波士頓咨詢：銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）（2023）（57頁）.pdf

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1、2023年2月何大勇、譚彥、孫蕾、華佳、馮志宇、孫中東、童翔云、孫蔚、張若涵、王巍、周文燁銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）目錄內容概覽 11.“數字化戰略規劃與轉型管理”工具箱 41.1 為什么需要戰略落地轉型管理？41.2 什么是戰略落地轉型管理體系？41.3 如何實現戰略執行閉環管理？62.客戶旅程工具箱 132.1 為什么要做客戶旅程？132.2 什么是客戶旅程？142.3 如何開展客戶旅程重塑？153.客群經營工具箱 213.1 為什么要做客群經營？213.2 什么是客群經營？223.3 如何開展客群經營？224.開放數字架構工具箱 314.1 為什么要升級IT架構？314

2、.2 什么是開放數字架構？324.3 如何推進開放數字架構落地？345.敏捷協同工具箱 425.1 為什么要敏捷協同？425.2 什么是敏捷組織？425.3 如何打造敏捷組織？43波士頓咨詢公司2023年2月內容概覽2022年1月26日，銀保監會印發關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見，旨在以數字化轉型推動高質量發展，明確要求到2025年，銀行業數字化轉型取得明顯成效?？v觀過去510年，相較于領先銀行對全行層面數字化轉型的探索與實踐，大多數銀行的轉型仍停留在規劃層面或局部突破的階段，對照監管要求，在覆蓋的廣度和深度上均有不足。波士頓咨詢公司（BCG）結合多家銀行領先實踐和近百次與銀行高管的交流

3、，提出了“CBOT 1+4”工具箱，通過一套科學方法論和上百種實操工具，深度結合銀行的稟賦基礎，全方位支持銀行從規劃到落地的轉型之旅，能大幅提升轉型的確定性和成功率，助力董事長、行長實現數字化轉型“從星空到指間”的落地?！?+4”指的是五大工具箱，其中，“1”特指“數字化戰略規劃與轉型管理”工具箱，“4”分別指代“客戶旅程”、“客群經營”、“開放數字架構”和“敏捷協同”工具箱（參閱圖1）。銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）21“數字化戰略規劃與轉型管理”工具箱繪制轉型藍圖，推動轉型落地明確轉型目標，制定落地路徑圖

4、，一張藍圖繪到底。數字化轉型規劃不是“輕飄飄”的一疊紙，而是要堅守“數字化轉型與經營一張皮”的根本原則，把藍圖做實，針對銀行現狀與發展目標，明確轉型路徑、尖刀舉措、項目優先級排序、責任部門和資源分配，才能實現規劃落地，而不是空喊口號。建立高效的轉型管理機制，大大降低轉型的不確定性。數字化轉型不是局部突破，而是全面鋪開。在范圍如此之大，復雜度如此之高的轉型過程中，確立轉型三層組織架構，明確轉型辦公室的職能、資源與流程抓手，綠色通道的溝通機制與PMO管理工具，才能全行擰成一股繩，實現“由點到面”的全局性突破。2“客戶旅程”工具箱貫穿前、中、后臺，重塑端到端旅程打破銀行“轉型點狀化、碎片化”的困局，

5、客戶旅程作為數字化轉型落地最為重要的抓手，真正從客戶視角出發，打通了銀行的前、中、后臺，不僅關注業務前端的改造，還在流程、風險、系統支撐和組織協同等維度突破，實現兩客（即客戶、客戶經理）體驗的提升和實實在在的業務價值創造（例如收入提升、成本節降等）。數字化戰略規劃與轉型管理 明確轉型目標，制定落地路徑圖，一張藍圖繪到底 建立高效的轉型管理機制，大大降低轉型的不確定性客戶旅程 貫穿前、中、后臺，重塑端到端客戶旅程，提升“兩客”體驗，創造降本增效、收入/利潤提升的業務價值客群經營 變革業務模式，從“粗放增長”到“深耕細作”，構建客群經營策略，打造以數據驅動的個性化經營體系開放數字架構 補齊科技短板

6、，建立靈活、可復用的企業級架構能力，實現科技提速，業務與技術的深度協同敏捷協同 打破部門墻，建立跨職能團隊的高效協同機制，敏捷迭代，激發組織活力咨詢|Consulting實施|Build運營|Operate移交|Transfer12345來源：BCG分析。圖1|“CBOT 1+4”工具箱波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）33“客群經營”工具箱變革業務模式，打造數據驅動的個性化經營體系隨著業務模式從“粗放增長”到“深耕細作”，從“由人驅動”到“由數據驅動”的轉變，建立客群經營體系成為突破線性增長模式的關鍵。從傳統的客戶分層，到精細化的客戶分群、客群策略制定，

7、最終到微客群、大數據用例庫的構建，全方位打通用戶到客戶的全經營鏈路，匹配互聯網化客戶運營能力，收獲客戶全生命周期價值。4“開放數字架構”工具箱補齊科技短板，實現業務與技術的深度協同突破銀行遺留核心系統與“豎井式”架構的桎梏，建立靈活、可復用的企業級架構能力。以價值導向為原則，以業務場景（即客戶旅程重塑、客群經營大數據用例）驅動，以敏捷迭代，漸進升級的方式，構建新一代開放數字架構，建立配套的架構管控機制，實現科技提速，業技協同。5“敏捷協同”工具箱打破部門墻，實現跨職能團隊的高效協同面對銀行“部門各自為政，對客戶需求反應遲緩，組織創新活力不足”的困境，驅動組織向“扁平化、敏捷化”的模式轉型，通過

8、對組織架構、流程機制、人才管理、考核激勵、科技交付、工作環境進行全方位升級，構建跨職能高效協同的能力，煥發組織活力。CBOT指的是從咨詢（Consulting）、實施（Build）、運營（Operation）到賦能（Transfer）的一整套戰略落地方法。通過這套方法，BCG能夠助力銀行沿著清晰的戰略規劃藍圖，快速構建所需能力，從第一個月起就交付價值，并通過交鑰匙工程，最終將能力移交行內：咨詢（Consulting）：涵蓋數字化轉型戰略的藍圖設計與各模塊能力設計（如客戶旅程的診斷設計、客群經營策略設計、新一代生態架構設計、敏捷組織與機制設計），制定詳細的實施路徑圖；實施（Build）：涵蓋數字

9、化轉型的整體項目管理和各模塊的實施落地（如客戶旅程重塑舉措落地、客戶體驗平臺上線、重點客群大數據用例庫的構建、新一代生態架構升級、敏捷試點落地），切實創造業務價值；運營（Operation）：涵蓋相關模塊的數字化運營工作（如重點客群的互聯網化運營、遠程銀行中心運營），建立配套的流程制度，持續交付業務價值；賦能（Transfer）：戰訓結合，通過對行內團隊的持續培訓、實踐復盤、指導提升，強化組織的轉型管理水平和團隊技能，最終實現能力的順利移交。綜上所述，“CBOT 1+4”工具箱作為全域作戰的有力武器，能助力銀行打贏數字化轉型之戰，實現從點到線到面到體的全方位突破。波士頓咨詢公司2023年2月銀

10、行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）41.“數字化戰略規劃與轉型管理”工具箱1.1 為什么需要戰略落地轉型管理？銀行在數字化轉型戰略落地中，常常受制于決策者信息滯后、執行團隊權限不足等痛點，需要戰略落地轉型管理將運營洞察上達管理層，賦能決策，并協助業務團隊推進關鍵舉措。從實踐經驗來看，有效的戰略執行將在八大方面為銀行帶來變革與優化：降低和管理戰略執行的復雜度 統籌模塊規劃，共享“單一數據來源”管理層統籌各項規劃，對客戶體驗、銷量、價格等方面的期待協調一致 明確相互依存關系，以及變革對下游的影響 降低部門規劃與總體規劃風險，明確風險緩釋策略 明確關鍵路徑，鎖定里程碑和路線圖，提升執行效率

11、全力聚焦關鍵決策 無縫嵌入當前架構，避免影響現行有效的工作機制1.2 什么是戰略落地轉型管理體系？BCG根據以往豐富的數字化轉型項目落地經驗，總結出“戰略制定檢視評價”的閉環戰略實施管理體系（參閱圖2）。第一步是制定戰略、分解目標并落實到執行個體：戰略地圖體系：將銀行整體戰略、業務部門與條線戰略組合為年度商業計劃，統籌規劃，明確各部門、各條線與全行戰略的關系，統一全行前進的步調。指標分解體系：通過編制預算層層分解戰略目標和商業計劃，落實到每個業務執行主體和員工，保證戰略實施和計劃實現。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）5第二步是建立檢視與監控體系，有效跟蹤

12、落地進程，監督和評估舉措成效：戰略監測體系：建立內部溝通報告的系統、流程和機制，動態監控業務主體的戰略指標執行情況，并及時糾偏。戰略檢視體系：通過對外部環境、競爭對手及自身戰略執行情況的檢驗，及時調整戰略方向和戰略舉措，并優化戰略實施。第三步是明確戰略執行的評價與激勵機制，通過考核激勵等資源傾斜，有效提升戰略執行力：績效評價體系：建立戰略管理指標體系，將戰略和商業計劃轉化為業務部門和條線的關鍵業績指標，使考核評價成為戰略執行的抓手和工具。激勵成長體系：落實績效考核與激勵，專項培訓與提拔，將對業務部門和條線的績效評價結果與其高管和員工薪酬與晉升、任免掛鉤，以考核促進戰略執行，通過培訓鍛煉，強化戰

13、略推動能力和技能。1一二三65234指標分解體系績效評價體系戰略地圖體系激勵成長體系戰略監測體系戰略檢視體系戰略執行評價與激勵檢視與監控戰略制定、分解與落實戰略實施管理體系來源：BCG分析。圖2|“戰略制定檢視評價”的閉環戰略實施管理體系波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）61.3 如何實現戰略執行閉環管理？BCG在戰略執行上擁有三大成熟工具組，共計11項工具，幫助銀行推行可高效拆解任務、可落地的戰略執行體系（參閱圖3）：戰略規劃與指標分解工具戰略落地轉型管理辦公室（PMO）建設方案PMO團隊選擇培養模型戰略/關鍵人才識別矩陣PMO分層會議機制戰略執行監測看

14、板指標監測儀表盤項目管理團隊與項目執行團隊賦能工具項目成效評定流程及打分表人員考核獎勵管理工具全員執行管理響應度與滿意度監測1234910115678適配關鍵工具組戰略拆解工具組檢視監控工具組評價激勵工具組戰略執行評價與激勵戰略制定、分解與落實68周每周/雙周持續每36月持續檢視與監控來源：BCG分析。圖3|三大成熟工具組，共計11項工具戰略制定、分解與落實：戰略拆解工具組1)戰略規劃與指標分解工具通過明確業務戰略規劃和目標、繪制戰略路線圖、制定子項目和關鍵舉措、落實子項目任務卡四個關鍵步驟，使用舉措拆解思考框架（BCG GFCPL框架），從財務、客戶、內部運營、學習和發展四大維度層層遞進，并

15、根據指標拆解思考框架，將戰略指標拆解成項目指標、內容指標和行為指標，成功拆解戰略目標、細化項目執行與實施清單（參閱圖4、圖5）。2)戰略落地轉型管理辦公室（PMO）建設方案選拔專業水平過硬、項目管理能力強、在行內有威信且受尊重的人才，在高管層和執行層之間建立實體的PMO，團隊包括PMO負責人、項目督導員和綜合管理員，承接整套項目拆解及檢視的職能，執行23個關鍵的戰略轉型議題（參閱圖6）：波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）7示例GFCPL聚焦優勢綜合經營數字驅動總行引領強化支撐提高中收占比更加聚焦的業務結構最大化客戶總體收入貢獻，而不是單個產品收入公司價值全

16、面提升網金生態獲取客戶精準營銷細分客群強化內外部渠道鼓勵交叉銷售核算客戶綜合收益扎實推進交叉銷售加強內控合規建設落實專業發展序列優化考核激勵體系完善校招和社招體系完善培訓體系優化立項流程建立敏捷組織體系優化大數據平臺發力增加科技投入落實十三五IT規劃優化需求管理打造創新型組織完善風險治理組織架構平衡創新與風險提高客戶綜合貢獻度推進行業專業化的綜合金融解決方案建立機制，推動綜合經營完善牌照布局，實現綜合經營提升渠道協同和效益打造開放銀行創新發展直銷銀行多渠道整合多渠道整合持續加強各條線產品創新與專業性建立內部條線分潤機制建設產品管理體系與產品包基于客戶價值的定價體系推進智能網點轉型推進端到端流程

17、優化升級智慧后臺理解客戶需求提高客戶滿意度和忠誠度提供有特色的定制化金融產品及服務，以提升客戶粘性優化風險工具/模型/數據/系統實現大運營轉型專業人才儲備打造協同文化體制機制創新落實組織架構設計方案，加強總行人才建設提升外部定價能力強化資本管理提升資源配置的價值創造能力最大化客戶生命周期價值，而非一次性收入業務規模穩健增長優化資本金運用線上業務有所突破打造強大運營與科技平臺組織資本人力資本科技資本產品管理和精細化定價客戶服務綜合經營數字化能力建設運行效率風險管理資源配置獲客提高客戶綜合收益留客戰略目標內部運營財務維度客戶維度學習發展來源：BCG分析。注：GFCPL是指戰略目標（Goal）、財務

18、（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Process）、學習發展（Learning and Development）。圖4|工具1：戰略規劃與指標分解工具體系化地梳理及思考流程，幫助執行團隊將戰略轉化成可執行的、清晰的實施路線地圖（BCG GFCPL框架）示例 確保期望行為能在環境變化后維持不變的指標，如周期縮短、特定合作行為增加、對行為層面難度較大舉措的認同指數 轉型/運營指標：如停用的系統、流程周期 業務指標/戰略指標：如交叉銷售、主要客戶數量 盈虧情況：如盈虧分析、商業論證 執行里程碑：如做出的決策、最終敲定的計劃、完成的試點 運營指標：如流程周期

19、時間，試點結果與目標結果對比 財務指標：如成本節降、投資規模、收益成效 整體交付：按照計劃實現戰略目標2 進展：達成/進行中/存在風險的里程碑占比，盡快解決問題 預算：預算花費情況（高于/等于/低于預算），剩余預算預測 交付：提前/按時/延期交付項目占比 覆蓋范圍：已經啟動的項目占比、符合標準的項目占比 成熟度：各階段關卡的項目占比 風險：DICE得分分布1、問題清單（已解決/長期未解決/新問題）123項目健康度項目交付領先指標滯后指標項目指標內容指標行為指標來源：BCG分析。注：盡可能使用經濟價值加權比例。1 評估項目成功可能性的預測性指標。2 硬性數據或管理/PMO評估取決于項目。圖5|工

20、具1：指標拆解框架戰略指標拆解需圍繞三大類別指標進行細化與設計波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）83)PMO團隊選擇培養模型通過PMO能力框架模型，找到最適合PMO團隊的四類人才（規劃類、咨詢類、管理類、專業類），同時逐步建立系統性培訓計劃，從數據能力、敏捷能力、領導力、專業知識和項目管理五大方面加大對PMO人員的培訓力度，為持續轉型變革提供人才（參閱圖7）。4)戰略/關鍵人才識別矩陣戰略執行對項目經理及成員的匹配度提出高要求，通過識別矩陣，綜合考量關鍵崗位稀缺度（崗位對組織的相對緊缺程度）和戰略相關性（崗位對戰略落地的相對重要性），優先識別關鍵崗位潛力人

21、才，找到最適合執行戰略的人才，并就缺口展開快速補足 工作（參閱圖8）。項目發起、治理和PMO全組織參與執行確定性領導層賦能介紹嚴格項目管理（RPM）對職能支持的預期實施變革項目項目發起、治理和PMO帶動組織參與變革并把握方向跟蹤組織架構的參與度構建高績效項目團隊利益相關方參與，服務團隊變革傳達宣導納入關鍵人才舉措規劃提高規劃質量搭建變革架構跟蹤和報告問題解決工具軟件管理解決挑戰和偏差利益相關者積極參與有效的變革領導層概覽各級領導團隊深入參與構建高績效領導團隊其他配套材料變革能力提升一體化工具包保持變革能力1114581369710241619172018211213232215來源：BCG分析

22、。圖6|工具2：戰略落地轉型管理辦公室（PMO）建設方案PMO需代表委員會執行23個關鍵的戰略轉型議題波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）9 從戰略到執行，整體了解銀行 熟悉敏捷轉型的全過程 較強的溝通與解決問題的能力 適應能力、抗壓與抗挫折能力 財務、管理等綜合知識背景PMO稀缺資源 制定戰略落地的詳細方案 監控戰略落地進展與項目成效 指導和監控項目 匯報項目進展、發現風險點 及時解決執行過程中的問題 確保項目高效高質交付 提供項目管理的咨詢和輔助 幫助項目組協調資源示意規劃類管理類專業類咨詢類戰略管理部業務發展部運營管理部綜合管理部總經辦首席項目經理PM

23、O總監咨詢培訓教練企業管理解決方案來源：BCG分析。圖7|工具3：PMO團隊選擇培養模型PMO主管與專員的專業性與推動力，是決定轉型成敗的關鍵，通過PMO能力框架模型，找到最適合PMO團隊的四類人才高低低高戰略相關性崗位稀缺度關鍵人才戰略人才關鍵人才來源：BCG分析。圖8|戰略/關鍵人才識別矩陣波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）10檢視與監控：檢視監控工具組5)PMO分層會議機制戰略執行過程中，需堅持區分并落實月度高階復盤與規劃會和PMO周例推進會。雷打不動地堅持PMO推進會，強化執行，凸顯問題并加速解決；通過月度會議，強化由行領導深度參與的復盤規劃環節，

24、加強對項目整體規劃的把握。雙管齊下，低頭拉車的同時也要抬頭看路，不斷校準路徑，切實推動轉型落地。6)戰略執行監測看板組建標準化的戰略執行監控流程，支持端到端執行，將效率和收益最大化。兩大類監測看板分別為：（1）PMO模板，由PMO負責，整合各模塊的信息，記錄、跟進行動事項和相關事項；（2）工作組模板，由各模塊負責，為PMO提供進展匯報，推進模塊內部規劃。7)指標監測儀表盤通過設置直觀的儀表盤，及時對關鍵的全行指標進行有效管控。多層級的看板實現與指標層級的映射匹配，根據紅綠燈找到問題根源，快速制定對應的優化舉措，實現對戰略轉型全局的及時監控和調整（參閱圖9、圖10）。戰略指標監測儀表板數據范圍：

25、全行2021/06/30投商聯動、跨機構聯動有效客戶數點擊展開如下頁選擇監測時間與范圍（全行、特定分行）來源：BCG分析。圖9|戰略監測儀表板（1）波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）118)項目管理團隊與項目執行團隊賦能工具結合培訓教學和在職培訓，根據受眾需求客制化設計基礎和進階課程，體驗式理論學習的同時進行實踐，快速提升團隊專業能力。BCG已經建立了系統化的在線學習工具，可有效協助PMO與項目執行團隊賦能。戰略執行評價與激勵：評價激勵工具組9)項目成效評定流程及打分表項目成果是項目質量、進度、資源（財務+人力）三個維度的綜合評價，權重一般分為50%、25

26、%、25%。其中，項目質量由評審委員會對項目中期成果和項目最終成果做出評價。10)人員考核獎勵管理工具人員考核獎勵管理工具幫助明確與戰略舉措相匹配的關鍵業績指標（KPI）和激勵機制，落實到業務條線和各職能部門，與具體的業務發展規劃內容分解舉措相匹配，并建立KPI和激勵機制的協調性，引導各部門積極推動變革。同時，建立對PMO專員和項目經理的標準化考核框架，并進一步將參與全行性戰略重點項目納入總行相關員工戰略指標監測儀表板數據范圍：全行2021/06/30點擊展示對應的負責人來源：BCG分析。圖10|戰略監測儀表板（2）波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）12個

27、人考核，設置明確的激勵機制，直接與項目成果考核結果掛鉤，在保障戰略任務完成的同時培育復合型管理人才。11)全員執行管理響應度與滿意度監測BCG把脈調查工具（Pulse Check）可有效了解全體員工對項目執行的響應度和滿意度，根據調研結果及時采取行動，保證PMO運作持續優化（參閱圖11）。示例總響應率（%）（80）（40）040801.我理解為什么正在建立PMO2.我非常了解在新的變革中自己的職責所在3.在我的領域，大家普遍支持PMO的工作4.我相信變革將協助改善業務/服務5.我相信這一變革將提高我們的運行效率6.管理高層很明顯致力于將PMO的成效落到實處7.我的上級領導很明顯致力于將PMO的

28、成效落到實處8.我所在領域的變革工作進展順利9.我感覺自己是變革的一部分，而且自己的貢獻得到了理解和認可10.我有提出問題、向上反饋意見的有效渠道中立同意不同意非常不同意非常同意宣貫傳達信心參與來源：BCG分析。圖11|工具11：全員執行管理響應度與滿意度監測通過BCG把脈調查工具(Pulse check)有效了解全體員工對項目執行的響應度與滿意度波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）132.客戶旅程工具箱2.1 為什么要做客戶旅程？銀行在數字化轉型過程中往往苦于找不到出發點與落腳點，易步入四大常見誤區：片面關注前端優化：聚焦于客戶體驗交互的設計，忽略與后端的

29、銜接，流程直通率未提升，數字化投資回報較低。片面關注后端優化：聚焦于后端（如收到客戶申請后的步驟）自動化，但前、后端銜接不暢，造成流程斷點或者較嚴重的漏損點。片面強調技術升級：升級遺留系統，初衷雖好，但如果僅關注技術升級，與業務脫鉤/錯位，轉型成效會大打折扣。碎片化投資：投資孤立零散，不成體系。雖有局部突破，但數字化水平仍維持原狀，未有顯著提升?？蛻袈贸檀蚱沏y行數字化轉型“碎片化、點狀化”的困局，是驅動前、中、后臺全面整合的價值抓手。參照BCG全球領先銀行案例，客戶旅程轉型成效顯著，可實現成本降低15%25%，收入提升10%20%，凈推薦值（即NPS）提升2040個點（參閱圖12）。避免重復建

30、設，復用度提高：“一次建成，多次使用”發布管理周期提速 端到端數據統一，質量提升 應用落地、整合成本降低 簡單產品直通式處理率超95%，復雜產品直通式處理率超80%問題首次得到解決率達80%端到端時長縮短 自動化程度提升 風險、合規審計與管控加強 職責劃分明確 運營模式高效 員工參與度提高 新的工作方式，決策進程更快 經驗豐富的客戶旅程團隊 對工作小組的授權加強 關系更深入，產品服務更個性化 客戶NPS、滿意度提高 漏斗流失減少 客戶留存率提高 錢包份額增長 轉化率提升1525%成本節降1020%收入增長2040p.p.NPS提升成本與效率成效改善管控成效客戶體驗端成效員工端成效員工客戶成本管

31、控來源：BCG分析。注：NPS=凈推薦值。圖12|BCG全球領先銀行案例，客戶旅程轉型成效顯著波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）142.2 什么是客戶旅程？不同于傳統流程優化，客戶旅程更關注客戶體驗、更強調端到端、更具備全方位視角（參閱圖13）。國際案例以澳洲某領先銀行A為例，重塑零售與對公的核心客戶旅程，三年內實現了10 億美元的成本節降，重點客群NPS 排名第1，市值排名從2017 年的第4 上升至第2。以印度某領先銀行B為例，客戶旅程重塑帶來了50%的客戶投訴率降低，2倍的營銷業績提升，50%端到端流程市場的縮短，和15%的運營人力節降。以全球某領先

32、銀行C為例，通過端到端客戶旅程重塑，五年內實現運營成本節降25%，共計60億美元。國內案例以國內某國有大行D為例，推進全行60+條客戶旅程重塑。僅私人銀行客戶旅程單條旅程的試點就帶來了精準營銷轉化率3倍的提升，戶均收入為隨機組的7倍，App用戶活躍率提升2倍。以國內某領先銀行E為例，圍繞新動能客群，重塑對公客戶旅程，開展體驗驅動的客戶旅程優化。試點期間，新動能行業授信戶增加約5,000 戶，現金管理和支付結算切入的無貸戶增加約10萬戶；現金管理類產品的客戶滿意度提升20%以上，流貸和貿易融資端到端流程耗時降低30%。更關注“客戶體驗”更強調“端到端”更具備“全方位視角”旅程重塑研究更專注于研究

33、用戶真實需求、解決用戶旅程痛點往往是從降本增效、收入提升等內部視角出發關注客戶需求的全周期，從需求的產生到后金融服務的全覆蓋以與銀行產生交互的觸點為起點，注重單個流程環節所有涉及/影響客戶體驗的前中后臺的革新聚焦崗位職責、IT系統優化等個別優化舉措123傳統流程優化客戶旅程重塑來源：BCG分析。圖13|客戶旅程更關注客戶體驗、更強調端到端、更具備全方位視角波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）15BCG通過與多家國內外銀行、上百個客戶旅程重塑項目的探索與實踐，繪制出銀行業客戶旅程全景圖（零售4大類1020條重點旅程，對公5大類20余條重點旅程），并針對每條客戶

34、旅程，能夠層層下鉆至三級旅程（即工作任務級別），為客戶旅程的診斷、設計和實施落地奠定了堅實的基礎。以財富管理旅程為例，可細化為4個一級旅程、16個二級旅程和54個三級旅程：一級旅程：涵蓋“了解客戶/建立關系”、“提供綜合解決方案建議”、“交易與執行”、“跟進追蹤檢視”4個一級旅程；二級旅程：在一級旅程的基礎上進行拆解，以“提供綜合解決方案建議”的一級旅程為例，可細化為“了解客戶人生目標與財富規劃”、“準備投資觀點與客戶互動”、“投資組合的定制化評估與模擬”、“提供定制的投資建議書”、“個性化客戶內容教育的提供與分發”5個二級旅程；三級旅程：在二級旅程的基礎上進行拆解，以“投資組合的定制化評估與

35、模擬”的二級旅程為例，可細化為“為客戶提供定制化資產配置建議”、“向客戶推薦投資組合，比較現有投資組合與建議方案，識別差距”、“根據資產配置策略，選擇產品”、“（如需要）針對某客戶的投資組合建議，電話咨詢或約見投資顧問”4個三級旅程。值得注意的是，在旅程拆解過程中，要兼顧流程步驟的梳理與業務價值視角的剖析。微旅程拆解過粗，難以定位到具體的優化點；微旅程拆解過細，難以明確其與業務價值之間的關系，落地過程中易造成資源浪費。旅程重塑需要通過案例庫、工具模板的輔助，加之對業務的深度理解和經驗沉淀，才能確保業務價值的創造。2.3 如何開展客戶旅程重塑？客戶旅程重塑項目的開展，通常以全行旅程優先級評估為先

36、導，單條旅程重塑為抓手，戰訓結合為賦能主線，體驗指標監測體系與平臺建設為基礎設施能力。BCG客戶旅程工具箱涵蓋3大類，包含5個工具組，共計17個工具，幫助銀行實現業務價值，提升能力，完善基礎設施建設（參閱圖14）。第一類：價值抓手客戶旅程重塑全行層面規?；u估工具組BCG全行規?；u估工具組可迅速對全行客戶旅程開展成熟度與旅程收益的評估，進行旅程優先級排序，制定實施路徑圖。具體來講，有兩大工具：波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）161)客戶旅程成熟度評估調研針對不同的客戶旅程，定制在線問卷，對旅程的客戶體驗、流程效率、風險/營銷能力、科技支撐能力、跨團隊協

37、作能力等多維度進行評分。結合跨部門訪談和工作會議的觀察復盤，評估旅程的成熟度，甄別重塑機會點，初步預估重塑潛力和落地難度。2)旅程價值評估模型基于旅程成熟度與銀行成本/收入結構進行量化分析，評估各旅程降本增效潛力，最終形成全行規?；茝V的總體效益評估?；趦纱蠊ぞ叩脑u估，綜合考量旅程價值與落地難度，開展優先級排序，制定旅程實施路徑圖，明確旅程分批推進的節奏、每條旅程要實現的業務目標、責任部門/配合部門和資源分配。單條旅程重塑工具組單條旅程重塑能夠立竿見影地創造價值，是數字化轉型的關鍵價值抓手。單條旅程重塑 工具組基于BCG 90天旅程重塑方法論，可幫助銀行在三個月內完成單條旅程的診斷、設計與

38、實施規劃，并通過速贏見效，實現試點期業務價值的落地。針對方法論中的每一環，BCG都 有經過實戰檢驗的豐富工具模板與行業最佳實踐，全方位助力銀行重塑旅程（參閱圖15）?？蛻粞芯糠椒蛻袈贸炭缏毮苎杏憰╒SM方法集）領先實踐原則手冊AB全行層面規?；u估工具組單條旅程重塑工具組“兩客”體驗問卷與標簽庫 運營指標庫 埋點指標庫C戰訓結合賦能工具組客戶體驗監測指標工具組客戶體驗平臺建設工具組A1A2B1C1A1.1A2.1A2.2A2.3B1.1C1.1目標旅程設計模板概念測試設計和指導手冊可行性評估模型（DVF）A2.4A2.5A2.6體驗監測平臺業務需求說明書體驗監測平臺系統原型體驗監測平臺操

39、作手冊與運營管理手冊C2.1C2.2C2.3MVP設計方法論和指導手冊實施路徑規劃模板客戶旅程交付中心搭建和運營手冊A2.7A2.8A2.9A1.2B1.2C2診斷價值抓手：客戶旅程重塑交鑰匙：客戶旅程賦能溫度計：客戶體驗設計實施規劃、速贏落地客戶旅程培訓賦能手冊線上虛擬作戰室客戶旅程成熟度評估調研旅程價值評估模型客戶體驗指標監測體系來源：BCG分析。圖14|BCG客戶旅程工具箱涵蓋3大類，包含5個工具組，共計17個工具波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）17旅程診斷。梳理旅程現狀與痛點，對標領先實踐，細化旅程重塑的基線與目標。工具包含：3)客戶研究方法集包

40、含方法論與大量1v1深訪、焦點小組、問卷調研模板，便于精準定位客戶的痛點、爽點，形成特征鮮明的客戶畫像。4)VSM跨職能研討會包含VSM研討會議程，端到端客戶旅程梳理工具，便于打破部門墻，引入整條客戶旅程涉及到的多個部門，體系化梳理旅程現狀，精細到每個崗位的工作任務級別與相應的系統、數據使用情況。5)領先實踐原則手冊包含國內外金融同業與互聯網公司的領先實踐案例和旅程設計原則。123客戶旅程圖基準分析客戶旅程圖發散/匯集沉浸式會議1沉浸式會議3沉浸式會議2沉浸式會議4和51348人群特征研究采用零基礎設計法重構客戶旅程分析現有客戶旅程/內部流程，制定基準計分卡最佳實踐&全球對標分析確定技術可行性

41、界定MVP#1概念開發和持續的客戶測試目標狀態定義整體產品路線圖識別并推出短期機器人技術和相關的技術工作（具有RICH機會）商業方案（可行性）探索金融科技的趨勢和范例技術平臺和數字能力評估，包括自動化繼續擴展RICH機會重構流程和運營模式推出快速實施的變革（RICH）機會MVP#1開發和實施數字/技術解決方案設計MVP#1設計和構建 開發和擴展待辦事項并分析界定MVP#2建立持續的客戶測試數字架構堆棧定義和長期技術路線圖213546910118127 當前的客戶旅程 客戶的痛點 潛在客戶需求 客戶角色 當前的狀態流程基線 范例（行業內外）當前的狀態IT基線“北極星”愿景 初步敘述未來的每個旅程

42、體驗 最初的機會和優先級組合 技術可行性 設計旅程記分卡 跨旅程設計原則 產品和流程變更的待辦事項 支持MVP#1 實施優先的RICH機會 實施團隊和POD設置 RICH機會待辦事項和MVP#1設計 每個旅程的視覺MVP原型 描述MVP體驗的視頻 高級的解決方案路線圖 最終確定的旅程記分卡和商業案例 協調未來狀態IT和自動化舉措主要成果客戶體驗數字化精益技術完備性和架構能力建設周數旅程診斷旅程設計旅程實施規劃、速贏落地來源：BCG項目經驗。圖15|單條旅程重塑是數字化轉型的關鍵價值抓手波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）18旅程設計。一是重構端到端旅程，明確

43、客戶體驗、流程精益、數字化能力、組織協同上所需達到的目標狀態；二是梳理現狀與目標之間的差距，制定重塑舉措清單，評估舉措價值和落地可行性。工具包含：6)目標旅程設計模板包含目標旅程設計的關鍵要素和差異化的設計模板，便于根據銀行的資源稟賦，快速完成目標旅程的設計。7)概念測試設計和指導手冊包含概念測試的原則、方法、不同情境下的適用工具與相關的使用手冊，便于對目標旅程中的關鍵要素進行客戶接受度和市場價值的確認。8)可行性評估模型包含可行性評估的常見維度與評估方法，便于量化舉措的落地可行性。旅程實施規劃與速贏落地：一是根據舉措價值與落地可行性，制定旅程重塑實施路徑圖；二是明確速贏方案，打造MVP（最小

44、可行產品）樣本，啟動試點落地，追蹤價值實現。工具包含：9)MVP設計方法論和指導手冊包含MVP設計方法、模板、工具和相應的使用手冊，便于快速設計與構建MVP。10)實施路徑規劃模板包含舉措優先級排序和實施路徑圖模板，便于將路徑圖做實，明確舉措的落地時點、業務價值、責任部門和資源分配。11)客戶旅程交付中心搭建和運營手冊包含客戶旅程試點落地與規?；茝V的組織架構、關鍵職責、運營流程手冊和項目交付追蹤模板，便于體系化地推進落地，持續交付價值。端到端客戶旅程涉及多個部門，卓越客戶體驗的交付需要前中后的聯動與配合。為避免“鐵路警察，各管一段”的情況出現，旅程重塑由跨職能敏捷團隊來推進落地。團隊以回應客

45、戶需求為核心，以交付價值為導向，小步快跑，敏捷迭代。團隊成員需覆蓋旅程端到端的所有職能，如產品經理、客戶經理、用戶體驗師、風險審批（信貸相關）人員、數據分析師、科技人員、運營人員、合規人員（參閱圖16）。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）19第二類：交鑰匙客戶旅程賦能戰訓結合賦能工具組通過戰訓結合、授人以漁的方式，幫助行內建設起一支能夠持續推動客戶旅程重塑的隊伍。授課：以講師上課的形式介紹客戶旅程的定義和內涵，分享代表性的項目案例，并闡述說明具體的方法論與工具，如客戶旅程90天重塑方法論、3大類17種工具的適用情景和使用方法、敏捷培訓等。學員集中參與課堂培

46、訓，并參加培訓后的考核考試。實戰：針對常用工具和方法，提供應用場景驅動的培訓，如角色扮演、案例研討、情景模擬等。通過親身體驗，完成代表性旅程的現狀診斷與優化方案設計。除線下訓練營外，還提供線上虛擬作戰室的方式，使遠程參與者能夠親身體驗、掌握方法、構建能力。以某一個旅程為例，成立敏捷小組，每個小組配置57人支持團隊 旅程重塑方案的主要負責人 協調各相關部門對接人，制定分工與詳細計劃安排 主持每日站會（客戶經理）負責收集客戶需求與反饋、市場競爭情況、與客戶經理之聲，參加每日站會（用戶體驗師）主導客戶定性、定量訪談，設計用戶體驗，參加每日站會 對旅程的風險管理提供指導，參與風險管理規則與策略的制定，

47、對業務運行的風險領域情況進行監控 參加每日站會 開展數據分析，輔助旅程的診斷與優化舉措的設計 針對大數據用例場景，建立數據模型，并持續迭代策略 參加每日站會 旅程相關系統的主要負責人，依據業務需求，轉化為相應開發需求，進行系統的開發與優化 參加每日站會 運營團隊、合規團隊等，配合旅程優化方案，及時提供必要資源支持 視項目需求與進度參加專題討論會 指導敏捷團隊，開展敏捷最佳實踐，為團隊提供各類敏捷指導和支持，參加每日站會產品經理科技團隊短期內由BCG專家支持，長期通過內部培養建立敏捷教練客戶經理/用戶體驗師風險審批數據分析師系統開發數據分析師產品經理（組長）敏捷教練風險審批官用戶體驗師客戶經理來

48、源：BCG項目經驗；BCG分析。圖16|單條旅程重塑的實施落地需要建立跨職能的敏捷團隊波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）20第三類：溫度計客戶體驗客戶體驗監測指標工具組可快速建立全面的客戶體驗監測指標體系，構建客戶體驗監測平臺，打造客戶體驗閉環管理機制，為客戶旅程規?；茝V奠定基礎。12)客戶體驗指標監測體系圍繞ASPIRE 六大驅動因子，構建全行級、全業務、全渠道、主客觀相結合的客戶體驗監測指標庫。工具包括：主觀指標：客戶/客戶經理體驗問卷與標簽庫（包含“兩客”抽樣分層方法、點線面三層問卷體系與問卷模板，3040條重點旅程的差異化問題標簽）?？陀^指標：運

49、營指標庫（包含6大類22項運營指標、口徑定義、數據來源、管理規范）、埋點指標庫（包含埋點事件分類、基礎埋點表、埋點數據來源、埋點技術、埋點方式、埋點流程、埋點規范）?？蛻趔w驗平臺建設工具組通過問卷中心、工單與預警中心、體驗指標儀表盤三大功能，全渠道、準實時開展對客戶體驗的監控，精準定位問題，助力業務人員分析根因，明確提升舉措。工具包括：13)業務需求說明書包括平臺架構設計方案、功能清單、數據分析業務邏輯、前端及交互設計方案。14)系統原型包括體驗監測平臺的原型設計（demo）。15)操作手冊與運營管理手冊：包括體驗監測平臺的用戶操作手冊（面向平臺產品經理及平臺前端用戶）與運營管理手冊（面向科技

50、人員）?？蛻趔w驗閉環管理機制打造“體驗數據收集體驗痛點識別明確提升方案落地執行方案追蹤落地效果”的完整閉環，并建立相應的考核激勵與體驗團隊/崗位設置，實現客戶體驗的持續提升。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）213.客群經營工具箱3.1 為什么要做客群經營？在零售銀行發展的初期，銀行對待客戶多采用“銷售導向”，以產品為中心，強調對客戶價值的即時收割；但隨著客戶增長飽和？疊加數字化浪潮沖擊，零售銀行無法繼續粗放增長，惟有深耕細作，轉變成“客戶導向”，以客戶為中心，獲取客戶全生命周期價值，才能擺脫線性增長的束縛。建立客群經營體系是銀行實現上述轉型的關鍵。參照B

51、CG全球領先銀行案例，有效落實個性化客群經營可為銀行帶來客戶體驗與業績優化的雙豐收，客戶流失率降低5%10%，互動率提高100%200%，業務處理成本降低20%30%，收入增長5%15%，凈推薦值（即NPS）增加7%（參閱圖17）?？蛻趔w驗業績優化 適時推送相關性強的內容，引導客戶參與互動 維持客戶互動率并幫助客戶基于充分信息作出財務決策 更精準的營銷策略、更準確的渠道使用 更清晰的差異化流程實現收入和效率雙提升客戶流失率減少510%互動率增強10200%業務處理成本降低2030%收入增長515%銷售效率提升30%+凈推薦值增加7%來源：BCG項目經驗。圖17|個性化客群經營可為銀行帶來客戶體

52、驗與業績優化的雙豐收波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）223.2 什么是客群經營？客群經營的內涵是“客戶導向”，強調全生命周期經營，打通用戶、生客、熟客、忠誠客戶的全經營鏈路。從不同視角出發，客群經營包含三大體系：客戶分層：價值等級視角，用于常態化的體系建設。通過對不同客群價值主張的洞察，建立差異化的服務體系，包括覆蓋模式、服務標準、團隊配置等。重點分群：特色集群視角，用于優勢/潛力客群的深度經營。按照用戶職業、偏好、潛力、熱點等靜態與動態維度，劃分特征客群并制定經營策略。微客群大數據用例：生命周期視角，用于關鍵轉化點/斷點的發力。從新客登船，到穩定經營，

53、到流失挽回，針對每一階段進行線索挖掘并匹配標準動作（參閱圖18）。3.3 如何開展客群經營？客群經營體系的建設，通常以全行診斷與策略規劃為先導，客群策略為抓手，智能運營為基礎設施能力，最終走向實施推廣與迭代升級。BCG客群經營工具箱涵蓋4大類，11個工具組，內含三十多個工具，覆蓋轉型全階段（參閱圖19）。第一類：診斷規劃通過定性與定量的組合分析，全面且準確地識別零售客戶經營的核心問題與挑戰，并給出提出思路。定性評估工具組1)定性工具：成熟度評估管理層18問國際案例以國外某零售AUM在2萬億左右的銀行A為例，通過四大類用例群一年時間的推動，新客額外增長15%，新客轉化率提升至20%，理財年化交叉

54、銷售率提升25%，老客流失率減少20%，共實現超過1,800億AUM的總提升。國內案例以某國有大行B為例，針對中高端客戶推動三大用例，僅試點三個月，保險交叉銷售保費貢獻8.5億元，客戶流失識別率提升至60%，挽留成功率提高至30%，潛力客戶識別率提升至70%，轉化成功率提高至30%，總AUM貢獻超過500億。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）23挽留防提粘 財富客戶錢包份額提升 有薪房東他行吸金 企業微信新客登船 代發薪主賬戶提升 大額分期客戶滲透率提升 用于關鍵轉化點/斷點的發力 名單+線索 標準動作+話術用于優勢/潛力客群的深度經營 產品+權益 品牌+

55、營銷用于常態化的體系建設 客戶覆蓋模式 服務標準 團隊配置、架構、機制600萬以上100-600萬20-100萬20萬以下微客群重點客群客戶分層建立粘性做大規模規模+價值 深度經營拳頭產品 做預防金融+感情 雙贏回分層、分群應用新客登船潛客提升穩定經營流失預警流失贏回客戶生命周期經營體系驅動經驗驅動數據驅動私行客戶白金客戶貴賓客戶大眾客戶優質銀發代發客群車主客群養房一族來源：BCG分析。圖18|客群經營體系整體概覽：分層、分群、微客群大數據用例定性評估工具組 成熟度評估管理層18問 客戶經營百項能力評估定量評估工具組 Digital crystal ball 零售經營量化分析模型策略個性化工具

56、組 客群選擇模型 客群特征畫像 12大客戶策略原型 策略執行計劃模板 微客群策略模型庫用戶運營工具組活動運營工具組新媒體運營工具組社群運營工具組內容運營工具組銷售管理工具組（會議機制、行動機制、責任及動作等）敏捷團隊工具組（團隊設置、職責職能、能力要求、工作方式等）PMO工具組1 制定目標 摸清基線 明確路徑 實踐客群經營轉型 速贏建立轉型信心 實踐指明體系化建設關鍵點 實現關鍵業務指標的實質性提升 打造專業團隊、布局相關技術與系統 推動關鍵指標大幅提升 行業領先的團隊與系統適配關鍵工具組關鍵目標診斷規劃客群策略智能運營實施推廣持續深化診斷與策略規劃關鍵建設階段:46個月6個月持續客群策略/數

57、據動力建設實施與驗證推廣與迭代1 詳細信息見相關專項工具組。圖19|BCG客群經營工具箱涵蓋4大類，11個工具組，內含三十多個工具，覆蓋轉型全階段波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）2418個核心問題覆蓋個性化營銷、營銷活動和方案、分析技術、數據、渠道、數字化技術、運營7大經營管理的關鍵方面，設立領先到落后的5級標準，通過行業現狀的有效比較，全方位評估管理成熟度。2)定性工具：客戶經營百項能力評估覆蓋營銷運營、溝通渠道、客戶洞察、數據、策略執行5大關鍵范疇，對百項深度客戶經營所需的細項能力進行評估和診斷。定量評估工具組3)定量工具：Digital cryst

58、al ball 零售經營量化分析模型BCG診斷定量評估工具-digital crystal ball數智水晶球，沿整體經營、客戶、產品、渠道四大視角，端到端分析經營情況，分析銀行零售客戶生命周期各階段的價值遷移特征和價值提升潛力。數據維度包含四大類約100-200個字段，分析過去6-9個月的歷史經營數據，幫助銀行快速摸清業務基礎和數據基礎，明確提升方向。第二類：客群策略策略個性化工具組客群策略是客群經營體系的價值抓手，起步階段需要選擇明確的切入客群，進而通過五步流程形成策略制定、執行與迭代優化的閉環（參閱圖20）?？腿旱幕A特征 數據分析洞察問題 金融產品使用行為分析聯合作戰小組數據分析師聯合

59、作戰小組客群/產品經理聯合作戰小組數據分析師分支行分支行 營銷指引 活動指引 合作指引 營銷線索 因地制宜地選取策略 補充策略：比如子客群策略 調優建議 基于指引的策略執行 基于名單的精準執行 過程指標 結果指標 模型迭代體系更完整，策略更精準，抓手更豐富54321客群畫像客群畫像客群畫像客群畫像客群畫像持續迭代優化來源：BCG分析。圖20|客群策略需要選擇明確的切入客群，通過五步流程形成策略制定、執行與迭代優化的閉環波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）254)客群選擇模型客群策略的第一步是進行目標客群的篩選。在轉型起步階段，銀行切忌對所有客群全面鋪開、面面

60、俱到，而是需要有明確的切入客群，以點帶面，快速見效?？腿哼x擇模型從戰略目標、自身基礎、所在市場情況三大維度入手，幫助銀行精準定位目標客群。5)客群特征畫像選定目標客群后，銀行需要識別客群特征，評估主要價值貢獻和核心需求，明確需強化的服務方向與經營策略?？腿禾卣鳟嬒窆ぞ邚目腿旱幕A特征、數據分析洞察問題、金融產品使用行為分析三個維度幫助銀行做好KYC。6)12大客群策略原型完整的客群策略既包含管戶制度，更重要的是賦能業務，為一線提供指導：管戶制度：明確客群誰來管、管到什么程度。比如不同層級的客戶由誰覆蓋？以何種渠道觸達？觸達頻率是多少？賦能業務：明確如何營銷、做哪些活動。具體包括營銷指引、合作指

61、引、活動指引、營銷線索。BCG擁有12大經驗+規則驅動的客群策略原型，共分為加速新客獲取、提高新客轉化效率、存量客戶經營和流失客戶管理四大類，可快速針對銀行情況進行校驗調整，實現速贏落地。以銀發客群為例，策略原型包括增量銀發客戶開發突破、存量銀發客戶價值提升的短期突破方案，以及產品體系、活動體系、權益體系、觸點渠道的長期能力建設，同時還將從系統建設、團隊建設、制度建設、品牌建設等維度提供基礎支持。策略個性化工具組在12大策略原型的基礎上，幫助銀行因地制宜進行策略選擇，還可根據實際情況進行策略的補充和調優。7)策略執行計劃模板客群策略的執行需要制定詳細的工作計劃，包括基于指引的策略執行和基于名單

62、的精準執行，策略中的每一個動作都需要有明確的時間進度安排，并通過檢視會的形式檢驗執行效果。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）268)微客群策略模型庫BCG通過多年國內外項目經驗，積累了100+即插即用的微客群經營模型，橫向圍繞用戶生命周期，縱向圍繞客層、客群、產品維度，實現對所有客層、產品的全生命周期覆蓋（參閱圖21）。C.價值提升D.防流防降E.流失挽回A.新戶獲取B.新戶活躍用例數量用戶生命周期1.私行2.財富3.大眾4.用戶5.代發6.信用卡7.消費貸8.經營貸12222272221411115710443633913111112211111客層客群

63、產品來源：BCG分析。圖21|橫向圍繞用戶生命周期，縱向圍繞客層、客群、產品維度以代發客群經營為例，圍繞代發客群的生命周期，可在拓展階段（未代發）新拓代發企業或挖掘存量代發企業新增，在經營階段對存量、增量、流失代發企業和個人進行經營維護（參閱圖22）。針對“存量代發個人經營”用例，有以下具體案例：代發非主賬戶微客群：在識別階段，通過對代發客戶的房貸、工資和資金留存率三大數據進行分析，區分房貸客戶、非工薪族（非主賬戶）、非工薪族（主賬戶）、工薪族（非主賬戶）、工薪族（主賬戶）等微客群，識別出代發非主賬戶微客群。在策略制定階段，可繼續按照客戶產品持有情況進行細分，匹配差異化產品營銷方案，如理財客戶

64、營銷基金定投綁定、信用卡客戶自動還款綁定等?！鞍l薪日”促活微客群：圍繞“發薪日”建立10日營銷日歷，基于代發金額精準推送產品營銷。在營銷策略制定上，可根據客戶的歷史資產分配情況，將客戶分波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）27為基金、理財、定期、活期等不同產品偏好客群，提供差異化產品營銷方案，從而實現代發客戶日均AUM的提升。第三類：智能運營客群策略的落地和執行離不開數字化運營。BCG有五大數字化運營工具組，幫助銀行實現真正個性化客戶的深度運營（參閱圖23）。用戶運營工具組從客戶到用戶、端到端全生命周期的用戶運營工具，具體涵蓋了數據采集流程和采集維度設計、用

65、戶關鍵指標定量分析模型、用戶分層與客戶畫像方法論、用戶生命周期價值評估方法論、基于運營目的用戶管理方法論五大核心工具?；顒舆\營工具組具體包括用戶活動設計指導手冊、用戶活動策劃模板、活動效果評估模板、用戶活動復盤優化方法論四大核心工具，實現系統化活動運營，提升活動效果。新媒體運營工具組數字化時代，客戶對觸達渠道和內容都有更高要求，銀行在新媒體上的投放和運營能力遠弱于互聯網公司，需快速補齊運營能力。工具組中文章標題與排版指導手冊、圖文和用戶分析指導手冊、用戶與社群流量提升工具三大核心工具可有效助力銀行能力提升。XX舉例A 洞察（Awareness）A 獲?。ˋcquisition）A 激活（Act

66、ivation）R 留存（Retention）R 收入（Revenue）R 推薦（Refer）代發拓展階段代發經營階段經營模型代發時間未代發首次代發（T月）代發T+3月及以上12個月以上未代發持續經營速贏用例新增代發企業經營存量代發企業經營流失代發企業經營新拓代發企業新增存量代發企業新增存量代發個人經營來源：BCG分析。圖22|以代發客群經營為例：圍繞代發客群的生命周期，制定可速贏的若干場景/用例波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）28社群運營工具組用戶社群是提升客戶MAU和粘性的重要手段。社群運營工具包含社群定位方法論、社群用戶分類方法論、社群籌備指導手冊

67、、社群運營指導手冊、社群成長評估模型五項工具，幫助銀行有效提升社群運營效率和效果。內容運營工具組工具組包括內容運營流程指導手冊、內容品牌運營工具、內容營銷工具三大核心工具，幫助銀行提升內容的質量、產出效率和傳播影響力。第四類：實施推廣客群經營體系的落地實施需要全行上下一心的魄力，通常由行領導親自掛帥，以銷售管理為抓手，以敏捷團隊為攻堅力量，由PMO統籌戰略執行。銷售管理工具組銷售管理是推動客群經營有效落地、閉環形成、策略迭代的重要抓手。有效的銷售管理包含業績/客群目標的精細化管理、對經營過程的實時掌控、營銷過程的標準化管理、在全行營造賽馬的競爭氛圍。具體包括四大工具：用戶運營工具組活動運營工具

68、組新媒體運營工具組社群運營工具組內容運營工具組 數據采集流程和采集維度設計 定量用戶關鍵指標分析模型 用戶分層與客戶畫像方法論 用戶生命周期價值評估方法論 基于運營目的用戶管理方法論 用戶活動設計指導手冊 用戶活動策劃模板 活動效果評估模板 用戶活動復盤優化方法論 文章標題與排版指導手冊 圖文和用戶分析指導手冊 用戶與社群流量提升工具 社群定位方法論 社群用戶分類方法論 社群籌備指導手冊 社群運營指導手冊 社群成長評估模型 內容運營流程指導手 冊 內容品牌運營工具 內容營銷工具來源：BCG分析。圖23|通過五大數字化運營工具組，幫助個性化策略的落地和運營，實現真正個性化客戶的深度運營波士頓咨詢

69、公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）299)掛圖作戰指引將總體展業目標不斷細分至重點客群、產品、及分支行等各維度，總分支與項目組共同向下拆解，定方向、定責任、定執行。10)分層會議檢視通過網點層面的工作日檢視、分支行層面的網點周總結、總行層面的業績雙周通報，實現客群經營過程的實時掌控；同時構建從網點到總行的傳達、反饋閉環，快速暴露問題、解決問題、賦能一線。11)重點策略檢視建立層層抽查的客群經營過程檢視，督導一線網點策略執行情況，確保標準動作和流程執行到位；同時端到端追蹤營銷指引落地情況，確保業績達成。12)賽馬機制通過雙周檢視、月度排名、年度標桿等手段，形成良性競爭

70、氛圍，激發各機構及團隊的產能。敏捷團隊工具組由于銀行傳統的組織多存在部門割裂、決策流程復雜、上線周期長等痼疾，因此BCG建議在總行層面成立多人跨職能零售客群攻堅團隊，建立有序溝通及推進機制。團隊可采取合署辦公，確定工作原則和規范（包括日常敏捷工作機制），分解任務、明確優先級，并確定責任人。PMO工具組建立銷售檢視與專項推動兩大機制協同，推動戰略執行，包括兩大工具（參閱圖24）：13)PMO推動會組織通常由行領導牽頭、戰略部組織，業務與中后臺協同推進。通過建立固化的月度會議機制，與銷售檢視會緊密銜接，把握整體關鍵指標完成度，識別并解決關鍵問題，全方位掌控客群經營執行推動進展。14)PMO執行看板

71、包括全行核心指標檢視（紅綠燈系統）、舉措進度檢視、行動方案進度檢視、問題與解決方案、解決方案項目卡等工具，對推進過程層層追蹤，保障各項舉措有效落地。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）30銷售檢視會專項推動會戰略執行雙周分條線，聚焦重點：業務條線+分支機構參會業務條線+中后臺參會 業務推動檢視 實踐分享 營銷指導月度分事項，聚焦重點：戰略執行進度檢視 落后舉措討論 重點問題討論明確重要問題、提出關鍵訴求提供產品、政策、服務支撐來源：BCG分析。圖24|PMO工具組：建立銷售檢視與專項推動兩大機制協同，推動戰略執行波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用

72、工具箱（CBOT 1+4）314.開放數字架構工具箱4.1 為什么要升級IT架構？在互聯網、大數據、人工智能、物聯網等新興技術推動下，商業世界發生了前所未有的變化：一是伴隨著數據大爆炸，客戶行為、業務活動和市場趨勢等方面需要史無前例的深度洞察；二是各行各業都在嘗試利用數字化技術升級自生能力，從渠道銷售、產品服務再到內部管理；三是數據處理能力、存儲性能和機器人技術為人工智能和自動化應用奠定基礎，智能技術替代人工將推動新一輪技術革命；四是新興消費者群體逐漸成為主流，對線上體驗提出了全新的要求，并有隨時隨地與品牌互動的需要；五是新興市場勢力崛起，去中介化、共享經濟、眾包等商業模式出現。面對全新商業世

73、界，數字化原生企業已引領數字化體驗標準，包括銀行在內的傳統企業囿于遺留技術架構及業務IT組織模式等問題，在數字化競爭中處處受阻。銀行龐大且復雜的遺留技術架構極大制約其數字化能力效能的發揮，體現在四大方面：一體化客戶服務能力缺乏整合，客戶服務體驗大幅落后于數字化原生企業：部門豎井式打造服務能力、建設業務系統，導致用戶、支付、權益、風控、銷售等方面的一體化面客能力相互割裂，嚴重桎梏客戶服務體驗。核心產品業務系統異構且緊耦合，新功能交付難度高、周期長：一方面各核心產研業務系統相互之間緊耦合，牽一發而動全身，導致新功能開發涉及眾多系統改造；另一方面各核心產品業務系統各自構建數據模型，集成服務，架構模式

74、各異且部署在各種技術平臺上，導致改造升級困難。數據未與核心業務系統間充分解耦，數據資產效能發揮受限：盡管為應對監管、經營管理需要已構建數據倉庫，但大量數據依然散落在核心業務系統中，未有效整合；數據服務依然以批量為主，實時數據服務較少，導致營銷銷售、產品交易、風控等數據賦能的能力不足。帶來差異化競爭優勢的前端技術投入占比低，前端技術債不斷累積：對包括線上平臺建設、數字化營銷等直接服務客戶的技術投入在整體技術投入中持續處于低位（10%），在前端渠道體驗、高并發執行、客戶行為快速響應等方面，與數字化原生企業相比持續處于弱勢地位，前端技術應用能力差距持續擴大。銀行業是信息化開始最早、應用程度最為深入的

75、行業之一?；ヂ摼W時代興起之前，多數銀行都經歷過以一次性、長周期以核心系統升級為出發點的IT架構整體升級項目，來推動銀行IT的整體升級。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）32在銀行信息體系建設之初，整體IT能力亟需構建的時代，一次性的、以核心系統打造為驅動的整體的IT架構升級，可幫助銀行快速構建起IT基礎能力。以十年為一輪回，多數銀行已經歷過兩到三輪這樣的IT架構升級。但對銀行而言，要進行一次性的IT架構升級，需要有很明確的升級目標，有可直接參照、成熟的實踐案例，同時要面對數以百計的業務系統的同步改造，需面對項目實施周期長、風險高等挑戰。但在數字化時代，用戶

76、需求多變、技術更新速度快、商業競爭環境日新月異、商業機會瞬息萬變，傳統的IT架構一次性升級項目越來越不適用。銀行因推動一次性IT架構升級，陷入長期的IT架構升級泥潭，錯失發展良機的案例屢見不鮮。以某全球領先私人銀行為例，其投入超過2億美元，針對亞洲市場推出（自有）核心銀行平臺的計劃，因低估了不同業務模式間的差異導致成本和資源需求明顯高于預期，又因業務部門參與度不足導致變革管理不到位，在推進3年之后，因問題頻出、進展緩慢不得已宣布取消。類似的案例還包括投入將近10億美元推行五年后被迫暫停的某亞太銀行核心升級項目、投入超過1億歐元在開展2 年后被迫擱置的某歐洲中型銀行核心銀行現代化升級項目等。4.

77、2 什么是開放數字架構？IT架構一次性升級項目以技術升級為驅動，有著“大爆炸”模式、耗時長、成本高等特點。與之不同的是，開放數字架構升級方案（ODA，open digital architecture）以業務價值驅動，以數字化應用場景升級打造為方法，循序漸進推進IT升級（參閱圖25）。相較于一次性銀行IT架構升級，開放數字架構在整體思路上有五方面的轉變，一是將業務轉型從核心系統替換中分離出來，二是將數據從核心系統中解放出來，三是整合升級工程能力，四是采用迭代部署方法，五是聚焦快速創造價值。開放數字架構升級方案是以數字化場景驅動IT架構升級的方案，由數字化生態場景、開放數字化架構、數字化運營 模

78、式三大模塊組成，采取數字化應用場景驅動、敏捷迭代、漸進式升級的策略推進（參閱圖26）。開放數字架構升級方案（ODA）可幫助銀行從IT導向的轉型向業務成效驅動的轉型方法轉變，提早釋放增量價值。銀行當前仍將大部分IT預算投入到不能夠創造差異化優勢的堆棧層上，開放數字架構升級方案（ODA）則可改變這一局面，逐步把IT預算更多投入到可帶來業務增值的工作事項上來；同時，幫助銀行提速新產品上市周期、減少前期投資、降低IT運營成本（參閱圖27）。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）33管理API數據層數據湖客戶數據產品數據數據倉庫智能業務層安全管理線上Web端移動端 店內

79、端其他基礎設施層核心交易層割裂孤立的遺留數據系統通過轉型生成新的成果最終形成橫向拉通的四層模塊化ODP核心交易層CRMERPEWM基礎設施層成果成果成果成果成果成果全渠道跨渠道機制與業務組件網站前端手機APP店內在線聊天社交媒體其他推薦引擎細分引擎客戶狀態商戶促銷定價將業務轉型從核心系統替換中分離出來將數據從核心系統中解放出來整合升級工程能力采用迭代部署方法聚焦快速創造價值通過5項思維轉變實現15432來源：BCG分析。圖25|開放數字架構升級方案（ODA）是一種數字化應用場景驅動型方法2%-4%3%-5%38%-60%28%-45%6%-9%受技術后端制約無法提供理想的客戶體驗，因此無法實現

80、投資回報 過度投資于不具備差異化優勢的定制化服務 未能與數據環境層和數字化互動層進行集成，因此無法收獲全部效益 在無效資產上投入巨大（資產重復使用、無唯一事實來源、批量處理、數據難以獲?。﹤鹘y供應商的授權費用高昂 長期維護要求高 無法根據客戶需求改變功能 難以與其他智能服務系統和生態系統中的其他最佳應用進行整合 缺少擁有遺留系統技術和編程語言技能的人才 因許多系統壽命結束，風險加劇 沒有充分利用為滿足峰值數據需求而設計的計算能力 遺留基礎設施（如：本地主機）成本高、效率低12345當前傳統銀行的年度支出堆棧層的成本驅動因素基礎設施層核心交易層數據層數字化服務層數字化互動層來源：2019年BCG

81、分析。圖26|目前，銀行仍將大部分IT預算投入到不能夠創造差異化優勢的堆棧層上波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）344.3 如何推進開放數字架構落地？銀行若要推進開放數字架構升級落地，需首先進行體系性的診斷規劃，進而逐步推進架構升級設計及落地實施，與此同時還需構建起架構升級管控體系。BCG開放數字架構升級工具箱包含3方面、8大工具組，共計20個工具，為銀行開放數字架構升級從診斷設計、落地實施到變革管理提供全方位的支持（參閱圖28）。層面一：診斷規劃在診斷規劃層面，BCG完備的工具箱可幫助銀行在快速進行架構、數據等數字能力診斷的基礎上，依照開放數字架構規劃方

82、法論，針對性設計開放數字架構升級方案策略，制定開放數字架構升級路線圖。在診斷規劃層面BCG有兩大工具組，四個工具方法：能力診斷工具組1)架構能力快速評估法數字化開放數字架構升級評估（Rapid Assessment of Data&digital platform Archi-tecture）通過BCG的ODA架構，來評估企業要架構升級前需要優先填補的重大技術缺口。架構能力快速評估法框架覆蓋90種能力5個維度的評估，可幫助銀行明確以目標架構為終點的架構演進順序和演進方案。核心交易層3%-6%7%-12%25%-35%27%-45%15%-25%依托具備唯一事實來源的多渠道互動提高獲客和客戶留存

83、 開展個性化營銷和AI驅動服務等 將差異化服務和應用從核心系統中解耦出來形成智能服務，利用最佳應用（自建或現成應用）推動銀行其他領域提高差異化優勢與效率 借助先進技術（如：人工智能/機器學習）極大提高流程效率與效能（關鍵數字化應用場景包括風控和欺詐監測等）增加預算以管理更龐大的數據集，實時獲取數據，用于支持新興數字化應用場景（如：高級AI、增強現實）和新的數據類型（如：視頻、非結構化環境音頻等）將核心系統簡化為記錄系統（如：執行銀行產品）與微服務原生核心系統供應商合作，以較低的授權費獲得更靈活的模塊化架構 通過彈性服務轉向基于用量的基礎設施（云）縮減數據擴容前期資本支出，以期平滑成本曲線123

84、45未來銀行的年度支出堆棧層的成本驅動因素基礎設施層數據層數字化服務層數字化互動層來源：2019年BCG分析；年支出根據平均水平計算。圖27|開放數字架構升級方案（ODA）可幫助銀行把IT預算更多投入到可帶來業務增值的工作事項上波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）352)數據能力成熟度評估法（DACAMA）數據能力成熟度評估法模型包括7大頂層能力，19個維度，約60項指標。通過6大關鍵步驟，全面診斷銀行數據能力，幫助企業了解整體數據能力的成熟水平，并實現對標分析；而后利用數據能力成熟度評估結果來設計數據轉型目標、項目及其優先順序。升級規劃工具組3)開放數字架

85、構升級方案策略聚焦價值、適宜的IT與技術基礎、數字化能力與敏捷工作方式、漸進式執行推廣治理是開放數字架構升級（ODA）的四大核心策略；四大核心策略對應著明確的方案，從而確保技術與數據轉型成功。銀行可采取兩階段分模塊策略推進數字化開放數字架構升級方案落地，首先確立高階架構愿景和原則；其次，評估IT架構，明確優先事項，構建核心模塊（數字化賦能工具，數據平臺的基礎）；第三，以業務數字化應用場景為驅動，采取以數據為中心的方法，快速打造全新數字化服務，落實目標架構；同時，采取以解決方案為中心的方法，推動遺留核心系統現代化升級的漸進式改造。4)開放數字架構升級路線圖制定開放數字架構升級采取三步走方法繪制O

86、DA藍圖，第一步繪制圖譜，識別和定義ODABC開放數字架構設計工具組A架構升級管控工具組能力診斷工具組升級規劃工具組A1A2B1數字化應用場景建設工具組B2核心架構升級工具組B3架構升級技術棧工具組B4實施落地工具組B5C1A1.1A2.1A1.2A2.2企業架構實施落地管控方法開放數字架構升級管控方案解決方案架構實施管理落地方法客戶旅程交付中心搭建和運營手冊B5.2B5.3B5.1B5.4非必要技術棧：技術加速器必要技術棧：API集成與安全管控B4.2B4.1價值鏈設計方法運營模式設計方法業務能力建模方法業務流程建模B3.2B3.3B3.1B3.4數字化場景銀行業案例集數字場景應用方法B2.

87、2B2.1銀行業生態參考方案架構銀行業開放數字架構設計方法B1.2B1.1架構升級設計及落地實施架構升級管控診斷規劃C1.2架構管理機制及管控原則數據能力成熟度評估方法（DACAMA）開放數字架構升級路線圖制定C1.3架構管控角色流程工具箱C1.1開放數字架構治理體系架構能力快速評方法（RADAR）開放數字架構升級方案策略來源：BCG分析。圖28|推進開放數字架構升級落地，需先進行體系性的診斷規劃波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）36能力（可重復利用現有能力），以便梳理現狀和明確目標模式；第二步梳理現狀，梳理ODA圖譜上的數據、應用和技術（基于清理后的數據

88、集），便于進一步梳理現有信息系統資產并分析存在問題；第三步明確場景目標，明確業務域需求，創建目標情景，此過程需充分考慮到業務戰略及潛在遷移情景，以明確將要構建的ODA。開放數字架構升級路線圖制定，需同時關注業務成效、數據及技術架構、目標運營模式及治理三方面，通過緊密協作保證升級路線圖的制定成功。層面二：架構升級設計及落地實施在架構升級設計及落地實施層面，BCG完備的工具箱，一方面可提供有針對性的參考架構、完備實踐案例、全面的場景案例，幫助銀行在開放數字架構規劃及路線圖確認的基礎上，全方位、深入地完成架構設計方案、數字化場景、核心業務系統升級等方面設計；另一方面，在技術棧、實施落地上，工具箱中完

89、備的架構升級技術棧工具、實施落地工具，可保證銀行能夠平穩有序推進開放數字架構升級落地。在架構升級設計及落地實施層面BCG有五大工具組，十二個工具方法：開放數字架構設計工具組5)銀行業開放數字架構設計方法BCG的銀行業開放數字架構方法貼合銀行業IT架構特征，首先明確了包括精簡IT架構（模塊化/可擴展）、消除技術債、開發核心數字化賦能工具（可重復使用）、借助API打造開放式架構、以數據為中心、轉向云原生等在內的開放數字架構升級六大指導原則。而后以開放數字架構（ODA）作為能力發展與決策的框架，以價值交付為核心逐步落實ODA架構，協助削減技術債，優先開發數字化工具，賦能新客戶旅程。6)銀行業生態參考

90、方案架構以開放數字架構升級方案（ODA）作為參考架構，按業務域對架構進行整體設計，支持銀行實現高效、可擴展的數字化工作。將鎖定數據從單一系統移動到模塊化的ODA架構上來，以徹底解放數據能力，支持新技術快速落地應用，從而助力銀行實現模塊化、靈活、可規?；?、高速和安全。架構升級方案（ODA）各層級提供了銀行數字化能力升級的的關鍵功能（參閱圖29）。數字化應用場景建設工具組7)數字場景應用方法BCG為銀行業定制了“三位一體”的數字化場景推進方式，幫助銀行加速數字化開放數字架構轉型，首先，幫助銀行明確數字化成果與數字化應用場景，并進行優先排序，將切實可行并能實現業務價值的作為重點場景；其次，梳理數據資

91、產，以加速實現數波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）37字化應用場景；最后，利用ODA藍圖，以“北極星”指標為指引協同促進數字化應用場景最終實現?！叭灰惑w”的數字化場景推進方法，在應用場景、數據資產、技術棧等方面均有工具支持。8)數字化場景銀行業案例集BCG幫助了眾多銀行推進由數字化場景驅動的開放數字架構升級項目，累積了眾多的數字化場景，包含100+客戶數字化旅程實踐案例、70+數字化營銷及個性化推進案例以及50+的數字化場景運營案例等。豐富的行業實踐案例集，可幫助銀行全面、快速推進數據場景案例梳理、設計及落地實施。核心架構升級工具組BCG曾幫助眾多歐美銀

92、行推進核心業務架構升級。BCG的銀行核心業務架構升級建模從高階建模到落地實施分為四步，分別是運營模式設計、價值鏈設計、業務能力建模、業務流程建模，在這四個步驟中，BCG均有完備的工具箱。數字開放數字架構設計工具箱模塊化前端支持無縫的跨渠道用戶體驗，且對后端依賴較小，能迅速調整跨渠道業務組件使用（微）服務設計，可獨立部署，且對其他服務的影響較小借助機器人流程自動化和商業智能能力，構建基于數據的增值服務通過運營數據服務層實現統一一致的跨平臺數據訪問，并為跨渠道服務建立基礎運用高級分析技術，構建基于數據的增值服務，并實現數據透明度中央數據存儲層結合各類技術（如：數據湖、數據倉庫），根據需求存儲數字資

93、產數據集成整合中心在Lambda或Kappa架構下整合批量處理和數據流能力舊有及核心系統與數字化平臺共存，并使用標準COTS軟件為核心業務流程提供支持靈活的基礎設施層結合本地及云端服務和能力，快速部署算力資源借助統一的API管理層，創建、發布、管理各層級中基于API的服務和數據獲取ABCDEFGHIJHABCDEFGHIJH全渠道前端分析接口開發者接口跨渠道機制客戶旅程管理與統籌業務組件和服務數據資產與治理服務層數據存儲庫分發與集成服務層數據與分析服務智能業務賦能層舊有系統和核心平臺基礎架構網絡安全和隱私整合管理渠道觸點層數據層核心交易層基礎設施層業務賦能層來源：BCG ODA框架；BCG P

94、latinion。圖29|銀行業生態參考方案架構：架構升級方案（ODA）各層級提供銀行數字化能力升級的的關鍵功能波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）389)運營模式設計方法運營模式是整個組織期望的流程標準化水平。運營模式定義了哪些業務流程是標準化運作，實質上決定了各關鍵業務支持企業架構域的總體標準化和集成要求，決定了組織的整體匯報結構，明確了各業務部門的自治水平和決策權責。與業務戰略不同，運營模式是長期穩定的，且對IT而言應是清晰明確、切實可行的。BCG的運營模式設計方法可幫助銀行依照業務戰略明確運營模式。10)價值鏈設計方法價值鏈旨在為客戶最大化業務流程的

95、價值。描述發起和參與價值流的各個利益相關者，特定價值項目的各個階段，以及從價值流中形成的價值主張，具體為一系列端到端增值活動，從而為客戶、利益相關者或終端用戶創造整體結果。BCG有專門的價值鏈設計七步法，幫助銀行全面定義價值鏈。11)業務能力建模方法業務能力是一個抽象概念，用于說明企業為實現自身愿景、使命和目標所做的工作，是指組織執行特定業務活動的綜合能力，代表一組人員在相關應用、信息和底層技術的支持下執行的某種概念化服務；業務能力圖譜定義了特定業務的執行能力，提供了匹配企業架構所有其他元素的健全框架。BCG的業務能力建模方法七步法，可幫助銀行全面推進各業務模式的業務能力建模；同時BCG還提供

96、建模過程中九大注意事項，幫助銀行規避業務能力建模過程中各類風險及挑戰。12)業務流程建模業務流程是指職能活動和決策點進行的先后順序，業務流程明確了按預定順序執行各項業務活動的邏輯和原因，說明了其中的相互依賴關系，以及未完成某些活動會產生的影響；業務流程旨在實現卓越運營。BCG有完備的業務流程建模方法工具，同時擁有多個業務流程建模的具體案例。架構升級技術棧工具組13)必要技術棧（API 集成與安全管控）必要技術?？蓭椭y行明確開放數字架構技術棧升級及技術架構的更替策略。數據驅動的數字化應用場景推動業務價值創造的策略，可幫助銀行將數據從遺留系統解耦，納入全新構建的數據層，不斷迭代構建數字化應用場景

97、，賦能技術職能持續快速交付創新成果。必要技術棧包括微服務框架、數據湖分析框架、API集成、安全設計、云服務等。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）3914)非必要技術棧（技術加速器）ODA需要高效穩固的技術根基來驅動業務快速發展，技術加速器將通過復用原有的經實踐檢驗的共享性模塊來加快ODA建設。BCG提供了一系列覆蓋IAAS、PAAS、SAAS的技術加速器幫助銀行快速推進開放數字架構升級落地。實施落地工具組15)開放數字架構升級管控方案架構跑道是架構敏捷融合之處，企業架構與解決架構協同一體、齊頭并進的關鍵。開放數字架構升級管控方案將數字化開放數字架構（ODA

98、）制定的目標架構與解決方案驅動的敏捷架構整合至統一的架構跑道上。開放數字架構升級管控方案核心目標是通過架構優先原則實現投入價值的最大化，同時借助標準化技術盡可能降低技術債務。16)企業架構實施落地管控方法BCG有完備的企業架構實施落地管控方法，通過四步法設計企業架構，并通過ABR/QBR等流程機制確保企業架構有效落地。17)解決方案架構實施管理落地方法:BCG有完備的解決方案架構實施管理落地方法。解決方案架構師在解決方案架構實施管理落地管理中發揮重要作用，其目標是在內外部特點、成本和開發時間之間找到平衡，通過工作法，實現與目標匹配的業務和技術成果。層面三：架構升級管控在架構升級管控層面，BCG

99、有完備的工具箱，可幫助銀行在架構治理體系、管理機制等方面持續推進開放數字架構升級。開放數字架構升級不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續長期升級的動態過程。在整個開放架構升級的過程中，需要有完備的架構治理管控體系，以保證開放架構升級運行在正確的軌道上。在架構升級管控層面，BCG為銀行提供了一個工具組，含三個工具方法：架構升級管控工具組18)開放數字架構治理體系BCG有成熟的開放數字架構治理體系模型，幫助銀行建立起可滿足開放架構長期升級所需的架構治理體系。ODA目標架構制定執行過程中有明確責任分配機制。一般而言，開放數字架構的治理工作主要發生在四個層面：波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實

100、用工具箱（CBOT 1+4）40 目標架構理事會：負責把控ODA目標架構；投資委員會：負責從CTO和部落提議的目標架構實施舉措中選擇出可實施舉措，為其提供資金支持；CTO：負責決定實施產品、服務、解決方案時，可以/不可以使用哪些現有/新的技術組件；技術領域負責人：負責在實施產品、服務、解決方案時，決定應如何使用產品組件、數據和代碼。19)架構管理機制及管控原則架構卓越中心（COE）負責統籌開放數字架構整體工作：負責各個解決方案和組件設計指導；與部落合作管理技術棧、設計目標架構以及相應的支持技術路線圖；明確用于設計和保障解決方案的方法，提升成功幾率，降低風險；為交付團隊提供足夠的業務、架構支持；

101、為所有架構師以及期望成為架構師的人員制定必備技能和培訓方案；參與HR管理流程，包括所有架構師的績效調整和職業發展規劃；打造架構社區，在IT組織內外推廣最佳實踐。在架構卓越中心眾多架構相關的工作中，ODA目標架構與設計原則是其工作的核心。BCG擁有完備的以架構卓越中心為統籌的架構管控機制設計方案。20)架構管控角色架構設計主要涉及三大領域，分別是企業架構、解決方案、域架構；與之對應，企業架構師、解決方案架構師、域架構師不可或缺：企業架構師：負責定義在當下和未來提供數字化賦能所需的目標業務能力及技術 能力；波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）41 解決方案架構師

102、：負責為各解決方案提供設計規劃，包括應用、數據、平臺之間的互動以及它們與基本業務流程之間的關聯；域架構師：作為部落內部的【域】專題領域專家，負責維護【域】的邏輯和物理結構模型，定義設計模式，并優化在產品解決方案中【域】的使用。BCG有完備的關于三類架構師角色管控的方案。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）425.敏捷協同工具箱5.1 為什么要敏捷協同？在全行業數字化轉型的大背景下，疫情進一步催化了宏觀環境的演進，對銀行快速響應的能力提出更高的要求，組織靈活性和應變能力的價值日益凸顯。2020年已經證明，銀行的敏捷性對成功至關重要，能夠迅速適應“新常態”的銀行

103、與競爭對手相比產生了巨大的差距。隨著我們持續定義后疫情時代，這種差距只會加劇。海外領先金融機構字2015年開始探索敏捷組織轉型，而部分國內機構從2018年左右起步。根據BCG的項目經驗，敏捷轉型在成本、交付速度、客戶滿意度、員工敬業度等方面有顯著成效：交付速度提升24倍，團隊優先關注價值最高的產品功能，大大縮短產品上市周期 客戶滿意度和數字化投資匯報提升了10%20%，業務部門與IT部門緊密合作，迅速吸收客戶反饋 開發成本降低15%25%，生產速率提升24倍，實施周期縮短且失誤逐步減少，項目管理費用降低 敏捷組織有助于銀行吸引和保留優秀人才，敬業員工占比超過70%90%5.2 什么是敏捷組織？

104、對銀行而言，為提升戰略應變能力和數字創新能力，需要從傳統的多層級、穩健的組織模式向扁平化、靈活的敏捷組織轉型，從而解決“部門割裂”、“對客戶的需求反應遲緩”等一系列頑疾：架構上：打破部門墻，建設具有跨職能團隊的組織架構，實現在一個團隊內完成端到端業務，賦予團隊成員新的角色和職能，解決傳統組織中各職責間溝通效率低下、架構復雜等問題。流程上：去官僚化，改變瀑布交付模式，將持續迭代改進動作常規化，縮短冗長的迭代周期，實現通過對客戶的快速反饋完善產品。人員上：用基于信任的授權去管理和賦能員工，取代控制文化，并設立部門和團隊層級的KPI和OKR，強調協同合作。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實

105、用工具箱（CBOT 1+4）43 技術上：強化開發運維一體化，打造組件化、微服務架構，建設如云計算等新一代基礎設施，縮短人工測試和上線周期，提升持續交付能力5.3 如何打造敏捷組織？BCG敏捷組織工具箱涵蓋3個方面，7大工具組，共計20個工具，為銀行提供全方位的診斷設計、落地實施和變革管理的支持（參閱圖30）：BC組織架構工具組A變革管理工具組診斷規劃工具組A1B1流程機制工具組B2人才考核工具組B3科技支撐工具組B4環境準備工具組B5C1A1.1A1.2數字化協作工具辦公環境搭建B5.2IT組織人才B4.3B5.1DevOps一體化架構改造B4.2B4.1職位職責定義人才盤點與招聘能力建設與

106、職業發展薪酬與績效管理文化轉型B3.2B3.3執行者日常工作規范B2.3B3.1B3.4B3.5團隊管理者協調溝通領導者定期檢視B2.2B2.1非部落化組織原型部落化組織原型B1.2B1.1落地實施變革管理診斷設計C1.2員工之旅工具敏捷協同規劃工具C1.3轉型管理之旅工具C1.1領導者之旅工具敏捷成熟度評估工具來源：BCG分析。圖30|BCG敏捷組織工具箱涵蓋3個方面，7大工具組，共計20個工具層面一：診斷設計診斷規劃工具組1)敏捷成熟度評估工具基于BCG敏捷運營模式框架，系統性評估現有組織的成熟度。BCG敏捷成熟度評估能夠診斷分析組織敏捷運營模式中，八大領域的能力和機會（參閱圖31）。通過

107、三種方式開展診斷、評估工作：管理層訪談：了解八大敏捷維度的的組織背景和詳細情況波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）44 在線調研：采取數據驅動的方法，評估成熟度 團隊觀察：揭示重點團隊的短板和未來要提升的行動領域2)敏捷協同規劃工具規劃共分為明確范圍、制定愿景與整體目標、細化指標三大步驟。首先，從產品線、渠道、技術平臺、客群和客戶旅程五大重點維度，選擇轉型的切入點，明確敏捷運營模式的范圍定義。其次，參照項目預期效果，制定敏捷型組織的發展愿景，并設置切實可行的目標和相應的成功評估標準。最后，基于量化指標，制定分階段、分部落、分專業條線的細化指標，并持續監測和優

108、化。層面二：落地實施組織架構工具組敏捷組織具有部落化的跨職能團隊，以及非部落化的自我管理管理團隊、專業資源池和敏捷前線四種原型組織。企業可根據業務特性選擇不同的原型部落化組織原型（參閱 圖32）。目標、戰略和重點文化、行為和領導力治理和融資架構流程科技支撐績效衡量人才、技能和員工管理來源：BCG分析。圖31|BCG敏捷運營模式框架波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）453)部落化組織原型部落化組織能夠減少組織層級，提升自主性和關鍵能力的跨組織共享。一個部落主要由分隊和職能組構成。其中，分隊是一個跨專業領域的團隊，在10人以內，實行端到端責任制。每個分隊擁有清

109、晰和具體的任務，對任務交付負全責。職能組則由一群來自不同分隊、有相同技能、可跨部落的人員構成，成員在分隊中工作，向職能組長匯報。4)非部落化組織原型非部落化組織分為自我管理型團隊、專業資源池和敏捷前線三種：自我管理團隊：被充分授權的小型團隊，通常負責端到端中后臺運營職能，內部著重培養復合型團隊成員，獨立完成端到端的任務，減少對外部團隊的依賴。運用領域多為客戶服務和運營中心。專業資源池：由專業化程度強的部門人員組成，通過建立“虛擬資源池”，與業務部門建立定期、有效、前置化的溝通，提供全面的專業支持。運用領域多為企業服務（人力資源、法律、風險等）。非部落化組織運營模式部落化組織領域要點敏捷原型服務

110、銷售支持職能業務交付 小型、穩定的跨職能團隊/行動小組（至多10名全職員工），端到端地負責某些特定任務 為客戶體驗和產品的不同維度設置部落（至多150名全職員工）在團隊和部落層面進行治理、分配目標，職能部門聚焦能力建設跨職能團隊：負責產品和細分客群，覆蓋業務運行的方方面面（不僅僅只是項目）自我管理型團隊：前后臺一體化，保證員工參與度和積極性全權負責某產品（如線上貸）或客群的體驗（如在線交互）專業資源池：建立資源池，按照團隊和項目需求，動態地從資源池中抽調人員敏捷前線：覆蓋當前依舊通過線性組織管理業務的部門定期舉行跨業務碰頭會 小型（至多10名全職員工）的自我管理型團隊，負責部分客戶體驗（例如，

111、線上貸相關的問題），KPI設置清晰，包括郵件、通信和通話指標 端到端：復合型人才首先回應問題的人會端到端地負責解決問題（包括后臺），不存在工作轉手/交接 作為中央資源池，專門負責人員配置，根據具體項目和任務的關鍵業務重點，匹配資源 在人才儲備中培養復合型人才 通過線性組織（例如，業務部門或者機構負責人）管理主要運營 不同業務（例如，個人、中小企業）的人員匯集到一起，分享線索，或想出提升創意產品負責人領導營銷分析業務IT團隊1團隊2團隊3團隊4團隊5呼叫中心+運營團隊呼叫中心+運營團隊基于KPI的領導業務人力資源法務風險B1.1B1.2碰頭會來源：BCG分析。圖32|組織架構工具組波士頓咨詢公司

112、2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）46 敏捷前線：保持線性管理模式，與相應部落一一對應，負責策略的落地執行。運用領域多為銷售、商務拓展等。流程機制工具組5)領導者定期檢視管理層通常從年度規劃檢視和季度業績檢視兩大時間尺度，確定業務優先級，明確資源分配，開展跨部落協調。年度規劃檢視的核心在于從傳統的資助項目向為業務目標提供資源的轉變，需基于業務目標，制定戰略規劃和資源分配。季度業績檢視（QBR）利用3-4周時間對過往進展進行檢視，同時對未來2個季度的目標和資源分配進行討論。6)團隊管理者協調溝通遵循POCLAC體系，將傳統管理職能細分為產品負責人（Product Owne

113、r）、敏捷教練（Agile Coach）和職能組長（Chapter Lead），三方緊密配合，每經過12次沖刺，便進行一次半小時的討論，聚焦團隊目標達成、能力成長和自治性的平衡。7)執行者日常工作規范Sprint沖刺是敏捷開發中的一項關鍵技術，能夠建立快速的反饋周期，實現快速迭代。每一個sprint周期包含多項關鍵環節：發現檢閱產品/服務的愿景 制定沖刺計劃 每日站會，同步進展 工作重點調整會和障礙解決 沖刺審閱，共享沖刺期間完成的工作 回顧會，復盤上一個沖刺周期（參閱圖33）。在沖刺階段，有Scrum和看板兩大關鍵工具框架能協助團隊以迭代的方式取得成果（參閱圖34）：人才考核工具組8)人才盤

114、點與招聘銀行需借鑒互聯網公司，積極開展人才盤點，了解組織人才儲備現狀，明確人才缺口和補充計劃。主要盤點內容有組織架構梳理和調整規劃、現任干部和儲備名單、核心人才梯隊和后續行動計劃。在外部人才招聘方面，銀行可借鑒互聯網公司的產品思維做校招，了解人才需求，快速制定和迭代專項吸引計劃。在內部推薦方面，建立人才推薦機制，完善內推體系，提升人才流動性。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）47沖刺（Sprint）回顧計劃互動沖刺能用于整個開發生命周期的各階段（探索、擴展、提?。┮约皥F隊各層級（團隊、產品組合開發層級）沖刺這種機制有助于持續探索，團隊能借此識別短期目標，聚

115、焦實現該目標的預期成效有時因為規劃周期的需求，會連續進行多個沖刺，這個概念一般叫做遞增沖刺（Incre-ments）。遞增沖刺通常歷時4或6個回合沖刺是敏捷開發中的一項關鍵技術，能夠建立快速的反饋周期來源：BCG分析。圖33|Sprint沖刺周期，快速迭代Scrum看板以固定交付節奏，交付連貫且獨立完整的成果訂定沖刺目標展示成果待制品 半成品成品最適合可預測的工作（如：產品團隊）持續管理多個項目的工作流待辦事項處理中事項完成事項可視化、拉動新工作、限制處理中事項最適合不可預測的工作（如：服務團隊）可以針對個別團隊需求，分別使用或融合兩個工具框架（Scrumban）來源：BCG分析。圖34|Sc

116、rum和看板兩大關鍵工具框架能協助團隊以迭代的方式取得成果波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）489)職位職責定義基于豐富的項目經驗，BCG建立了敏捷組織的崗位職責庫，包括部落負責人、職能領導、敏捷組長、Scrum master等崗位，能細化到具體職責描述、產出描述和注意事項。10)能力建設與職業發展在能力建設方面，銀行需成立敏捷卓越中心，負責銀行整體的敏捷能力建設，宣傳敏捷文化，意在輸出敏捷教練、設計敏捷培訓與評估體系、為部落和小組提供輔導。在職業發展方面，銀行需建立敏捷人才的職業發展序列，從專業能力、管理能力和敏捷能力三大維度培養人才。11)薪酬與績效管

117、理敏捷組織的運行需要從簡化目標設定、績效考核方式、績效激勵選項和績效對話開展四個方面入手，重塑績效管理體系。在指標選擇上，OKR是指南針明確方向，KPI是儀表盤監控重要指標，兩者各司其職且不可取代。在薪酬體系上，銀行需要兼顧定量和定性指標，根據組織的文化和員工的期望量身定制獎勵“過程”和獎勵“結構”。12)文化轉型與傳統組織文化相比，敏捷組織具有八大特點：客戶為先 vs.股東為先 勇于試錯 vs.追求確定性 賦能團隊 vs.微觀管理 擁抱變化 vs.遵循計劃 快速迭代 vs.大批量交付 自我驅動 vs.遵守流程 職責共享 vs.條線化工作 持續改進 vs.維持現狀銀行應從重塑核心領導層的思維、

118、引導中層管理層以身作則、針對不同員工群體設置差異化文化宣導方案等方面入手，實現從傳統組織文化向敏捷組織文化的轉變。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）49科技支撐工具組13)架構改造通過打造組件化、微服務架構，構建中臺能力。（詳細內容參考“生態架構”工具箱）14)DevOps一體化DevOps將軟件開發與IT運營緊密結合，利用自動化方法技術縮短產品生命周期，實現頻繁交付，滿足業務需求的同時保證質量和安全。DevOps從組織設置和角色分工、持續集成部署和監控、自動化、安全、治理、測試六大維度出發，極大釋放規?；艚莸男?、速度和質量優勢。BCG在DevOps領

119、域有三大工具箱，全面支持銀行的敏捷規?；▍㈤唸D35）：三大工具箱DevOps快速評估 驗證DevOps成熟度，包括采取切實行動來提高速度、質量和效率采用DevOps技術有難度的客戶在開始時使用培訓客戶的軟件工程師使用最新的DevOps 技術向軟件工程師和IT主管展示最新DevOps 技術的優勢自動化端到端交付落地實施、復盤研討和最佳實踐演示利用云和Docker技術的即用型自動交付DevOps實驗室 DevOps工具箱 是什么何時用來源：BCG分析。圖35|BCG在DevOps領域的三大工具箱15)IT組織人才在IT組織上，應實現IT內嵌在業務中，溝通前置，以便實現IT與業務的密切合作，僅將基

120、礎能力、核心系統和架構等共享能力集中化管理。其中，內嵌的IT人員應采取客群/產品部落和IT敏捷部落雙線匯報機制，從而兼顧業務貢獻及專業能力提升。在人才上，要注重復合型人才的引進和培養，如業務伙伴、數據科學家、數據架構師等。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）50環境準備工具組16)辦公環境搭建與傳統辦公布局不同，應建立開放的辦公空間，促進員工交流。通過物理空間的差異化設計，提升合作效率和個人產能，進一步創造敏捷文化氛圍（參閱圖36）。辦公桌可按小組的喜好擺放和布置，營造舒適的辦公環境走道里的創意墻，宣揚敏捷文化貫穿樓層的內部樓梯，打破部落“豎井”敏捷文化角：

121、供部落間溝通交流來源：實地走訪。圖36|集中辦公：建立開放的辦公空間，促進員工交流，創造敏捷文化氛圍17)數字化協作工具為了強化敏捷團隊工作的靈活性，銀行應開發和使用數字化協作工具，將物理空間轉換為數字區域，實現動態遠程協作（參閱圖37）。層面三：變革管理變革管理工具組對銀行而言，大型轉型項目面臨很高的失敗風險，因而需要高效的變革管理，避免變革管理不當導致的轉型失敗。BCG致力于為收到變革影響的人員打造量身定制的獨特體驗，主動與他們積極溝通互動，協助他們內化新的工作方式。BCG的變革管理主要圍繞三大旅程：領導者之旅、員工之旅、轉型管理之旅（參閱 圖38）。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化

122、轉型實用工具箱（CBOT 1+4）51工作區數字化工具如何運作的團隊區 共享所有權 開放式協作 TIP and WIP Miro SharePoint Online 一個虛擬白板存儲空間，客戶和BCG 團隊中的任何人都可以通過筆記、注釋、圖像和正在進行的想法（也稱為作戰室）參與其中。多模式通信通道，允許各種形式 從非正式的、臨時的（Slack 消息/呼叫）到架構化的、預定的（Zoom團隊會議）我們制造MVP和組織信息的地方 可在各種通信渠道中共享以顯示WIP 的工具 可交付成果的存儲空間，每天更新一次 領導層可以看到可交付成果的狀態 Zoom Webex Slack Dovetail GitH

123、ub Excel Egnyte One drive 正式和非正式分區 跨客戶+BCG 臨時+計劃 所有投入所在的位置 正在進行的可交付成果 EOD 供審閱的版本 最新的版本控制會議區共享設施區備用工作區1234 Sketch PowerPoint來源：BCG分析。圖37|遠程協作：將物理空間轉換為數字區域，實現動態遠程協作激活和啟用領導者促進和實現變革使用最先進的工具，提高變更過程的透明度和可衡量性將員工融入變革中，使他們能夠產生影響領導者之旅轉型管理之旅員工之旅支持沖擊來源：BCG分析。圖38|BCG的變革管理主要圍繞三大旅程：領導者之旅、員工之旅、轉型管理之旅波士頓咨詢公司2023年2月銀

124、行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）52銀行如何在數字化浪潮中立于不敗之地？縱觀國內外領先銀行的轉型歷程，無不是以業務價值為核心驅動力，堅定不移地推動全面而深刻的變革。BCG堅信CBOT“1+4”能夠助力銀行在變革中御浪前行，煥發新生！波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）53關于作者何大勇是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG金融機構專項中國區負責人。如需聯絡，請致信。譚彥是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人。如需聯絡，請致信。孫蕾是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人。如需聯絡，請致信。華佳是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人

125、。如需聯絡，請致信。馮志宇波士頓咨詢公司（BCG）董事經理。如需聯絡，請致信。孫中東是波士頓咨詢公司（BCG）智庫資深顧問。童翔云是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人兼副董事。如需聯絡，請致信。孫蔚是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人。如需聯絡，請致信。張若涵是波士頓咨詢公司（BCG）Platinion架構咨詢經理。如需聯絡，請致信。王巍是波士頓咨詢公司（BCG）前合伙人。周文燁是波士頓咨詢公司（BCG）前咨詢顧問。波士頓咨詢公司2023年2月銀行數字化轉型實用工具箱（CBOT 1+4）54關于波士頓咨詢公司（BCG）：波士頓咨詢公司（BCG）與商界以及社會領袖攜手并肩，幫助他們在應對最嚴峻挑戰的同時

126、，把握千載難逢的絕佳機遇。自1963年成立伊始，BCG便成為商業戰略的開拓者和引領者。如今，BCG致力于幫助客戶啟動和落實整體轉型，使所有利益相關方受益賦能組織增長、打造可持續的競爭優勢、發揮積極的社會影響力。BCG復合多樣的國際化團隊能夠為客戶提供深厚的行業知識、職能專長和深刻洞察，激發組織變革。BCG基于最前沿的技術和構思，結合企業數字化創新實踐，為客戶量身打造符合其商業目標的解決方案。BCG創立的獨特合作模式，與客戶組織的各個層面緊密協作，幫助客戶實現卓越發展，打造更美好的明天。如需獲得有關BCG的詳細資料，請發送郵件至：GCMKT。如欲了解更多BCG的精彩洞察，請關注我們的官方微信賬號：BCG波士頓咨詢；ID：BCG_Greater_China；或“BCG洞察”小程序；或BCG微信視頻號。BCG官微 BCG報告集錦 BCG微信視頻號