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1、麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構亞洲人壽保險行業一直是全球保險業發展的關鍵驅動力。然而近期亞洲壽險市場增長放緩和種種轉變表明，該行業需要 戰略重構。本報告由Henri de Combles de Nayves、Alex Kimura、Bernhard Kotanko、Sumit Popli和Angat Sandhu合著，代表麥肯錫保險咨詢業務部的觀點。2024年1月目錄01 序言 02 亞洲人壽保險行業 現狀09 戰略重構，驅動發展 成熟市場：制定價值創造戰略新興市場：釋放分銷渠道活力延伸市場：深挖客戶關系價值序言 亞洲壽險行業正在步入拐點。過去五年，行業增長明顯放緩

2、，需要我們重新審視其發展軌跡?！皝喼拊鲩L”（Asia growth）的估值溢價已經收窄，亞洲成熟市場與新興市場在發展路徑上的差異越來越大，費用狀況惡化，渠道產能下降。全球經濟力量的相互作用、地緣政治形勢的變化及消費者行為改變帶來的不可預測性，迫使許多亞洲保險公司不得不重新調整戰略，以在日益復雜的市場格局中滿足不斷變化的客戶需求。與此同時，機會仍然充裕。長久以來，亞洲壽險行業一直是全球保險行業增長的引擎之一。在高速城市化和技術進步的推動下，亞洲經濟飛速發展；在此過程中，人們對金融安全和保障的需求越來越強烈。亞洲不斷壯大的中產階級將壽險視為保障家庭未來財富安全的重要工具。而在社會人口老齡化和收入增

3、加的大背景下，人們迎來了新的金融可能性，也推動了健康和養老產業的發展。1 縮小亞洲的死亡風險保障缺口，瑞士再保險研究所，2020年7月。然而，壽險公司若想充分抓住這些機遇，則需立即采取行動。據預測，到2030年，亞洲的“身故保障缺口”將大幅增至119萬億美元1?！吧砉时Ｕ先笨凇笔侵競€人及其家人為應對死亡風險而需要的金融資產與其實際擁有的保障金額之間的差值。造成該缺口進一步擴大的原因多種多樣，比如人口快速老齡化、退休保障體系不健全等；社保體系不完備、保險滲透率相對較低以及新興市場中的其他系統性因素也會讓缺口進一步擴大。因此，保險業迫切需要主動出擊，提出較為全面的解決方案。本報告分析了行業最新數據

4、，以審視亞洲壽險市場現狀。我們全面剖析了 成熟及新興市場，由此探索并提出 了保險公司為實現可持續價值創造所需采取的必要舉措：1麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構我們全面剖析了成熟及新興市場，由此探索并提出了保險公司為實現可持續價值創造所需采取的必要舉措。成熟市場：制定價值創造戰略，聚焦效率提高和提升現有賬戶收益及投資 回報。新興市場：釋放分銷渠道活力，聚焦代理人渠道重塑和銀保渠道擴張。延伸市場：重新定位，在保障保險公司財務可行性的前提下，滿足包括健康與養老在內的更為廣泛的客戶需求。不同市場參與者因在亞洲市場的起點不同、愿景各異，因此在執行以上各項戰略舉措時，也會各有取舍

5、、各有側重。然而，由于環境在變，按兵不動絕非可取之策。通過審視造成行業近期增長放緩的原因、探索宏觀經濟格局不確定性可能帶來的后果、深究形成身故保障缺口的潛在原因，保險公司及市場參與者便能理智決策，定義亞洲壽險市場未來的發展路徑。2麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構亞洲壽險行業 現狀 由于居民可支配收入增加、城市人口增長、和人們對長期財務規劃的需求日益強烈，亞洲壽險行業擁有巨大發展潛力。本章將以相關數據為基礎，縱覽驅動市場的增長動力、市場差異、及阻礙市場發展的因素（參見邊欄 關于本研究）。整體增速下降2012年至2022年間，亞洲壽險保費（GWP）整體以每年4.0%的速度

6、增加，遠超年增長率為2.8%的美洲以及1.9%的歐洲、中東和非洲地區（EMEA）（見圖1）。到2017年，亞洲壽險市場的總保費超越了美洲以及歐中非地區，且在2022年依然保持領先優勢。但將2017年至2022年間亞洲地區的增長情況與前五年比較，不難發現，亞洲壽險市場保費增長顯著放緩。新冠疫情期間，中國內地和香港地區增長停滯，中國臺灣市場增長放緩，這是導致亞洲壽險行業增長趨緩的主要原因。另外，如“保持社交距離”的疫情防控措施、低利率環境和市場波動等因素也加劇了中國三地市場需求的減退。另外，2017年原保監會加強了對投資型人身險產品的監管，也對這類產品的增長產生了影響。盡管亞洲經受住了新冠疫情及其

7、影響的考驗，但市場增長動力減弱，具體表現為通貨膨脹、人口老齡化和市場波動等，可能會阻礙亞洲壽險行業恢復到此前較高的增長水平。新興市場增長勢頭相對強勁在亞洲壽險行業中，新興市場增長機會較多，而成熟市場的發展則仍處于相對停滯狀態。2012年至2022年間，成熟市場合計保費年增長率為2%；相比之下，新興經濟體的合計保費年增長率高達160%。成熟市場與新興市場之間出現這種差距的主要原因在于日本等成熟市場呈負增長趨勢，例如，在2017至2022年間，日本保費下降約3%。3麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構關于本研究本研究中，亞洲的“成熟市場”包括澳大利亞、日本、中國香港、新加坡、

8、韓國和中國臺灣；“新興市場”包括中國內地、印度及東南亞國家（包括印度尼西亞、馬來西亞、泰國和越南）。本報告中，原始分析主要基于麥肯錫專有的數據庫（全球保險池）以及監管機構和保險公司公開披露的信息。本報告所涉及數據均為最新可得數據、估算數據有特別標注、財政年度數據反映各國市場標準（例如：印度和日本2022財政年度為4月到來年3月）。為確保一致性并排除匯率波動影響，我們采用固定匯率將相關數據換算為美元計價。所采用匯率為相應市場2021年的平均匯率，具體如下：澳大利亞為1.28；中國內地為6.46；中國香港為7.76；印度為72.24；印尼為14,114.68；日本為107.87；馬來西亞為4.07

9、；菲律賓為47.77；新加坡為1.32；韓國為1,094.00；中國臺灣為28.25；泰國為30.88；越南為23,119.10。圖1201220172022E569570748201220172022E754883912201220172022E5125395222084455437219841,065Web Exhibit of 全球人身險保費（GWP），十億美元 美洲歐中非（EMEA）2亞太（APAC）31采用2021年平均固定匯率。2歐洲、中東和非洲。3亞太地區。4年化。資料來源：麥肯錫全球保險池 亞洲歷史上強勁的保費增長近年來有所放緩McKinsey&Company成熟市場新興市場5

10、.6%42.8%40.7%41.9%41.6%44.0%44麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構圖2201220132014201520162017201820192020202120221.01.52.02.53.00.53.5Global(excludingAPAC)APAC亞太地區全球（不含亞太地區）Web Exhibit of 前40大險企市凈率（P/B）對比：亞太地區與全球，%12012年以來上市壽險公司平均水平。資料來源：標準普爾資本 IQ；麥肯錫分析亞洲歷史上強勁的估值在2012年至2021年間有所下降，與全球同業趨同McKinsey&Company成熟市場

11、的特點為保險深度較高，因此，保險公司若要實現大幅度增長便會面臨不少挑戰。在成熟市場，保險公司的盈利能力一直在下降，2012年至2022年間，凈資產收益率（ROE）下滑2%。造成這一結果的原因很多，包括低利率市場環境、競爭加劇、監管力度加大以及客戶偏好變化等；而客戶偏好的許多改變與科技飛速發展不無關系，保險公司為此大筆投資技術和創新，這也進而拖累了利潤率。估值下降整體而言，亞洲壽險公司的估值在2012年至2022年間，呈下降趨勢；這與全球保險公司趨同（見圖2）。導致這一現象的主要原因在于日本和中國臺灣等市場增長放緩、人口減少。另外，中國經濟增長減速同樣對保險公司估值產生了 負面影響。2 2023

12、 年全球互助保險市場份額，國際合作互助保險聯合會(ICMIF)，2023年6月。但同時，受積極增長勢頭和利好因素支撐，印度市場估值較高。東南亞各國則表現居中：疫情期間其增長停滯不前，而今已在緩慢復蘇，不過各國復蘇速度各不相同。這反映出亞洲市場環境的艱難：在亞洲，市場情緒和投資者看法與經濟格局、技術發展和監管動態密切相關，這對壽險公司構成挑戰。鑒于相互保險在亞洲的滲透率處于歷史低位且仍在下降2，大多數亞洲保險公司都面臨著滿足投資者和股東期望的巨大壓力。5麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構圖320152016201720182019202020215075100125251

13、50Admincost as%ofGWPGWP行政管理成本占保費百分比，%Web Exhibit of 行政管理成本（Administrative cost）增長與保費（GWP）增長對比 亞洲成熟市場；指數（2015年=100）1包括澳大利亞、香港特別行政區、日本、新加坡、韓國和中國臺灣。資料來源：麥肯錫全球保險池 在低增長的情況下，亞洲發達市場的運營成本有所上升McKinsey&Company運營成本上升除新加坡之外，亞洲絕大多數成熟市場，包括澳大利亞、日本、韓國和中國臺灣在內，在2016年至2021年間均遭遇行政管理成本上漲。而運營和IT相關成本的上升是導致行政管理成本增加的主要原因（見圖

14、3）。投資建立強大的IT基礎設施以保持競爭力并適應不斷變化的客戶需求，已成為不可或缺的戰略必要。然而在消費者行為不斷變化、分銷渠道更為廣泛的背景下，壽險公司已不得不管理不斷上漲的各項費用，而使得這一投資必要性受到了反駁?，F如今，許多亞洲保險公司都要直面一個現實：基礎設施的建設不僅需要大量時間，而且所費不貲。本土、區域性和全球保險公司共存本國和跨國保險公司持續爭奪市場份額，在成熟市場和新興市場造成了不同影響。6麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構圖4Web Exhibit of 前十大亞洲跨國險企 的市場份額，%保費（GWP），十億美元2016與2021市場份額差值，百分點

15、1包括友邦保險、安聯保險、英杰華保險、安盛保險、富國人壽、忠利保險、宏利保險、大都會人壽、保誠保險和永明保險。資料來源：麥肯錫全球保險池；麥肯錫分析在大多數亞洲市場，大型跨國公司從小型跨國公司和本土險企手中奪取了市場份額McKinsey&Company+2+15+109+3+2+3+62KoreaChinaJapanIndiaSingaporeIndonesiaThailandMalaysiaHong KongSAR758115641435654581013475258586020162021沒有搶占2703652512075896213811121820989510145162韓國中國日本印

16、度新加坡印尼泰國馬來西亞香港特別行政區過去五年，大型跨國公司在亞洲保持了穩定增長，并在各市場不斷奪取小型跨國公司和本土保險公司的市場份額。從2016年到2021年，在本研究涉及的市場中，除韓國與新加坡以外，前十大亞洲跨國險企的市場份額在其余所有市場均有所增加（見圖4）。這一趨勢在跨國公司按市場份額衡量已占據主導地位的新興市場尤其明顯，馬來西亞和泰國便在此列。例外的兩個市場為中國和印度，這兩個國家市場仍由本土保險公司主導。但即便是在這些國家，領軍企業的市場份額也正逐漸被跨國保險公司、其他國內公司及合資企業蠶食。7麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構從2016年到2021年，

17、在本研究涉及的市場中，除韓國與新加坡以外，前十大亞洲跨國險企的市場份額在其余所有市場均有所增加。這一趨勢在跨國公司按市場份額衡量已占據主導地位的新興市場尤其明顯，馬來西亞和泰國便在此列。相反的，成熟市場仍主要由本國保險公司主導，如日本有日本郵政保險公司（Japan Post Insurance）、新加坡有新加坡大東方人壽保險公司（Great Eastern Life）以及韓國有三星人壽保險公司（Samsung Life Insurance）。面對這些市場變化，不同類型企業需要瞄準不同的戰略重點：大型保險公司繼續提升市場份額的門檻將會升高；中小型保險公司則需制定明確的差異化戰略，找到足以保持競爭

18、力的細分市場。8麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構戰略重構，驅動發展壽險公司提供的安全和安心在保障個人及其家庭財務健康上發揮著重要作用。然而在亞洲，身故、健康和退休養老方面的保障缺口高達數萬億3。保險公司的業務規模和復雜性要求它們需針對不同的成熟市場和新興市場規劃出明確的優先事項和更具針對性的戰略安排；同時，保險公司還需仔細考慮能帶來相關機遇的兩大延伸市場，即大健康和大養老。本章將闡述在亞洲經營的保險公司所能獲得的機會，尤其是那些新的價值創造來源。成熟市場：制定價值創造戰略在人口老齡化、監管與政策變更、和競爭加劇等因素的綜合作用下，亞太地區成熟市場的增長前景仍然讓人難以

19、捉摸。根據麥肯錫全球保險池數據庫數據估計，大多數市場2021年至2025年期間的保費預期增幅在2%到4%之間，增速顯著低于前十年。有鑒于此，保險公司有必要將其價值創造重點從新業務轉移到現有賬戶（In-force books）。而為實現這一點，保險公司需要明確現有賬戶 上的價值潛力以及可用來挖掘增長和價值創造潛力的抓手。3 Closing Asias mortality protection gap 瑞士再保險，2020年7月。在缺乏如新興市場一樣充足增長機會的情況下，保險公司尤其需注重在成熟市場上通過自動化和流程再造等方式切實提升運營效率，實實在在地將現有賬戶價值最大化。成功的保險公司會將成本

20、優化作為一項戰略性工作，從多方面著手，認真考慮相關決策將對組織整體運營情況和長期目標產生的更廣泛影響。提高效率在運營成本上升和增長乏力的情況下，亞洲成熟市場的壽險公司可以從運營系統入手，通過優化成本提升現有業務價值。麥肯錫保險360成本對標數據顯示，升級維護成本高且過時的IT系統，可使IT和運營成本降低40%到50%。如今外部供應商已具備一定規模，既可讓保險公司保留主要客戶關系，又能實現對IT系統和保單管理的外包服務。保險公司需明確外部供應商能在哪些領域，在不影響、甚至可提升客戶滿意度的情況下，帶來成本優勢。目前，能提供對標和遴選功能的供應商管理系統已變得必不可少。9麥肯錫全球保險業報告（20

21、23）：亞洲壽險行業亟需戰略重構伴隨外包而來的是流程變革。保險公司應理順流程、把供應商整合進來，才能充分利用好技術進步的優勢。同時，保險公司應深入分析整個流程，以尋找進一步簡化和現代化（如精益勞動力、精益流程或自動化等）流程的契機。以美國某人壽保險公司為例，該公司部署的機器人流程自動化（Robotic process automation），在不到1個月的時間內，將其因停工檢修造成的成本降低了80%。提高現有賬戶收益及投資回報由于利率上升、通貨膨脹和資本管理制度發生變化，亞洲壽險公司正面臨一個陌生的投資環境。例如，韓國于2023年1月開始執行韓國保險資本標準（Korean Insurance

22、Capital Standard)，這將對保險公司在韓業務產生深遠影響。原中國銀保監會于2021年12月公布了償二代二期工程。截至本文撰寫時，中國香港正準備于2024年實施風險基礎資本管理制度。多年來，亞洲地區各央行一直維持較低利率環境，推動了經濟增長。而今，通貨膨脹不僅直接影響利率，還侵蝕著投資資產的實際價值，抬高了 負債的現值，令保險公司的準備金和資本承壓。另外，監管限制也是影響壽險行業格局的一個不容忽視的動態因素。面對這些難題，保險公司應擴大其投資規劃所覆蓋的情景范圍。亞洲成熟市場的壽險公司可通過三大抓手提高收益，分別是提升資本和資產負債表實力、升級另類資產投資戰略以及利用人工智能（AI

23、）加強投資管理能力。4 亞洲的壽險資本管理制度比較分析及其變更的影響，Milliman，2023年8月。5 麥肯錫全球資產管理調查；CEM Benchmarking(2018年)。6 專屬代理人：獨家代理某保險公司產品和服務的代理人。首先，保險公司可以利用全球利率上行的機會來獲取優質債券，夯實資產負債表。那些在固定收益投資組合中沒有重大賬面損失的保險公司可通過購買新的優質債券來改善久期和資負管理（ALM）狀況。宏觀環境的不確定性以及亞洲市場普遍開始采用的基于風險的資本管理制度4會導致資產負債的錯配將占用更大量資本。通過投資優質債券，保險公司可釋放資本，更多投入股票或另類資產等較高風險資產，或用

24、于業務再投資。其次，盡管優質固收資產又成為市場寵兒，但有效的另類資產仍是對抗高通脹的關鍵。然而，如今另類資產在保險公司管理資產中 占比通常不足10%，是養老基金平均配置比例的一半5。增加另類資產也可使保險公司的投資組合更為高效，不過配比需與其自身風險偏好一致，以避免產生不必要的風險敞口。最后，人工智能可助力保險公司加速研究、改進決策，從而提高整體收益。例如，某全球主動投資基金管理公司利用人工智能輔助決策，特別是用人工智能鑒別出受強烈行為偏差影響的次優交易，這樣做幫助該公司將投資的阿爾法收益提高了300個基點；還有一家活躍于保險行業的全球資產管理公司使用了 自然語言處理技術，從賣方研究報告和電話

25、財報會議記錄中生成情緒評分等投資信號。新興市場：釋放分銷渠道活力亞洲的壽險分銷渠道在很大程度上由專屬代理人6和銀保主導。這兩個渠道共占亞洲壽險總保費（GWP）的80%。10麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構圖5Web Exhibit of 亞洲新興市場代理人產能（不含中國），指數（2016年=100）1包括印度、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、泰國和越南。2年化。資料來源：麥肯錫分析亞洲新興市場的代理人產能基本停滯McKinsey&Company20162021100.0103.70.7%平均代理人產能 20162021100.0127.55.0%代理人渠道保費20162

26、021100.0122.94.2%3代理人數量48%41%通過代理人渠道銷售的比例重塑代理人渠道專屬代理人（后面簡稱“代理人）是亞洲新興市場最大的銷售渠道。2016年到2021年間，在亞洲最大的12個市場7中，代理人數量每年增長1%，在2021年達到1,110萬人。在亞洲，許多相對新興的保險市場，例如中國內地、印度和印尼，往往擁有龐大的代理人隊伍。這是因為，從過往經驗來看，代理人是觸達那些分布在幅員遼闊國家人群的主要渠道。7 包括中國內地、中國香港、印度、印尼、日本、馬來西亞、菲律賓、新加坡、韓國、中國臺灣、泰國和越南；數據來自當地監管披露信息。但代理人渠道面臨著人員流失和產能停滯等方面的嚴峻

27、挑戰。根據麥肯錫估測，60%到80%的保險代理人會在成為代理人的前四年內離職。顯然，保險公司正面臨著如何有效吸引與留存代理人的挑戰。據監管披露的信息，2016年至2021年間，代理人的平均產能（代理人渠道保費/代理人數量）增幅較小，年化平均增長率僅0.7%（見圖5）。只有績效排名前10%到20%的代理人在全職從事保險代理工作；這些代理人往往服務于相對較為復雜的細分市場，比如大眾富裕階層。這類細分市場對使用數字化工具的熟練程度及各類銷售支持都有較高要求；其他代理人則在兼職工作。有鑒于此，為保持整個代理人隊伍產能，保險公司面臨巨大壓力來改善整體銷售支持體系、管理半徑、培訓和輔導。11麥肯錫全球保險

28、業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構圖6Web Exhibit of 在科技賦能下，保險公司可以考慮對不同客群分銷模式采取不同水平的自動化多種分銷模式全面自動化有限定制化高度定制化產品服務多樣性場景嵌入式（Embedded and afnity proposition）通過嵌入式或合作聯盟形式，以數字化手段銷售簡單的保險產品解決方案平臺（Solutions platform）以“自助”的模式為主，客戶可以瀏覽產品并向客服尋求幫助遠程顧問（Remote adviser）為客戶提供性價比高且全面的建議，同時建立良好的客戶關系全渠道（Omnichannel）融合所有三種模式，賦能代理人以先進

29、的工具和靈活性，通過線上或線下，定制化提供“交易性（transactional)”或滿足于“客戶經營（relationship engagement)”的產品與服務分銷模式自動化水平1簡易的固定收益/賠付的產品。2復雜產品包括如變額萬能壽險（VUL）、終身壽險（WL）、年金和投資型產品等。McKinsey&Company亞洲代理人渠道勢必迎來顯著的轉變。為做好迎接該未來的準備，保險公司可先明確其目標客群，并圍繞服務該客群，采取最佳的渠道組織方式。圖6概述了四種未來亞洲壽險分銷模式的發展方向。每個運營模式，無論是單獨采用還是組合推出，其成功都將依賴于強大的數字和IT能力，包括支持數據收集、存儲、

30、和分析的團隊與架構。無論如何，代理人渠道未來的格局將與目前的形式有很大不同。保險公司應從戰略角度出發，評估自身稟賦、資源、人才和能力。以此為基礎選擇并探索與自身優先事項相一致的具體模式。8 僅涉及私營企業，不包括國家推廣LIC。若要四個模式齊頭并進，則不僅不切實際，且頗具挑戰，因此保險公司應找到重點、有所取舍，這一點至關重要。擴展銀保渠道在銀保營銷領域，亞洲處于領先地位，其銀保渠道保費約占全球銀保保費的48%。在中國香港、印度8、印尼和臺灣等市場，銀保渠道貢獻了超過50%的保費。例如，某印度著名銀行將定期壽險、人身意外險和財產險無縫融入客戶的貸款流程中。這家銀行實現了遠超該地區行業標準的疊加銷

31、售率（附加銷售量/首次銷售量），不容置疑地成為地區銀保成功典范。12麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構圖7Web Exhibit of 亞洲新興市場亞洲市場整體注：由于四舍五入，數字總和可能不等于 100%。1包括中國、印度、馬來西亞和泰國。2包括中國、香港特別行政區、印度、日本、馬來西亞、新加坡、韓國、中國臺灣和泰國。3Gross written premiums（原保險保費）。4將銀保設為100。5包括其他保險中介，理財顧問和數字化直銷渠道。資料來源：麥肯錫全球保險池 亞洲銀保業務增長滯后于其他渠道 McKinsey&CompanyTiedagentsBanc-as

32、suranceBrokersOtherchannels55131314TiedagentsBanc-assuranceBrokersOtherchannels5433212132021年渠道份額，在GWP中占比%GWP增長,201121年,%渠道份額變化，201121年,%5.71629.91002.53591.71632.52016.21003.43280.3187代理人銀保經紀其他渠道代理人銀保經紀其他渠道但大多數保險公司和銀行在銀保領域尚未如此成功。這從數據中即可看出：銀保業務一直呈現下降趨勢（見圖7）。在過去十年中，銀保業務按保費衡量在新興亞洲市場各銷售渠道中的占比下降了10個百分點，

33、在整個亞洲地區則下降 了6個百分點。是什么導致了這一下降呢?首先，亞洲各國銀行業的銀保滲透率（以保費 占銀行零售存款的百分比來衡量）存在顯著差異。在許多市場中，主流銀行的銀保滲透率也不足1%。相比之下，許多歐洲同行的銀保滲透率通常超過4%。此外，在一些市場，前十大銀行在銀保滲透率上差距很大。這說明銀保渠道的業績具有巨大提升潛力，機會良多。9 星展銀行與宏利人壽正式確立為期15年的區域人壽銀行保險合作伙伴關系，星展銀行，2016年1月5日。10 Navneet Dubey，“印度保險監管與發展局進一步提高中介機構門檻，代理公司目前僅允許分銷9家保險公司的 產品”，Mint，2022年11月25日

34、。同時也表明，許多保險公司目前并未能將服務范圍擴大到覆蓋所有的銀行客群，包括零售及中小企業客戶、對公客戶等。其次，過去十多年間，保險公司和銀行之間建立了 各種長期獨家合作或聯盟關系，如匯豐銀行與安聯保險、東亞銀行與友邦保險等。2016年，星展銀行與宏利人壽簽署了長達15年的合作伙伴關系；2019年，大華銀行與英國保誠集團續簽了 為期15年的獨家合作伙伴關系9。但在印度，如今卻有越來越多的銀行開始采用開放架構：1家銀行可與多達9家人壽保險公司、9家非人壽保險公司和9家健康險公司開展合作；從而進一步加劇了 行業競爭10。13麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構憑借這一架構，銀

35、行無需依賴于某一家保險公司，而是可以通過不同的保險產品與服務供應商為客戶提供多樣化的保險選擇。如此一來，為在競爭更加激烈的環境中脫穎而出，保險公司就必須創新，提供更有吸引力的產品。這樣做也同樣有利于消費者，他們有了 更大的選擇空間，還能根據自身具體需求定制保險。歸根結底，銀行對于進行重大改革來全力以赴銷售保險并不總是十分熱衷。這種不情愿的部分原因在于銷售保險有時并不能帶來特別理想的經濟效益。具體而言，銀行銷售保險產生的中間收入并不能始終與其核心業務產生的收入相匹敵。但就像歐洲銀行會因凈息差收窄而被銀保合作吸引一樣，一些亞洲銀行，尤其是中國香港、印度和新加坡等市場，也正出于同樣的原因而密切關注著

36、銀保合作。而其他亞太地區市場，比如澳大利亞，2022年的銀行業凈息差仍高達1.5個百分點以上11。無論當前狀況如何，各銀行均需將眼界放寬，看到凈息差與中收之外的其他因素，圍繞客戶需求，思考如何提供多元產品，提高客戶參與度。在銀保領域表現孰優孰劣，關鍵的區分因素是合作組織之間的連接深度。健康的合作伙伴關系得益于以下三點：一是有助于促進決策達成的清晰的治理框架；二是明確界定成員職責的跨職能團隊環境；以及基于相互尊重和共同目標的共生關系。至關重要的是，若要成功，雙方組織從總部到分支機構網絡各層面，均要積極共建這一動態機制。11 凈利息收入/平均總資產。延伸市場：深挖客戶關系價值在全面 了解整個行業狀

37、況之后，亞洲壽險公司需要做出一系列重大決策，向核心業務以外的領域擴張。這一點在增長潛力 巨大的新興市場尤為重要。那么，保險公司應向哪些延伸領域尋求拓展契機呢？我們認為，有兩個領域尤其符合壽險公司的核心業務方向，具有光明的發展前景：大健康和大養老。建立價值驅動且可持續的大健康業務從2011年到2021年，健康險在新興市場的保費份額增至最初的3倍（見圖8）。造成這一增長的原因很多，包括醫療成本上升、自付費用高、商保滲透率低、公共醫療資源緊張和疫情等。過去十年，新興市場中壽險公司的健康險保費份額增至期初的3倍，非壽險公司則增至4倍，而這一趨勢還有望繼續下去。這表明健康險行業將進一步擴大，有意參與其中

38、的保險公司目前正在認真考慮選擇何種運營模式。若論及改善健康險業務運營模式，保險公司面前有兩種選擇。第一種選擇是將健康險納入其現有的人壽或非人壽產品組合。這一做法的優勢在于，保險公司的健康業務能夠利用更廣泛的組織協同效應。不過，由于健康險規模相對較小，因此有可能得不到應有的重視。另一種選擇是將健康險作為業務實體獨立設立。這樣，健康業務就可以得到專門的管理層重視與指導，有助于實現最佳增長；盡管如此，在這種模式下要找到協同發展的契機將面臨更多挑戰。14麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構圖8Web Exhibit of 亞洲新興市場健康險保費占比，%2011-21年，健康險占比

39、增長，百分點1包括專業健康保險公司。過去十年，新興市場中人身險公司的健康險保費份額增至期初的三倍，財產險公司則增至四倍McKinsey&Company959493929190898584848456789101115161616100%健康險其他人身險11%201120122013201420152016201720182019202020219696969492869192898785444681498111315100%健康險財產險人身險其他財產險11%當然，采用哪種做法還取決于保險公司的現有規模。保險公司應更全面評估各種成功因素，根據公司規模制定與之相適應的策略；規模不同，適合保險公司的

40、制勝策略也會有所不同。對于許多大型保險公司來說，健康險一直是其更主要的人壽或非人壽保險業務之外的一個附加。因此，這些公司并不會將全部注意力放在健康險上。為 了成為健康險領域的領軍者，大型保險公司需要補齊短板，培養出可與其人壽或非人壽保險產品所需能力相媲美的健康險能力，包括卓越的承保和理賠管理。大型保險公司可以利用其豐厚的資源和雄厚的財務基礎，積極致力于構建、合作或加固大健康生態系統。實際上，許多保險公司都有能力為那些低收入且缺乏足夠保障的人群提供產品，滿足他們的需求；特別是通過與政府合作的模式，針對特定群體量身定制其健康保險計劃。15麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構而

41、中小型保險公司則可通過聚焦專業 細分市場（如生育保險或口腔保健計 劃）、或針對特定人群（如老年人或高凈值人群），找到差異化途徑。這一策略有助于中小型險企有效打造適應市場需求的獨特產品，為各種細分市場，包括許多當前覆蓋不足的市場。通過個性化關注（personalized attention）、更快速的理賠以及迅速響應的客戶支持服務，中小型險企有機會在這些領域與那些客戶規模龐大、無暇一一為客戶提供個性化服務的大型保險公司一爭高下。由于公司運營相對簡單，中小型保險公司還可迅速引入創新型產品與功能，建立更為靈活的承保程序，簡化業務流程，從而獲得并保持競爭優勢。參與并構建養老生態系統亞洲人口老齡化進程正

42、在加快。預計到2030年，60歲以上人口數量將超過 8億12。但即使在極其成熟的市場，養老金覆蓋率和替代率也存在明顯缺口。例如，在日本和韓國等國家，公共養老項目的養老金領取者平均只可獲得其退休前收入的35%至38%13。印尼和越南等新興市場形勢更為嚴峻，有多達70%的公民沒有任何養老金14。在許多市場，老年人口持續增長，公共養老系統預計將因此承擔更大的壓力。以美國為例，自2015年以來，美國的老年人口撫養比一直在穩步增長15。在亞洲，非公共部門的養老行業正在逐步成型。中國最近推出的第三支柱“個人養老金制度”就是明顯一例。在發達國家市場上，退休產品供應商已抓住機遇在各自領域內確立了 自身的主導地

43、位。在美國，資產管理公司已經上升到顯赫的行業地位；在德國則是人壽保險公12“按年齡分組的人口數亞洲”，美國人口普查局國際數據庫，查閱日期：2023年10月5日。13“凈養老金替代率”，DECD iLibrary，查閱日期：2023年10月5日。14“養老金：覆蓋率和替代率”，DECD iLibrary，查閱日期：2023年10月5日。15“老年撫養比：人口中非勞動年齡人口數中老年部分對勞動年齡人口數之比”，FRED世界銀行數據，更新于2023年7月4日。16 Indira Vergis.越南個人養老金公司準備“積極”亮相，亞洲投資者，2023年5月11日。17 Sid Azad,Rajiv D

44、attani,Jonathan Deakin和LedaZaharieva.“讓不斷發展的英國儲蓄市場和養老市場維持增長”，麥肯錫公司，2023年3月6日。司成為 了領軍者。許多亞洲養老市場如今也處于關鍵結點，因為資產管理公司也開始加大了對養老領域的投入。在成熟市場，退休人員的需求需要通過一系列解決方案方能滿足。就此，人壽保險公司有獨特優勢，能制定全面戰略。面對退休人員的多樣化需求，包括財富管理、收入安全以及對保障、健康和生活方式的種種考慮，保險公司已經可以提供一系列產品予以滿足，包括涉及財富積累、收入穩定和健康等其他保障產品。在人口結構較為年輕的新興市場，保險公司正在推出更多財富積累與管理的產

45、品，如目標日期基金和另類投資基金等。相反，在人口結構更為老齡化的市場，保險公司則正聚焦于制定領?。╠ecumulation）解決方案，包括個人養老金、反向抵押貸款、遺產規劃以及長期護理保障和臨終支持等相關產品。越南今年在克服了缺乏官方監管框架的問題后，推出了首個個人養老金產品16。中國香港一家處于領先地位的當地壽險公司一直在收購健康服務資產，將醫療保健服務作為其戰略重點。為有效觸達退休客戶，保險公司需要提高分銷能力，可考慮從員工福利出發。在一些亞洲市場，員工福利已經在彌補保障缺口（包括與養老相關的保障缺口）方面發揮了重要作用。在養老責任更多轉移到個人的大背景下，雇主在保障員工退休權益方面發揮著

46、日益重要的作用，這與成熟市場趨勢相一致17。有意為團體提供解決方案的保險公司應首先與保險經紀和規模較大的雇主建立關系；同時還要有強大的分銷能力：擁有專業的銷售隊伍、龐大的分銷網絡、靈活的產品定制能力、技術的無縫整合能力以及全面的支持服務。16麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構McKinsey&Company 2023版權所有。保留所有權利。Henri de Combles de Nayves麥肯錫全球董事合伙人，常駐巴黎分公司；Alex Kimura麥肯錫全球董事合伙人，常駐新加坡分公司；Bernhard Kotanko麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐新加坡分公司；Sum

47、it Popli麥肯錫全球董事合伙人，常駐雅加達分公司；Angat Sandhu麥肯錫全球董事合伙人，常駐悉尼分公司。衷心感謝Lan Bui、Suneet Jain、Jrg Muhoff、Fritz Nauck以及Kishmish Saxena為本報告所做出的貢獻。組建一支“退休專家”團隊（retirement specialists）對打造一整套退休服務而言至關重要，這支團隊可設在現有機構內部，亦可與現有機構并行存在。保險公司可精心挑選代理人，為他們提供專業的退休服務培訓和技能拓展，使其成為退休專家，能在一線協助營銷團隊開展工作。保險公司還可建立集中式退休服務能力培訓中心，制作培訓材料，為退

48、休專家提供最新的市場洞察和知識，借此加強對一線的支持。正如確定健康險營銷模式時需要考慮自身規模等因素一樣，保險公司針對退休服務制定的戰略方針也會因公司規模不同而有所不同。分銷網絡遍布各地且規模較大的保險公司，需要重視與退休人員建立更深層次的聯系。這類公司可以通過滿足退休人員一系列全面的退休需求（包括醫療保健、老年人居住、保險和生活方式）來實現這一點。例如，一家中國人壽保險公司利用其長期資產大規模投資于養老地產，開發了 一系列高端的養老社區。該保險公司與領先的高端生活和醫療服務供應商合作，同時利用保險產品實現進一步增值。在這種安排下，居民不僅可通過壽險保單來保障高質量社區的居住權，還可委托壽險公

49、司進行財富管理。盡管亞洲人壽保險近年來增長放緩，但市場格局正經歷重大轉變，這為保險公司提供了許多調整、創新和超越的機會。隨著該地區經濟的增長、人口結構的變化和消費者偏好的演變，保險公司應保持敏銳和主動，及時有效地滿足不同客群的多樣化需求。從不斷變化的監管要求到激烈的市場競爭，保險公司面對著各種挑戰；但同時，市場潛力也十分巨大，保險公司若能充分挖掘被忽視的細分市場、創造出創新性產品、建立能夠提升價值主張的戰略合作伙伴關系，則足以應對上述挑戰。通過了解各市場的獨特動態，以遠見和決心把握機遇，壽險公司將真正引領亞洲保險行業發展的未來。17麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構聯系

50、人吳曉微（Charlene Wu）董事合伙人，常駐北京分公司Charlene_WuMcK 陳以諾（Enoch Chan）董事合伙人，常駐香港分公司Enoch_ChanM鐘惠馨（Violet Chung）資深董事合伙人，常駐香港分公司Violet_ChungMPeeyush Dalmia資深董事合伙人，常駐孟買分公司Peeyush_DaImiaMcKVinayak HV資深董事合伙人，常駐新加坡分公司Vinayak_HVMcKAlex Kimura董事合伙人，常駐新加坡分公司Alex_KimuraMcKBernhard Kotanko資深董事合伙人，常駐新加坡分公司Bernhard_KotankoMcK Sumit Popli董事合伙人，常駐雅加達分公司Sumit_PopliMcKKarthi Purushothaman董事合伙人，常駐金奈分公司Karthi_PurushothamanMcKAngat Sandhu董事合伙人，常駐悉尼分公司Angat_SandhuMcKKazuaki Takemura董事合伙人，常駐東京分公司Kazuaki_TakemuraMcK18麥肯錫全球保險業報告（2023）：亞洲壽險行業亟需戰略重構