經設立了專門的供應商池。當業務提出相應的需求后，可以直接從中選擇合適的供應商，既確保選出的供應商符合一定的資質，又能夠節約大量的篩選精力與成本。1232本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用具體體現59.32%全國各地是否有分支機構/辦事處 全國各地的勞動力儲備情況66.10%61.02%59.32%64.41%選擇率具體體現標準 指有一定知名度、美譽度的靈活用工供應商 有專人駐場 有專門對接的客服或負責人 人員供應能力 注冊資本 過往違規記錄 是否提供基于戰略、組織的相關建

85、議 對于靈活用工可以適用的崗位進行籌劃品牌口碑問題響應速度與解決能力是否具備合規資質咨詢服務與人力規劃服務能力服務覆蓋的規模性:是否具備全國或多省市交付能力除了費用之外，以下選取標準也值得關注（50%以上選擇率）：33戰略驅動下的靈活人才供給來自成功人力的調研報告解讀如何看待“服務費用是企業在采購如何看待“服務費用是企業在采購供應商服務時最為關注的標準”供應商服務時最為關注的標準”這一數據結果？這一數據結果？近年來外部經濟環境普遍下行，企業在經營上也承載著較大的業務壓力。節約成本、提升效能，是每個企業都會重點關注的議題。因此，重視服務費用是很正常的現象。作為服務商，不斷提升自己的管理水平，優化

86、管理流程，從而助力企業實現成本最優、效益最大化也是義不容辭的責任。但是需要注意的是，將靈活用工與節約成本吳繼承成功集團聯合創始人&首席技術官企業實踐摘要步步高 逐步縮減供應商數量，以實現更高效地管理。逐步引導合作方開始面向細分領域進行深耕。逐步加強對于供應商的管理，細化要求。理念的一致性決定了合作的可能性。奧鎂 重點考察供應商的維度：服務響應及時性；行業經驗與專業性；所提供的員工能夠吃苦耐勞。喬合里科技 供應商甄選：組織多方共同參與評審會，從供應商的資質、規模、所服務的企業規模、服務能力、預算成本等多方面進行評估。供應商評價：再一次組織多方進行回顧和復盤。專家洞察摘要韓明瑞 POSITEC H

87、RD 供應商甄選維度：公司資質、過往成功案例、當地是否設有服務機構情況、基于供應商所提供的人員配置方案進行判斷。供應商管理考核維度：服務響應及時性、服務機制、用工成本與服務質量。案例及專家洞察導覽與摘要延伸閱讀：企業在選擇供應商時的考量點及管理模式完全畫上等號是一種值得商榷的觀念。因為一旦一個領域進入價格惡意競爭、不斷壓低成本的“怪圈”，無論是企業、供應商還是勞動者，都會受到傷害：作為供應商，沒有底線地壓低成本，勢必會出現大量不合規的操作；作為企業，人員的質量和交付的水準也難以得到保證，還會面臨著極大的合規性風險；作為勞動者，付出的勞動無法獲得合理、公正的回報，久而久之勞動的積極性會受到很大的

88、影響。因此，企業在選擇供應商時，應該在費用、服務質量、合規性風險之間做好權衡。合理、合法地使用靈活用工，不僅是國家政策引導下的“大勢所趨”，也是企業應盡的社會責任。34本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用步步高企業實踐胡偉步步高集團人力總監1與合作供應商互相成就，雙向選擇與合作供應商互相成就，雙向選擇由于大部分靈活用工或人力資源服務公司為全通路企業，很少會在某一特定垂直賽道予以深耕，所以大多只能實現數量也就是人頭的滿足，但是員工質量難以保證。所以在過去幾年間，我們針對第三方供應商進行了調整和擇優。最初，步步高與約 40 至 50家第三方供應商建立了合作關系。隨后，開始逐步縮減供應商數量，將其

89、精簡至 12 至 25 家，以實現更高效地管理。目前，已鎖定并穩定地與 5 至 8家主要的第三方供應商進行深入合作，這些供應商多為全國性的人力資源服務公司，目前他們也已成為步步高的核心戰略伙伴。在此過程中，步步高也在逐步引導合作方開始面向細分領域進行深耕。由于步步高體量大，用工需求多，所以在合作過程中，多需要供應商依據我們的需求來進行服務方案的調整。而隨著合作的深入，多次的磨合，供應商對于商超行業以及行業賽道內的人才畫像與技能標準，也越發了解，可以前期予以把關。所以逐步地，所供應的人才已經可以漸漸符合步步高的用人標準。雙向選擇具體如何實現？步步高并沒有通過設立 5-8 條 KPI 或者指標進行

90、供應商篩選，而是在合作過程中，逐步加強對于供應商的管理，細化要求，所以慢慢地部分供應商便被自然淘汰了。這樣淘汰和選擇的過程，用一句話來概括就是“理念的一致性決定了合作的可能性”。舉例來說，步步高希望自己的員工，不論是否為靈活用工人員都可以體面地工作。而為了達成這個目標，步步高會與第三方合作方確定靈活用工人員每小時的工資。這個薪資水平對于許多供應商而言，將會影響利潤，所以自然而然地，部分供應商便會選擇退出。所以這就是一個被動篩選和主動篩選相結合的過程。35戰略驅動下的靈活人才供給12喬合里科技企業實踐靈活用工供應商甄選&評估靈活用工供應商甄選&評估這一甄選和評估機制貫穿于外包的全過程中。其中參與

91、選擇和評估的多方包含：HR 團隊、法務團隊、內控團隊、運營管理團隊以及專業業務崗位專家等。供應商甄選 在進行供應商的甄選和評估時，喬合里會組織柳繼帥深圳喬合里科技股份有限公司人力資源總監多方共同參與評審會，從供應商的資質、規模、所服務的企業規模、服務能力、預算成本等多方面進行評估。其中服務能力，如：供應商的需求響應速度以及人員供應速度是核心考量因素。供應商評價 在合作一段時間后，喬合里會再一次組織多方進行回顧和復盤，以確定供應商的表現是否符合預期。234奧鎂企業實踐呂洋奧鎂HRBP1供應商甄選供應商甄選針對供應商的甄選，主要由奧鎂采購部門負責，HR 團隊主要負責為其提供具體的需求。重點考察的維

92、度為：服務響應及時性不同工廠、不同工藝、不同崗位的招聘時效可能均有所不同。目前，總體而言，奧鎂期望從需求提出到員工到崗一般為一到兩周。行業經驗與專業性奧鎂的生產為技術密集型，所以也更傾向于尋找為類似行業提供服務的第三方供應商。專業性服務合規性、問題解決能力。所提供的員工能夠吃苦耐勞鑒于奧鎂所處賽道的特殊性，奧鎂需要員工具備在艱苦環境中穩定工作的能力。36本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用11143韓明瑞POSITECHRD專家洞察供應商管理機制供應商管理機制為確保供應商能夠提供符合企業標準的人力供給及服務品質，企業可通過供應商考核對第三方服務供應商進行日常評估。供應商考核表 具體考核維度，

93、各家略有不同，但基本會涵蓋以下維度：服務響應及時性、服務機制、用工成本與服務質量、個案的處理等。企業會月度或季度與供應商同步考核結果。對于表現不佳的供應商，可給予警告并要求其進行整改。如果多次警告后仍未改善，企業可依據服務協議做出懲戒直至終止服務。服務響應及時性：針對企業提出的用工需求，是否可以按照前期或協議中約定的，按時足量提供符合企業標準的員工。服務機制：針對工傷、勞動仲裁、員工現場管理等問題，供應商需要明確處理機制、接口、后備方案等，并主動承擔責任，而不是將問題都推給甲方。用工成本與服務質量：我們還將考核供應商的成本控制能力和服務質量。是否可以在保證服務質量的前提下，合理控制成本，以提供

94、性價比更高的服務。企業可通過如下手段實現以上維度的考核與評估。數據定期同步共享：企業可要求供應商定期同步所有數據資料，確保甲方企業能夠實時掌握供應商的工作進度、異常情況，以便及時發現問題并支持其整改。實地巡查與監督：企業可為供應商提供專用的訪客證，并為其分配獨立辦公區域。同時 HR 團隊可定期前往供應商駐點進行巡查，檢查供應商駐場人員是否在崗及工作狀態。供應商甄選供應商甄選在探討第三方供應商選型標準時，雖然企業各有特定需求，但也存在若干共性要點。公司資質供應商是否具備相關資格認證，注冊資本多少、靈活用工池規模以及階段性可調配的資源量等，都在一定程度上反映了供應商的實力與可靠性。譬如，一個注冊資

95、本僅為 10 萬的公司，其穩定性和資源池可能會受到質疑。而一個擁有超萬人資源池的勞務供應商，無疑能為甲方企業提供更多的選擇和保障。過往成功案例甲方企業一般會通過背景調查，核實供應商之前實際服務案例情況，包括但不限于：派遣（外包）人數、崗位類型、服務質量、響應速度等。在當地是否設有服務機構情況如果乙方供應商在甲方目標地區沒有服務機構或分子公司，即使供應商表示可以通過設立項目辦或項目小組實現需求響應，其響應速度也很有可能會受到影響，且不熟悉當地的用工環境。所以，甲方企業更傾向于選擇在當地有分支機構的供應商?；诠趟峁┑娜藛T配置方案進行判斷基于 QCD（質量、成本、響應）等方面的綜合考察，尤其

96、關注項目駐場管理人員數量以及是否為專職服務。甲方企業可進一步對用工的年齡、性別、教育程度、過往工作經驗、是否有不良記錄等基本情況提出要求并作為審核方案的依據。37戰略驅動下的靈活人才供給 服務費用的合理性 品牌口碑：是否有一定知名度、是否具備相關資格認證 問題響應速度與解決能力：是否有專人駐場、有專門對接的客服或負責人、人員提供速度是否較快 合規資質：注冊資本情況、過往違規記錄情況 咨詢服務與人力規劃服務能力：是否提供基于戰略、組織的相關建議；是否能對于靈活用工可以適用的崗位進行籌劃 服務覆蓋的規模性:是否具備全國或多省市交付能力、全國各地是否有分支機構/辦事處、全國各地的勞動力儲備情況事前建

97、立供應商甄選體系 針對服務響應及時性、服務機制（如：針對工傷、勞動仲裁、員工現場管理等問題，供應商需要明確處理機制、接口、后備方案等，并主動承擔責任）、用工成本與服務質量來進行考核。通過定期或不定期的數據（如：工作進度、異常情況等）同步共享、實地巡查與監督來對供應商進行管理。對于表現不佳的供應商，可給予警告并要求其進行整改。如果多次警告后仍未改善，企業可依據服務協議做出懲戒直至終止服務。事中建立供應商監控管理體系 通過層層篩選，內部可設立專門的供應商池。當業務提出相應的需求后，可以直接從中選擇合適的供應商，既確保選出的供應商符合一定的資質，又能夠節約大量的篩選精力與成本。事后形成專有的供應商池

98、總結：實現靈活用工供應商的體系化管理38本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用出海企業比重整體穩定，但略微有所下降。另外，企業對海外進一步高速發展與擴張的態度較為謹慎。業務不確定性的增強，需要企業在海外布局相關人才時，更需要注重敏捷性、靈活性。亞洲依然是當前企業出海的主要地區，非洲地區的出海比重也有所上升?？梢?，當前在出海過程中，相對低成本的勞動力供給依然是企業重點關注的。主要發現模塊數據依據縱觀出海企業整體業務布局，在大部分地區，“生產制造基地、供應鏈”、“銷售網絡”依然是主要業務。因此，藍灰領、辦公時間和地點相對彈性的銷售人員，是該階段出海企業會重點儲備的勞動力人群。2024 年 53.8

99、5%的企業已經發展了海外業務，與往年相比，比例趨于穩定，可以看到出海的熱度一直保持在一定的水平。但整體出海企業比重略微有所下滑。另一方面，在已經開展出海的企業中，我們可以看到企業出海所處的階段也發生著相應的變化：越來越多企業已經從初創期逐漸進入開拓期；但處于高速發展期的企業比重卻在 2024 年有了一定的下滑。出海業務的不確定性進一步增強，這使得企業需要在海外布局相關人才時，更需要注重敏捷性、靈活性，當業務發生變化或者面臨風險時，能及時轉換與撤出。85.71%的企業目前出海的地區為亞洲，并且以東南亞地區為主（83.33%）。對比 2023 年的調研結果，可知當前出海階段，亞洲依然是當前企業出海

100、的主要地區。與2023年數據相比，非洲地區的出海比重有所上升。以上地區均具備勞動力成本較低、市場發展較快的特點。在大部分出海地區，“生產制造基地、供應鏈”、“銷售網絡”依然是出海企業會布局的主要業務。藍灰領、辦公時間和地點相對彈性的銷售人員，是該階段出海企業會重點儲備的勞動力人群。為什么在出海業務場景下，企業更需要重視多元化用工的應用企業如何在出海業務場景下開展人力資源規劃&何時考慮布局多元化用工戰略層面淺析出海業務現狀對用工模式的影響 出海篇 主要發現在人力資源規劃階段，若企業存在“市場快速拓展”、“需要成本控制”“有不確定的市場需求”、“避免復雜的勞動法規和稅務問題”的情況，則可以考慮布局

101、多元化的用工模式。4 4.基于專家洞察和企業案例實踐匯總得出38本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用39戰略驅動下的靈活人才供給落地層面出海企業多元化用工的使用現狀 5.基于調研前期市場診斷、企業反饋情況匯總得出絕大部分企業會通過數字化系統遠程管理海外多元化用工人員。絕大部分出海企業甄選海外多元化用工供應商時，會視海外當地具體情況而定。同行、同事推薦是最為主要的選型渠道?！胺崭采w的規模性:是否具備全球或多國家地區交付能力”、“細分行業或專業的專業性與交付能力”、“專業資質認證及評價”是出海企業在選擇多元化用工供應商時最為關注的。在出海企業中，多元化用工人員的人數規模及崗位應用面均整體有所擴

102、大。海外多元化用工的預算情況整體趨于穩定。在出海企業中，聘用多元化用工人員的比重仍較低。人員需求量較小，本地招聘或外派員工可以滿足人員需求是出海企業暫時不考慮使用多元化用工的主要原因。主要發現模塊數據依據 在出海的企業中，僅有 23.81%聘用了多元化用工人員，比重相對較低。之所以聘用多元化用工人員，“在核算成本后，認為多元化用工相對更具性價比”（70.00%）“由于不具備實體，無法招聘全職員工，所以常態化使用多元化用工”(60.00%)是最為主要的原因。在不使用多元化用工人員的企業中，71.88%的企業表示原因為“人員需求量較小，本地招聘或外派員工可以滿足人員需求”。這或許與大部分中國企業當

103、前的出海整體處于開拓期(海外業務發展到一定階段，但產業鏈、管理及運營等體系不夠完善)有關。40.00%的出海企業無論是在出海的多元化用工人數規模和所使用的崗位上，均有所增加?！肮r管理”、“公司勞動力年檢及與薪酬相關的審計支持”、“供應商管理”是目前企業期望實現度與實際實現度差距最大的三項功能。9 成企業會通過數字化系統遠程管理海外多元化用工人員。其中 50.00%在企業自身的數字化管理平臺上設有接口，40.00%會通過第三方所提供的數字化管理平臺?！肮r管理”、“公司勞動力年檢及與薪酬相關的審計支持”、“供應商管理”是目前企業期望實現度與實際實現度差距最大的三項功能。這或許與這些功能往往涉及

104、不同國家法律法規、數據集成相關規定有關，就企業現有的數字化遠程管理系統的成熟度和精細度而言，難以在這些功能上實現統一管理。針對是否會開展公開招標流程這一問題，6 成企業表示會視海外當地具體情況而定。80.00%的企業會通過“同行、同事推薦”來找到合適的多元化用工供應商。企業采購供應商時，“服務覆蓋的規模性:是否具備全球或多國家地區交付能力”、“細分行業或專業的專業性與交付能力”、“專業資質認證及評價”這三項維度的選擇率分別為 80.00%、70.00%、70.00%。6 成企業表示海外多元化用工的預算總體不變。出海場景下，多元化用工的形式有哪些出海多元化用工的使用概況應用規模及預算情況數字化系

105、統應用情況供應商采購情況海外國家的多元化用工形式通常根據各國的勞動市場和法律環境有所不同，各個企業的認知也有所差異。539戰略驅動下的靈活人才供給40本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用當前貴公司的出?，F狀是？202420232022選項N=156N=184N=208尚未發展海外業務46.15%41.30%42.79%已經發展海外業務53.85%58.70%57.21%貴公司已出海的地區有哪些?選項2024（N=84）2023（N=108）東南亞新加坡、馬來西亞、泰國、印度尼西亞、菲律賓、越南、老撾、柬埔寨、緬甸、文萊等83.33%亞洲總計：85.71%亞洲總計：83.33%東亞日本、韓國、

106、朝鮮、蒙古等16.67%南亞印度、孟加拉國、巴基斯坦、斯里蘭卡、尼泊爾、不丹、馬爾代夫等23.81%西亞土耳其、伊朗、沙特阿拉伯、阿聯酋、以色列、約旦、伊拉克、科威特等11.90%歐洲地區（Europe）50.00%61.11%北美洲地區（North America）42.86%50.00%非洲地區(Africa)28.57%16.67%南美洲地區（South America）16.67%31.48%大洋洲地區（Oceania）9.52%14.81%貴公司出海發展階段為？2024N=842023 N=1082022 N=119初創期確定出海戰略，進行準備，開展海外業務，積極尋找海外生存機會28

107、.57%27.78%61.33%開拓期海外業務發展到一定階段，但產業鏈、管理及運營等體系不夠完善50.00%48.15%13.34%高速發展期實現全球化，海外業務發展非常成熟，產業鏈、管理及運營等體系完善16.67%24.07%25.33%波動調整期存在試錯與調整情況，與以前相比海外業務有所收縮或放棄，但總體出海趨勢不變4.76%/為什么在出海業務場景下，企業更需要重視多元化用工的應用 當前出海業務現狀之下，更需要企業布局具備敏捷性、靈活性的多元化用工模式。戰略層面：淺析出海業務現狀對用工模式的影響41戰略驅動下的靈活人才供給貴公司在海外區域的主要業務為?題目 選項生產制造基地、供應鏈研發中心

108、銷售網絡:市場、銷售、渠道集制造與銷售網絡于一體的綜合運營管理其他東亞日本、韓國、朝鮮、蒙古等28.57%14.29%42.86%0.00%14.29%東南亞新加坡、馬來西亞、泰國、印度尼西亞、菲律賓、越南、老撾、柬埔寨、緬甸、文萊等34.29%2.86%51.43%2.86%8.57%南亞印度、孟加拉國、巴基斯坦、斯里蘭卡、尼泊爾、不丹、馬爾代夫等30.00%0.00%60.00%0.00%10.00%西亞土耳其、伊朗、沙特阿拉伯、阿聯酋、以色列、約旦、伊拉克、科威特等20.00%0.00%60.00%0.00%20.00%歐洲地區（Europe）33.33%9.52%38.10%4.76%

109、14.29%北美洲地區（North America）22.22%11.11%38.89%16.67%11.11%南美洲地區（South America）28.57%0.00%42.86%14.29%14.29%非洲地區(Africa)16.67%0.00%50.00%16.67%16.67%大洋洲地區（Oceania）25.00%0.00%25.00%25.00%25.00%出海企業比重整體穩定，但略微有所下降。另外，企業對海外進一步高速發展與擴張的態度較為謹慎。業務不確定性的增強，需要企業在海外布局相關人才時，更需要注重敏捷性、靈活性。2024 年 53.85%的企業已經發展了海外業務，與往

110、年相比，比例趨于穩定，可以看到出海的熱度一直保持在一定的水平。但整體出海企業比重略微有所下滑。另一方面，在已經開展出海的企業中，我們可以看到企業出海所處的階段也發生著相應的變化：越來越多企業已經從初創期逐漸進入開拓期；但處于高速發展期的企業比重卻在 2024 年有了一定的下滑。種種跡象表明，在出海熱度和基本面變化不大的背景之下，企業對海外進一步高速發展與擴張的態度較為謹慎，其背后的原因包括海外市場競爭加劇、全球經濟波動、地緣政治格局影響。出海業務的不確定性進一步增強，這使得企業需要在海外布局相關人才時，更需要注重敏捷性、靈活性，當業務發生變化或者面臨風險時，能及時轉換與撤出。123442本土靈

111、活用工及出海企業多元化用工的應用亞洲依然是當前企業出海的主要地區，非洲地區的出海比重有所上升，而歐美地區出海企業比重有所下降?？梢?，當前在出海過程中，相對低成本的勞動力供給依然是企業重點關注的。85.71%的企業目前出海的地區為亞洲，并且以東南亞地區為主（83.33%）。對比 2023 年的調研結果，可知當前出海階段，亞洲依然是當前企業出海的主要地區。以東南亞為例，東南亞地區人口眾多，是全球增長最快的市場之一。隨著中產階級的崛起和消費能力的提升，東南亞成為了中國企業尋求增長的新藍海。比如，互聯網用戶和電商市場的快速發展，吸引了大量中國企業進入該市場。東南亞的勞動力成本相較中國本土較低，尤其是在

112、制造業領域，這使得中國企業在該地區投資生產、組裝等業務時可以享受更低的成本。對于勞動力密集型產業而言，是理想的生產基地。與 2023 年數據相比，非洲地區的出海比重有所上升非洲地區是全球人口增速最快的地區，市場機會多，勞動力成本相對低廉，尤其是在電力、基礎設施、消費品和金融服務等領域。另外，中國政府通過“一帶一路”倡議推動與非洲的合作，重點支持基礎設施建設、能源開發、農業合作等領域。這為中國企業提供了更多的政策支持、資金支持和市場機遇。而歐美地區出海企業比重有所下降，背后則有多個因素影響。近年來，歐美的政治環境發生了一些變化，增加了進入市場的難度。歐美在外資審查、市場準入、反壟斷等方面的政策趨

113、于嚴格，尤其是在科技、基礎設施和敏感領域（如數據安全、5G 技術等），中國企業面臨的監管壓力和審批流程較為復雜。同時，歐美國家的勞動力成本、運營成本和法規合規成本相對較高。這使得中國企業在考慮投資決策時，需要在成本效益與市場潛力之間找到平衡?？v觀出海企業整體業務布局，在大部分地區，“生產制造基地、供應鏈”、“銷售網絡”依然是主要業務。因此，藍灰領、辦公時間和地點相對彈性的銷售人員，是該階段出海企業會重點儲備的勞動力人群。結合企業當前的出海地區和其主要業務布局，我們可以看到在大部分地區，“生產制造基地、供應鏈”、“銷售網絡”依然是出海企業會布局的主要業務。因此，中國企業在出海時，一方面更多的是尋

114、求更為低廉的生產成本、人工成本；另一方面則是出于擴大市場，增加銷售額的需要?；谏鲜鰳I務布局情況，我們也不難得知，藍灰領、辦公時間和地點相對彈性的銷售人員，是該階段出海企業會重點儲備的勞動力人群。11223整體來看，隨著海外業務的擴張與深耕，組織對于人力資源管理也提出了新的要求：需要供應更多全球化人才，并以更全面的人才管理支撐業務?；谶@樣的出海業務背景，我們進一步探討海外業務場景下的人才規劃，因為無論是何種人才管理工作，都需要理清業務需求與當前人才情況，找到人才數量或能力的缺口。通常而言，HR 會通過人才規劃工作，明確管理的“頭緒”，并匹配后續統籌、全面的人才補足方43戰略驅動下的靈活人才供

115、給企業如何在出海業務場景下開展人力資源規劃&何時考慮布局多元化用工企業實踐摘要東方雨虹 業務規劃：確定潛在的目標市場；競爭對手分析；產品技術摸排和市場策略制定。人才規劃：開拓時期的人才配置方案；屬地時期的人才配置方案。震?？萍?出海業務發展概況與海外人才結構。海外用工管理與用工模式。喬合里科技 明確運營模式和業務階段。了解當地法律法規。明確用工模式。如何確定外派或自招。專家洞察摘要 吳夢琪 上海對外經貿大學，國際商務碩士導師；某醫藥上市公司，總監 中企海外業務規劃與海外人力規劃。企業如何判定自己是否需要引入多元化用工。案例及專家洞察導覽與摘要案。人才規劃是什么、如何做，對于多數 HR 而言并不

116、陌生。但在出海的場景之下，HR 們會提及人才規劃工作的不同之處：海外人才規劃工作與國內業務的人才規劃工作存在一定的差異：海外業務、人才情況與國內有差距，理清現狀并落地規劃的難度更高。海外出海人才規劃工作需要人力資源部門更了解業務、貼近業務：海外業務對于快速落地與增長的需求更為強烈，HR 需要與業務建立更為緊密的關系，同時緊緊圍繞業務目標進行賦能。在這樣的要求下，海外人才規劃工作更加不可或缺?？梢?，人才規劃作為一項“統領性”的工作，在人才管理體系中起到不可忽視的作用。且在出海的話題之下，其重要性更為突出，且落地實現的難度更高。因此在下文中，我們將結合企業的實踐及專家洞察，了解在當前出海業務現狀下

117、，人力資源規劃如何考量，以及在何種情況下我們需要采用更為多元、靈活的用工模式。44本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用楊超尋北京東方雨虹防水技術股份有限公司海外人力總監東方雨虹企業實踐1123區域機會眾多，所以東方雨虹將此定義為產糧區。北美和拉美地區為戰略部署區。由于這些地區的政治背景、經濟發展、合規性要求、技術壁壘、產品壁壘及貿易壁壘等方面均要求較高，因此東方雨虹將采取更為謹慎和長遠的布局策略。中東地區（沙特和阿聯酋）整體經濟發展相對較好，所以東方雨虹已在此地區選定達曼作為建廠地點，目前正處于前期階段。業務規劃與人才規劃業務規劃與人才規劃業務規劃 市場“白名單”為制定業務和市場規劃，在前期

118、，東方雨虹針對全球市場進行了初步篩選，采用 PEST分析法評估了各國的經濟狀況、社會環境、政治穩定性以及就業、人口分布和 GDP 等因素，確定了潛在的目標市場。競爭對手分析在市場調研的基礎上，東方雨虹也深入研究了同行業、同品類競爭對手的情況，包括其人員構成、銷售收入、利潤、市場策略、推廣手段、人員薪酬和組織架構等方面。通過對比分析，東方雨虹可以更清晰地認識到其在國際市場上的產品優勢，并據此制定差異化的市場定位。產品技術摸排和市場策略制定同時，東方雨虹也對自身（產品、技術、市場、渠道）進行了全面摸底，以明確哪些產品在海外更具市場競爭力并以此為基礎制定了產品市場策略。企業簡介與出海概況企業簡介與出

119、海概況企業簡介東方雨虹成立于 1995 年，是一家聚焦于建筑建材、防水材料研發、制造、銷售及施工服務于一體的龍頭企業。各類 toB 的工業級建材與 toC 的民用建材均為東方雨虹的核心業務。出海背景與現狀由于國內經濟環境與上游地產領域的表現不佳，東方雨虹也遭遇了國內經營瓶頸。鑒于當前出海已成為大趨勢，東方雨虹選擇順應該趨勢，一同“被動出?！?。雖然出海的初衷是被動出海，但東方雨虹選擇積極應對，將被動化為主動，并制定了一個三到五年的戰略規劃。出海業務戰略目前，東方雨虹已經制定了明確的三年出海戰略和規劃。在這三年中，東方雨虹將基本實現組織體系和人才體系 01 的搭建。致力于從零開始搭建組織體系及人才

120、隊伍。經過初步努力，我們已完成組織和人才的初步搭建工作。而為了更好地實施出海戰略，東方雨虹成立了海外戰略發展集團，并劃分了四大戰略區域：東南亞、中東非、北美和拉美。東南亞地區包括泰國、越南、馬來西亞、印度尼西亞等國家。東南亞國家是許多出海企業的必經一戰，東方雨虹也是如此。在出海前期，由于該45戰略驅動下的靈活人才供給12人才規劃 開拓時期的人才配置方案為切實落實市場策略，中方總部優先配置了四個大區的關鍵人員，尤其是副總裁級別的領導，以確保戰略的有效實施。而在市場開拓的初期，主要的目標為拓展市場渠道和提升品牌美譽度，所以除了副總裁級別以外的人員，東方雨虹采取了“3+1”的模式，即每個國家配備三名

121、銷售人員和一名技術人員。屬地時期的人才配置方案目前在東南亞區域（馬來西亞、越南、柬埔寨、泰國、新加坡、香港等）都已有了東方雨虹的屬地化團隊。即：銷售團隊基本以屬地化人員為主，中方總部外派國家經理。這主要是為了實現文化宣貫，達成文化共識。通過外派國家經理，東方雨虹能夠確保企業文化和產品理念得到準確傳遞。而在初期文化和理念得以扎根的前提下，東方雨虹希望可以在當地選拔出優秀的銷售人員，通過以崗代訓等內培方式，幫助他們更為了解企業的核心產品、公司文化、流程及機制，并將他們培養成更高層次的管理人員（如：銷售經理或銷售總監）。而為了構建更加完善的人才梯隊，東方雨虹也采取了多種策略。除了本國關鍵人才外派和屬

122、地化銷售人員招聘外，公司還特別注重海外管培生的培養和配置。在埃及、阿聯酋等國家，東方雨虹招募了曾在國內留學并了解中國文化的外國留學生，他們在雨虹總部實習后，將回到本國，幫助進行管理和統籌。震?？萍计髽I實踐荀霞震?？萍既肆Y源經理出海業務發展概況與海外人才結構出海業務發展概況與海外人才結構震?？萍伎偛课挥谡憬瓕幉?，是一家以模具、鋰電、電機鐵芯等為主營業務的制造業企業。自1994 年成立至今，震?？萍贾铝τ诔蔀槿蝾I先的精密模具綜合解決方案供應商，并伴隨新能源行業的起航，致力于以客戶價值為先，為世界提供更好的鐵芯和鋰電產品。當前，產品銷往全球 10 多個國家，并計劃在歐洲、北美等地建造自有工廠。出

123、海業務發展概況震?？萍寄壳罢跉W洲建設制造中心，并計劃于 2025 年投入量產使用。同時，在 2025 年，震?？萍荚跉W洲，準備建立以德國為核心的前臺、銷售以及研發中心。而選址在歐洲建立制造中心主要是基于市場定位與客戶群體。震?？萍际且患乙孕履茉雌嚍橹鞯钠囆袠I，主營業務為鋰電、電機、鐵芯，且客戶群體主要集中于歐洲本土，這便決定了震裕需要扎根歐洲，建立前端制造端的業務戰略。與此同時，展望未來，歐美市場，尤其是歐洲市場，將成為震裕主要的成長型市場。在歐洲汽車行業中，是否具備在歐洲本土建廠和量產的能力是汽車零部件供應商的重要衡量標準之一。所以為了提升震?？萍嫉母偁幜?，在歐洲本土建立生產基46本土

124、靈活用工及出海企業多元化用工的應用212地是勢在必行的。海外人才結構為了支持業務戰略的落地，便需要建設海外團隊、進行人力配置。以海外工廠建設為例在海外團隊的建設過程中，企業結合了業務與崗位的實際情況，制定了關鍵崗位外派，對外窗口與一線崗位本地招募，保持高本地員工比例的用工策略。外派崗位：關鍵性崗位包括工廠一把手崗位，制造類（品質、技術）關鍵崗位，職能（財務、人力）關鍵崗位。本地招募崗位：各類對外窗口類崗位包括：物流、供應鏈、采購、一線操作等崗位。本地員工對于當地的信息資源、語言、人際關系、公共關系的熟悉程度要遠高于外派員工，因而這類崗位選擇本地招募會是較為高效且低成本的選擇?？傮w而言，對于一家

125、三四百人的海外工廠，外派的員工數目會在 20-30 人左右，其他員工均會考慮以本地招募的形式進行配備。以海外銷售網絡與研發中心建設為例不同于制造端高本地員工比例的人才結構，銷售與研發端人才則以外派為主。具體而言，其中包含了 20%的當地招聘員工（震?？萍紝⒁灶檰柕男问戒浻眠@部分人員）與80%外派的人員涵蓋前端銷售人才和技術研發人才。海外用工管理與用工模式海外用工管理與用工模式業務出海，HR 先行。震?？萍颊J為，想要更好地管理本地工廠團隊，需要先搭建好海外 HR 團隊。因而，HR 先行的第一關鍵任務便是招聘到本地 HR。震?？萍颊J為，本地 HR 可以更好地理解、共情本地員工，更高效地與他們合作。

126、海外 HR 的職責與匯報線總體來說，海外 HR 需要在總部的統籌之下，制定符合海外工廠實際情況的人力資源政策。其中包括如培訓制度、崗位職責、崗位任職資格等。同時，本地員工的招聘、基礎考勤，績效管理等基礎人事管理需要由本地 HR 提供。在匯報關系上，海外 HR 直線匯報給工廠的總經理，虛線匯報給國內的 HR。這樣可以確保海外HR 的工作既符合總部的 HR 管理框架，也符合當地工廠的業務情況。海外人才規劃總體而言，人才規劃的方法論海內外并不存在不同，差異主要體現在海內外人才畫像上。方法論基于業務定位與客戶需求無論是銷售端還是制造端，無論是海內還是海外，人才規劃都需要緊密圍繞公司的業務定位和客戶需求

127、進行。這要求企業在進行規劃時，要深入了解市場和客戶的喜好、在意點、從而確保所規劃的人才能夠滿足業務發展的需要。人才畫像差異面向海外的制造端人才 要求更高以銷售端人才畫像為例，與國內的制造端人才相比，面向海外的制造端人才需要具備更強的體系建設和體系搭建能力。這是因為海外工廠可能面臨不同的文化、政策、法規和市場環境，需要制造人員能夠快速適應并搭建起適合當地情況的生產和管理體系。47戰略驅動下的靈活人才供給1柳繼帥深圳喬合里科技股份有限公司人力資源總監喬合里科技企業實踐喬合里科技出海概況喬合里科技出海概況在國內業務的基礎上，喬合里科技目前也通過業務出?；驅嶓w出海的模式，向海外擴展，實現了其在全球范圍

128、內的部署。在泰國，喬合里科技已設立了工廠，而在全球范圍內，喬合里都已設有銷售團隊或銷售網絡。出海規劃以泰國工廠為例在 0 到 1 的開拓階段，人力資源團隊主要負責為業務提供：人才市場情報，并針對用工模式以及用工成本等方面提供專業性解決方案。這些信息與方案可以幫助業務側更了解當地市場情況，從而進行業務決策。而具體的規劃主要將分為以下幾步：明確運營模式和業務階段了解本地市場對于中國總部的意義，是僅作為銷售點，還是需要注冊為獨立法人，設立分支機構。這一決策將直接影響人員招聘、合同簽訂及工資發放等后續工作。了解當地法律法規在初期階段，人力資源及行政部門需深入了解當地的法規政策。在相對成熟的市場，各類信

129、息較為全面且易獲得。而在相對欠發達的市場，在 HR 自行搜索各類材料的基礎上，還需要需求外部法律機構的幫助和合作。明確用工模式在了解業務的背景下，確定用人需求以及明確具體如何滿足用工需求。在結合了崗位屬性、企業用工需求、當地經濟、文化屬性、人才市場現狀、用工成本以及招聘難度后，企業將會進一步明確采用何種用工方式：外派、直接聘用或代理雇傭。與此同時，用工模式的確立需要與財務部門結合，因為其中涉及資金流動、調配及工資發放等問題。如何確定外派與自招多元化的市場布局，帶來了多樣化的用工模式?？傮w而言，三類員工：中方外派人員、在當地招聘的華人員工以及本土員工，組成了中企在海外的主要員工群體。對于崗位的外

130、派與自招，喬合里一般基于以下幾方面進行判斷。涉及核心工藝流程、產品技術與管理的人員以外派為主。對于一線操作工，由于工作相對簡單，且本地招聘可以較好滿足，以自招為主。同時對于敏感或核心崗位，喬合里采取了輪崗制度。員工在任職兩年后需進行輪崗，以降低合規和內控風險。在界定是否可以外包時，思路較為通用。核心在于，業務或技術是否為核心？核心業務和技術通常涉及公司的長期積累、關鍵技術方向、關鍵主流模塊以及核心競爭力等。而對于輔助性、臨時性或非核心的業務和技術，則可以考慮通過外包滿足。除了區分業務或技術是否為核心外，若當地市場無法找到滿足企業需求的人才，企業便只得選擇外派。48本土靈活用工及出海企業多元化用

131、工的應用21中企海外業務規劃與海外人力規劃中企海外業務規劃與海外人力規劃不同出海階段的企業出海企業的海外人力規劃如何做，和其自身所處的業務階段及要實現的目的相關。而根據出海階段以及企業的業務目的，可基本將出海的中國企業分為兩種類型。剛出海，還處于業務開拓期的中企對于該類企業而言，他們很少會先制定長遠的規劃，然后完全按照規劃執行，相反更傾向于根據實際情況靈活地進行策略調整。相應地，他們也并不會在一開始便在當地設立復雜且全面的組織架構，而是先確定在海外需要開展哪些業務，并據此確定需要什么樣的能力和哪種人才，且盡量希望員工可以身兼數職。希望實現全球化部署的中企這類企業則會從中方總部的角度出發，考慮如

132、何在全球價值鏈中定位各個海外分支機構，以及它們在整體業務中的角色和功能，并會充分考慮當地法律法規是否支持業務模式的落地，以及是否能以合理的成本招聘到所需的人才。業務規劃與人才規劃方法論在中企出海的過程中，業務規劃與人力規劃一般同時開展。業務團隊會提出海外業務規劃的需吳夢琪上海對外經貿大學 國際商務碩士導師某醫藥上市公司 總監專家洞察求，而人力資源團隊則需要考慮如何支持，落實這一規劃。不同國家間的經營策略和人力配置差異化程度較高，所以需要中方總部與當地團隊緊密合作思考定制化的策略。具體如何制定，可從以下幾方面予以思考：業務與運營模式：為制造端、供應鏈、研發中心或銷售網絡。是否需要持續運營？（部分

133、企業只需要在當地構建渠道獲得許可，后期無需持續投入人力進行運轉）。組織能力：人力資源團隊需要明確在海外建立什么樣的組織能力，以及當地是否具備所需的人才。人員畫像：考慮傾向于使用少量但高素質的人才，還是引入更多但能力相對平均的員工。這將進一步涉及人員編制的權衡。而員工是負責多模塊工作還是相對平均工作分配，這主要取決于企業的具體業務需求。例如，如果企業的業務主要需要通過與當地的上層建立聯系并拓展渠道來推動，那么可能只需要少量但精通此道的人才即可。以星巴克在中國不同地區的運營策略為例，在華東地區星巴克只需要與當地大型企業合作，利用對方的渠道資源快速拓展市場。這種模式下，星巴克只需派遣少量人員進行談判

134、和合作，便能實現快速覆蓋。然而，當星巴克49戰略驅動下的靈活人才供給3進入華南或華北地區，若選擇完全自主開店運營模式，那么所需的人員配置將大幅增加，所需的人力資源和管理成本也將顯著增加。用工形式：考慮以何種方式引入或使用這些人才。如：自雇、外派或是采用顧問、EOR 等多元化用工方式。薪酬體系設計。如何制定合理的薪酬體系來吸引并留住這些人才，確保他們的成果與企業的投入相匹配。同時在進行海外人才薪酬體系設計時，企業需要一并考慮到后期如何進行支付等具體的實操問題。企業如何判定自己是否需要引入多元化用工？在討論是否需要引入多元化用工時，我們通常會將企業類型予以區分并根據如下維度予以考量。國際化（企業將

135、業務拓展到海外市場，但并不在當地設立正式的辦事處或進行全面的管理）全球化（企業要在海外市場進行深度的經營和管理，建立全面的運營體系）兩種不同的布局策略?？剂烤S度 業務模式與價值鏈。如果企業采取的是大規模的外銷模式，那么多元化用工將是更為合適的選擇。在這種模式下，企業只需要雇傭少量的顧問和合同工便可以完成市場調研或客戶關系維護動作等。這種用工方式能夠降低企業的固定成本，并快速適應市場的變化。然而，如果企業要在海外市場進行全面布局，那么則需要擁有一定數量的自有員工。當地員工數量。如果企業只需要少量員工，那么多元化用工可能是更經濟的選擇。但是，如果企業需要大量的員工來支持其當地運營，那么則需要引入大

136、量自有員工。海外的管理模式。如果企業在海外的商業模式主要是基于與合作伙伴的分利合作，那么多元化用工可能更為適合。但是，如果企業希望在海外市場實現與其全球戰略一致的管理、經營理念和品牌信息，那么便更需要雇傭自有員工。50本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用總結：海外人力資源規劃如何做這些情況下，企業可以考慮多元化用工的使用 直接與業務、項目成員對話 間接通過外部候選人了解內外部業務情況 增強跨文化感知力 海外法律政策：用工風險、合規要求 文化：當地人才的價值觀、工作習慣、職業需求等 業務情況：業務變化大、不確定性更大 海外業務對人才的能力要求：當地人才的能力素質與國內不同 海外的管理成熟度：海

137、外 HR 的管理能力、對業務的熟悉度與國內有差別 市場快速拓展時 需要成本控制時 有不確定的市場需求時 想要避免復雜的勞動法規和稅務問題時 業務現狀與變化周期 組織架構與授權機制 人才畫像 崗位規劃 人才市場供給情況 企業內現有人才儲備 人才補足方式 人才任命規劃STEP2全面了解人力資源規劃應該包含的維度STEP1深入了解海外業務情況STEP3了解海外人力資源規劃與國內業務的差異性因素51戰略驅動下的靈活人才供給通過上述針對業務背景的解析和人力資源出海業務場景下人力資源規劃的實踐，我們可以看到：因此，在下文中我們將圍繞多元化用工的落地應用展開解析，嘗試呈現當前出海背景下，企業的多元化用工使用

138、現狀。在出海業務場景下企業更需要重視多元化用工的應用在人力資源規劃階段，若企業存在“市場快速拓展”、“需要成本控制”“有不確定的市場需求”、“避免復雜的勞動法規和稅務問題”的情況，則需要布局多元化的用工模式業 務 不 確 定性的增強，需要企業在海外布局相關人才時，更需要注重敏捷性、靈活性當前在出海過程中，相對低成本的勞動力供給依然是企業重點關注的藍灰領、辦公時間和地點相對彈性的銷售人員，是該階段出海企業會重點儲備的勞動力人群52本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用 落地層面：出海企業多元化用工的使用現狀海外國家的多元化用工形式多種多樣，通常根據各國的勞動市場和法律環境有所不同，通過與人力資源

139、從業者的訪談，我們發現各個企業的認知也有所差異。因此在本次調研中，我們不做具體多元化用工的形式框定與聚焦，僅做大體的總結與梳理，具體的名稱及用工形式，以各個國家當地的法律法規、風俗、勞動市場環境為準：出海場景下，多元化用工的形式有哪些海外國家的多元化用工形式通常根據各國的勞動市場和法律環境有所不同，各個企業的認知也有所差異。在出海企業中，聘用多元化用工人員的比重仍較低。人員需求量較小，本地招聘或外派員工可以滿足人員需求是出海企業暫時不考慮使用多元化用工的主要原因。在許多國家，兼職工作是多元化用工的一種常見形式。員工每周工作時間較短，通常低于全職員工的工作時間。這種形式的工作通常適合學生、家庭主

140、婦、退休人員等，需要靈活安排工作時間的人群。臨時工通常是為了應對短期的勞動力需求而雇傭的工作人員，合同期限較短，可能是幾周、幾個月，或者是某個項目期間的固定期限。臨時工通常由勞務派遣公司或外包公司提供，適用于季節性需求高的行業，如零售、農業、節慶活動等。自由職業者是自雇人士，通常從事項目基礎上的工作，并與客戶或公司簽訂短期合同。他們通常不受雇于單一公司，可以為多個雇主提供服務。自由職業者在創意行業（如設計、寫作、攝影、翻譯等）、技術行業（如軟件開發、咨詢等）中較為常見。簡介特點形式工作時間靈活，工資按小時計或按比例計算，但通常沒有全職員工的福利待遇。合同期短，靈活性高，但福利待遇和工作保障較低

141、。自主選擇工作時間和項目，工作地點靈活，通常不享受傳統員工福利。兼職（Part-time）臨時工（Temporary workers 或 Temp jobs）自由職業者（Freelancers）合同工是根據特定項目或任務與公司簽訂的臨時合同員工，合同期可以較長，但通常為固定期限，結束后需要重新協商合同。與臨時工類似，合同工的工作時間和職責較為明確，但他們往往擁有更高的技能要求，通常在技術、工程、醫療等專業領域中較為常見。合同工（Contract workers）與公司簽訂較長期合同，通常有明確的工作目標和期限，薪資較高，但沒有與全職員工相同的長期福利。53戰略驅動下的靈活人才供給隨著技術的發展

142、，遠程工作越來越普及，尤其是在技術和創意行業。遠程工作使得員工不需要每天到公司上班，而是在家中或其他地方通過互聯網完成工作。這種形式特別適合那些依賴數字工具和在線協作平臺的職位，如程序員、設計師、營銷專家等。零工經濟是近年來出現的一種新型多元化用工形式，通常指通過在線平臺或應用程序按需提供服務的工作形式。例如，打車服務平臺（如 Uber）、外賣配送（如DoorDash、Deliveroo）等，都是典型的零工經濟模式。零工經濟通常不依賴于長期雇傭關系，而是基于任務或項目完成后的酬勞支付。外包是指企業將部分工作（如客服、技術支持、財務、設計、制造等）委托給外部公司或個人來完成。外包公司通常雇傭靈活

143、的勞動力來完成這些任務，既可以是全職員工，也可以是臨時工或自由職業者。外包在全球范圍內都非常普遍，尤其是在需要降低成本的情況下。不受地點限制，工作時間靈活，可以節省通勤時間，但可能需要較高的自律性。高度靈活、按任務付費，沒有傳統雇傭關系，收入不穩定，通常不享受福利待遇。外包公司或個體雇員按合同執行任務，靈活性高，但可能對員工的長期穩定性不利。遠程工作（Remote Work 或 Telecommuting）零工經濟（Gig Economy）外包（Outsourcing）共享經濟與零工經濟相似，但側重于通過共享資源來提供服務。例如，民宿出租平臺 Airbnb，租賃共享平臺等，通常依靠個體提供勞務

144、和服務。這些平臺上的“工作”往往是按需、靈活的，不同于傳統的長期雇傭關系。這種形式是指員工或自由職業者根據特定的項目需求與公司或客戶簽訂合同，項目完成后合同結束。這種形式多用于創意行業、技術研發、建筑工程等領域。項目合作通常有明確的期限和目標，并且可以按項目支付報酬。勞務派遣是指企業將員工通過勞務派遣公司派遣到第三方公司工作。這些派遣員工通常不與用工企業簽訂直接勞動合同，而是與派遣公司建立勞動關系。派遣形式適用于一些臨時性、季節性、生產需求波動大的工作崗位。共享經濟（Sharing Economy）短期項目合作（Project-based work）勞務派遣（Labour Dispatch）資

145、源共享、服務按需提供，靈活且通常收入不穩定。以項目為單位，工作內容明確，任務完成后合同結束，靈活性較高。員工由派遣公司管理和支付薪資，企業只需按需求支付派遣費用。靈活性高。簡介特點形式54本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用123吳繼承成功集團聯合創始人&首席技術官來自成功人力的調研報告解讀 出海場景下，出海場景下，多元化用工的形式有哪些？多元化用工的形式有哪些？是否存在明確的定義？是否存在明確的定義？在目前大部分中國企業的出海業務還是處于一個比較初級的階段，再加上不同國家和地區的法律法規存在差異，對于多元化用工很難形成較為統一的概念。盡管如此，基于我們對現有合作客戶的深入觀察和經驗總結，其

146、實從大的方向上進行劃分，用工形式整體而言有兩種：基于正式合同的正式用工和非合同工（即多元化用工）。這個是從勞動關系的形式上來做劃分的。正式用工通過正式合同確立勞動關系，這種用工形式通常具有明確的雇傭條款、穩定的工作崗位、長期的雇傭關系以及相對完善的福利保障體系等特點。而多元化用工則相對更加多樣化和靈活。例如，在出海場景下，可能會出現臨時工的形式，這些臨時工根據企業項目需求臨時招募，工作期限較短，可能從幾天到數月不等。還有一個劃分的維度就是看企業的需求主要是哪種類型，我們目前了解下來主要有三類：關系解決編制、身份問題，即當企業在海外市場沒有主體時，員工身份的合法性如何確保。例如，中國企業在海外設

147、立辦事處或者開展短期項目時，由于當地法律對于企業雇傭主體資格的限制，無法直接以自身名義雇傭當地員工。在這種情況下，就需要借助多元化用工的方式來解決。比如成功集團的名義雇主 EOR 服務，由我們以合法的當地主體身份雇傭員工，再將員工派遣到企業工作，從而確保員工身份的合法性，同時也避免了企業因違反當地相關法律而面臨的風險。人解決階段性用工問題。出海企業在不同業務發展階段對人力資源的需求是動態變化的。在項目啟動初期，可能需要大量的人力投入進行市場調研、業務拓展等工作；而當項目進入穩定期后，人力需求可能會減少。多元化用工在此解決階段性用工問題。事解決招聘、員工關系等事務性問題。在海外市場，企業面臨著與

148、國內不同的人才市場環境和文化背景，招聘和員工關系管理變得更加復雜。多元化用工模式可以為企業提供有效的解決方案。例如，企業可以委托我們進行海外招聘，通過我們對當地人才市場的熟悉和專業的招聘渠道，能夠更高效地為企業找到合適的人才。在員工關系管理方面，我們也能依據當地的文化習俗和法律法規，妥善處理員工的薪酬福利、勞動糾紛等事務，減輕企業在海外管理人力資源的負擔。55戰略驅動下的靈活人才供給出海多元化用工的使用概況在出海企業中，會使用多元化用工這一形式的企業比重仍較低?！叭藛T需求量較小，本地招聘或外派員工”可以滿足人員需求是出海企業暫時不考慮使用多元化用工的主要原因。目前，在出海的企業中，僅有 23.

149、81%聘用了多元化用工人員，比重相對較低。之所以聘用多元化用工人員，“在核算成本后，認為多元化用工相對更具性價比”（70.00%）“由于不具備實體，無法招聘全職員工，所以常態化使用多元化用工”(60.00%)是最為主要的原因。在當地不使用多元化用工人員的企業中，71.88%的企業表示原因為“人員需求量較小，本地招聘或外派員工可以滿足人員需求”。這或許與大部分中國企業當前的出海整體處于開拓期(海外業務發展到一定階段，但產業鏈、管理及運營等體系不夠完善)有關。12貴公司在海外目前是否有聘用多元化用工人員?（N=84）是 否23.81%76.19%貴公司在海外使用多元化用工人員的原因或目的是?（N=

150、20）在核算成本后，認為多元化用工相對更具性價比由于不具備實體，無法招聘全職員工，所以常態化使用多元化用工由于受當地政策限制，企業無法再招聘本地員工，所以常態化使用多元化用工在面臨季節性用工高峰，急需人手完成交付時30.00%20.00%60.00%70.00%貴公司在當地不使用多元化用工人員的原因是?（N=64）人員需求量較小，本地招聘或外派員工可以滿足人員需求受當地政策限制，不允許使用多元化用工靈活模式風險較大，出于合規考慮不使用其他15.63%18.75%9.38%71.88%56本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用應用規模及預算情況在出海企業中，多元化用工人員的人數規模及崗位應用面均

151、整體趨于穩定。40%的出海企業多元化用工人數規模不變，50%企業使用的多元化用工崗位也趨于不變。這或許與大部分選擇出海的企業仍處于業務拓展與探索階段，多元化用工量較為有限有關。海外多元化用工的預算情況整體趨于穩定。6 成企業表示海外多元化用工的預算總體不變。11貴公司在海外所使用的多元化用工人員整體人數變化為（N=20）貴公司在海外所使用多元化用工的崗位變化為（N=20）貴公司海外多元化用工的預算是否發生變化?（N=20）增加 減少 不變 增加 減少 不變 增加 減少 不變20.00%20.00%10.00%40.00%60.00%50.00%40.00%40.00%20.00%57戰略驅動下

152、的靈活人才供給數字化系統應用情況數字化系統遠程管理功能實現情況針對海外多元化用工，貴公司所采用的數字化系統希望實現哪些功能（N=18）針對海外多元化用工，貴公司數字化系統哪些功能已經實現（N=18）差值員工關系維護(如：員工溝通、員工投訴和建議管理等)66.67%44.44%22.23%員工手冊制作44.44%22.22%22.22%入職離職手續辦理66.67%55.56%11.11%員工考勤（如:上下班打卡、假勤管理）55.56%44.44%11.12%勞動合同管理66.67%55.56%11.11%工時管理66.67%33.33%33.34%排班管理66.67%44.44%22.23%公司

153、勞動力年檢及與薪酬相關的審計支持55.56%11.11%44.45%供應商管理55.56%22.22%33.34%訂單管理（如：內部生產訂單）33.33%22.22%11.11%績效管理44.44%22.22%22.22%算薪44.44%33.33%11.11%貴公司針對海外多元化用工人員是否會通過數字化系統進行遠程管理（N=20）是，在企業自身的數字化管理平臺上設有接口 是，通過第三方所提供的數字化管理平臺 否，針對多元化用工員工不會進行數字化管理10.00%50.00%40.00%絕大部分企業會通過數字化系統遠程管理海外多元化用工人員。9 成企業會通過數字化系統遠程管理海外多元化用工人員。

154、其中 50.00%在企業自身的數字化管理平臺上設有接口，40.00%會通過第三方所提供的數字化管理平臺?！肮r管理”、“公司勞動力年檢及與薪酬相關的審計支持”、“供應商管理”是目前企業期望實現度與實際實現度差距最大的三項功能?！皢T工關系維護(如：員工溝通、員工投訴和建議管理等)”、“入職離職手續辦理”、“勞動合同管理”、“工時管理”、“排班管理”是企業針對海外多元化用工最希望實現的數字化系統功能。目前“員工關系維護(如：員工溝通、員工投訴和建議管理等)”、“入職離職手續辦理”、“員工考勤（如:上下班打卡、假勤管理）”、“勞動合同管理”、“排班管理”是企業實現度最高的數字化功能?！肮r管理”、“

155、公司勞動力年檢及與薪酬相關的審計支持”、“供應商管理”是目前企業期望實現度與實際實現度差距最大的三項功能。這或許與這些功能往往涉及不同國家法律法規、數據集成相關規定有關，就企業現有的數字化遠程管理系統的成熟度和精細度而言，難以在這些功能上實現統一管理。112358本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用供應商采購情況貴公司選擇多元化用工供應商的考量因素是?（N=20）針對海外多元化用工供應商的甄選，貴公司是否會開展公開招標流程?（N=20）是 否 不一定，視海外當地具體情況而定20.00%60.00%20.00%貴公司會通過哪些渠道找到合適的多元化用工供應商（N=20）0213579468108

156、0.00%50.00%40.00%20.00%10.00%10.00%同行、同事推薦現有供應商推薦企業供應商庫行業活動、展覽網絡搜索廣告推薦021357946810是否具備全球或多國家地區交付能力服務覆蓋的規模性:細分行業或專業的專業性與交付能力專業資質認證及評價服務費用問題響應速度與解決能力在當地的品牌口碑是否具備合規資質在中國本地化的程度是否提供數字化平臺過往項目交付情況過往項目承接規模情況財務情況，如:納稅人信用等級80.00%70.00%70.00%60.00%60.00%50.00%50.00%40.00%40.00%40.00%30.00%30.00%59戰略驅動下的靈活人才供給“

157、服務覆蓋的規模性:是否具備全球或多國家地區交付能力”、“細分行業或專業的專業性與交付能力”、“專業資質認證及評價”是出海企業在選擇多元化用工供應商時最為關注的?？剂恳蛩剡x擇率簡析服務覆蓋的規模性:是否具備全球或多國家地區交付能力80.00%對于出海企業而言，出海國家往往會有多個，并且常常會有業務策略上的敏捷調整。如果服務商服務的國家和地區相對局限，無疑會增加企業的管理成本。細分行業或專業的專業性與交付能力70.00%在出海過程中，企業往往需要依靠本地供應商來滿足特定市場的需求。細分行業的供應商通常對當地市場有更深入的了解，能夠提供更具本地化特點的服務和解決方案。他們對當地的文化、法規、消費者需

158、求和供應鏈環境有著更加精準的把握，可以減少企業在異國市場中的適應成本和時間。專業資質認證及評價70.00%企業出海后，會面臨更為復雜的商業環境，風險性更強。不同國家的勞動法、稅務規定也有著較大的差異。此時，供應商的專業資質會顯得尤為重要，既要能幫企業“增值”，也要為企業“兜底”。絕大部分出海企業甄選海外多元化用工供應商時，會視海外當地具體情況而定。同行、同事推薦是最為主要的選型渠道。針對是否會開展公開招標流程這一問題，6 成企業表示會視海外當地具體情況而定。80.00%的企業會通過“同行、同事推薦”來找到合適的多元化用工供應商。1260本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用21來自成功人力的調

159、研報告解讀 出海場景下，成功人力可以如何賦能 出海場景下，成功人力可以如何賦能企業的“靈活性需求”？企業的“靈活性需求”？很多出海企業可能未必對海外“多元化用工”這一概念有清晰的認知，但會存在用工的“靈活性需求”。要滿足這些“靈活性需求”，首先最重要的是看服務商對出海當地的法律政策、文化的熟悉度；另外，也要看服務商是否能夠較好地理解企業需求，做出定制化的解決方案。目前成功集團主要從以下兩大方面來滿足出海企業的“靈活性需求”：名義雇主 EOR 服務名義雇主 EOR 服務在滿足企業員工身份合法性問題方面發揮著重要作用。在出海過程中，企業面臨的一個關鍵問題就是如何確保員工在海外當地的合法身份，這涉及

160、到諸多復雜的事務。以工作簽證的發放為例，不同國家對工作簽證的類型、申請條件和審批流程都有嚴格規定。成功集團憑借對當地法律政策的深入了解，可以為企業提供簽證申請指導，并協助企業與當地移民部門或相關機構進行溝通協調，確保簽證申請吳繼承成功集團聯合創始人&首席技術官的順利進行。在勞動關系的建立方面，成功集團可以作為名義雇主，依據當地法律與員工建立合法的勞動關系。這意味著成功集團將承擔起雇主在法律上的責任和義務，如遵守當地的勞動法規，為員工提供法定福利保障等。對于出海企業來說，這一模式既解決了在海外沒有主體時無法直接雇傭員工的難題，又確保了員工權益得到保障，同時也讓企業能夠更加專注于核心業務的發展。出

161、海地區當地的人力資源事務服務如人力資源招聘、薪酬發放等服務，涵蓋當地員工全生命周期的管理。在人力資源招聘環節，成功集團利用海外資源網絡和專業的招聘團隊，深入當地人才市場，根據企業的崗位要求，精準定位并吸引到合適的人才。例如，在某些技術人才稀缺的地區，我們知道通過哪些渠道可以幫助企業找到高端人才。在薪酬發放方面，成功集團能夠依據當地的稅務法規準確計算薪酬，確保企業在薪酬發放過程中合法合規。此外，考慮到海外市場的特殊性，我們還會協助企業進行文化融合與團隊建設，促進國內外員工之間的溝通與協作，構建包容性、多元化的工作環境。61戰略驅動下的靈活人才供給1東方雨虹企業實踐管 理 模 式管 理 模 式中方

162、總部與屬地化團隊角色分工中方總部主要負責把握大方向，包括屬地化公司的年度目標、業績考核，以及季度、半年度的組織考核。同時，中方總部還負責將流程標準化，以及財務、法務、人力等方面的合規性風險控制。而在本土化運營方面，東方雨虹更傾向于將更多權限下放給國家經理。具體來說，人員的管理，特別是銷售人員和基層人員的管理，包括對他們的考核、任用和薪酬建議等，總部都會下放給屬地化團隊。因為他們身處第一線，更了解實際情況。而通過定期的出差和溝通，中方總部也可以深入了解業務痛點，并為一線團隊提供賦能。23楊超尋北京東方雨虹防水技術股份有限公司海外人力總監喬合里科技企業實踐海外多元化用工管理海外多元化用工管理雖然不

163、同地區法律法規不同，但是總體而言，海外對于多元化用工或崗位派遣使用比例的管理較為寬松，對于使用比例不會有硬性規定。在企業與第三方關于工時、用工總數、單價、結算方式進行柳繼帥深圳喬合里科技股份有限公司人力資源總監薪酬核算與發放在薪酬發放方面，每個國家的情況都有所不同，包括發薪額度、周期、薪酬福利補貼、稅收和特定法定假日的津貼等，所以為了支持海外員工的薪酬核算和發放，東方雨虹建立了全球 SSC。海外員工的考勤，特別是銷售人員的考勤，主要由國家經理統籌管理，并每月上報給集團總部?！耙粐徊摺钡臉藴使ぷ魇謨詫τ诟鱾€國家銷售人員的考勤和績效評估，總部以國家經理的匯報為準。采用此種弱管控的管理方式主要是因

164、為東方雨虹不希望過于深入介入每個國家的具體運營策略中。而是更注重，在前期建立起文化和機制，為后續發展奠定基礎。為此，各個地區的 BP 團隊根據每個國家的實際情況，制定了“一國一策”的標準工作手冊。同時，BP 團隊會與國家經理保持互動和溝通，通過這種方式，BP 團隊可以在兩個月內熟悉并掌握相關工作，并形成 SOP（標準操作流程）。這些工作總體為 HR管理中應知應會的內容，只是因為適用場景存在一定的變化。只需要一些積累和總結，便可實現上手。約定與協議簽署后，后續多元化用工管理主要由當地團隊負責，如：供應商的選擇、多元化用工人員管理等。中方總部只會對于具體結算方式進行管控。而在海外運營中，如啟用了大

165、量的一線多元化用工人員，且一線多元化用工員工的管理人員為中方外派員工，那便有可能存在因為文化差異而導致的沖突。為了解決這一問題，喬合里會開展跨文化培訓，讓員工在外派前了解當地的文化習俗、風俗習慣等特點。此外，還可以通過考試、和海外員工一對一提前溝通等方式進行準備，以確保員工能夠適應并融入當地的工作環境。62本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用總結6：出海場景下，多元化用工管理注意點及供應商選型要點6.基于本次調研情況及智享會智庫相關內容整合完成注意點若不加以關注可能會出現的問題薪酬稅務福利事務處理的合規性 企業難以短時間內掌握新進入國家的法律法規，在處理稅務保險工作時容易出現紕漏。不同國家的

166、勞動法、稅法等各不同，海外員工的數據受當地數據隱私政策保護，難以保證薪酬計算與發放的準確性。海外 HR 缺少處理薪酬稅務問題的專業知識與精力，導致問題的處理不及時。管理流程的合規性 海外發達國家對于用工的法規相對嚴格，企業內部的制度與流程難以達到標準。不熟悉當地法律法規，導致出現管理流程的問題，使企業陷入勞動關系的糾紛。合同簽署的合規性 各國之間的法規與政策不同，且 HR 對各國合規要求的了解不夠深入，合同的簽署容易出現“擦邊”問題。HR對當地法律的了解不夠深入，導致勞動合同簽署中的細節問題，使企業面臨法律風險。出海場景下，多元化用工管理注意點出海場景下，多元化用工供應商選型要點雖然企業在解決

167、不同用工問題時會選擇不同的服務商，但選擇思路、篩選維度具有共性，以下維度可供參考：從服務的廣度上看服務覆蓋的規模性（是否具備全球或多國家地區交付能力）對于出海企業而言，出海國家往往會有多個，并且常常會有業務策略上的敏捷調整。如果服務商服務的國家和地區相對局限，無疑會增加企業的管理成本。全流程全生命周期的管理 對前期服務的專業、及時性有要求：僅依靠對于銷售的第一印象來選擇供應商難免會出現主觀的偏頗，企業還需綜合其他維度一同判斷。對后期服務的響應速度有要求：考察該供應商能否在海外提供直營服務、在中國國內是否有客服團隊。從服務的深度上看細分行業或專業的專業性與交付能力 在出海過程中，企業往往需要依靠

168、本地供應商來滿足特定市場的需求。細分行業的供應商通常對當地市場有更深入的了解，能夠提供更具本地化的服務和解決方案。他們對當地的文化、法規、消費者需求和供應鏈環境有著更加精準的把握，可以減少企業在異國市場中的適應成本和時間。專業資質認證及評價 企業出海后，會面臨更為復雜的商業環境，風險性更強。不同國家的勞動法、稅務規定也有著較大的差異。此時，供應商的專業資質會顯得尤為重要，既要能幫企業“增值”，也要為企業“兜底”。63戰略驅動下的靈活人才供給標桿數據標桿數據 本土篇選項比例增加11.86%減少1.69%總體不變86.45%選項比例與企業保持高頻溝通，定期復盤情況62.71%供應商與企業共同管理靈

169、工人員，避免出現遇到問題時相互推諉54.24%派專人長期駐扎企業，協助進行靈活用工人員管理47.46%以上方面都不能滿足11.86%貴公司靈活用工預算是否發生變化?在使用靈活用工供應商服務的過程中，供應商目前能夠做到以下哪些方面?選項比例要求供應商提供資質說明46.15%要求供應商提供曾經處理過的糾紛或工傷案例46.15%細化合同條款84.62%針對工傷類或糾紛類問題，貴公司目前的解決思路為?選項比例抽查繳納與發放情況66.67%詢問員工16.67%要求供應商出具相關證明77.78%發現違規情況進行警告，多次發現取消合作27.78%針對社保、薪稅準時發放以及繳納等問題，貴公司目前的解決思路為?

170、選項比例和業務部門進行階段性復盤53.57%和供應商開展階段性復盤64.29%將質量相關標準、后續處理方案與相關獎懲納入合同內67.86%對于供應商所提供的人員進行二次培訓39.29%其他3.57%針對質量交付類問題，貴公司目前的解決思路是?選項比例專業咨詢服務推薦25.42%內部/同行推薦49.15%行業展會或會議3.39%行業協會的供應商清單0.00%公開招標22.03%貴公司的采購渠道主要有哪些?（本土靈活用工）64本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用20242023總部集中決策:主要決策由總部制定71.43%68.00%區域中心決策:由區域總部負責決策（如:亞太區）16.67%分散化

171、管理(各地區獨立自主決策事務)共計：28.57%32.00%本地自主決策:海外分支機構擁有主要決策權11.90%貴公司設立海外分支機構/代表處/工廠的運營模式為選項20242023在海外設立新實體公司/工廠/機構（直接投資）57.14%有實體總計：69.94%有實體總計：70.37%收購/并購海外公司/工廠/機構（間接投資）11.90%無實體公司/機構，僅業務出海28.57%29.63%其他2.38%/貴公司出海的模式主要為在出海場景下，您企業哪些工種崗位已經通過多元化用工的方式實現?考量是否需要使用多元化用工（如:進行成本核算、風險評估）確定什么崗位需要或適合使用多元化用工多元化用工供應商選

172、擇后續與供應商的對接與結算入、離職等事務性手續辦理多元化用工人員日常工作事務管理交付質量的驗收其他不負責多元化用工的管理海外當地團隊40.00%60.00%30.00%30.00%50.00%50.00%90.00%20.00%0.00%中方集團總公司70.00%50.00%70.00%70.00%60.00%40.00%30.00%10.00%10.00%貴公司在海外的多元化用工使用，由誰來負責管理？出海篇選項比例基層管理者（如班組長、線長）/核心技術人員70.00%藍領一線崗位10.00%白領專業崗位（市場、銷售）50.00%白領通用崗位（行政、前臺）30.00%65戰略驅動下的靈活人才供

173、給參調樣本參調樣本貴公司所處的主要行業為（N=240）選項比例生命科學（如醫藥，醫療器械等）12.50%汽車及零部件12.50%IT 信息技術，半導體及通訊10.83%機械制造10.83%專業性服務（如法律，公關，教育等）8.33%快速消費品5.83%互聯網與游戲業4.17%電子電氣4.17%耐用消費品3.33%金融服務（如銀行，保險，財富管理等）3.33%化工與石化3.33%能源動力3.33%零售業與電子商務2.50%運輸及物流2.50%文化、體育和娛樂業2.50%建筑業1.67%其他8.33%貴公司在中國大陸的員工數量為（N=240）少于 499 人 500 人到 999 人 1000 人

174、到 2499 人 2500 人到 4999 人 5000 人到 9999 人 10000 人到 30000 人 30000 人及以上貴公司的企業所有權性質為（N=240）35.83%5.83%7.51%9.17%17.50%35.00%1.67%44.17%8.33%10.83%15.83%8.33%外商獨資（包括港澳臺）中外合資 國有企業 私營或民營企業 其他66本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用企業實踐與專家洞察企業實踐與專家洞察企業實踐呂洋奧鎂HRBP12用工需求與靈活用工需求雖然奧鎂希望可以使用大量的機器替代手工勞作，但是現階段由于技術壁壘仍舊存在，（在特殊材料，如：各種耐火磚的生

175、產過程中，由于某些磚型異形，機械手難以進行有效地擺放和碼放。）企業不得不招聘大量基礎藍領員工從事一線重體力勞動。靈活用工需求在靈活用工方面，奧鎂每月通過勞務公司平均穩定雇傭約 30 人，以實現產能調節。這些靈活用工人員多安排在高標準化與高重復度的崗位上。所使用的靈活用工一般涉及兩類情況：針對某些特定崗位、工序進行產線外包：這些崗位通常具有明確的職責和技能要求。應對內部特定崗位的自然流失情況：所有靈活用工員工需在勞務公司中度過約 6 個月的考察期。在此期間，他們的崗位和薪酬保持不變，這主要是為了進行耐性與穩定性的考察。不同于電子廠或車廠的高潔凈度、高自動化的生奧鎂：工廠靈活用工的使用與管理奧鎂：

176、工廠靈活用工的使用與管理企業簡介與業務概況奧鎂是一家專注于耐火材料賽道的全球領軍企業。目前，奧鎂中國為亞太地區的區域總部，在整個中國區（包括臺灣地區在內），目前共有十家工廠和一座礦山，其中包含原材料基地與成品基地。業務概況耐火材料生產屬于高溫行業的母工業，業務需求深受下游行業如鋼鐵、玻璃、石灰、水泥、冶金材料及石化等領域波動的影響。而隨著中國基建和房地產市場的增速放緩，奧鎂的訂單需求和利潤率均受到了一定程度的沖擊。但作為基礎工業，總體而言，需求始終存在，但利潤率受到較大影響。而在利潤率受到沖擊的背景下，奧鎂正在大規模地應用智能制造技術（如：MES 制造執行系統）以及提升自動化水平。所以目前整體

177、用工數量正在持續減少。同時，奧鎂也是一家流程型制造企業。因此，相較于其他離散型行業或訂單波動較大的制造業企業，奧鎂的整體用工相對穩定且可預測。67戰略驅動下的靈活人才供給產環境，奧鎂高溫、高粉塵的生產環境則更為“惡劣”。相對“惡劣”的生產環境自然也會“勸退”部分無法適應的員工或在吸引年輕人方面面臨挑戰。這同樣也是一線團隊始終難以年輕化的原因。而通過將員工的適應性考察前置，奧鎂也可以更好地予以甄別和甄選。產能規劃與人力配置 產能規劃產能規劃在奧鎂內部通過實施IBP（Integrated Business Plan）來 推 進。每年，銷售部門都會對下一年的大致銷售量進行預估，并據此對銷售噸位進行初

178、步測算。工廠則會根據這些信息，得出粗略的生產計劃安排。同時，由于奧鎂的訂單周期相對較長，所以通過 SAP系統，生產團隊基本上能夠預測未來 3到 6 個月的大致生產情況。此外，在工廠初建時，由于新建工廠產能不穩定，奧鎂還會通過 SAP 系統，進行全球的產能調配。根據航運經濟性、訂單價值、整體利潤等，考慮訂單是在本地還是其他區域工廠進行生產。人力配置而在通過 SAP 系統確定了產能和排產計劃后，HR 團隊便可據此進行人力配置。對整體工時需求進行預測。通過與現有工時需求進行對比，HR團隊能夠清晰地預測出公司明年的工時狀態。同時，每年 9 月份，HR 團隊會參與制定明年的預算計劃，對大致的用工需求做出

179、明確規劃。當工時需求超過現有供給時，奧鎂啟動三方溝通機制（FP&A、工廠經理以及當地工廠的 HRBP）。這三方會基于現有數據情況開展深入溝通，討論如何應對可能出現的工時缺口：從其他工廠調配員工（即：共享員工）；或者通過現有員工加班應對，亦或是需要使用靈活用工人員。而在三方溝通的過程中，HR 團隊主要會從靈工用工成本的角度為業務方提供支持。針對靈活用工人員的管理 合規管理在管理靈活用工人員的過程中，對于如同奧鎂一般的外企而言，實現風險規避，合規管理十分重要。對此，奧鎂主要開展了以下三方面的實踐。強調與法務團隊和財務團隊的緊密合作。HR 團隊會連同法務與財務團隊，共同為業務部門提示外包和派遣等方面

180、的風險，并指導他們如何進行管理。明確外包定義，并清楚向上傳達。在靈活用工員工的管理過程中，奧鎂秉持著面向結果，而不參與具體人員管理的原則。工廠根據既定標準，識別出哪些工段適合整體外包，以及哪些崗位需求必須采用派遣模式，而在上述兩點確定后，在后續使用外包服務時，便按照既定的規范進行溝通。其中的重點在于“不參與具體人員的管理，只對結果負責”。在工廠中，奧鎂會劃出一塊特定區域用于外包用工的生產活動。勞務公司將派遣現場人員駐扎在此區域，而奧鎂僅與該駐扎人員進行溝通、協調。同時，奧鎂需要與外包公司明68本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用確約定交付與評估形式（如：根據產量或計件）并在最終結果交付時，要

181、求外包公司設置專門的項目經理或對接人。該對接人將作為結果交付的關鍵人物，奧鎂生產部門僅與此項目經理進行溝通，而不參與其底下人員的管理或現場配置。因為對于奧鎂而言，只關心外包公司是否能確保按時完成任務。此外，由于工廠的高危作業環境，奧鎂會要求外包公司報備進入現場的員工數量并接受和正式員工一樣的安全培訓和安全管理。面對“前期承諾，但后期落實不到位”的爭議問題，應該如何應對？在使用靈活用工或與第三方供應商合作的過程中，企業常會面臨“承諾無法被切實落實”的爭議問題，而應對的核心在于“有據可依”。制定明確的員工管理守則。而在與第三方公司所簽署的合約中，也會明確規定，乙方員工需遵守甲方所制定并提供的員工管

182、理規則。明確生產標準和結果。而對于生產結果、技術標準已在協議中詳細闡述，對于結果的評判也將依據技術標準與協議進行。供應商甄選針對供應商的甄選，主要由奧鎂采購部門負責，HR 團隊主要負責為其提供具體的需求。重點考察的維度為：服務響應及時性：不同工廠、不同工藝、不同崗位的招聘時效可能均有所不同。目前，總體而言，奧鎂期望從需求提出到員工到崗一般為一到兩周。行業經驗與專業性：奧鎂的生產為技術密集型，所以也更傾向于尋找為類似行業提供服務的第三方供應商。專業性：服務合規性、問題解決能力。所提供的員工能夠吃苦耐勞：鑒于奧鎂所處賽道的特殊性，奧鎂需要員工具備在艱苦環境中穩定工作的能力。69戰略驅動下的靈活人才

183、供給柳繼帥深圳喬合里科技股份有限公司人力資源總監喬合里科技：本地與海外市場的靈活人才供給喬合里科技：本地與海外市場的靈活人才供給合里科技參考了律所以及事務所的專業意見。因為不論是派遣或是崗位外包，大規模地啟用非自有員工都容易引發相關用工風險。因此，專業機構建議，我們將這類人員的比例控制在總員工數的 10%以內，依據最嚴格的法律規范以規避潛在風險。另一種常見的外包形式是業務流程外包（BPO），該模式通常意味著依照最終的產量或產能進行結算。而依喬合里目前的整體工作流，該模式在實際操作過程中，存在挑戰。由于現有生產流程尚無法被切割成為可被清晰計量、準確結算的標準化單元，所以尚無法實現按照結果進行交付

184、與結算，企業還需要基于人頭以及工時進行費用結算。所以引入 BPO 用工和結算模式仍較為困難。針對產線外包，如何開展外包人力規劃從業務部門與用人部門的視角出發，其核心訴求在于快速補充崗位空缺，而對于員工的身份（自有員工或外包員工），其實并非是業務的首要關注點?？傮w而言，企業會基于產能需求，測算出所需的人力資源，并將這樣的需求和人力資源團隊反饋，HR 團隊會從整體用工結構、用工成本（如：是使用靈工還是讓自有員工加班更符合經濟效益）、用工風險等多個維度進行綜合考量，進而提出整體規劃方案。HR 團隊負責事項 面試與篩選：在靈活用工使用12企業簡介深圳喬合里科技創建于 2007 年，是一家國家級高新技術

185、企業。企業核心價值理念是以客戶價值為驅動的精益服務流程。公司主要從事惡劣環境電連接器產品及其組件的研發、生產和銷售，主要產品包括戶外電子終端連接器及組件、微出行工具連接器及組件、新能源汽車連接器及組件等。公司產品廣泛應用于戶外照明、智能水表、車載通信、LED 顯示屏、信息通訊等為代表的戶外電子終端設備，以電動自行車、電動摩托車、電動滑板車等為代表的微出行工具、以及新能源汽車等領域。喬合里科技本土靈活用工目前靈活用工這一用工方式，在喬合里科技內部，主要使用于工廠產線領域。產線外包由于企業生產活動中存在著生產淡旺季，靈活用工可以有效幫助企業實現產能調節以及人力資源的靈活調配。當面臨訂單量激增時，企

186、業可通過靈活用工迅速擴充勞動力隊伍，以滿足生產需求；相應地，在訂單量減少時，企業也能較為順暢地進行人員縮減。具體而言，喬合里科技與一些人力資源機構建立了合作關系，簽訂了相應的人力派遣合同。而鑒于勞動法與 IPO相關條款的規范要求，企業會將派遣員工的比例控制在 10%以內。而之所以選擇以派遣的模式開展，喬70本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用的過程中，HR 團隊在招聘過程中承擔著面試與篩選的職責。這包括明確招聘要求與條件，進行基本的資格篩選，開展面試以及試工環節。退工與轉正：對于外包員工，喬合里會根據其表現進行轉正或退工處理。對于表現優秀的員工，企業會考慮將其轉為自有員工給予轉正的機會。而對

187、于不符合企業要求或崗位需求的員工，企業則會選擇退工。此外，當企業出現業務需求以及人力需求波動時，HR 團隊也會根據實際情況進行靈活調整。而不論是因為何種原因產生的退工，HR 團隊均會與合作方進行協商溝通，避免與員工本人進行交涉，從而規避其中潛在的用工風險。靈活用工挑戰解決 合規管理:在合規管理方面，喬合里采取了多項預防性措施。各項措施的核心在于引入第三方（即派遣方）的管理人員，證明企業的管理是通過第三方服務公司開展的。舉例來說，在考勤方面，喬合里將考勤系統租賃給第三方，而非直接對外包員工進行考勤。為了使外包員工的生產符合喬合里科技的標準，企業需要對其進行培訓，而為了避免其中潛在風險（對外包員工

188、進行管理），企業只提供各類培訓資源（培訓場地、生產資料以及老師），而培訓的組織方和發起者是第三方人力資源服務公司。所以培訓過程中的各類簽到與流程都由第三方公司負責，所使用的簽到表也由第三方公司提供。對于員工的評估與考核也通過這位第三方管理人員進行。通過各類預防性的“隔離手段”明確這些員工與我司并無勞動關系，而是屬于第三方或合作方。這樣的安排有助于風險的切割，從而降低了因直接管理而可能產生的問題。同時，為了進一步降低風險，企業還會與合作方簽訂相關協議。通過協議進一步強化了風險管理框架，其中對于考勤管理系統的使用以及人員管理相關事宜等都做出了明確規定。工傷類風險:工傷類風險主要會通過幫助員工購買意

189、外傷害保險來“兜底”。質量交付:在外包員工的質量交付方面，喬合里科技更加關注裝配崗位的交付與操作情況。因為在這些崗位上，員工需要具備一定的動作熟練度和反應能力，而且由于產線為流水作業，個人的未達標可能對于他人的工作進度造成影響。所以為了幫助員工達成崗位需求，喬合里科技會提供全面且詳細的培訓和指導，包括操作流程、生產規范、安全須知等內容。穩定性:相較于自有員工，臨時工或外包員工的流動性普遍更高。而從公司層面出發，主要會從工作環境打造以及軟性文化宣傳兩方面出發予以應對。如:提供良好的住宿環境、食堂條件、設計各類文化文娛活動、發放各類福71戰略驅動下的靈活人才供給性解決方案。這些信息與方案可以幫助業

190、務側更了解當地市場情況，從而進行業務決策。而具體的規劃主要將分為以下幾步：明確運營模式和業務階段。了解本地市場對于中國總部的意義，是僅作為銷售點，還是需要注冊為獨立法人，設立分支機構。這一決策將直接影響人員招聘、合同簽訂及工資發放等后續工作。了解當地法律法規。在初期階段，人力資源及行政部門需深入了解當地的法規政策。在相對成熟的市場，各類信息較為全面且易獲得。而在相對欠發達的市場，在HR 自行搜索各類材料的基礎上，還需要需求外部法律機構的幫助和合作。明確用工模式。在了解業務的背景下，確定用人需求以及明確具體如何滿足用工需求。在結合了崗位屬性、企業用工需求、當地經濟、文化屬性、人才市場現狀、用工成

191、本以及招聘難度后，企業將會進一步明確采用何種用工方式：外派、直接聘用或代理雇傭。與此同時，用工模式的確立需要與財務部門結合，因為其中涉及資金流動、調配及工資發放等問題。如何確定外派與自招？多元化的市場布局，帶來了多樣化的用工模式?？傮w而言，三類員工：中方外派人員、在當地招聘的華人員工以及本土員工，組成了中企在海外的主要員工群體。對于崗位的外派與自招，喬合里一般基于以下幾方面進行判斷。34利。這些方式，對于無論是臨時工、外包員工或是正式員工都會起到降低員工流動率的正面影響。未來趨勢與內部嘗試 未來趨勢技術工種外包在當前的市場環境中，技術工種外包賽道仍然較為挑戰。雖然許多企業對于外包存在需求，但市

192、場上能夠提供符合特定產品工藝要求的技術服務供應商卻相對稀缺。供需的不匹配，導致現階段該訴求尚無法被滿足。內部嘗試但與此同時，部分企業正在嘗試通過鼓勵內部創業的模式，實現部分包含技術工種在內的工序在企業內得以外包。喬合里科技鼓勵員工內部創新，獨立經營，承接公司內部的部分工序，并按照企業的產品工藝與質量要求進行交付。因為從公司的角度來看，內部創業的方式，既可以保證產品的交付與成本的降低，還可以激發員工的積極性和創新精神，使他們專注于某一領域不斷深入精鉆。喬合里科技出海概況在國內業務的基礎上，喬合里科技目前也通過業務出?；驅嶓w出海的模式，向海外擴展，實現了其在全球范圍內的部署。在泰國，喬合里科技已設

193、立了工廠，而在全球范圍內，喬合里都已設有銷售團隊或銷售網絡。出海規劃以泰國工廠為例在 0 到 1 的開拓階段，人力資源團隊主要負責為業務提供:人才市場情報，并針對用工模式以及用工成本等方面提供專業72本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用 涉及核心工藝流程、產品技術與管理的人員以外派為主。對于一線操作工，由于工作相對簡單，且本地招聘可以較好滿足，以自招為主。同時對于敏感或核心崗位，喬合里采取了輪崗制度。員工在任職兩年后需進行輪崗，以降低合規和內控風險。在界定是否可以外包時，思路較為通用。核心在于，業務或技術是否為核心？核心業務和技術通常涉及公司的長期積累、關鍵技術方向、關鍵主流模塊以及核心競爭

194、力等。而對于輔助性、臨時性或非核心的業務和技術，則可以考慮通過外包滿足。除了區分業務或技術是否為核心外，若當地市場無法找到滿足企業需求的人才，企業便只得選擇外派。海外多元化用工管理雖然不同地區法律法規不同，但是總體而言，海外對于多元化用工或崗位派遣使用比例的管理較為寬松，對于使用比例不會有硬性規定。在企業與第三方關于工時、用工總數、單價、結算方式進行約定與協議簽署后，后續多元化用工管理主要由當地團隊負責，如：供應商的選擇、多元化用工人員管理等。中方總部只會對于具體結算方式進行管控。而在海外運營中，如啟用了大量的一線多元化用工人員，且一線多元化用工員工的管理人員為中方外派員工，那便有可能存在因為

195、文化差異而導致的沖突。為了解決這一問題，喬合里會開展跨文化培訓，讓員工在外5派前了解當地的文化習俗、風俗習慣等特點。此外，還可以通過考試、和海外員工一對一提前溝通等方式進行準備，以確保員工能夠適應并融入當地的工作環境。海外多元化用工供應商選擇海外多元化用工供應商的甄選標準與國內供應商的選擇標準并不存在較大不同。只有針對部分地區，如：歐盟區，喬合里會更加關注供應商的合規能力：如何嚴格遵守或規避信息安全保護法要求。以之前服務過的企業多元化用工應用為例 IT 軟件測試而除了產線外包外，IT 外包也是多元化用工的另一主要使用領域。在曾經服務過的企業中，IT 軟件測試崗外包應用廣泛。該崗位屬于臨時性、輔

196、助性、標準化程度高且不會接觸核心業務的崗位。而相較于藍領外包，IT 測試外包則相對更為復雜。對于如何保障信息安全，企業需要予以關注。如何保障信息安全對于 IT 外包，首先需要考慮的便是如何保障信息安全，規避泄密風險。在工廠環境中，企業會要求工人不要拍照，不要泄露場地信息。而在 IT 外包中則更為復雜：如何在兼顧工作便利性的同時，避免成果和資料被拷貝。目前，在喬合里內部，會通過設置硬件防火墻以及使用云桌面的方式實現規避。如此一來，員工所使用的都是云桌面上的存檔資料、而所有被編輯、被開發的資料都儲存在公司服務器上。73戰略驅動下的靈活人才供給4這既保證了工作的順利開展，又阻斷了資料被拷貝的可能性。

197、多元化用工供應商甄選&評估這一甄選和評估機制貫穿于外包的全過程中。其中參與選擇和評估的多方包含：HR 團隊、法務團隊、內控團隊、運營管理團隊以及專業業務崗位專家等。供應商甄選：在進行供應商的甄選和評估時，喬合里會組織多方共同參與評審會，從供應商的資質、規模、所服務的企業規模、服務能力、預算成本等多方面進行評估。其中服務能力，如：供應商的需求響應速度以及人員供應速度是核心考量因素。供應商評價：在合作一段時間后，喬合里會再一次組織多方進行回顧和復盤，以確定供應商的表現是否符合預期。74本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用12胡偉步步高集團人力總監步步高于 2009 年開始啟用靈活用工，目前已經歷

198、了三個階段：1）導入期（2009 年-2012年）；2）快速發展期（2012 年-2019 年）；3）數字化時代（2019 年至今）。靈活用工導入期（2009 年-2012 年）步步高自 2009 年開始探索靈活用工模式，以外包、派遣、小時工為主要形式。此階段主要面臨了兩大挑戰。靈活用工導入期的兩大挑戰 觀念層面的挑戰。項目多由人力資源團隊推動，但是業務部門對靈活用工持保留態度，偏好固定用工模式。執行層面的細節處理。在具體落地時，常遭遇各類不可控因素。如：員工未履約到崗，或者時間、空間、技能方面不匹配。在沒有實現數字化管理之前，解決該問題的主要方式便是采用人海戰術。即：若人力需求是 1 個人或

199、者 1.5 個人，步步高便會匹配 2 個人以實現規避。而在采用了數字化系統后，企業則可以慢慢通過數據累計以及概率進行預測。溝通挑戰解決導入期的問題歸根結底，主要是“溝通問題”。其中包含了，業務與人力資源團隊在理念上的不對稱，以及在具體操作環節步步高：靈活用工企業案例步步高：靈活用工企業案例由于溝通不暢所造成的誤解累積。解決的核心是與業務深度綁定，形成緊密合作的項目小組，以事實結果以及問題解決為導向。同時在過程中設立里程碑，先集中力量解決一個具體問題，待獲取成效后，再逐步擴展到更大的范圍。如：當步步高在推廣銷售員的靈活用工時，選擇先從其職責之一的搬運環節入手，再逐步將靈活模式應用到其他的職責中。

200、而選擇先針對搬運環節嘗試開展靈活用工，主要是基于靈工自身的特性進行考量。靈工適用場景：工作內容可以被拆解，可實現標準化。而搬運環節，標準化程度高，重復性強。工作內容有清晰的衡量標準。搬運環節，可被計量，計件或計時。操作性、可學性強。搬運為體力勞動，但是簡單易學，且在實際工作中，存在現實需求。靈活用工快速發展期（2012 年-2019 年）此階段，步步高靈活用工進入了快速發展期，除了傳統的第三方靈活用工外，步步高還全面導入動態用工、模塊化與任務化用工（拆分工作事項，將其中部分工序外包）等新模式。同時，步步高開始構建數字化系統，研發數字化應用平臺。75戰略驅動下的靈活人才供給不論是新模式的使用或是

201、數字化系統的構建，都離不開靈活用工清晰、全面、閉環的用工模式完善。在步步高看來，如果只是碎片化地將某一崗位替換為靈活用工人員，并不能完全稱之為靈活用工，而只是用工形式的改變。真正的靈活用工需要從人力規劃開始，后期招聘、培訓、薪酬績效都需要與該用工形式相契合。靈活用工驅動因素不同時期與不同背景下，應用靈活用工的驅動因素都存在不同，所以對于規劃的需求都存在不同。驅動因素一：需求大于供給，勞動力相對緊缺在 2009 年或者說第一階段時，步步高靈活用工的主要驅動力源于勞動力市場的供需不平衡。需求激增，而供給相對不足，企業不得不采用靈活用工方式以緩解人才短缺問題。此時，靈活用工被視為一種權宜之計，旨在確

202、保業務運營不受人才短缺的制約。驅動因素二：降本增效隨著市場競爭加劇和經濟環境的變化，企業開始更加注重成本控制與效率提升。靈活用工因其靈活性高、成本可控的特點，逐漸成為企業實現降本增效的重要手段。特別是在經濟下行期，勞動力市場出現冗余時，靈活用工更是成為企業優化人力資源配置、降低固定成本的有效途徑。與此同時，稅務籌劃成為企業采用靈活用工的又一重要考量因素。通過合理的稅務規劃，企業可以在合法合規的前提下，利用靈活用工模式降低稅負，提高財務效益。同時企業是否會開展靈工人力規劃也與實際用工比例相關。當靈工只占到總體 3%或 5%的時候，企業大多不會予以高度重視。而隨著靈活用工比例的增加（如從 3%、5

203、%逐步提升至 10%、20%乃至更高），成為企業用工的重要組成部分時，企業需從全流程、全體系的角度進行規劃。這是基于業務基于需求的漸進式變革和漸進式的規劃。靈活用工人力規劃靈活用工體系在步步高已經運行了十多年，目前整體路徑已經相對完善且由于已經形成完整的規劃體系，步步高已不需要每年再重啟規劃。步步高的靈活用工和規劃體系主要會包含以下內容。目標工時與崗位適配：企業需要明確靈活用工的目標工時，并根據實際業務需求進行崗位適配。通過精細化的工時管理和崗位分配，提高用工效率。任務與技能匹配：靈活用工的核心在于任務與技能的精準匹配。企業需要對靈活用工人員的能力進行全面評估，確保他們具備完成工作任務所需的技

204、能。技能提升：在正式試崗前，靈活用工人員需要先進行崗位學習并通過崗位測評和模擬。測評分為三個層面：通用測評以及基本信息確認；崗位應知應會的專業知識和技能測評；心理要素測評。即：簡單的心理測試。社會保障：步步高社會保障體系的76本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用建立持續了 3 到 5 年。從最初的單一社會保障，當多層次社會保障以及后期的與任務、崗位、地域相關的多層次保障體系。數字化系統支持：引入數字化系統是提高靈活用工管理效率的關鍵。通過數字化系統，企業可以實時監控用工情況，預測用工需求，優化用工配置。如何開始建立體系，嘗試外包人力規劃？目前步步高已經建立了非常細致的問題地圖和風險地圖，對于

205、各類可能產生的風險點以及解決方案進行標準化管理。但是對于仍在建設中的企業而言，需要根據自身情況進行探索。所以如果要重新思考這個問題，便會回到規劃層面：為什么會產生這些風險點？是否是因為企業在開展大規模使用靈活用工之前，并沒有真正地考慮清楚或規劃不夠詳細？所以，通用地來看，詳細的規劃可以從縱向以及橫向兩個角度考慮。橫向：基于人力資源各個模塊，從需求產生、服務交付、員工保障等各個環節，在運行的過程中尋找漏洞?？v向：從人力資源和業務結合的角度做好規劃。比如說，在需求端，雙方確認，需求是怎么來的，問題是什么，需要解決什么。在用人過程中，雙方共同認證評價最后的交付質量，業務和人力資源雙向奔赴。實時反饋修

206、正：有時雖然規劃足夠詳盡，但是在執行過程中多少存在偏差，出現偏差的過程便是逐步修正、發現一個問題、解決一類問題的過程。以靈活用工的社會保障問題舉例，步步高靈活用工群體主要包括在校大學生、社會靈活從業者、寶媽以及企業內部員工等。他們會在正常工作時間以外參與靈活工作實踐。所以步步高在構建社會保障體系時，需考慮兩個維度：群體維度和崗位維度。群體維度：學生群體、正式工群體及社會靈活從業者，各自具有不同的保障需求。崗位維度：根據勞動風險的不同，如搬運、裝卸等高風險崗位與理貨、上貨等低風險崗位，需要設定不同的保障標準。所以橫縱軸的交叉點便是要找到的保障標準。對于學生群體，推薦從事勞動強度較小、展示性或服務

207、性崗位，例如：理貨上貨，主要通過雇主責任險或商業險來保障。而對于社會靈活從業者從事的高風險崗位，則需建立多層次的社會保障體系，包括雇主責任險、工傷保險等。何為動態用工，如何予以實現？談及靈活用工，多數企業關注到的都是引入外部靈活用工資源，很少有企業注意到，內部的員工同樣適用于靈活用工場景。而步步高內部員工利用休假或工作之余的時間從事額外工作，這樣的內部靈活用工模式在步步高內部被稱為“動態用工”。這種做法不僅提高了員工利用率，還促進了企業內部資源共享和技能交流。而企業在啟用動態用工時，需要注意兩大關鍵點：通常在不同法人主體間的企業間77戰略驅動下的靈活人才供給進行。優先推薦員工在不同地點做同類型

208、的工作。與合作供應商互相成就，雙向選擇由于大部分靈活用工或人力資源服務公司為全通路企業，很少會在某一特定垂直賽道予以深耕，所以大多只能實現數量也就是人頭的滿足，但是員工質量難以保證。所以在過去幾年間，我們針對第三方供應商進行了調整和擇優。最初，步步高與約40 至 50 家第三方供應商建立了合作關系。隨后，開始逐步縮減供應商數量，將其精簡至 12 至 25 家，以實現更高效地管理。目前，已鎖定并穩定地與 5 至 8 家主要的第三方供應商進行深入合作，這些供應商多為全國性的人力資源服務公司，目前他們也已成為步步高的核心戰略伙伴。在此過程中，步步高也在逐步引導合作方開始面向細分領域進行深耕。由于步步

209、高體量大，用工需求多，所以在合作過程中，多需要供應商依據我們的需求來進行服務方案的調整。而隨著合作的深入，多次的磨合，供應商對于商超行業以及行業賽道內的人才畫像與技能標準，也越發了解，可以前期予以把關。所以逐步地，所供應的人才已經可以漸漸符合步步高的用人標準。雙向選擇具體如何實現？步步高并沒有通過設立 5-8 條 KPI或者指標進行供應商篩選，而是在合作3過程中，逐步加強對于供應商的管理，細化要求，所以慢慢地部分供應商便被自然淘汰了。這樣淘汰和選擇的過程，用一句話來概括就是“理念的一致性決定了合作的可能性”。舉例來說，步步高希望自己的員工，不論是否為靈活用工人員都可以體面地工作。而為了達成這個

210、目標，步步高會與第三方合作方確定靈活用工人員每小時的工資。這個薪資水平對于許多供應商而言，將會影響利潤，所以自然而然地，部分供應商便會選擇退出。所以這就是一個被動篩選和主動篩選相結合的過程。靈活用工數字化時代（2019 年至今）近年來，步步高靈活用工進入數字化時代，開始并不斷迭代“小步樂業”數字化用工平臺，實現需求發布、任務接收、考勤打卡、評價、薪酬發放、社會保障等全流程管理。在小程序平臺上，可以實現需求發布、任務接受、考勤打卡、任務評價、薪酬方法、社會保障等一系列靈活用工鏈條上的相關事項。在平臺使用中，各業務單元和管理人員被授權發布需求，而 HR 團隊則主要負責流程設計、合規保障及平臺建設等

211、工作。這種分工使得 HR能夠更多地從事戰略性和維護性工作，而非傳統的操作性任務。此階段，靈活用工的重點逐漸從解決人才短缺問題轉向提升靈工使用的效率。通過培訓以及平臺上的效率指標評價進一步優化用工效率。78本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用楊超尋北京東方雨虹防水技術股份有限公司海外人力總監東方雨虹：中企出海人才規劃與多元化用工案例東方雨虹：中企出海人才規劃與多元化用工案例12企業簡介與出海概況 企業簡介東方雨虹成立于 1995 年，是一家聚焦于建筑建材、防水材料研發、制造、銷售及施工服務于一體的龍頭企業。各類 toB 的工業級建材與 toC 的民用建材均為東方雨虹的核心業務。出海背景與現狀由

212、于國內經濟環境與上游地產領域的表現不佳，東方雨虹也遭遇了國內經營瓶頸。鑒于當前出海已成為大趨勢，東方雨虹選擇順應該趨勢，一同“被動出?！?。雖然出海的初衷是被動出海，但東方雨虹選擇積極應對，將被動化為主動，并制定了一個三到五年的戰略規劃。出海業務戰略目前，東方雨虹已經制定了明確的三年出海戰略和規劃。在這三年中，東方雨虹將基本實現組織體系和人才體系 01 的搭建。致力于從零開始搭建組織體系及人才隊伍。經過初步努力，我們已完成組織和人才的初步搭建工作。而為了更好地實施出海戰略，東方雨虹成立了海外戰略發展集團，并劃分了四大戰略區域：東南亞、中東非、北美和拉美。東南亞地區包括泰國、越南、馬來西亞、印度尼

213、西亞等國家。東南亞國家是許多出海企業的必經一戰，東方雨虹也是如此。在出海前期，由于該區域機會眾多，所以東方雨虹將此定義為產糧區。北美和拉美地區為戰略部署區。由于這些地區的政治背景、經濟發展、合規性要求、技術壁壘、產品壁壘及貿易壁壘等方面均要求較高，因此東方雨虹將采取更為謹慎和長遠的布局策略。中東地區（沙特和阿聯酋）整體經濟發展相對較好，所以東方雨虹已在此地區選定達曼作為建廠地點，目前正處于前期階段。業務規劃與人才規劃 業務規劃 市場“白名單”：為制定業務和市場規劃，在前期，東方雨虹針對全球市場進行了初步篩選，采用 PEST 分析法評估了各國的經濟狀況、社會環境、政治穩定性以及就業、人口分布和

214、GDP 等因素，確定了潛在的目標市場。競爭對手分析：在市場調研的基礎上，東方雨虹也深入研究了同行業、同品類競爭對手的情況，包括其人員構成、銷售收入、利潤、市場策略、推廣手段、人員薪酬和組織架構等方面。通過對比分析，東方雨虹可以更清晰地認識到其79戰略驅動下的靈活人才供給在國際市場上的產品優勢，并據此制定差異化的市場定位。產品技術摸排和市場策略制定：同時，東方雨虹也對自身（產品、技術、市場、渠道）進行了全面摸底，以明確哪些產品在海外更具市場競爭力并以此為基礎制定了產品市場策略。人才規劃 開拓時期的人才配置方案為切實落實市場策略，中方總部優先配置了四個大區的關鍵人員，尤其是副總裁級別的領導，以確保

215、戰略的有效實施。而在市場開拓的初期，主要的目標為拓展市場渠道和提升品牌美譽度，所以除了副總裁級別以外的人員，東方雨虹采取了“3+1”的模式，即每個國家配備三名銷售人員和一名技術人員。屬地時期的人才配置方案目前在東南亞區域（馬來西亞、越南、柬埔寨、泰國、新加坡、香港等）都已有了東方雨虹的屬地化團隊。即：銷售團隊基本以屬地化人員為主，中方總部外派國家經理。這主要是為了實現文化宣貫，達成文化共識。通過外派國家經理，東方雨虹能夠確保企業文化和產品理念得到準確傳遞。而在初期文化和理念得以扎根的前提下，東方雨虹希望可以在當地選拔出優秀的銷售人員，通過以崗代訓等內培方式，幫助他們更為了解企業的核心產品、公司

216、文化、流程及機制，并將他們培養成更高層次的管理人員（如：銷售經理或銷售總監）。而為了構建更加完善的人才梯隊，東方雨虹也采取了多種策略。除了本國關鍵人才外派和屬地化銷售人員招聘外，公司還特別注重海外管培生的培養和配置。在埃及、阿聯酋等國家，東方雨虹招募了曾在國內留學并了解中國文化的外國留學生，他們在雨虹總部實習后，將回到本國，幫助進行管理和統籌。管理模式 中方總部與屬地化團隊角色分工中方總部主要負責把握大方向，包80本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用3括屬地化公司的年度目標、業績考核，以及季度、半年度的組織考核。同時，中方總部還負責將流程標準化，以及財務、法務、人力等方面的合規性風險控制。而

217、在本土化運營方面，東方雨虹更傾向于將更多權限下放給國家經理。具體來說，人員的管理，特別是銷售人員和基層人員的管理，包括對他們的考核、任用和薪酬建議等，總部都會下放給屬地化團隊。因為他們身處第一線，更了解實際情況。而通過定期的出差和溝通，中方總部也可以深入了解業務痛點，并為一線團隊提供賦能。薪酬核算與發放在薪酬發放方面，每個國家的情況都有所不同，包括發薪額度、周期、薪酬福利補貼、稅收和特定法定假日的津貼等，所以為了支持海外員工的薪酬核算和發放，東方雨虹建立了全球 SSC。海外員工的考勤，特別是銷售人員的考勤，主要由國家經理統籌管理，并每月上報給集團總部?！耙粐徊摺钡臉藴使ぷ魇謨詫τ诟鱾€國家銷售

218、人員的考勤和績效評估，總部以國家經理的匯報為準。采用此種弱管控的管理方式主要是因為東方雨虹不希望過于深入介入每個國家的具體運營策略中。而是更注重，在前期建立起文化和機制，為后續發展奠定基礎。為此，各個地區的 BP 團隊根據每個國家的實際情況，制定了“一國一策”的標準工作手冊。同時，BP 團隊會與國家經理保持互動和溝通，通過這種方式，BP 團隊可以在兩個月內熟悉并掌握相關工作，并形成 SOP（標準操作流程）。這些工作總體為 HR 管理中應知應會的內容，只是因為適用場景存在一定的變化。只需要一些積累和總結，便可實現上手。多元化用工（EOR）EOR 形式的使用目前在相對成熟的本土化國家（如：馬來西亞

219、、印度尼西亞、越南等），由于銷售額相對較高，東方雨虹已按照當地勞動法規定，注冊了分公司，成立了法人實體。而在其他銷售額未達到一定水平且仍處于初期發展開拓階段的國家，東方雨虹通過與第三方簽署 EOR（名義雇主記錄）協議的形式實現了用工的合規化、合法化以及薪酬發放。EOR 供應商的選擇供應商的選擇目前主要由中方總部管理。一方面，中方總部需要對于預算、成本以及標準化流程予以監督和管控；另一方面在挑選供應商時，中方總部也會確認他們是否具備國際化視野，以適應東方雨虹全球化發展的需求。EOR 目前只針對當地的一線銷售人員使用。東方雨虹在甄選供應商時，主要會關注以下幾方面。過往客戶案例：是否曾經服務相同或更

220、大量級的客戶。所提供的咨詢服務是否具備專業性和定制化：能否提供專業的用工風險規避方案。EOR 企業自身規模：是否擁有現代化的人力資源系統和法務風險管控團隊，以及在全球國家的布局能力。81戰略驅動下的靈活人才供給 針對第三方人員的文化差異問題人員的文化差異問題，這是每個企業在國際化進程中都會面臨的挑戰，尤其是當企業選擇通過第三方機構招聘員工時，員工可能會對企業的做法產生疑慮，比如為何要通過第三方而非直接與東方雨虹簽約。為了有效應對這一問題，企業需要從以下幾個方面著手：加強溝通。HRBP 需要與所招聘的員工提前溝通企業的相關信息，包括企業在海外業務的規模、能力以及未來的發展規劃等。通過明確的溝通，

221、可以幫助候選人更好地理解企業的戰略和愿景，從而消除疑慮。深入了解并尊重當地文化。這需要 EOR 服務商與 HRBP 協同工作，共同梳理所在國的本地化文化、飲食習慣以及經濟狀況等，并編制成手冊供員工參考。這樣的手冊不僅有助于員工更好地融入當地文化，還能幫助他們更好地理解和適應所在國的宏觀和微觀環境。注重運營過程中的細節管理。人力資源部門需要持續與屬地化員工保持互動，關注他們的日常溝通細節，并提供必要的支持。由于通過第三方招聘的員工可能無法直接加入企業的EHR 系統，因此需要進行花名冊的維護等一系列細節性工作。這些工作雖然繁瑣，但對于確保員工順利融入企業、提高工作效率具有重要意義。82本土靈活用工

222、及出海企業多元化用工的應用荀霞震?？萍既肆Y源經理震?？萍迹褐衅蟪龊?，如何實現海外人才的靈活供給震?？萍迹褐衅蟪龊?，如何實現海外人才的靈活供給1出海業務發展概況與海外人才結構震?？萍伎偛课挥谡憬瓕幉?，是一家以模具、鋰電、電機鐵芯等為主營業務的制造業企業。自1994 年成立至今，震?？萍贾铝τ诔蔀槿蝾I先的精密模具綜合解決方案供應商，并伴隨新能源行業的起航，致力于以客戶價值為先，為世界提供更好的鐵芯和鋰電產品。當前，產品銷往全球 10 多個國家，并計劃在歐洲、北美等地建造自有工廠。出海業務發展概況震?？萍寄壳罢跉W洲建設制造中心，并計劃于 2025 年投入量產使用。同時，在2025 年，震?？萍?/p>

223、在歐洲，準備建立以德國為核心的前臺、銷售以及研發中心。而選址在歐洲建立制造中心主要是基于市場定位與客戶群體。震?？萍际且患乙孕履茉雌嚍橹鞯钠囆袠I，主營業務為鋰電、電機、鐵芯，且客戶群體主要集中于歐洲本土，這便決定了震裕需要扎根歐洲，建立前端制造端的業務戰略。與此同時，展望未來，歐美市場，尤其是歐洲市場，將成為震裕主要的成長型市場。在歐洲汽車行業中，是否具備在歐洲本土建廠和量產的能力是汽車零部件供應商的重要衡量標準之一。所以為了提升震?？萍嫉母偁幜?，在歐洲本土建立生產基地是勢在必行的。海外人才結構為了支持業務戰略的落地，便需要建設海外團隊、進行人力配置。以海外工廠建設為例在海外團隊的建設過程

224、中，企業結合了業務與崗位的實際情況，制定了關鍵崗位外派，對外窗口與一線崗位本地招募，保持高本地員工比例的用工策略。外派崗位：關鍵性崗位包括工廠一把手崗位，制造類（品質、技術）關鍵崗位，職能（財務、人力）關鍵崗位。本地招募崗位：各類對外窗口類崗位包括：物流、供應鏈、采購、一線操作等崗位。本地員工對于當地的信息資源、語言、人際關系、公共關系的熟悉程度要遠高于外派員工，因而這類崗位選擇本地招募會是較為高效且低成本的選擇?？傮w而言，對于一家三四百人的海外工廠，外派的員工數目會在20-30 人左右，其他員工均會考慮以本地招募的形式進行配備。83戰略驅動下的靈活人才供給2 以海外銷售網絡與研發中心建設為例

225、不同于制造端高本地員工比例的人才結構，銷售與研發端人才則以外派為主。具體而言，其中包含了 20%的當地招聘員工（震?？萍紝⒁灶檰柕男问戒浻眠@部分人員）與 80%外派的人員涵蓋前端銷售人才和技術研發人才。海外用工管理與用工模式業務出海，HR 先行。震?？萍颊J為，想要更好地管理本地工廠團隊，需要先搭建好海外 HR團隊。因而，HR 先行的第一關鍵任務便是招聘到本地 HR。震?？萍颊J為，本地 HR 可以更好地理解、共情本地員工，更高效地與他們合作。海外 HR 的職責與匯報線總體來說，海外 HR 需要在總部的統籌之下，制定符合海外工廠實際情況的人力資源政策。其中包括如培訓制度、崗位職責、崗位任職資格等。

226、同時，本地員工的招聘、基礎考勤，績效管理等基礎人事管理需要由本地 HR 提供。在匯報關系上，海外 HR 直線匯報給工廠的總經理，虛線匯報給國內的 HR。這樣可以確保海外 HR 的工作既符合總部的 HR管理框架，也符合當地工廠的業務情況。海外人才規劃總體而言，人才規劃的方法論海內外并不存在不同，差異主要體現在海內外人才畫像上。方法論基于業務定位與客戶需求無論是銷售端還是制造端，無論是海內還是海外，人才規劃都需要緊密圍繞公司的業務定位和客戶需求進行。這要求企業在進行規劃時，要深入了解市場和客戶的喜好、在意點、從而確保所規劃的人才能夠滿足業務發展的需要。人才畫像差異面向海外的制造端人才要求更高以銷售

227、端人才畫像為例，與國內的制造端人才相比，面向海外的制造端人才需要具備更強的體系建設和體系搭建能力。這是因為海外工廠可能面臨不同的文化、政策、法規和市場環境，需要制造人員能夠快速適應并搭建起適合當地情況的生產和管理體系。海外各類多元化用工形式除了企業的直接招聘外，靈活使用各類其他用工模式是支持震?？萍荚诋數卦囁⒖焖匍_拓業務的關鍵。顧問(Freelancer)震?？萍嫉臍W洲工廠約有 20%的的崗位由顧問擔任。這些顧問主要可以實現：提供客戶資源，擴寬當地人脈圈層，幫助與海外潛在客戶建立聯系；為銷售賦能，培訓海外銷售如何與海外客戶相處，幫助企業更好地進行市場洞察和定位。EOR（Employer of

228、 Record 名義雇主）名義雇主模式則主要針對前端白領崗位，尤其是銷售和技術研發領域?？紤]到工作簽證的辦理以及業務的快84本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用速落地，在項目開展的第一、二年，震?？萍純A向于采用 EOR 模式，代行雇主責任，幫助實現外派人員的錄用以及工作簽證的辦理。而傾向于使用該模式主要是由于兩方面原因：尚無實體。由于在海外尚未建立實體公司，企業需要使用 EOR代行雇主責任。成本角度。在出海前期，企業在當地只需要一到兩個人即可完成銷售或接待工作，那么對于企業而言，便沒有必要在當地注冊實體公司。通過使用 EOR，企業可以在試水與業務開拓的同時，避免各類勞務糾紛。海外一線勞工多元

229、化用工另一部分多元化用工人員為海外工廠的一線員工。這些員工多通過海外第三方勞務公司獲得，并由當地業務團隊直接管理。海外多元化用工供應商選擇標準在進行 EOR 供應商選擇時，震?？萍贾饕獣娜缦戮S度進行考量：合規性。針對供應商進行審查，確保其提供的服務在法律框架內運作，以避免潛在的法律風險和合規問題。時效性。即：供應商的服務響應速度、交付能力和問題解決效率。全球范圍內的交付能力。因為震裕的業務遍布全球，所以對于供應商的全球化交付能力也十分看重。如果供應商只具備單一國家的交付能力，那么震裕便需要溝通、選擇、協調、接洽更多的合作伙伴，極大地提升了管理和溝通成本。數字化系統。在上述標準上，震裕還希望合

230、作方可具備數字化系統將工作流固化。一方面有助于企業進行各類主數據與信息查詢；另一方面也可借助系統實現入轉調離各項事務性流程的開展，提高工作效率。使用成本。企業需要在保證服務質量和時效性的前提下，合理控制成本，以實現業務的可持續發展。增值服務：輕咨詢服務。是否可以提供咨詢服務將是一大加分項，尤其是涉及當地勞動法和其他法律法規相關的咨詢服務。這將有助于企業更快更好地了解當地法律環境，規避法律風險。其次，企業也希望供應商能夠提供行業前沿的信息，幫助企業把握市場動態，制定更合理的業務策略。85戰略驅動下的靈活人才供給韓明瑞POSITECHRD專家洞察12作方也表現出了更為積極和主動的態度，愿意走在前面

231、，主動解決問題。外包靈活用工規劃靈活用工規劃并非是一個獨立存在的環節，而是公司整體人力資源規劃的一部分。人力規劃有狹義與廣義之分。狹義的人力資源規劃核心目的是為了解決人力供需矛盾，涉及人力結構、數量、質量，確保人力供給，滿足企業的需求，并應對潛在風險。而廣義的人力規劃則涉及到組織、組織發展（OD）、人才發展（TD）、人力資源政策等更多層次和方面。第一步：開展業務規劃，進行產能分析在開展人力規劃前，企業首先需要做 SP（Strategic Plan）澄清與回顧，明確企業的戰略目標和業務發展方向，進而制定當年的業務計劃（Business Plan）。隨后，基于當年的業務計劃進行產能負荷分析，以確定

232、企業未來一段時間內的人力需求。第二步：人力配置規劃在確定了人力需求后，HR 團隊便需要進一步開始規劃人力配置，基于已有的人才盤點及 SSC 數據，制定配置計劃并細化到季度、月度、甚至周。戰略驅動下的靈活人才供給實現企業競爭優勢戰略驅動下的靈活人才供給實現企業競爭優勢靈活用工市場的變化 具體用工形式的轉變從法律層面上，靈活用工的用工形式主要分為兩種：勞務派遣與外包。曾經勞務派遣是主流的用工模式，而隨著 勞務派遣暫行規定 等法律法規進一步對勞務派遣的使用做出限定后，如今面對大規模的用工需求，企業更傾向于采用勞務外包的方式，不論其在實際操作層面是否是“真外包”。服務規范化程度在服務規范化程度，乙方單

233、位近年來也取得了長足的進步。不僅乙方公司的內部治理有所提升，乙方員工關系管理也取得了顯著的改善。企業規范化運作的提升，無疑為合作雙方提供了更為穩定和可靠的保障。服務意識變化乙方在服務意識上也發生了顯著的變化有顯著提升。產生這種變化的原因可能是因為行業的發展、競爭的加劇、也可能是受到產業整體進步和經濟下行壓力的推動?；谌粘５挠^察，第三方服務供應商目前更愿意深入了解企業內部實際情況，并基于此給出定制化的解決方案和專業意見。同時，當在用工過程中出現困難或沖突時，合86本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用43 第三步:招聘計劃根據不同的需求，一般企業內部可采用內部調劑、自行外招、以及靈活用工等幾種

234、類型制定計劃。企業需要基于需求的特性、用工成本等確定是否需要引入靈活用工，并進一步確定不同用工方式的用工規模和成本。通過上述三步的規劃，企業基本可以將超過80%的用工需求通過規劃滿足，其中包含自行招聘以及長期靈活用工（外包）部分。但是在日常經營和生產的過程中，總會有突發需求的產生。而當臨時需求產生時，多由業務團隊在月度/周例會等集中決策會議中提出，或直接找到 HR 團隊尋求幫助。此時，HR 團隊需明確具體產量缺口、用工數量、人員資質、用工時間等核心細節。在幫助業務團隊制定方案，接洽供應商的同時，控制編制及用工成本。供應商甄選在探討第三方供應商選型標準時，雖然企業各有特定需求，但也存在若干共性要

235、點。公司資質供應商是否具備相關資格認證，注冊資本多少、靈活用工池規模以及階段性可調配的資源量等，都在一定程度上反映了供應商的實力與可靠性。譬如，一個注冊資本僅為10 萬的公司，其穩定性和資源池可能會受到質疑。而一個擁有超萬人資源池的勞務供應商，無疑能為甲方企業提供更多的選擇和保障。過往成功案例甲方企業一般會通過背景調查，核實供應商之前實際服務案例情況，包括但不限于：派遣（外包）人數、崗位類型、服務質量、響應速度等。在當地是否設有服務機構情況如果乙方供應商在甲方目標地區沒有服務機構或分子公司，即使供應商表示可以通過設立項目辦或項目小組實現需求響應，其響應速度也很有可能會受到影響，且不熟悉當地的用

236、工環境。所以，甲方企業更傾向于選擇在當地有分支機構的供應商?；诠趟峁┑娜藛T配置方案進行判斷基于 QCD（質量、成本、響應）等方面的綜合考察，尤其關注項目駐場管理人員數量以及是否為專職服務。甲方企業可進一步對用工的年齡、性別、教育程度、過往工作經驗、是否有不良記錄等基本情況提出要求并作為審核方案的依據。供應商管理機制為確保供應商能夠提供符合企業標準的人力供給及服務品質，企業可通過供應商考核對第三方服務供應商進行日常評估。供應商考核表具體考核維度，各家略有不同，但基本會涵蓋以下維度：服務響應及時性、服務機制、用工成本與服務質量、個案的處理等。企業會月度或季度與供應商同步考核結果。對于表現不

237、佳的供應商，可給予警告并要求其進行整改。如果多次警告后仍未改善，企業可依據服務協議做出懲戒直至終止服務。服務響應及時性：針對企業提出的用工需求，是否可以按照前期或協議中約定的，按時足量提供符合企業標準的員工。87戰略驅動下的靈活人才供給 關于工傷、女性職工三期相關的責任問題這些問題在用工規模較大的企業中尤為突出。為了明確責任劃分和成本分攤，我們可以特別在相關協議中加入了詳細的條款，并將這些條款作為附件列出。這些附件詳細規定了遇到工傷或女性員工“三期”問題時，各方應承擔的責任以及成本分攤的具體方式。薪稅社保繳納、發放不及時的問題首先，針對薪資發放不及時的情況，我們實行一票否決制。即，若某月薪資未

238、能按時發放，則下月起將解除與乙方的合作協議。由于社保繳納具有周期性，所以我們會約定合作方需在下個月十五號前提供上個月的社保繳納流水電子版。通過 Excel 的 vlookup 功能，企業可以輕松核對出繳納記錄中的gap 或遺漏。若合作方對此無法提供合理解釋，則該情況將被視為不合規項，計入懲戒，累計一定次數后將導致合作關系的終止。外包穩定性外包員工的穩定性確為靈活用工過程中需要面臨的挑戰。由于缺乏歸屬感，外包員工的離職率較高，這或對企業的生產運營造成一定影響。一些應對方式的探討：統計經驗數據。首先，我們需要統計并了解新員工在不同時間段內（一周、一個月、三個月）的離職情況，并在前期配置階段留有一定

239、的緩沖區，以避免人員流失對于經營生產產生沖擊。在預留了充足人力的情況下，解決外包員工穩定性問題層面，還可以采取以下措施。5 服務機制：針對工傷、勞動仲裁、員工現場管理等問題，供應商需要明確處理機制、接口、后備方案等，并主動承擔責任，而不是將問題都推給甲方。用工成本與服務質量：我們還將考核供應商的成本控制能力和服務質量。是否可以在保證服務質量的前提下，合理控制成本，以提供性價比更高的服務。企業可通過如下手段實現以上維度的考核與評估。數據定期同步共享：企業可要求供應商定期同步所有數據資料，確保甲方企業能夠實時掌握供應商的工作進度、異常情況，以便及時發現問題并支持其整改。實地巡查與監督：企業可為供應

240、商提供專用的訪客證，并為其分配獨立辦公區域。同時 HR 團隊可定期前往供應商駐點進行巡查，檢查供應商駐場人員是否在崗及工作狀態。靈活用工的具體管理和挑戰解決 合規性問題談及外包合規性問題，一般會涉及三類具體的問題。協議盡量有效規避法律風險的問題關于“真派遣、假外包”的問題，我們無需過度糾結于文字本身，而應著重于從實際操作層面盡量規避風險。如：借助內外部法務團隊的力量，在法律框架內，避免在書面文件中出現敏感詞匯，違規流程；盡可能使用附件，避免在正文中提及、處理敏感信息。88本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用作為甲方單位，我們對待乙方的外包人員應一視同仁，避免使用“臨時工”、“外包工”等可能引

241、發歧視和歸屬感缺失的言辭。在合理的薪資基礎上，提供一致的工作環境和尊重的氛圍，來吸引和留住外包員工。其次，勞務公司自身也需要進行改善?？梢钥紤]以下兩方面：利益分配模式。一些勞務公司過于注重自身利益，而忽視了員工的利益。所以，除標準薪資計算模式外，勞務公司是否建立了獎勵機制，在激勵員工工作的同時提升穩定性。此外，逢年過節的福利也是提升員工歸屬感的重要手段。后勤保障。勞務公司是否為員工提供了必要的住宿或班車等通勤條件。而這些問題對于在當地沒有辦事處或分子公司的服務機構，很難落實。這些問題與保障措施，甲方企業其實也可以提供。但是如果事事均由甲方策劃并承擔的話，那第三方供應商的服務水平與核心競爭力便稍

242、顯不足，并沒有真的成為甲方企業的合作伙伴，可能僅是簡單的人頭提供。質量交付 前期篩選在引入靈活用工人員時保質保量，嚴格把控第一道關卡。雖然在預篩選階段，勞務公司會負責初步把關，但我們在面試時仍需設立第二道防線，即使這一環節不會像招聘白領那樣進行詳盡的過往經歷審核或背景調查，但仍需與用人部門組成聯合面試小組進行共同評估。由于面試量可能相對較大，因此我們會著重關注以下幾個方面：面試者的身體狀況、精神狀態、身份證明的核實、產業工人的經驗、以及過往糾紛的核實。在大量用工的情況下，企業需主動與當地派出所和勞動部門進行互動，將相關身份證數據同步派出所，以規避有案底或“常年仲裁”的人選。入職與技能培訓針對新

243、入職的外包員工，企業需要開展入職培訓與必要的技能訓練。同時，企業還需要根據歷史數據、實際需求，制定合理的產能爬坡計劃，以便更準確地配置人員數量。而為了確保生產的順利進行，企業需要預留一定的緩沖區，以應對可能的離職和產能波動。如何制定爬坡計劃？根據歷史數據，得出員工技能熟練程度的效率達標曲線。向不同崗位員工明確各個階段的生產目標，并根據實際情況進行調整。例如，對于剛上流水線的新員工而言，可能因為技能不足暫時無法跟上產線速度，所以可以暫時配置兩人，但需要在適應期后調整為一人。而對于純手工操作的崗位，甲方應設定明確的勞動定額，并告知員工如何逐步增加定額，使員工有明確的目標感。設立現場管理人員如果工作

244、場所在甲方，乙方也必須在甲方現場配備管理人員，這是提供服務的必要資源配置。如果乙方放任不管，可能意味著該公司只從事簡單的勞務89戰略驅動下的靈活人才供給56派遣工作，或者對該業務不夠重視，資源投入不足。對于這種情況，我們通常不會考慮合作。對于甲方而言，需要向乙方現場管理人員傳授必要的經驗和注意事項。這些工作可由甲方派出技術人員進行指導和教學。數字化管理系統當前，大部分中大型企業都已擁有自身的EHR 系統，少部分企業因為規模問題，選擇使用Excel 或其他形式的數據庫進行管理。而針對靈工人員，如果大規模使用，企業便需要將這類人群的信息一并錄入系統中，并附上相應的標簽和備注，如“靈活用工人員”以及

245、他們所屬的主體單位等。我甚至曾參與過一個項目，由于企業自身 IT團隊實力強大且靈活用工數量龐大，因此企業決定單獨開發一套系統管理靈活用工人員。系統實現了前端與第三方供應商的直接對接，后端則可實現員工在企業的全生命周期的管理。而在日常工作中，這套系統也承擔不同的管理功能，例如，生產運營部門的秘書或助理使用該系統進行排班和考勤管理；而人力資源部門則主要負責薪酬結算、人力成本分析等。靈活用工市場未來趨勢我認為主要有兩大趨勢：技術藍領的非全日制靈活用工目前，從我對于市場的觀察出發，對于技術藍領的靈活用工，市場存在需求。例如許多企業在面對調機、設備深度保養、檢修等問題時，都會需要使用第三方技術藍領的靈工

246、人員。盡管目前這種趨勢尚不成熟，整體存量較少，而且市場需要一定的接受過程，但這很可能是未來的發展趨勢。供應商更加貼近企業，成為企業的業務伙伴乙方勞務公司的業務模式不再僅僅是收取工時費、人頭費或服務費，而是與甲方企業一同合作，參與部分經營，基于 TPM（全面生產維護）、TQM（全面質量管理）等理念，協助甲方企業發現并解決生產流程中的痛點與堵點，通過提高生產效率，分享收益。90本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用吳夢琪上海對外經貿大學 國際商務碩士導師某醫藥上市公司 總監中企出海海外人才規劃&靈活人才供給中企出海海外人才規劃&靈活人才供給1中企海外業務規劃與海外人力規劃 不同出海階段的企業出海企

247、業的海外人力規劃如何做，和其自身所處的業務階段及要實現的目的相關。而根據出海階段以及企業的業務目的，可基本將出海的中國企業分為兩種類型。剛出海，還處于業務開拓期的中企對于該類企業而言，他們很少會先制定長遠的規劃，然后完全按照規劃執行，相反更傾向于根據實際情況靈活地進行策略調整。相應地，他們也并不會在一開始便在當地設立復雜且全面的組織架構，而是先確定在海外需要開展哪些業務，并據此確定需要什么樣的能力和哪種人才，且盡量希望員工可以身兼數職。希望實現全球化部署的中企這類企業則會從中方總部的角度出發，考慮如何在全球價值鏈中定位各個海外分支機構，以及它們在整體業務中的角色和功能，并會充分考慮當地法律法規

248、是否支持業務模式的落地，以及是否能以合理的成本招聘到所需的人才。業務規劃與人才規劃方法論在中企出海的過程中，業務規劃與人力規劃一般同時開展。業務團隊會提出海外業務規劃的需求，而人力資源團隊則需要考慮如何支持，落實這一規劃。不同國家間的經營策略和人力配置差異化程度較高，所以需要中方總部與當地團隊緊密合作思考定制化的策略。具體如何制定，可從以下幾方面予以思考：業務與運營模式：是制造端、供應鏈、研發中心，還是銷售網絡？是否需要持續運營？（部分企業只需要在當地構建渠道獲得許可，后期無需持續投入人力進行運轉）組織能力：人力資源團隊需要明確在海外建立什么樣的組織能力，以及當地是否具備所需的人才。人員畫像：

249、考慮傾向于使用少量但高素質的人才，還是引入更多但能力相對平均的員工。這將進一步涉及人員編制的權衡。而員工是負責多模塊工作還是相對平均工作分配，這主要取決于企業的具體業務需求。例如，如果企業的業務主要需要通過與當地的上層建立聯系并拓展渠道來推動，那么可能只需要少量但精通此道的人才即可。以星巴克在中國不同地區的運營策略為例，在華東地區星巴克只需要與當地大型企業合作，利用對方的渠道資源快速拓展市場。這種模式下，星巴克只需派遣少量人員進行談判和合作，便能實現快速覆蓋。然91戰略驅動下的靈活人才供給2而，當星巴克進入華南或華北地區，若選擇完全自主開店運營模式，那么所需的人員配置將大幅增加，所需的人力資源

250、和管理成本也將顯著增加。用工形式：考慮以何種方式引入或使用這些人才。如：自雇、外派或是采用顧問、EOR 等多元化用工方式。薪酬體系設計。如何制定合理的薪酬體系來吸引并留住這些人才，確保他們的成果與企業的投入相匹配。同時在進行海外人才薪酬體系設計時，企業需要一并考慮到后期如何進行支付等具體的實操問題。海外多元化用工使用與管理 企業如何判定自己是否需要引入多元化用工？在討論是否需要引入多元化用工時，我們通常會將企業類型予以區分并根據如下維度予以考量。國際化（企業將業務拓展到海外市場，但并不在當地設立正式的辦事處或進行全面的管理）全球化（企業要在海外市場進行深度的經營和管理，建立全面的運營體系）兩種

251、不同的布局策略?？剂烤S度 業務模式與價值鏈。如果企業采取的是大規模的外銷模式，那么多元化用工將是更為合適的選擇。在這種模式下，企業只需要雇傭少量的顧問和合同工便可以完成市場調研或客戶關系維護動作等。這種用工方式能夠降低企業的固定成本，并快速適應市場的變化。然而，如果企業要在海外市場進行全面布局，那么則需要擁有一定數量的自有員工。當地員工數量。如果企業只需要少量員工，那么多元化用工可能是更經濟的選擇。但是，如果企業需要大量的員工來支持其當地運營，那么則需要引入大量自有員工。海外的管理模式。如果企業在海外的商業模式主要是基于與合作伙伴的分利合作，那么多元化用工可能更為適合。但是，如果企業希望在海外

252、市場實現與其全球戰略一致的管理、經營理念和品牌信息，那么便更需要雇傭自有員工。各類海外多元化用工形式總體而言，海外與國內對于多元化用工以及外包存在一些差異。整體而言，西方多元化用工市場普遍更為成熟，對于崗位外包或派遣等多元化用工形式接受程度普遍更高。這些國家普遍也有著更為完善的法律法規進行約束。同時，在發展中國家，如越南、東南亞、非洲和中東等地，對于多元化用工的看法則相對保守。這些地區的法律法規對于崗位外包或派遣等有著更為嚴格的限制。顧問(Freelancer)顧問通常是自由職業者或者某個領域內的專家。該用工形式在海外有著廣泛的應用。不同于在國內，顧問通常被用于一些臨時性的項目或任務中，在海外

253、，顧問則可能成為企業長期合作的對象，為企業提供專業的咨詢或建議。92本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用 EOR(Employer of Record 名義雇主)在一些國家中，由于法律法規的限制，企業可能無法直接雇傭員工，或企業需要在當地試水快速開展業務，需要通過外派或派遣的方式解決用工問題。此時，企業可能會選擇使用 EOR的模式，讓第三方公司代行雇主責任進行雇傭并提供各項社會福利。但一般來說，當企業在當地建立法體后，多會選擇將 EOR 員工轉為自有員工。多元化用工管理海外多元化用工由誰管理，多和中方集團與當地團隊的匯報關系、角色分工相關。組織架構與授權模式企業的業務占比決定了組織架構，組織

254、架構則決定授權以及匯報模式。若海外業務占公司整體業務的比例相對較低，企業可能傾向于設立一個海外事業部，作為海外業務的統籌管理部門。在此架構下，所有海外業務均向該事業部匯報，而事業部則向公司總部負責。這種設置有助于集中資源、提高效率，并為海外業務提供必要的支持和指導。然而，當海外業務占比越高，那么設立海外事業部的做法則可能不再適用。此時，各海外國家/地區的業務應直接向公司總部匯報，以確保決策的及時性和有效性。這種架構下，各國家/地區需擁有相對獨立的經營管理團隊，以應對當地市場的復雜性和多變性。而除了業務占比外，業務的戰略重要性也是決定組織架構的重要因素。即使某些海外業務目前銷售額占比并不高，但如

255、果其對公司整體戰略具有重要影響，也應考慮將其獨立出來進行專門管理。在授權模式下，中方與當地團隊的分工在總部授權的管理模式下，中方總部通常會保留對兩項關鍵事務的控制權：核心領導層的任免權，確保這些關鍵崗位的人員具備必要的專業能力和管理經驗，能夠帶領團隊實現業務目標。薪酬與激勵制度設定，以激發員工的積極性和創造力，促進企業的長期發展。除了這兩項關鍵事務外，總部通常會將其他管理權下放給下屬單位或業務部門，允許它們根據自身情況做出決策。多元化用工管理方式企業的管理方式往往與其規模和業務的重要性緊密相關。對于規模較小的企業而言，由于其資源和能力有限，通常會由總公司進行集中管理。然而，隨著企業規模的擴大，

256、企業便會逐步放權，采用授權的管理模式。中方總部一般會掌握供應商的選擇權，并將具體的多元化用工人員管理以及與供應商的管理和接洽放權給當地團隊。93戰略驅動下的靈活人才供給人力資源智享會（HREC）是高端、專業、廣具影響力的，面向中國人力資源領域專業人士提供會員制服務的企業。截至2020年6月30日：智享會付費會員企業超過 3,800 家，已經進入中國的世界500強和福布斯全球2000強企業中，超過90%的企業正在享受智享會的各項服務。智享會的產品和服務覆蓋人力資源全領域，且形式豐富、立足前沿、全方位滿足人力資源人士的“學習需求，采購需求，激勵和認可需求”。智享會滿足學習需求 線下學習渠道：每年1

257、.舉辦超過40場的大型年會及展示會；眾多細分領域的品牌盛會已深入人心，成為專業人士學習前沿趨勢、優秀實踐的首選。2.14場標桿企業探訪帶您深入剖析領先企業的優秀人力資源實踐。3.覆蓋人力資源各模塊、領導力開發和軟技能發展的超過100場的公開課培訓和內訓，提供會員企業一站式的學習解決方案。4.Member Bridge一對一會員對接服務,每年幫助超過200家會員企業對接搭橋，促進企業會員之間的深度交流，滿足會員之間經驗分享的需求。線上學習渠道：1.70+空中課堂直播和錄播：平均每月6 次，每次1-1.5 個小時，足不出戶地進行更有效率地學習。2.HR 線上專題視頻課：每一門專題課150-300

258、分鐘，5-8 個模塊。3.云上嘉年華系列：為期2-3 天的全天線上不間斷直播，覆蓋學習發展、薪酬福利、數字化等細分主題。深度學習渠道：1.12+權威研究報告，200+中國本地實踐案例，覆蓋人力資源各個領域：管理培訓生項目、人力資源共享服務中心、人才管理與領導力發展、藍領員工管理、社交媒體與人才招聘、校園招聘、在線學習與移動學習、人力資源業務伙伴、變革管理、人力資源數字化轉型、彈性工作制與靈活用工、企業績效管理改善與優化、企業員工健康福利與健康管理等等，提供人力資源行業的洞察分析、前沿趨勢以及優秀實踐分享，幫助人力資源從業者做出科學決策。2.6期 HR Value 雜志兼具理論性和實踐性，堅持原

259、創內容。智享會滿足采購需求1.線上供應商采購指南（The Purchasing Guide），基于行業內上千位人力資源專業人士的用戶真實評價形成，幫助人力資源從業者在采購服務時節省時間、降低風險，輔助你精準定位出適合自己的乙方服務。2.智享會每年在中國主要城市舉辦覆蓋學習發展、招聘任用、薪酬福利、人力資源技術各主題的大型專業研討會和展示會，吸引超過500+中國最頂尖人力資源服務機構和解決方案供應商，全面滿足會員企業采購需求。3.智享會會員共保池，結合會員集體采購力量，降低保費。智享會滿足激勵和認可需求1.智享會以“匯聚優秀企業，發現杰出實踐，引領人力資源行業發展”為目標，每兩年舉辦的“學習與發

260、展價值大獎”、“招聘與任用價值大獎”和“人力資源共享服務中心”獎項評選，作為人力資源業界內的“奧斯卡獎”而倍受矚目。智享會遵循“公正、公開、公平”原則，邀請獨立的人力資源領域資深專家組成評委團，打造出專業、公平、公正的人力資源獎項，以激勵和認可行業中的優秀企業、優秀團隊、優秀人物。2.CHW健康工作場所認證：智享會（HREC）與多家健康領域的專業機構將聯合宣傳和倡導健康工作場所的認證，共同推進健康企業、健康中國。關于人力資源智享會66人力資源智享會（HREC）是高端、專業、廣具影響力的，面向中國人力資源領域專業人士提供會員制服務的企業。截至2020年6月30日：智享會付費會員企業超過 3,80

261、0 家，已經進入中國的世界500強和福布斯全球2000強企業中，超過90%的企業正在享受智享會的各項服務。智享會的產品和服務覆蓋人力資源全領域，且形式豐富、立足前沿、全方位滿足人力資源人士的“學習需求，采購需求，激勵和認可需求”。智享會滿足學習需求 線下學習渠道：每年1.舉辦超過40場的大型年會及展示會；眾多細分領域的品牌盛會已深入人心，成為專業人士學習前沿趨勢、優秀實踐的首選。2.14場標桿企業探訪帶您深入剖析領先企業的優秀人力資源實踐。3.覆蓋人力資源各模塊、領導力開發和軟技能發展的超過100場的公開課培訓和內訓，提供會員企業一站式的學習解決方案。4.Member Bridge一對一會員對

262、接服務,每年幫助超過200家會員企業對接搭橋，促進企業會員之間的深度交流，滿足會員之間經驗分享的需求。線上學習渠道：1.70+空中課堂直播和錄播：平均每月6 次，每次1-1.5 個小時，足不出戶地進行更有效率地學習。2.HR 線上專題視頻課：每一門專題課150-300 分鐘，5-8 個模塊。3.云上嘉年華系列：為期2-3 天的全天線上不間斷直播，覆蓋學習發展、薪酬福利、數字化等細分主題。深度學習渠道：1.12+權威研究報告，200+中國本地實踐案例，覆蓋人力資源各個領域：管理培訓生項目、人力資源共享服務中心、人才管理與領導力發展、藍領員工管理、社交媒體與人才招聘、校園招聘、在線學習與移動學習、

263、人力資源業務伙伴、變革管理、人力資源數字化轉型、彈性工作制與靈活用工、企業績效管理改善與優化、企業員工健康福利與健康管理等等，提供人力資源行業的洞察分析、前沿趨勢以及優秀實踐分享，幫助人力資源從業者做出科學決策。2.6期 HR Value 雜志兼具理論性和實踐性，堅持原創內容。智享會滿足采購需求1.線上供應商采購指南（The Purchasing Guide），基于行業內上千位人力資源專業人士的用戶真實評價形成，幫助人力資源從業者在采購服務時節省時間、降低風險，輔助你精準定位出適合自己的乙方服務。2.智享會每年在中國主要城市舉辦覆蓋學習發展、招聘任用、薪酬福利、人力資源技術各主題的大型專業研討

264、會和展示會，吸引超過500+中國最頂尖人力資源服務機構和解決方案供應商，全面滿足會員企業采購需求。3.智享會會員共保池，結合會員集體采購力量，降低保費。智享會滿足激勵和認可需求1.智享會以“匯聚優秀企業，發現杰出實踐，引領人力資源行業發展”為目標，每兩年舉辦的“學習與發展價值大獎”、“招聘與任用價值大獎”和“人力資源共享服務中心”獎項評選，作為人力資源業界內的“奧斯卡獎”而倍受矚目。智享會遵循“公正、公開、公平”原則，邀請獨立的人力資源領域資深專家組成評委團，打造出專業、公平、公正的人力資源獎項，以激勵和認可行業中的優秀企業、優秀團隊、優秀人物。2.CHW健康工作場所認證：智享會（HREC）與

265、多家健康領域的專業機構將聯合宣傳和倡導健康工作場所的認證，共同推進健康企業、健康中國。關于人力資源智享會欲了解更多詳情電話：021-60561858 傳真：021-60561859智享會官方網站www.hrecchina.org 智享會官方微博：http:/ 智享會微信公眾賬號：HRECChina 94本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用研究院介紹與定位智享會人力資源實踐研究院關注人力資源熱點話題，每年為智享會會員呈現 24 份研究報告。數量：全年24份研究報告，涵蓋人力資源各模塊的熱點話題。類型：針對不同人力資源熱點問題，采用不同的研究方法并產出不同類型的報告 Benchmarking（數

266、據對標）：針對市場的熱點問題，以數據對標為主的調研研究 Practice Mapping（實踐地圖）：梳理、總結和歸納人力資源某一特定領域最佳實踐的研究報告 Blue Print（行動藍圖）：針對某一人力資源實踐領域，提供模型、體系及步驟性指導的調研研究 Trends Exploration(趨勢探索)：聚焦人力資源行業趨勢性話題，提供趨勢解析與洞察以及行動指南的調研研究 Deep Topic（深度話題）：深度話題研究，主要針對更為聚焦和精專的話題 定位：客觀、前沿、落地、專業 人員：10+位全職專業資深顧問，多年致力于人力資源行業性研究。智享會人力資源實踐研究院 招聘 招聘技術路線與效能提升

267、研究報告 企業校園招聘實踐調研報告 企業入職管理與培訓管理實踐調研報告 社交媒體與人才招聘調研研究 人才發展與培訓 企業移動學習項目調研報告 企業內部講師團隊搭建與培養調研研究 中國企業國際化人才發展與培養實踐研究 薪酬福利 企業員工健康福利與健康管理調研報告 企業高管福利管理與實踐調研研究 企業彈性福利管理與實踐調研研究 信息技術 人力資源共享服務中心研究報告 AI技術在人力資源領域的發展與應用研究 離職風險管理與流動預測研究報告 人力資源數字化轉型調研研究 People Analytics的發展與應用研究 人力資源信息化管理調研研究 其他 彈性工作制與靈活用工研究報告 HRBP能力發展提升

268、研究 變革溝通管理實踐調研研究 企業績效管理改善與優化調研報告 企業工廠藍領員工管理狀況調研報告 廣受行業贊譽的旗艦報告成功集團，成就一流企業的亞太人力資本專家。以“相互成就，共創成功”為宗旨，成功服務 30 余個行業領域共 3000+龍頭及高潛企業。集團以中國蘇州為總部，布局全球，成立 20 余年里，分支機構及服務網絡覆蓋 168 個國家和地區，服務超 100 萬外包員工，其中，越南、泰國、新加坡等海外分公司被評為中國人力資本出海典范。集團以數智化技術為驅動，為客戶提供培訓咨詢、名義雇主（EOR）、人才獵聘、靈活用工、崗位外包、業務流程外包等人力資源全面解決方案，多次榮膺“全球領先人力資源機

269、構”、“亞太人力資源服務大獎”等權威獎項，堅持不斷創新，引領行業發展。20042004 年中國蘇州成立總部3000+與 3000+企業相互成就168覆蓋 168 個國家和地區1,000,000+服務外包員工超 100 萬全國客服：400-6655-667全球總部：中國蘇州市工業園區中歐校友（蘇州）總部大廈 T1 棟 6 層戰略總部：中國上海市長寧區古北國際財富中心一期 11 層官方網址：關于成功集團公眾號視頻號 版權聲明 本調研報告屬智享會&成功人力所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright

270、 ownership belongs to HR Excellence Center&SuccessHR Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&SuccessHR is prohibited.調研主辦方聯合主辦方本土靈活用工及出海企業多元化用工的應用戰略驅動下靈活人才供給Strategic-Driven Flexible Talent Supply:The Application of Local Flexible Employment and Diversified Workforce Solutions for Overseas Enterprises