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1、中小壽險公司高質量發展破局之路目錄2引言執行概要中小壽險公司經營現狀與挑戰3.1 規模效應難以形成，固定成本無法攤薄3.2 償付能力制約加劇，資本補充渠道受阻3.3 市場品牌認知度低，消費者信任度不足3.4 自主經營渠道較弱，三方渠道依賴度高3.5 目標客戶定位模糊，客戶經營能力薄弱3.6 產品服務同質嚴重，定價風控被動跟隨3.7 信息科技基礎薄弱，數字化投入有待加強中小壽險公司高質量發展的底層邏輯4.1 行業從高速增長階段演進到高質量發展階段4.1.1 內外部因素推動保險業進入高質量發展階段4.1.2 保險業高質量發展階段需要多維度評價標準4.2 中小壽險公司應重構高質量發展模式的底層邏輯4

2、.2.1 客戶需求是保險業高質量發展的邏輯起點4.2.2 內在能力是高質量發展的核心驅動力中小壽險公司突圍創新的案例啟示5.1 海外壽險公司的成功經驗5.1.1 AMA：聚焦特定客群，堅持專業化經營5.1.2 Vitality：鏈接合作伙伴，構建健康生態5.1.3 恒康人壽：引入科技手段，探索交互式壽險5.2 國內壽險公司的創新探索5.2.1 橫琴人壽：構建“家庭保險賬戶”解決方案5.2.2 光大永明人壽：打造全生命周期風險管理體系5.2.3 德華安顧人壽：深耕本地市場，專注高質量個險模式5.2.4 華貴人壽：聚焦能力建設，探索差異化的產品與渠道策略1 2 345 46888910111313

3、1616161719191920202021212222232525中小壽險公司高質量發展破局之路3中小壽險公司高質量發展破局之路252527282830323233333435363840 6 7 8 5.3 跨業機構的經驗與啟示5.3.1 區域性農商銀行聯盟的協同合作創新5.3.2 財險行業探索專屬獨立代理人（EA）模式5.3.3 短視頻平臺的客戶細分與差異化策略5.3.4 專注服務小微企業和獨立工作者的 Next Insurance5.3.5 數字化賦能的創新保險公司 Lemonade 中小壽險公司高質量發展破局之路 6.1 突圍模式一：聚焦目標細分客群，深度洞見客戶旅程6.2 突圍模式

4、二：打造開放合作生態，構建客戶經營能力6.3 突圍模式三：挖掘特色資源稟賦，垂直深耕區域市場6.4 突圍模式四：利用本地 B 端資源，創新拓展批發性渠道6.5 突圍模式五：優化資本配置策略，轉型資本集約模式6.6 突圍模式六：共建共享科技能力，探索數字化“圍爐”模式結語致謝4中國保險行業在過去幾十年實現了高速增長，成為全球最大的保險市場之一。當前，中國保險業的發展面臨一系列挑戰：外部環境不確定性增加，資本市場動蕩加劇，消費者需求和偏好發生改變，傳統保險銷售模式遇到瓶頸，數字化技術革新日新月異在此背景下，作為中國保險行業“中流砥柱”的人壽保險公司，亟需通過底層變革尋求轉型發展。在頭部聚集效應愈發

5、明顯的趨勢下，對于在夾縫中生存的中小壽險公司而言，破局更為不易。本次課題研究重點探討了中國保險行業進入高質量發展階段后，中小壽險公司應如何選擇戰略模式，采用差異化競爭策略和探索創新發展舉措實現破局突圍。本次研究中所指的中小壽險公司范圍是：2022 年保費收入小于 500 億元、總資產規模在 2,500 億元以下的壽險公司，并剔除了綜合償付能力小于 120%或暫緩披露償付能力報告的公司。為了更加真實地反映研究對象的發展現狀以及展現其關于行業發展的觀點，研究團隊于2023 年 8 月至 9 月期間，通過問卷方式回收了行業 35 家中小壽險公司調研問卷。部分案例的相關文字素材來自于其他研究公司，作為

6、本次研究的參考和案例支持。本次課題研究由中國銀行保險報和普華永道聯合發起。希望研究成果可以為中小壽險公司尋求未來發展之路提供具有啟發性的建議和思考，普華永道將繼續與業界同仁攜手，為行業的高質量發展貢獻專業力量。1引言中小壽險公司高質量發展破局之路5中小壽險公司高質量發展破局之路6中小壽險公司高質量發展破局之路在中國保險行業從高速增長向高質量發展轉型的過程中，壽險行業的“馬太效應”進一步加劇，中小壽險公司當前面臨的挑戰尤為明顯。與頭部壽險企業相比，中小壽險公司在財務成本、資本實力、品牌信任度、渠道經營、客戶經營、產品與服務、信息科技等諸多方面存在短板。本次課題研究結合了普華永道的長期市場觀察和案

7、例經驗，總結出中小壽險公司面臨的七大挑戰：（1）規模效應難以形成，固定成本無法攤??；（2）償付能力制約加劇，資本補充渠道受阻；（3）市場品牌認知度低，消費者信任度不足；（4）自主經營渠道較弱，三方渠道依賴度高；（5）目標客戶定位模糊，客戶經營能力薄弱；（6）產品服務同質化嚴重，定價風控被動跟隨；（7）信息科技基礎薄弱，數字化投入有待加強。2執行概要針對中小壽險公司發展面臨的困境，從行業高質量發展的底層邏輯出發，研究提出應從行業地位、客戶滿意度、員工歸屬感、股東及社會回報等多重維度綜合評價保險公司的經營戰略和業績表現，進一步明確客戶需求是保險業高質量發展的邏輯起點。當前，我國保險行業存在的問題本

8、質上是由于在高速增長時代保險公司對核心競爭能力的積累不足，包括客戶經營能力、投資管理能力、產品服務創新能力、風控定價能力、運營服務能力和數字化能力等。研究認為，保險公司高質量發展的核心驅動力來自于內在能力的提升。中小壽險公司的未來戰略需要匹配相應的內在能力，并通過不斷提升內在能力驅動發展。7鑒于中小壽險公司的戰略路徑并不存在統一的標準，且國內仍缺少能夠直接復制的標桿模式，本次研究通過分析國內外同業及跨業典型案例，希望可以為中小壽險公司尋求適合的發展之路提供具有啟發性的建議和思考。我們具體分析了 3 家英美典型壽險公司（AMA、Vitality和 John Hancock）的成功模式，4 家國內

9、中小壽險公司（橫琴人壽、光大永明人壽、德華安顧人壽和華貴人壽）的創新嘗試，以及 5 個跨業客戶經營與實踐案例（區域性農商銀行聯盟、財險行業專屬代理人模式、短視頻平臺、特色保險公司 Next Insurance 和創新保險公司Lemonad），總結出中小壽險公司應聚焦特定客群、構建客戶洞察、打造核心能力、鏈接生態伙伴和創新業務模式等發展要點。研究進一步提出了中小壽險公司戰略突圍的六大路徑，既包括聚焦客戶需求和打造自身能力，也涉及從監管角度鼓勵和推動的行業協同共享模式，具體為：（1）聚焦目標細分客群，深度洞見客戶旅程；（2）打造開放合作生態，構建客戶經營能力；（3）挖掘特色資源稟賦，垂直深耕區域市

10、場；（4）利用本地 B 端資源，創新拓展批發性渠道；（5）優化資本配置策略，轉型資本集約模式；（6）共建共享科技能力，探索數字化“圍爐”模式。中小壽險公司高質量發展破局之路8中小壽險公司高質量發展破局之路3中小壽險公司經營 現狀與挑戰結合 35 家中小壽險公司的調研結果以及普華永道對行業的長期洞察和項目案例，本次研究認為，中小壽險公司主要面臨七大發展挑戰。3.1規模效應難以形成，固定成本無法攤薄包括壽險公司在內的人身險行業在我國的整體市場集中度仍保持在較高水平，且頭部聚集效應愈發明顯，中小公司的生存空間不斷承壓。2022年，我國人身險行業原保費收入3.42萬億元，規模前十的公司市場份額占比 6

11、5%左右，其余60多家公司占有剩余的35%市場，而其中市場份額不足 1%的公司超過了 50 家，且單家公司的保費規模較小，很難形成經營的規模效應1。在中小壽險公司的成本結構中，固定成本占比普遍較高。固定成本包括管理人員固定工資、辦公場所租金、辦公設備等，具有剛性特征。相比而言，大型保險公司具有規模效應，更易于攤薄成本，在經營上有更大韌性。而中小壽險公司由于保費收入少，尚未形成規模效應，無法有效攤薄費用，導致固定成本率居高不下，使得盈利難度增大。3.2 償付能力制約加劇，資本補充渠道受阻保險行業進入高質量發展階段后，壽險公司的償付能力壓力日益增大。在“償二代”規則下，保險行業的償付能力充足率計算

12、要充分捕捉風險因素及其波動特點。尤其在“償二代”二期規則下，由于規則更加審慎，許多壽險公司核心償付能力充足率及綜合償付能力充足率均在不同程度上承壓?！皟敹倍诒O管規則嚴格規定了資本認定標準，強化了核心資本的損失吸收能力，不再將保單未來盈余全部納入核心資本，而是分級納入各級核心與附屬資本，且計入核心資本的保單未來盈余不得超過核心資本的 35%2。多數中小壽險公司計入核心資本的保單未來盈余并未達到該限額，業務結構與質量仍有一定的提升空間。此外，由于附屬資本不得超過核心資本的 100%，使得多數中小壽險公司的核心及綜合償付能力充足率均出現下降，從而面臨較大的資本補充壓力。保險公司的資本補充措施可

13、分為內源性和外源性措施。雖然“償二代”二期規則鼓勵保險公司優先考慮使用包括提升盈利能力在內的1 原銀保監會統計數據，13 精數據庫2 2023 年 9 月 10 日，國家金融監督管理總局發布關于優化保險公司償付能力監管標準的通知，將該上限從35%調整為 40%。9中小壽險公司高質量發展破局之路內源性資本補充措施，但由于許多中小壽險公司盈利能力較弱，難以依托于內源性資本補充措施以滿足其業務發展的需要。在這種現實情況下，借助外源性措施進行“補血”成為多數中小壽險公司的選擇。較為常見的外源性資本補充措施主要包括增資擴股和發行債券等，但在實際運作過程中仍面臨多重考驗。例如，對于增資擴股，一方面在嚴監管

14、趨勢下，股東準入門檻不斷提高，滿足要求的出資人數量相對有限；另一方面當實體經濟面臨調整時，股東出資能力也在相應減弱。如果中小壽險公司業績不佳，投資回報未達預期，將影響現有股東的增資意愿且難以吸引新的投資者。此外，對于大多數中小壽險公司而言，上市門檻較高，通過上市進行融資較難實現。對于發行債券，目前除發行無固定期限資本債券（即永續債）可補充核心資本之外，其他常見的債券類型（如次級債、資本補充債等）只能補充附屬資本，無法幫助保險公司提升核心資本。保險公司在發債過程中還需綜合考慮發行條件及獲批難度、可發行規模等多方面因素。根據監管要求，保險公司申請公開發行資本補充債券，需要滿足上年末和最近一季度凈資

15、產不低于 10 億元、償付能力充足率不低于100%等多項條件，且保險公司發行的資本補充債券與符合原中國銀保監會要求的次級債之和不得超過凈資產的 100%。多數中小壽險公司償付能力不足且自身凈資產規模較小，債券發行規模會受到一定限制。此外，保險公司發行無固定期限資本債券的余額不得超過核心資本的 30%，對于核心資本不充足的中小壽險公司而言資本補充規模將更為有限。3.3市場品牌認知度低，消費者信任度不足大多數中小壽險公司進入市場時間較短、規模較小，品牌公眾認知度不高，公司競爭優勢不足。另外，公眾中小公司的信任度較低，信任缺失也是保險公司建立和維持與顧客長期關系的重要障礙。我國壽險公司長期以來奉行“

16、渠道本位”的營銷模式，在與客戶接觸的過程中，壽險公司往往依據自身的渠道銷售習慣、成本結構和考核方式制定銷售方案，而并非針對客戶的特征和需求提供定制化服務。代理人的角色也只是定位于產品銷售人員，缺少與客戶的共情能力和長期陪伴，難以與客戶建立信任。由于各家公司內部渠道之間存在實力差異，優勢渠道在產品開發、費用分配、人員招聘和運營支持方面更具有主動權和話語權。為爭奪內部資源，渠道之間長期割裂，導致客戶分散、信息不互通和內部流程冗雜、重復投入等問題?！扒辣疚弧钡匿N售思維導致客戶體驗較差、信任程度 較低。對于中小壽險公司而言，由于長期客戶經營的理念和能力較為欠缺，加之在品牌方面的投入有限，因此認知度和

17、信任度低的問題尤其明顯。10 中小壽險公司高質量發展破局之路3.4自主經營渠道較弱，三方渠道依賴度高主要依靠于個險代理人的壽險公司其自主經營渠道更強，業務品質更優，但建設周期較長、成本投入較高。相比之下，中小壽險公司的自主經營渠道普遍較弱，更多依賴于銀保和經代等第三方渠道。大型壽險公司的個險渠道在線下銷售方面具有絕對優勢，也更適合銷售較為復雜的產品和組合方案。大型壽險公司對個險渠道的控制力更強，可以根據自身需要，規劃業務節奏、調整產品結構、調整負債成本，同時個險渠道也更容易創造高價值回報。然而，個險渠道的建設壁壘較高，周期較長，且更需要巨額費用支撐，考驗的不僅是管理層，更是股東的財力與定力。個

18、險渠道的建設還需要復雜的經營體系支撐，對中小公司的能力提出了較大挑戰。近年來，銀保渠道、經代渠道等第三方渠道議價能力較強，費用壓力逐步提升，導致中小保險機構成本壓力增加。此外，互聯網渠道的市場格局和所需競爭能力與線下渠道差別明顯，大型機構主要采取跟隨策略，目的是不被競爭對手甩開，而中小機構發展互聯網渠道則困難重重。對于中小壽險公司而言，發展自主渠道迫在眉睫。調研發現，大多中小壽險公司認為應以自營渠道作為主要發展方向，但受制于市場壓力以及過去幾年行業代理人數量大幅下滑的影響，中小壽險公司在現實中仍不得不選擇第三方渠道作為主力渠道。47.06%38.24%8.82%5.88%0.00%0%10%2

19、0%30%40%50%60%個險渠道銀保渠道經代渠道網銷渠道團險渠道圖 1：中小壽險公司認為最應該倚重的渠道11中小壽險公司高質量發展破局之路88.24%47.06%41.18%14.71%5.88%2.94%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%銀保渠道個險渠道經代渠道網銷渠道團險渠道其他圖 2：中小壽險公司主力渠道現狀3.5目標客戶定位模糊，客戶經營能力薄弱中國壽險行業的產品同質化較為嚴重，中小壽險公司普遍缺少鮮明的品牌特色，也缺乏明確的客戶定位。大部分中小壽險公司對目標客戶的認知較為模糊，或是簡單跟隨大公司將目標客群定位在高端人群或中產階層，缺少對自身資源稟賦

20、和產品服務能力是否與客群定位相匹配的充分論證。除了戰略設定層面的不足，造成目標客戶定位模糊的另一個重要原因是公司將客戶經營管理的職責交予渠道部門兼任。調研顯示，目前中小壽險公司的客戶管理部門主要為渠道及代理人部門，部分公司將市場部與客戶管理聯系在一起，還有一些公司根據實際情況設立了其他部門來負責客戶管理。這將造成中小壽險公司的客戶經營主要以渠道和產品為出發點，注重追逐市場上的熱門產品，而缺乏對客戶需求的洞察和產品服務的匹配。12 中小壽險公司高質量發展破局之路73.53%58.82%26.47%20.59%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%渠道及代理人獨立的客戶

21、管理部其他市場部91.18%79.41%44.12%8.82%8.82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%舉辦客戶節等品牌宣傳活動統籌公司客戶管理客戶需求調研牽頭業務發展規劃其他圖 3：中小壽險公司負責客戶管理的部門圖 4：中小壽險公司客戶管理部門主要職責調研顯示，中小壽險公司客戶管理部門的主要職責為舉辦客戶節等品牌宣傳活動，而從客戶需求出發牽頭制定業務發展規劃并不是客戶管理部門的主要職責，這反映出多數公司尚未建立起以客戶需求引導業務發展方向的經營理念和模式。此外，中小壽險公司存量客戶復購率相對較低，主要業務來源為新客戶，反映出大多數公司對存量客戶的經營能力不足

22、，而僅僅依靠新增獲客將導致成本高企。13中小壽險公司高質量發展破局之路47.06%29.41%23.53%0%10%20%30%40%50%60%較低，主要依賴新客戶較高，主要依靠老客戶加購不清楚圖 5：中小壽險公司存量客戶的復購率3.6產品服務同質嚴重，定價風控被動跟隨當前，我國保險市場產品和服務數量眾多，但同質化極為嚴重，針對特定人群和細分領域的產品與服務明顯空缺。中小壽險公司在品牌上本身存在一定差距，在大型公司占據大部分市場份額的情況下，如果在產品和服務上無法與大型公司形成差異，則會愈發缺乏競爭力。由于保險產品條款并不受專利保護，在激烈的市場競爭下，面對盈利壓力，加之產品和服務復制成本低

23、、操作容易，中小壽險公司傾向于復制市場上已有的客戶接受度高、營銷成本低、見效時間快的成熟產品。專業實力、品牌認知度與資金水平都相對有限的中小公司在產品研發與產品創新方面動力不足，依靠高預定收益率和傭金費用率成為多數中小壽險公司在激烈競爭中的選擇。但這些策略顯然不具有可持續性。中小壽險公司還存在定價風控被動跟隨的問題。由于中小壽險公司的定價能力和風控能力明顯弱于大型公司，加之客戶往往較大型公司更為下沉，因此在客戶準入、核保理賠等風控規則上，中小壽險公司或采取跟隨策略，或降低風控門檻，導致業務品質下降乃至承保虧損。3.7信息科技基礎薄弱，數字化投入有待加強調研顯示，中小壽險公司在數字化建設方面主要

24、面臨建設成本較高、自建能力較弱、后期維護成本高、數據質量較差以及部分業務部門評價不高等挑戰，需要在數字化戰略和資源分配方面綜合考慮，以克服數字化建設的困難。調研顯示，中小壽險公司在數字化轉型中主要面臨缺乏頂層設計與宣貫、零敲碎打式轉型戰略與頂層設計割裂、數字化人才不足、數據質量有限、缺少數字化基礎設施等多重挑戰，其中缺少數字化人才是大多數中小壽險公司面臨的共同挑戰。公司需要在轉型戰略、人才培養、數據管理和基礎設施建設等方面采取相應的 策略。雖然數字化轉型得到了大多數公司高層的支持，但是管理者對數字化轉型的理解認知、落地執行、開展計劃等有著不同想法和期待。通常情況下，作為數字化落地牽頭部門的信息

25、科技部門或企劃部門很難自下而上推動高層管理者達成一致的想法，進而形成統一的數字化轉型頂層設計。而在公司內部，數字化轉型過程中缺少對高層管理者的共同問責機制，會導致部分高層管理者忽視轉型。多種因素疊加之下，14 中小壽險公司高質量發展破局之路85.29%79.41%55.88%50.00%26.47%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%建設成本大難以承擔自建能力較弱后期維護成本高數據質量差業務部門評價不高圖 6：中小壽險公司在數字化建設方面遇到的主要挑戰公司內部的數字化轉型戰略可能會形成“孤島”效應，各業務條線分別聚焦于各自的計劃卻難以實現共同的業務目標。企業數字化

26、轉型的落地需要掌握數字化技術的人才，這給中小壽險公司的數字化轉型帶來了挑戰。一方面，公司內部培養數字化技術人才困難較大，培養成本較高，且人才的薪酬水平與晉升機制難以與其預期匹配，人才留存面臨挑戰。另一方面，市場上數字化技術人才的薪資水平較高，大大提升了中小壽險公司的招聘成本。人才與技能的缺失導致中小壽險公司即便有了統一的數字化轉型規劃，在實際落地過程中也面臨無人可用的窘境，導致轉型的實際結果與規劃相距甚遠。數字化轉型的落地，還需要在基礎設施建設、數據完善等方面投入大量成本，面臨業績壓力的中小壽險公司將遇到多種資源緊缺的困難。15中小壽險公司高質量發展破局之路70.59%55.88%50.00%

27、35.29%35.29%5.88%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%缺乏數字化人才零敲碎打式數字化轉型造成頂層戰略割裂缺少頂層設計與宣貫自身數據儲備有限，質量差缺少配套數字化基礎設施其他圖 7：中小壽險公司在數字化轉型中面臨的主要挑戰16 中小壽險公司高質量發展破局之路4中小壽險公司高質量發展的底層邏輯4.1行業從高速增長階段演進到高質量發展階段4.1.1 內外部因素推動保險業進入高質量發展階段原銀保監會發布的推動銀行業和保險業高質量發展的指導意見 中提出銀行業和保險業金融機構高質量發展的目標，特別提到到 2025年，實現金融結構更加優化，形成多層次、廣覆蓋、有

28、差異的銀行保險機構體系。隨著我國經濟由高速增長轉向高質量發展階段，發展方式從追求規?？焖僭鲩L轉向注重質量與效率，經濟結構調整從增量擴能為主轉向調整存量、做優增量并舉的發展階段。保險業高質量發展階段的主要驅動因素包括人口結構變化、下沉市場人口紅利釋放和科技變革。（1）人口結構變化帶來市場參與者的變化隨著我國人口老齡化程度加深，國家衛健委數據預計，到 2035 年前后，我國將進入人口重度老齡化階段，即 60 歲及以上老年人口將突破 4 億人，在總人口中的占比將超過 30%。與此同時，我國人口生育率持續走低，第七次全國人口普查數據顯示，2020 年我國孕齡婦女總和生育率降至 1.3，低生育率已成為影

29、響我國人口均衡發展的主要風險之一。在“老齡化”疊加“少子化”的雙重壓力下，我國經濟內循環和高質量發展轉型將面臨挑戰。另一方面，人口結構的改變也帶來了新的消費需求和藍海市場，未來醫藥、醫療、養老產業預計將迎來較快增長，市場參與者和參與形式也將發生明顯改變。17中小壽險公司高質量發展破局之路（2）多點擴散的區域城市化格局逐步形成，帶動下沉市場人口紅利釋放截至 2022 年底，我國常住人口城鎮化率達到65.22%，城鎮人口由 1978 年的 1.7 億人上升至 9.2 億人。在“十四五”規劃和 2035 年遠景目標綱要中，“城市化”的提法部分代替了“城鎮化”一詞，并更加強調發展壯大城市群和都市圈，我

30、國城市化面臨更加緊迫的提質升級要求。當城市化進入 2.0 發展階段，其主要表現為人口流動由中心集聚向多點擴散轉型、空間格局由小城鎮向都市圈和城市群轉型、城市功能由產城分離向產城人融合轉型。在城市化 2.0 階段，農村人口將更傾向于就近遷移到家鄉附近的城市或城鎮，從而推動形成以具備一定規模的地級市和縣域為核心的就近城市化格局，同時新的保險消費需求也將向這些新城鎮圈群轉移。（3）科技變革驅動要素與資源重構數字化創新和應用繼續根本性重塑保險業，能跟上創新步伐的保險公司迎來新機遇。自動化和人工智能正逐漸改變保險公司與消費者之間的互動方式，影響貫穿產品設計、承保、定價和賠付的整條價值鏈。數據源和分析能力

31、的快速提升將釋放保險公司的新潛能，如推出基于特定情景和用途的保險產品，實現實時報價和理賠。4.1.2 保險業高質量發展階段需要多維度評價標準某種程度上，保險業過往“黃金十年”的判斷主要是基于規模增長，包括保費規模和從業人數等。而在高質量發展階段，對保險公司的評價維度應該更加綜合與平衡，至少應包括行業地位、客戶體驗、員工歸屬感和公司價值等四個維度。（1）保費規模不再是唯一評價維度保費規模曾經被作為評價保險公司行業地位的首要因素，受到保險公司利益相關方的高度重視。但保費規模體現的只是當期的經營情況，在高質量發展的評價標準下，還應考慮保費增速、資產規模、業務結構和公司估值等衡量公司可持續經營能力的指

32、標。（2）客戶滿意是保險經營的最終目標保險行業的長期發展離不開客戶需求的提升和行業及企業的良好口碑。無論是從保險行業的服務屬性還是從消費者權益保護的角度出發，客戶體驗無疑是評價保險行業高質量發展的重要維度。在保險公司經營過度關注渠道和銷售的時期，客戶利益和客戶體驗曾經被大多數公司所忽視。而以客戶為中心和注重客戶體驗的18 中小壽險公司高質量發展破局之路保險公司在高質量發展階段往往更能贏得市場競爭力。衡量客戶體驗的指標既包括客戶滿意度，也包括客戶忠誠度，其背后反映了保險公司長期客戶經營的結果。（3）員工有歸屬感行業才更有活力近年來，我國壽險行業“人海戰術模式”的弊病逐漸顯露。代理人收入水平和職業

33、認同感較低、從業人數持續下降、管理層變動頻繁等問題日益凸顯。提升保險代理人的留存率、員工歸屬感和管理層穩定性迫在眉睫。代理人流失的主要原因是代理人的能力與保險公司的價值觀和客戶利益的匹配度有待提升。部分代理人的能力難以滿足客戶對專業服務的需求，保險公司過于關注短期增員而忽略代理人的職業發展和長期留存，以及客戶付出高額傭金與對產品和服務的預期不匹配等都會帶來壽險公司的發展困境。代理人留存率低也從側面反映了從業者對行業可持續發展缺乏樂觀的態度。代理人的利益與保險公司的價值觀保持一致是保險公司穩定增長的關鍵驅動力，也是保險公司能夠將產品和服務正向反饋給客戶的關鍵環節。（4）股東價值與客戶價值的長期統

34、一在提及保險行業的價值評估時，以往更多是基于狹義的業務視角，主要包括內含價值和新業務價值等，體現出投資人通過當前有效保險業務的未來價值獲得回報。在保險業高質量發展階段，綜合價值評估體系應該覆蓋投資人、客戶以及社會等多重視角。從長期來看，客戶價值與股東價值需要高度統一，保險公司在給股東創造價值的同時，必須兼顧為客戶提供價值。未來保險公司在提供產品和服務時，不僅需要考慮自身的成本和盈利能力，還需要站在客戶需求的視角，幫助客戶解決復雜問題。19中小壽險公司高質量發展破局之路4.2.2 內在能力是高質量發展的核心驅動力保險公司內在能力的建設目標是在更好地服務客戶的同時，實現成本和收益的最優組合。而形成

35、特色資源優勢是構建中小壽險公司差異化能力的關鍵。以美國為例，有些壽險公司專注于垂直市場和特殊人群，另有一些壽險公司則側重于打造專業領域的深度服務。我國中小壽險公司的發展可以參考國外先進模式，根據自身的資源優勢和客戶定位，梳理適合的發展路徑。中小壽險公司的能力體系包括一整套流程、系統、工具、技能、知識和行為組織結構，而聚焦自身擅長的領域、構建核心能力是成功探索的起點。聚焦少數核心能力可以彌補差異化發展和現實情況之間的鴻溝，從而為客戶創造真正的、持久的價值。4.2 中小壽險公司應重構高質量發展模式的底層邏輯要解決中小壽險公司戰略突圍的難題，首先要厘清客戶、渠道和產品三者之間的邏輯關系。未來，中小壽

36、險公司高質量發展根本上要靠核心能力驅動，該戰略模式應以客戶需求為起點，構建業務運營和能力體系。4.2.1 客戶需求是保險業高質量發展的邏輯起點建立以客戶需求為起點的底層經營邏輯，首先應認清客戶群體、客戶分布區域、客戶在社會和家庭中所承擔的角色，以及主要的風險形態和保障需求等。其次，應解決如何觸達客戶的問題，一方面針對客戶的痛點和需求，匹配適合的產品和服務，并將產品和服務打包成定制化的解決方案；另一方面通過設計客戶觸達的場景和渠道，更為有效地將產品和服務傳遞到客戶，并形成持續的客戶反饋通道。第三，應構建以客戶需求為起點的業務流程和運營模式，梳理關鍵成功要素、工具和流程，從底層推動變革。第四，應明

37、確內部核心能力，即為了達成客戶觸達和持續服務的目標所需要具備的能力，并掌握培養該能力的方法。以上問題和解決方案構成了中小壽險公司戰略突圍的底層邏輯，從客戶需求出發的戰略模式將是突圍的關鍵所在。20 中小壽險公司高質量發展破局之路5中小壽險公司突圍創新的案例啟示5.1 海外壽險公司的成功經驗本次課題研究分析了海外發達市場部分壽險公司的典型案例，總結了其自身特點以及在特定客群和專業領域的差異化發展模式，可為我國中小壽險公司的創新之路提供借鑒。5.1.1 AMA：聚焦特定客群，堅持專業化經營AMA 保險是美國醫學協會的子公司，是一家專注于為醫生群體提供保險產品的公司，主打精細化和專業化產品和服務。其

38、具體舉措包括：關注醫生群體需求，定制專屬保險產品。為醫生群體量身定制人壽險、健康險和傷殘險等產品，充分考慮醫生群體的獨特需求。例如，在傷殘險方面針對執業醫師、住院醫生、醫學生設立不同類型的保障計劃，滿足醫生職業生涯不同階段的保障需求；在人壽險方面對醫生的年齡進行細分，推出適合45歲以下醫生的專屬定期壽險，提供快速申請服務且無需體檢，以減少花費在繁瑣的保險申請流程上的額外時間。加強產品開發能力，提供價格優惠。AMA保險為實現和醫生群體的深度綁定，對醫生群體的人身、財產、出行保障都予以覆蓋。不僅在產品端發力，在價格端也對醫生群體提供優惠，購買其保險產品可享受額外福利和獨家費率。提供契合醫生群體的財

39、務策略規劃。為更好地對醫生群體提供財務策略，除保險產品之外，AMA 保險還推出了財務規劃、年金規劃、退休規劃、遺產規劃等服務，并建立了醫生金融合作伙伴計劃，為醫生的未來財務規劃做好準備。對中小壽險公司的啟示：借鑒 AMA 公司聚焦特定客群進行專業化經營的特點，建議中小壽險公司可結合自身情況，充分利用股東資源并發揮地域優勢，專注特定人群（例如某一類職業或某個地區），打造定制化產品、服務及解決方案，探索差異化和專業化的經營策略。21中小壽險公司高質量發展破局之路5.1.2 Vitality：鏈接合作伙伴，構建健康生態Vitality 保險是一家總部位于英國的保險公司，其經營理念認為健康的生活方式與

40、降低理賠之間存在著密切聯系，通過構建廣泛的合作伙伴關系構建健康生態，倡導健康積極的生活方式并成為客戶長期的合作伙伴。其具體舉措包括：通過與科技公司合作，構建廣泛的合作伙伴生態。例如，與蘋果公司合作使其客戶可以按照折扣價格購買蘋果智能手表，并通過智能手表跟蹤客戶活動（如運動、睡眠和心率等）相關數據。Vitality 保險還與多家科技健身公司（如 Fitbit、Garmin、Strava、Peloton 等）合作。例如，保險客戶可按照五折價格購買 Strava 運動平臺的會員資格，并根據運動量獲得相應獎勵。又如，客戶在購買 Peloton 健身器械后，可根據每月的訓練天數獲得 Peloton 的現

41、金返還和折扣優惠。通過在線問卷、移動健身追蹤設備、體檢平臺等渠道獲取會員數據?；谛袨樗惴Ｐ?，進一步為客戶提供定制化的建議，并制定相應的激勵措施鼓勵客戶改善健康狀態。例如，根據數據提醒客戶進行健康體檢、監測血糖、參與健康課程等。據Vitality 保險統計，其客戶在一年內改變生活方式的可能性比非客戶人群高出 40%?？蛻粼诟纳平】禒顟B的同時也增加了對Vitality 保險的信任度。對中小壽險公司的啟示：中小壽險公司可借鑒 Vitality 公司的經驗，通過廣泛建立與生態伙伴的合作關系來完善自身能力，形成客戶黏性，從而提升客戶體驗并深度挖掘存量客戶潛力。中小壽險公司還可通過戰略合作關系鏈接多類

42、產品與服務提供商，包括醫療、養老、家政、出行、餐飲、娛樂、學習、物業、購物等衣食住行領域，共同打造健康、旅行、生活或財富主題的生態體系，形成合力，提高客戶黏性。5.1.3 恒康人壽：引入科技手段，探索交互式壽險恒康人壽（John Hancock）總部位于美國，是一家基于 B2C 模式向用戶提供健康險、醫療險和壽險的保險公司，有超過160年的歷史。2018 年，該公司停止承保傳統壽險，轉而銷售基于可穿戴設備跟蹤健身和健康數據的交互式新型保險，并通過可穿戴設備和智能手機收集和追蹤用戶的健康行為數據，從而實現用戶激勵以及“互動式”的保險產品形態。其具體舉措包括：利用活力水平協定保費折扣?！盎盍λ健?/p>

43、即投保人的健身或者運動水平，可通過健身追蹤服務收集客戶健身、健康狀況相關數據，并形成相應積分。該公司以運動積分作為保費核定標準之一，活力水平越高，客戶得到的保費優惠折扣越大，這也成為了一種拓客手段。除了給予投保人保費方面的折扣，通過活力積分兌換，該公司還為投保人提供衣食住行等各類增值服務的折扣優惠。比如，投保人達到一定積分，能獲得牙科檢查、流感疫苗注射以及房價、酒店、航空旅行和禮品卡的折扣等。22 中小壽險公司高質量發展破局之路 推出交互式新型保險且初顯成效。據統計，參加其健康保險計劃的投保人平均壽命比其他投保人更長，且新型保險參與者的住院費用相較于其他投保人大幅降低。對中小壽險公司的啟示：作

44、為一家老牌壽險公司，恒康人壽策略性地避開了增長空間有限但競爭激烈的傳統壽險市場，轉型為新的壽險模式。我國中小壽險公司與大型公司相比，雖然在傳統市場上缺少競爭力，但可以探索交互式保險等創新模式，通過引入科技手段（如可穿戴設備、智能手機、社交平臺 APP 等），跟蹤客戶的健康行為數據，通過靈活的保費核定標準和增值服務等方式，鼓勵客戶健康生活，提升客戶體驗。5.2 國內壽險公司的創新探索5.2.1 橫琴人壽：構建“家庭保險賬戶”解決方案橫琴人壽作為一家位于橫琴粵澳深度合作區的壽險公司，自 2016 年成立以來，以“成為家庭首選的保險服務平臺”為愿景，錨定“家庭賬戶”“合伙型分銷網絡”和“數字橫琴”三

45、大戰略。其中“家庭賬戶”是核心戰略，是該公司客戶價值主張的體現，也是其與客戶形成有效連接的基本方法論。2019 年，普華永道協助橫琴人壽完善保險家庭賬戶的經營模式，通過不同類型家庭的洞察和借鑒跨業經驗，提出針對家庭賬戶模式的經營建議，成為了中小壽險公司“以客戶為中心”進行轉型的典型案例。構建賬戶 服務切入動態需求專業化、綜合性解決方案全流程數字化賦能，支持銷售新模式通過如個人合伙人、互聯網平臺、異業合作、健康、養老、法稅、信托、特色保險產品等形式大量獲取家庭賬戶通過數字化運營，增強客戶黏性；如風險測評、保單托管及需求分析、財富管理方案、養老金計算等提供專業、綜合性解決方案，包括健康、家財、財富

46、、養老等各類產品及服務組合的綜合解決方案，需滿足家庭全生命周期需求售后服務、需求再分析及服務、新需求解決方案獲取新客觸達客戶獲取老客戶轉介紹新客戶客戶成交圖 8：橫琴人壽家庭賬戶家庭賬戶 專業需求分析建立 家庭賬戶家庭賬戶 動態綜合性解決方案家庭賬戶 全生命周期服務23中小壽險公司高質量發展破局之路（1）建立以家庭賬戶為起點的銷售服務邏輯，實現用戶價值和經營價值家庭賬戶戰略旨在圍繞客戶家庭生命周期的動態保險與理財需求，在解決客戶投保有效性的基礎上，為客戶提供量身定制的集保險、財富管理及增值服務于一體的解決方案。在銷售端建立以家庭賬戶為起點的標準銷售流程，聚焦客戶需求，以服務為依托，同時搭建數字

47、化用戶經營賦能平臺，形成客戶轉化閉環。通過健康服務、贈險等獲取客戶，同時為客戶提供家庭保單體檢、保單托管、家庭風險測評等服務，洞察客戶保險需求，挖掘銷售機會。同時，為客戶定制個性化的保險產品解決方案，并提供除理賠、保全等保障服務以外的健康、生活等服務，陪伴客戶家庭，滿足客戶家庭全生命周期的服務需求。（2）布局“保險+康養”，擴展多元化的家 庭賬戶服務場景 2022 年，橫琴人壽開始布局“保險+健康”，聚焦財富管理、健康養老等場景下家庭保險需求的挖掘，輸出與場景匹配的運營、產品等能力，從而擴展更多家庭賬戶服務場景，為不同層級客戶家庭提供差異化的價值服務。橫琴人壽積極探索三種康養業務模式，一是自建

48、康養項目，以輕資產模式，在重點區域投資建設特色康養項目，推進“保險+康養”融合，驅動產品創新及業務升級。二是通過對外業務合作，實現保險產品與康養項目相結合，提升業務價值和客戶價值；目前已經在江蘇、廣東等地與多家康養、健康管理機構開展戰略合作。三是鏈接第三方服務平臺，借助線上康養服務整合平臺，采購不同類型康養服務，滿足保險客戶家庭的多元化需求，以服務創新推動業務發展。（3）結合區域優勢探索個性化家庭保險保障，構建區域特色產品服務體系作為落戶于橫琴粵澳深度合作區的壽險公司，橫琴人壽堅持圍繞家庭賬戶和合作區特色打造創新型產品服務體系，有效拓展區域目標客戶家庭的優質生活空間。2019 年，橫琴人壽推出

49、了澳門版的跨境醫療險以及國內首款粵港澳大灣區專屬重疾險，為粵港澳三地居民提供跨境保險保障服務；結合港澳同業的先進經驗，推出一系列合作區專屬保險服務，如專屬核保政策、家庭理賠服務驛站等。2023 年，該公司創新推出合作區澳門居民門（急）診保障計劃方案，為在合作區居住、就業及創業的澳門居民提供定制化門診醫療保障和便捷理賠服務，緩解澳門居民在內地看病就醫的痛點，切實解決澳門居民在橫琴就醫等醫療保障問題。5.2.2 光大永明人壽：打造全生命周期風險管理體系光大永明人壽 2020 年提出全生命周期風險管理戰略（即FRM戰略），以客戶為中心，以“有價值、有特色”的公司發展目標為指引，創新研發 FRM 營銷

50、模式，實現壽險公司服務經營模式的迭代升級。普華永道針對該模式進行了深入研究，結合其 FRM 的經營實踐，就經營策略與能力體系提出建議，并在業內提出聚焦長期客戶經營的模式，也是保險行業戰略轉型升級的重要探索。光大永明人壽 FRM 戰略從客戶端入手，多維度構建客戶需求生命周期，包括年齡、身體健康、心理健康、家庭和財富周期，通過不同周期面臨的風險特征和保障需求，匹配“保險+財富+養老”產品和服務。從原來注重“獲新客+賣新單”轉變為注重“經營客戶+創造價24 中小壽險公司高質量發展破局之路值”。經營客戶強調現有客戶的持續維護，關注與跟進需求變化，提升服務滿意度。提供有保障價值的產品與服務，穩定實現保險

51、公司的價值增值。光大永明人壽以客戶全生命周期風險保障需求為中心，借助智能科技，整合集團優勢資源，構建“保險+養老”“保險+健康”“保險+財富”三大生態圈，通過專業家庭風險管理顧問隊伍，針對客戶個人和家庭的健康、養老、財富傳承需求，提供一站式專業風險管理和增值服務。通過發展規劃師團隊和規劃師認證體系為客戶提供基于全生命周期風險保障需求的專業解決方案，并通過多種舉措為專業服務提供保障。例如，建立 FRM 標準化銷售服務模式，實現服務流程的標準化；研發 FRM 測評系統，通過收集客戶基礎信息有效識別客戶需求，從個人、家庭和財富維度識別風險因子和設計保障方案，提高產品匹配率；建立了不同層級的FRM 規

52、劃師培訓體系和分級成長模式，讓規劃師團隊在熟知保險產品知識的同時，成為健康、養老和財富規劃等方面的專家，增強線下客戶服務能力。讓光大客戶享受光大集團一站式優質協同服務全生命周期風險管理：FRM 系統 CRM 系統 線上化 智能化 插件化C 端光大客戶需求 分析方案 獲取 服務 獲取 讓個險隊伍成為集團協同資源對接市場的專業服務隊伍A 端光大保險 個險代理人信息 匯總方案 說明服務 提供 B 端光大集團保險 銀行 證券信托 養老 旅游.需求層次遞進客戶需求人生中必然面對儲蓄健康養老傳承光大銷售體系四大核心銷售利器安心 理財計劃安心 健康計劃安心 養老計劃安心 守護計劃光大協同產品產品+服務權益保

53、險+銀行保險+健康保險+養老保險+信托圖 9：光大永明人壽 FRM 體系圖 10：FRM 協同生態25中小壽險公司高質量發展破局之路5.2.3 德華安顧人壽：深耕本地市場，專注高質量個險模式德華安顧人壽作為總部在山東濟南的地方性壽險公司，深耕本地市場，成立十年來并未盲目在異地擴張機構和規模，而是立足本地，垂直布局區域下沉市場。堅持“個險+數字化”戰略，以加強客戶經營和提升渠道經營能力為目標，從而提高公司在區域內的差異化競爭力。德華安顧人壽堅持采用職員制和代理制“雙軌”創新發展模式，以控制增員品質為核心，推動代理人隊伍的職業化和專業化，實現專業化、品質化、數字化和差異化的可持續發展。其中，代理人

54、轉型方面推出“安顧贏家 APP”并引入新人眾育系統，重點培養新代理人。該系統包含面談規劃、銜訓學習、陪同輔導、活動量管理、追蹤督導、新人關懷等內容，形成業務伙伴全生命周期的培養與管理，以提高留存率和夯實隊伍基礎。在“數字化+個險”的戰略指引下，德華安顧人壽建立了數字化事業部，將數字化定位為核心戰略之一。以客戶成長為導向，借助大數據技術和微信等通訊工具，通過在線保險服務師為客戶提供專屬咨詢服務，建立持久客戶關系。5.2.4 華貴人壽：聚焦能力建設，探索差異化的產品與渠道策略作為小型地方性壽險公司，華貴人壽意識到在人員隊伍和渠道上存在短板，將發展精力聚集到產品和服務上，通過找準細分客群，以定期壽險

55、作為核心突破點，探索一條適合區域性中小壽險公司的發展道路。華貴人壽在剛成立時即明確了“只做產品和服務、不做渠道”的核心定位。公司沒有將精力放到開設分支機構和網點上，而是專注于實現細分產品、少數渠道、少數網點、架構輕簡、高效運行的目標?？紤]到有限的人力和資源，公司只選擇了兩類產品：定期壽險和終身壽險，并以定期壽險作為核心突破點，聚焦一類社會群體即“80 后”客戶，借助經代和網銷渠道進行產品推廣。華貴人壽以互聯網為載體，借鑒互聯網傳播理念，以更貼近“80 后、90 后”年輕目標客群消費習慣的方式觸達客戶，與包括京東、小雨傘、多保魚、水滴保、向日葵等互聯網中介平臺合作，鏈接保險服務生態圈，探索具有華

56、貴人壽特色的互聯網產品體系，為客戶、合作伙伴提供更為精細化的保險產品。華貴人壽的模式順應了用戶成長，科技崛起的趨勢，探索了一條專注于互聯網產品和服務的道路。在營銷方式上，華貴人壽與保險中介的深度合作也走出了與傳統保險公司不同的路線。與其他新生代壽險機構不同，華貴保險不設個險渠道，不建立自己的隊伍，與市場上各類優質渠道和平臺開展廣泛合作。5.3 跨業機構的經驗與啟示5.3.1 區域性農商銀行聯盟的協同合作創新農商銀行作為區域性農村金融機構，與大型國有銀行和股份制銀行相比，存在規模小、資本低、牌照少、市場窄的弱勢。隨著國內外經濟形勢的不斷變化，在面對利率市場化、凈息差收窄、互聯網金融競爭等挑戰時，

57、農商銀行與大型銀行在資源配置能力和競爭力上存在較大差距。26 中小壽險公司高質量發展破局之路因此，農商銀行嘗試通過聯盟的方式增強競爭力。早在十幾年前，蘇南地區的 8 家農商銀行聯合對外采購專業服務，這種“團購”咨詢公司的方法協助農商銀行建立了聯合內部評級體系，共享數據、共建模型、共攤費用，從而解決了其自身建模數據不足、難以支撐統計模型等痛點，并節約了成本。近些年，農商銀行聯盟進一步發展。2013 年，由武漢農商銀行、青島農商銀行、天津濱海農商銀行、廈門農商銀行、貴陽農商銀行等 14家農商銀行發起設立了農商銀行發展聯盟。在符合監管要求、聯盟章程和聯盟成員內部管理制度的前提下，組織各會員單位在金融

58、市場、風險管理、科技創新、交流培訓、信息共享等領域開展合作。金融市場業務合作領域，在“抱團發展，合作共贏”的前提下，聯盟積極開展資金業務合作、票據業務合作、資產業務合作、金融創新業務合作等，并逐步推進小微金融業務等合作。如聯盟會員將優先購買聯盟成員發行的金融債或次級債；在特定情形下給予授信額度及緊急資金支持；選擇性代理銷售其他聯盟成員冠名的理財產品。風險管理領域，建立靈活有效的協調和分擔機制；搭建聯盟成員間風險管理的交流磋商、技術共享和風險管理的平臺；建立快速融資、風險轉移和資本支持工具，實現短期、中期、長期的風險應急管理聯動機制，以支持聯盟成員快速應對流動性危機?？萍紕撔骂I域，探討建立技術服

59、務集中采購、條件成熟時共建災備中心、成立科技聯盟論壇等深層次的科技合作，支持會員單位的科技進步和業務發展。信息交流領域，各會員間開展支付清算渠道、運營信息、風險信息共享以及咨詢服務和交流。通過平臺有效地整合農商銀行發展所需的媒體渠道資源、金融資本資源與專業服務機構資源，推動聯盟會員通過論壇、網站、刊物等方式開展信息交流，為會員單位提供全方位、個性化的信息共享與服務。業務交流與培訓領域，根據業務需要，就成員共同關心的經濟、金融及相關信息組織成員單位進行相互間或境內外的同業交流、業務研討和考察訪問；根據市場、政策新情況、新變化組織區域性培訓和論壇；在人員培訓、干部交流和互相派駐等方面加強合作；在共

60、同關注的風險管理、科技系統、運營管理、研究咨詢、金融同業等深層次、多領域實現優勢互補，資源共享。農商銀行發展聯盟的建立不僅可以充分發揮其平臺優勢，加大對農信社（農商銀行）的社會地位、責任貢獻、品牌形象等方面的統一策劃和宣傳，提升農商行的市場地位和競爭力，還有利于形成全國性服務平臺。27中小壽險公司高質量發展破局之路對中小壽險公司的啟示：中小壽險公司可以借鑒區域性聯盟的模式，加強協同合作，抱團取暖，共享資源，例如通過組織同業聯盟或區域聯盟，在保險市場、風險管理、科技創新、技術共享、信息共享、同業交流與培訓等領域加強合作，實現優勢互補，資源共享，增強市場競爭力。5.3.2 財險行業探索專屬獨立代理

61、人（EA）模式我國在 2004 年前后開始探索門店式保險銷售模式，但主要以保險公司或保險專業中介機構直營店方式進行。真正意義上的保險 EA（Exclusive Agent 專屬代理）門店營銷模式由華泰財險引進，自 2009 年起開始試點。2019 年 4 月，陽光財險獲批在全國推行專屬獨立保險代理人模式，成為繼華泰財險之后的第二家試點險企。截至 2018 年底，華泰財險已在全國近 200 個城市設立了 5,000 余家 EA門店，EA 門店的保費收入占公司整體保費收入的 50%，EA 門店成為華泰財險的主要營收渠道。2020 年，為確保 EA 模式的成功，華泰對車商、代理等傳統渠道進行了主動收

62、縮。主要是實行精兵策略，淘汰績效產出較低的渠道和人員，只保留績優的合作渠道。EA 模式的主要優勢包括：打通全流程服務，形成一體化的專業解決方案。社區門店銷售的產品最初以財險為主，現已涵蓋財險、壽險等多種產品。隨著銷售種類的混業發展，社區門店服務范圍也擴大至事前咨詢、投保、繳費和事后報案、保全、理賠、代理勘驗等全流程的專業服務。激發自主經營意識，提升服務質量。EA 模式將傳統保險銷售的行商轉變為坐商，EA門店獨立開展業務、獨立核算，并對其經營成果承擔直接責任，這能夠充分調動 EA門店的主觀能動性和積極性，有效激發其自主經營意識，更加注重長期的發展和信譽，從而主動自覺地約束規范銷售行為。拉近服務距

63、離，貼近客戶需求。EA 門店扎根社區，主要面向社區家庭、商鋪、中小微企業等客戶，為其提供保險咨詢、投保出單等綜合性保險服務，有利于貼近保險消費者，收集各方面信息，了解保險消費者的真正需求，讓保險服務在群眾中產生放大效應，有效提升續保率，增強保險業務的可持續發展能力。提高資源配置效率。EA 模式使得代理人從之前被動執行保險公司發布的營銷指令轉變為根據市場需求向保險公司申請相應資源，保險公司再根據代理人的相關訴求為其配置相應資源，有利于提高保險公司資源配置效率，降低保險公司運營成本。對中小壽險公司的啟示：中小壽險公司可結合自身實際經營情況，探索新代理人組織模式，這種模式一方面可加強中小壽險公司與專

64、屬代理人之間的綁定關系；另一方面也有利于發揮代理人的專業優勢，打造全流程專業化服務，并激發專屬代理人的產能和積極性，提高自主經營意識和服務質量。28 中小壽險公司高質量發展破局之路5.3.3 短視頻平臺的客戶細分與差異化策略在競爭激烈的短視頻賽道里，不同平臺對客群定位的差異決定了其客群引流模式、營銷內容和商業轉化策略的差異。各大互聯網平臺（如B 站、抖音、小紅書、快手等）都有不同的客群定位。例如，B 站是一個垂直度很高的二次元文化短視頻平臺，也在做聚合類平臺，受眾主要是90 后和 00 后，用戶黏性和信任度非常高。B 站以專業用戶創造內容為主，客戶群體門檻高，同時對 90 后和 00 后新生代

65、客群深度長期培養，用戶本身也是平臺的內容生產者。而小紅書平臺最先以美妝種草為主，客戶多為企業及機構精英白領、媽媽群體、高學歷的年輕用戶。相比快手視頻更偏向于下沉市場，全民小視頻則多以三四線城市的男性客群居多。對中小壽險公司的啟示：處在擁擠賽道的競爭主體必須找到自己擅長的客群和模式。因此，中小壽險公司可借鑒短視頻平臺經營客戶的經驗，聚焦自身客戶或特定客群，深入了解客戶的特征和需求，形成客戶洞見，以便在體量、資源、綜合能力等方面相較于大型壽險公司存在一定劣勢的情況下，通過客戶細分與差異化的競爭策略，尋找到自己的發展空間。5.3.4 專注服務小微企業和獨立工作者的 Next InsuranceNex

66、t Insurance 是一家智能化保險中介公司，2016 年成立于美國，專注于服務小微企業和獨立工作者，客戶覆蓋建筑、咨詢、健身、清潔等領域，其產品適用于 1,300 多種類型的企業，主要通過以下措施為不同細分市場的人群提供契合度高的保險服務：為小微企業和獨立工作者提供分期付款方式，且投保人無須額外繳納服務費。與大企業相比，小微企業和獨立工作者通常支付能力較弱且利潤偏低。為減輕小微企業和獨立工作者的資金壓力，Next Insurance 允許投保企業選擇分期付款方式，通過網絡銀行卡完成支付。與保險公司合作，聚焦特定領域推出保險產品。Next Insurance 曾與慕尼黑再保險合作，推出了面

67、向商業攝影師的保險產品。之后，又通過合作陸續推出了“瑜伽保險”“庭院設計保險”“看護保險”等產品以滿足特定領域投保人的需求。通過與科技公司合作，為小微企業及獨立工作者提供高效便捷的保險服務。Next Insurance 曾與 Facebook 達成合作，協同智能社交媒體開發商 Small Talk 開發了一款名為“Chat bot”的人工智能程序，利用語音和文字識別技術解答投保人疑問，并提供個性化的銷售服務。Next Insurance 還與 Amazon Business 進行合作，加入到亞馬遜保險加速器（Amazon Insurance Accelerator）中，為符合條件的亞馬遜會員提

68、供定制化的小微企業保險產品。通過合作，小微企業可在 10 分鐘內獲得定制化報價，并立即獲得數字化保險憑證。29中小壽險公司高質量發展破局之路 平臺名稱客群定位平臺特色 抖音短視頻年輕、時尚、女性居多，一二線城市的中產用戶多元化，智能推薦算法，平衡流量、內容、用戶、產品之間的關系，提升商業變現、內容生產、放大達人的能力 快手老鐵文化、三四線城市，真實熱愛分享的群體多元化，依托算法打通推薦和關注的協同關系，更新速度非?？?，好物、生活、歡樂的平臺 抖音火山版 三四線城市用戶為主對標快手，內容更接地氣，更適合大眾化品牌和人群，功能容易上手 西瓜視頻一線、新一線、二線城市為主，80 后、90 后群體用戶

69、基于人工智能算法，為用戶推薦適合的內容，內容頻道豐富，影視、游戲、音樂、美食、綜藝五大類頻道占據半數視頻量 小紅書企業及機構精英白領、媽媽群體、高學歷的年輕用戶由專業種草平臺起步，后來由明星藝人、達人博主、普通用戶、品牌企業賬號等在平臺進行生活和購物分享；平臺用戶熱衷高品質生活追求，強烈的消費意愿、愿意接納營銷種草；平臺對產品的品質和性價比重視程度較高。B 站二次元文化垂直類人群，以90 后、00 后為主力群體以 PUGC（專業用戶創作的內容）視頻為主，擁有濃厚社區氛圍。有別于短視頻，PUGC 視頻創作門檻高，視頻內容更充實 微視大學生群體，職場新人，小白領群體為主基于影像的社交平臺，功能豐富

70、容易上手 好看四線城市為主，年齡層多樣化技術可以幫助視頻分發的無痕化，優化用戶的體驗感；在視頻場景識別方面，百度信息流已經實現了機器自動分類的聚合類短視頻平臺 秒拍二三線城市為主，以年輕群體為主短視頻社交平臺，功能容易上手，潮人集中社區，與新浪戰略合作，打通微博 全民小視頻三四線城市為主，男性居多，年齡層多樣化覆蓋多種類型的視頻，以分享、記錄、顏值居多 美拍女性居多，美妝、美食、服裝等泛生活年輕群體用戶年輕人喜歡的視頻社交平臺，高顏值火爆的原創短視頻平臺，美妝類垂直領域優勢比較強表 1：互聯網短視頻平臺客戶定位對比30 中小壽險公司高質量發展破局之路對中小壽險公司的啟示：中小壽險公司可借鑒Ne

71、xt Insurance的經驗，根據自身特點，聚焦并專注于服務特定細分客群，探索專業化經營模式，并通過分析客戶實際需求，與其他商業伙伴合作等方式，為其客群提供定制化的保險產品與服務，持續提高服務質量與客戶體驗。5.3.5 數字化賦能的創新保險公司 LemonadeLemonade 于 2015 年在美國成立，有別于傳統保險商業模式，Lemonade 采用了一種全新的商業模式：首先提 20%保費作為運作費用（如有剩余即為公司利潤）；然后 40%用來購買再保險以應對巨額賠付；最后 40%作為常規理賠池應對小額理賠。理賠池如果有結余，會給投保者開始指定的當地一家慈善機構捐款。Lemonade 所提供

72、的產品結構簡單，收費便宜，服務清晰透明。投保者只需要下載Lemonade 的 App，然后在上面支付費用即可完成投保。針對保險業發展痛點，即保險公司與客戶的利益沖突問題，該公司通過人工智能及客戶行為分析，有效打破傳統保險商業模式壁壘，創新性使用端到端模式，利用人工智能技術和大數據分析等對客戶行為及投保項目進行分析，從而制定合理的保險保障方案，提高投保速度與理賠效率。打破傳統模式，創新保費模式。對標固有保險盈利模式，Lemonade 通過放棄死差利潤快速獲客，依靠規模增長實現費差賺取，留存利差作為規模效應的產物。從某種程度上來說，其經營模式更像是依靠保險服務收取服務費的媒介，在輸出保險“做慈善”

73、的顛覆性商業模式的同時，很好地利用了大眾的“意愿消費心理”和“群組心理”效應，以選擇相同慈善事業的客戶作為同一“群組”，如果群組損失率超過四成則同類群組將不會獲得回饋。這一“賣點”某種程度上起到吸引高質量投資用戶的作用，一定程度上防止欺詐行為；同時形成雙向互動，增進與客戶的相互信任。31中小壽險公司高質量發展破局之路 細分行業市場，發掘潛客商機。美國保險市場成熟且穩定，市場份額相對分散，榜首也不過 4%不到的市場份額，一定程度上給新興企業成為行業龍頭創造可能。而Lemonade 所押注的美國房屋保險市場，在 2020 年總規模達到 1,000 億美金；而其隨后進入的寵物市場亦是美國規模龐大的保

74、險市場，憑借房屋保險市場的客戶積淀和出色的品牌影響力，盈利潛力巨大?？萍假x能保險，有效控制風險。與傳統保險公司相比，Lemonade 平臺充分利用了人工智能以及行為經濟學，構建平臺為消費者提供保險服務。與保險科技公司相比，它不只是利用科技賦能保險業務，作為一家擁有牌照的公司，可憑借自身能力為平臺客戶提供保單承保。此外，創新性的業務模式一方面有效降低了保費，最大化讓利客戶；另一方面在風險控制上也起到了很好的效果。對中小壽險公司的啟示：Lemonade 是一種顛覆性創新的業務模式，在成熟的美國保險市場探索出一條新路。我國中小壽險公司必須摒棄重走大型公司老路思維，探索創新商業模式，不僅僅局限于產品和

75、服務的創新，更可以從業務模式實現創新，譬如順應數字經濟和綠色經濟時代新的趨勢，利用元宇宙和 AIGC 等最前沿的科技手段，探索適合中小公司“決策快、行動快”特點的發展之路。中小壽險公司高質量發展破局之路326中小壽險公司高質量發展破局之路6.1突圍模式一：聚焦目標細分客群，深度洞見客戶旅程經過多年發展，中國的保險客戶已形成明顯的客群特征，且不同客群的特征差異較大，過去“普世化”的經營方式已經難以適應市場的需要。當前，客戶細分呈現多種類型，包括按照年齡和收入水平、社群標簽、互聯網行為特征、消費意愿等不同方面構建的客群矩陣。以普華永道最近一項針對老年人群養老需求的洞察研究為例，養老需求可以分為新生

76、活需求、新健康需求和新金融需求。各類金融機構針對不同維度的需求，挖掘和刻畫老年人群對于養老保障需求的多樣性特征，尋找符合自身優勢的競爭領域，在大養老市場構建“金融+服務”的生態圈層。相較于大型公司，中小壽險公司更應該聚焦細分客群，圍繞細分客群的客戶洞見和產品服務構建能力，進而形成差異化的競爭優勢。圖 11：多元化養老需求一覽圖新生活需求新健康需求新金融需求生活服務特色商超適老設備技能提升社交文娛生態養老疾病預防營養保健醫療康復資金需求傳承需求日常飲食基于銀發服務業態的線下商超集合地住宅設備老年大學社交娛樂度假養生認知癥狀預防營養搭配遠程醫療資產配置家族信托家政服務出行設備興趣培養國學文化田園居

77、住心理疏導運動指導上門醫療反向抵押養老保險人壽保險身體護理健身設備就業培養宗教文化休閑農業健康早篩家用醫療設備康復護理年金保險生前遺囑33中小壽險公司高質量發展破局之路從客戶的需求出發，中小壽險公司應重新審視公司的產品和服務以及內部運營流程，為客戶提供完整的體驗，以實現更好的客戶轉化和留存。數字化技術的爆發式增長改變了客戶的傳統消費習慣，由以前的單一渠道、單一觸點發展到如今的跨渠道、多觸點，客戶可以通過相當多的方式與保險公司產生交互。企業的數據系統也隨之豐滿起來，積累了大量的客戶數據。數字化技術與客戶旅程行為的相互促進、共同發展，觸發了企業的數字化轉型。中小壽險公司可通過對交易數據、資產數據、

78、產品數據、人口屬性數據、客戶行為數據的收集與分析，形成豐富的客戶信息全景視圖，深入刻畫客戶屬性，挖掘現有存量客戶需求，從而真正了解乃至預見客戶的真實需求。6.2 突圍模式二：打造開放合作生態，構建客戶經營能力中小壽險公司應基于對客戶需求的理解和洞察，在豐富的康養生態圈市場中選擇適合的第三方伙伴和模式，提升壽險業務的服務競爭力。在大健康、大養老的發展趨勢下，中小壽險公司可以選擇區域性合作伙伴，例如與當地康養集團合作，客戶資源雙向流動實現互補，擴大險企為其他行業引流的中收業務，提升康養業務的服務覆蓋面。相比大型保險公司的重資產投入模式，輕資產模式更適合中小公司。例如，以租賃模式為主的旅居養老服務模

79、式，以及保險公司作為支付方黏合養老服務上下游機構，成為康養生態的主導者。另外，中小壽險公司應選擇特定的差異化領域，打造康養生態的獨特優勢。隨著市場競爭加劇和人們生活方式的改變，我國亞健康人群占比不斷提升，健康保障和健康服務毫無疑問是人民群眾的剛性需求。在市場需求和政策的驅動下，發展具有健康管理功能的健康保險是大勢所趨。保險公司的角色正在發生變化，不再僅僅為醫療和健康服務消費買單，而應借助其支付方的功能，成為消費者健康管理方案的提供者和托管人。保險公司與健康管理機構有著天然的紐帶，一方面可以借助差異化服務更好地實現獲客營銷，除了保險產品本身條款和保障范圍，用健康增值服務打動用戶；另一方面，在提供

80、健康管理服務的同時，保險公司對客戶的特征標簽擁有更深入全面的掌握，支持核保風控環節有更好的業務質量管控。6.3 突圍模式三：挖掘特色資源稟賦，垂直深耕區域市場相較于大型壽險公司，中小壽險公司資源相對單一、人才相對緊缺，一味追求全國布局、做大規模必將導致經營無特色，缺乏屬于自己的細分市場以及相應的經營體系。區域市場在中小壽險公司的發展過程中將起到至關重要的作用，抓住區域市場的公司將在激烈競爭中占得先機?；仡櫚l展成熟度相對更高的海外壽險業發展歷程，在競爭同樣激烈的行業發展過程中，依然有眾多各具特色、深耕區域市場的中小壽險公司展現出良好的生存狀態和盈利狀態。這些公司形成了鮮明特色，并根據區域客群特征

81、構建自身經營模式。34 中小壽險公司高質量發展破局之路區域性保險公司的優勢在于垂直分銷渠道滲透深、產品服務貼合當地市場、本地客戶黏性高等。因此，我國中小壽險公司亦可借鑒國際成熟經驗，深耕區域市場，形成各具特色的發展模式，充分結合當地市場和自身優勢，在某一細分領域精耕細作；同時培植當地資源，建立長期合作關系，為企業發展賦能。我國人口基數帶來的市場規模是全球獨一無二的，下沉市場定位在三線及以下城市、縣鎮與農村地區，具有人口基數大、平均收入偏低、熟人效應明顯和價格敏感等特點。尚未飽和的下沉市場為中小壽險公司提供了充足商機。在客群劃分維度多樣化的趨勢下，對下沉市場客群的洞察能力和創新經營模式將構成中小

82、壽險公司的核心競爭力，同樣也是中小壽險公司在激烈市場競爭中實現突圍的有效途徑。區域下沉市場的基本特征在于范圍廣而散、服務成本更高。中小壽險公司如果依然采用傳統的機構鋪設模式發展線下經營，將面臨較高的成本壓力。隨著互聯網覆蓋率的提高和移動互聯網的持續下沉，中小壽險公司應選擇合適的客戶觸達場景，借助互聯網工具實現客戶轉化，提供與下沉市場客群需求相匹配的產品和服務，利用龐大的用戶基礎、較高的交互頻次和去人工化服務，凸顯互聯網保險的成本優勢。同時，借助大數據對風險數據進行分析，針對優質用戶提供定制化保險方案，降低人工服務成本，提高邊際收益。6.4 突圍模式四：利用本地 B 端資源，創新拓展批發性渠道近

83、些年，隨著人口紅利的消失和勞動力成本的不斷攀升，過去粗放的增長模式難以適應新的市場環境。在此趨勢下，借助當地的股東和企業客戶資源，加速 B 端業務創新，將 B 端團險渠道作為批發性獲客和轉化的突破口，成為中小壽險公司尋求突圍的可行之道。一方面，大量新型企業和職業的風險保障需求提升，地方政府和企業也希望將保險保障和員工福利作為吸引人才的抓手，對差異化的保險方案有需求；另一方面，保險公司在為企業提供團險產品的同時，也可為其員工及家屬提供多樣化保險產品及家庭保障服務，實現 B 端向 C 端的有效轉化。從當前保費結構和承保利潤分析，有些公司忽視了團險渠道。然而，對于中小壽險公司來說，團險作為競爭突破口

84、具有戰略性意義。首先，團險的需求存在剛性。企業單位的團體保險作為員工福利計劃不但不會減少，而且會隨著經濟的發展而增加，這一需求會支撐團險市場的長期存在。其次，交叉業務的重要性不容忽視，團險和個險交叉、團銀交叉，甚至基金、理財等衍生業務的交叉，其想象空間巨大。將客戶資源價值最大化，是經營團險業務應追求的目標。團險擁有的是企業客戶資源，這一資源的背后則是企業員工、子女、配偶和家庭等龐大的客戶群。團險開路、個險跟進，甚至家財險、銀行理財產品、基金產品、信托產品都可以成為銷售的目標。充分創新拓展團險等批發性渠道模式，是中小壽險公司發力突圍的可行路徑。35中小壽險公司高質量發展破局之路在創新發展團險業務

85、的過程中，中小壽險公司可充分利用自身股東資源，實現基于自身資源稟賦的模式創新。根據普華永道的觀察，很多地方中小壽險公司試點探索創新團險模式，并在將成熟模式逐步推廣。例如，部分地方壽險公司利用國有股東集團乃至地方國資下不同產業板塊的展業獲客，形成各自的衍生客戶資源，通過轉入引流的方式輸送轉化，再由專屬的 BBC（Business to Business to Customer）代理人團隊為其提供服務；還有地方壽險公司進一步將股東資源下產業以及園區的企業及其產業鏈上下游的員工及員工家屬轉化為客戶資源，進而實現客戶資源的孵化。在創新團險的探索方面，近年流行的惠民保健康險正是保險公司和地方醫保的合作，

86、與政府合作利用大眾客群普世化共性特征來實現低成本展業，也為中小壽險公司的 B 端創新提供了很好的樣本。6.5 突圍模式五：優化資本配置策略，轉型資本集約模式面對行業資本充足水平的壓力，償付能力約束日益成為壽險行業發展的“緊箍咒”，因此外源性資本補充成為保險公司“補血”的主要選擇。對于中小壽險公司而言，考慮到門檻、成本和可行性，依靠外源性資本補充渠道并不是長遠的治本之道，形成內源性資本補充的“自我造血”能力，不斷完善資本管理機制，強化內在資本管理才能從根本上解決問題。在行業高質量發展的背景下，中小壽險公司應推動實現資本集約模式的轉型，從追求保費收入增長轉向追求高資本回報水平，提升資本使用效率及盈

87、利能力，促進內源性資本積累。中小壽險公司應不斷優化產品結構，提高業務質量，推動高價值產品占比，提高保單未來盈余貢獻。此外，中小壽險公司應持續加強資產負債匹配管理，合理對沖利率風險，不斷提高投資能力，優化投資組合與資產質量，提高利差益。與此同時，中小壽險公司可借助數字化與科技手段，賦能產品與服務，降本增效，提高資源的有效利用。中小壽險公司還應從完善內部管理機制出發，從資本規劃制定、實施、運用以及考核評價等方面不斷完善資本管理機制，提高資本管理能力。一方面，中小壽險公司應加強戰略目標、業務規劃、風險偏好與資本規劃的互動，充分考慮公司未來的資本補充能力，確保資本規劃與公司實際經營相匹配，并充分運用壓

88、力測試等風險管理工具，識別潛在的資本不足風險，合理制定資本補充安排，拓寬融資渠道。另一方面，中小壽險公司應加強過程管理，對于各項資本規劃事項執行情況進行日常監測，及時糾偏，推動資本規劃事項的按期落實。此外，中小壽險公司應積極探索資本使用效率相關評價機制與技術方法在資本管理考核中的應用，引導各業務條線關注資本使用效率，將資本集約的發展意識在公司內部有效傳導。36 中小壽險公司高質量發展破局之路6.6 突圍模式六：共建共享科技能力，探索數字化“圍爐”模式中小壽險公司應結合自身的業務特點、人才儲備和基礎設施建設情況，制定清晰可執行的數字化目標，不可盲目追求前沿技術。首先，要有量體裁衣地明確數字化目標

89、。中小壽險公司要基于自身市場定位以及業務愿景，例如業務目標、效率目標或者客戶體驗提升目標等，在股東以及公司管理層級對目標達成一致，并共同分擔數字化轉型的責任。其次，要有量入為出地規劃投入。中小壽險公司開展數字化轉型前，需要評估梳理現有的技術設施、業務流程、人員能力以及可以使用的預算。識別需要升級和改進的流程、設施和技能，根據預算情況、投入產出比，特別是技術的實用性排定轉型優先級，切忌盲目照搬頭部壽險公司和科技公司的模式。在數字化能力建設的策略層面，中小壽險公司可采用“圍爐”模式，盡量通過合作和借力的方式，打造核心能力。（1）尋求行業合作，合縱連橫擁抱生態圈對于中小壽險公司而言，由于缺少科技能力

90、以及客戶資源，自身缺乏構建生態的能力，所以通過外部合作嵌入生態是更好的選擇。在嵌入生態過程中，中小壽險公司可以推動建立中小公司聯盟，通過參與生態共建共享，增強行業協作，減少重復投資和重復建設，降低建設成本，提高資源利用效率。越多公司參與共建，成本越低，風險也更加分散，效果及附加價值也會越明顯。借助這種生態合作，生態參與者們共同探索不限于保險產品研發、互聯網運營、數據化決策、信息系統建設、新技術應用、銷售模式創新等領域的新技術與新舉措，利用生態圈的技術能力和數據優勢，彌補中小壽險公司數字化轉型中基礎設施薄弱且預算有限的短板。當然，這種策略需要進一步細化和落實行業規范，確保中小壽險公司的合作合法合

91、規。（2）借助外部數字化人才帶動自身數字化 團隊中小壽險公司在平臺規模、薪資福利等方面難以與大型公司競爭，但數字化轉型過程中相關人才又不可或缺。在此背景下，中小壽險公司可加強與第三方合作，通過引入外包數字化人才，構建外部數字化專家庫，加速推動自身數字化人才隊伍建設。外部數字化專家庫為企業提供了更加豐富的數字化技術人才資源。通過與外部專家團隊合作，企業可以立即獲得專業的數字化人才團隊。外部數字化專家庫通常由經驗豐富的專家組成，他們在數字化領域擁有廣泛的知識和技能，擁有豐富的行業經驗和成功案例。這些人才能夠為企業提供全面的技術支持和解決方案，以及來自行業內外的數字化經驗和最佳實踐，幫助企業在數字化

92、轉型中快速推進，避免重復探索和錯誤嘗試。與傳統的內部培訓和招聘相比，借助外部數字化專家庫的人才資源，中小壽險公司能夠更快地組建起專業的數字化團隊，快速響應自身數字化建設需求。37中小壽險公司高質量發展破局之路同時，外部數字化專家庫提供了數字化人才的快速培訓和知識傳遞機制。數字化領域的知識更新迅速，中小壽險公司內部往往難以跟上最新的技術發展。通過與外部數字化專家庫合作，壽險公司可以借助其豐富的經驗和專業知識，對自有的數字化人才開展培訓和知識傳遞。這種快速培訓和知識傳遞機制使得中小壽險公司能夠更好地應對數字化轉型的挑戰，提升人才隊伍的能力和素質。此外，外部數字化專家庫還提供了靈活的人力資源管理方式

93、。數字化轉型可能需要臨時或短期的數字化人才支持，而企業自身可能難以靈活調配內部人力資源。通過外部數字化專家庫，企業可以根據實際需求靈活調整人力資源的規模和結構，快速獲取所需的數字化人才。外包服務商通常具備靈活的合同模式和人員調配能力，能夠根據企業的需求提供定制化的人力資源解決方案。這種靈活性使得企業能夠根據數字化轉型的進展和變化，靈活調整人才隊伍的規模和組成，提高資源的利用效率。38 中小壽險公司高質量發展破局之路7結語此次研究，我們嘗試針對中小壽險公司的發展困境，梳理行業發展內在邏輯，從行業及跨業的實踐中尋求啟發，并針對性提出戰略突圍路徑。中小壽險公司的戰略路徑并不存在標準的范式，也沒有國內

94、的標桿模式可以直接復制。因此，本次研究和建議注重探索性，希望可以給行業一些參考與借鑒。普華永道持續關注中國金融保險行業的戰略轉型相關話題，并從全球視野和本土經驗結合的角度出發，為中國保險行業的高質量發展獻計獻策。我們也真誠希望和中國保險行業共同成長。40 中小壽險公司高質量發展破局之路8致謝41中小壽險公司高質量發展破局之路感謝參與問卷調研和提供案例素材的如下保險機構（排名不分先后）：特別感謝中國銀行保險報發起本次課題研究、籌辦課題研討會及在課題研究過程中給予的大力支持與幫助。德華安顧人壽橫琴人壽招商仁和人壽招商信諾人壽中韓人壽同方全球人壽中宏人壽國聯人壽華泰人壽東吳人壽幸福人壽民生保險大都會

95、人壽壽利安人壽君龍人壽瑞泰人壽國富人壽長城人壽交銀人壽中華人壽弘康人壽復星保德信人壽 北京人壽百年人壽農銀人壽中荷人壽愛心人壽中銀三星人壽中英人壽華貴人壽安聯人壽鼎誠人壽信泰人壽財信吉祥人壽聯系人張立鈞普華永道中國區域經濟主管合伙人 中國金融業主管合伙人+86(755)8261 胡靜普華永道中國保險業主管合伙人+86(10)6533 王建平 普華永道中國金融業管理咨詢主管合伙人+86(21)2323 5682 周瑾 普華永道中國金融業管理咨詢合伙人+86(10)6533 5464 范勇敏普華永道中國金融業管理咨詢合伙人+86(21)2323 周明潔普華永道中國金融業管理咨詢高級經理+86(10)6533 鄧麒普華永道中國金融業管理咨詢總監+86(10)8553 李秋馨普華永道中國金融業管理咨詢高級經理+86(21)2323 嚴莉婷普華永道中國金融業管理咨詢經理+86(21)2323 42 中小壽險公司高質量發展破局之路本文僅為提供一般性信息之目的，不應用于替代專業咨詢者提供的咨詢意見。2023 普華永道。版權所有。普華永道系指普華永道網絡及/或普華永道網絡中各自獨立的成員機構。詳情請進入