羅蘭貝格：2024應對東南亞電動汽車顛覆浪潮-新能源時代汽車行業決策者戰略要務報告（23頁）.pdf

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1、應對東南亞電動汽車顛覆浪潮新能源時代汽車行業決策者戰略要務報告全球各國政府都宣布了實現凈零排放理想目標的不同時間表。為了實現這一目標，加速交通運輸行業的電氣化至關重要，因為交通運輸是溫室氣體排放的主要來源之一。順應全球電動化趨勢，東南亞、東盟國家已經也紛紛加入加入新能源汽車浪潮。盡管全球新聞頭條都在報道電動汽車市場的“放緩”趨勢，但是東南亞近年來電動汽車行業在加快增長。到 2030 年，東南亞的新能源汽車（包括混合動力汽車、插電式混合動力汽車和純電動汽車）份額預計將達到 38%。電動汽車的長期增長軌跡仍然穩固且勢不可擋，向電動汽車的過渡無疑會打破東南亞汽車行業的現狀，并且創造一種新常態。行業參

2、與者和決策者面臨的戰略問題不再是電動汽車在東南亞“是否增長”，而是可以發展的“多快、多大”？這將如何影響整個行業？我們應該如何精準定位，從而把握全新機遇并從容應對未來的挑戰？封面:morfous/iStock引言 2 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮內容1 2 3 4 東南亞戰略必選項，而非選擇題乘勢新能源汽車浪潮打破舊格局，塑造新常態 主機廠的戰略要務預見未來471119Page38%到 2030 年，東南亞 NEV（包括 HEV、PHEV 和 BEV）的份額預計將達到 38%13%到 2030 年，中國自主品牌預計將占據 13%的市場份額-日本的主導地位受到挑戰3 羅蘭貝格|應對東南

3、亞電動汽車的顛覆浪潮東南亞戰略必選項，而非選擇題2023年，東南亞乘用車市場的總產量和銷量分別達到420萬和330萬輛。在經歷了新冠疫情的嚴重影響后，該地區重回增長軌跡。展望未來，增長前景依然樂觀，預計從2025年到2030年，乘用車產量和銷量將分別以4%和5%的年均穩定增長率增長。A,B 東南亞乘用車市場產銷量增長展望1?2.8 3.5 2022 2023 2025E 2030E?4.3 4.2 4.3 5.2 0.7 0.1 1.8 0.3 1.8 0.2 1.8 0.3 0.7 2.3 0.4 0.5 0.1 1.4 0.2 0.5 0.1 1.7 0.2 0.8 2020 0.7 0.

4、1 0.1?0.7 0.1 1.4 1.3 1.3 1.6 2021 1.1 CAGR CAGR 15%4%9%1%17%2%5%5%3%6%9%4%0.0 0.4 0.3 2020 0.6 0.5 0.0 0.4 0.3 2021 0.8 0.6 0.2 0.0 0.4 0.4 2022 0.8 0.7 0.3 0.0 0.5 0.3 2023 0.8 0.6 0.4 0.0 0.5 0.4 2025E 1.1 0.7 0.4 0.0 0.7 0.5 2030E 0.4?0.5 0.2?1.8 2.0 2.5 2.6 2.7 3.5?CAGR CAGR 16%6%6%1%16%4%(3%)1

5、%5%8%3%5%9%5%0.2 未來幾年，東南亞新能源車產量預計將增長以4%的增速增長東南亞乘用車1)產量百萬臺未來幾年，東南亞新能源車銷量預計將以 5%的增速增長東南亞乘用車1)銷量 百萬臺資料來源:S&P Global;羅蘭貝格1 不包含皮卡及輕型商用車4 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮C 每千人車輛數與各國人均 GDP 的比較東南亞仍然是一個具有戰略重要性的市場，也是全球汽車供應鏈不可或缺的一部分。不僅如此，東南亞是為數不多的幾個保持明顯乘用車市場增長的地區之一。該地區由許多汽車行業發展和需求水平不同的國家組成。這些因素使得在該地區/特定國家進行投資和擴張既是一種機遇也是一種挑

6、戰。對于現有的日本汽車企業來說，東南亞長期以來一直是（并將繼續是）一個重要的市場、區域供應鏈節點和生產中心。日本品牌一直主導著該地區。豐田、本田、日產等幾十年來一直被熟知為“家喻戶曉”的品牌。捍衛日本企業的主導地位并維護他們在東南亞的投資利益是一種戰略需要，而不是一種選擇。對于其他全球參與者和新的挑戰者們，尤其是中國汽車企業，東南亞提供了戰略和商業機會：戰略原因:資源豐富 東南亞部分國家擁有對電動汽車生產至關重要的自然資源。例如，對于電動汽車電池組，印度尼西亞和菲律賓分別擁有最大的和第六大鎳資源基地，而鎳是一種 NCM 電池的關鍵原材料。中立的地緣政治地位和有利的貿易關系 在全球地緣政治緊張局

7、勢加劇的情況下，東盟的中立使該地區的公司能夠繼續從與其他地區的穩定貿易關系中受益。貿易協議，例如東盟自由貿易協定FTA和區域全面經濟伙伴關系RCEP，為汽車企業提供了有利的政策環境，使他們能夠利用東盟作為生產和出口中心，從稅收優惠中受益并滿足本地化要求。例如，東盟自由貿易協定允許從泰國向東盟出口 CBU 時享受 0%的進口關稅。此外，還可以利用 RCEP 的優勢向澳大利亞和新西蘭等大洋洲國家出口；這兩個國家都是右舵市場。資料來源:Euromonitor,案頭研究,羅蘭貝格0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,00

8、0 50,000 55,000 60,000 65,000 70,000 75,000 80,000 85,000 90,000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900?5 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮D 東南亞輕型車出口分布，及泰國和印度尼西亞的出口國家明細?84.1 100.680.027.6 183.5 139.677.524.3?1.118?5050?450?330?29%?27%?19%?4%?7%?8%?7%50%5%1%21%1%18%5%?32%8%7%10%3%2%11%3%1%4%1%1%1%1%0.3%0.3%0.2%0.5%

9、0.1%?2023?1?資料來源:S&P Global;羅蘭貝格1 規格包括國際標準類別，如轎車、SUV、多功能車、皮卡、微型卡車、輕型卡車、廂式貨車和其他輕型車輛商業原因：當地國內市場的增長潛力 東南亞是全球增長最快的汽車市場之一，其驅動力是人口眾多、經濟持續增長、消費能力不斷提高以及汽車保有量較低。與成熟市場相比，東南亞具有強勁的增長潛力。低成本價值定位的采購、生產基地和出口中心 作為全球/區域汽車供應鏈/出口中心不可或缺的一部分，東盟完全有能力成為中國和其他全球 OEMs 擴大國際網絡以服務東盟和大洋洲區域市場的理想區域基地。6 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮第一階段 的特點是政

10、府出臺了一系列政策和目標，以促進綠色能源和交通。這在一定程度上是由東盟根據巴黎協定 承諾減少碳排放所推動的。大多數東南亞國家仍處于電動汽車發展的第一階段（起步階段）。E 東南亞電動車發展的階段乘勢新能源汽車浪潮 2.1/優惠政策促進電動汽車增長順應全球電氣化趨勢的發展，東南亞也加入了電動汽車的浪潮。電動汽車的發展主要受到三大力量的推動：政府的推動：政府出臺的政策和激勵措施用于促進綠色出行和電動汽車客戶的拉動：消費者越來越多地考慮購買電動汽車作為他們的下一輛汽車。他們也愿意接受新品牌，并愿意為電動汽車支付比內燃機汽車更高的價格支持性基礎設施：不斷發展公共充電基礎設施從而提高充電服務的可用性和可及

11、性鑒于地區差異，東南亞的電動汽車成熟度可以分為三個階段：21.0-?2.0-?1.5%2%?2023 19%2023 40%2019 5%2030E?75%?%BEV%PHEV%0-5%0-5%-10%50%,10%30%0%10%BEV%PHEV%50%?30%?10%5%,?BEV%PHEV%?“?fifl?2030?50%?2035?100%?”?EV3.5?OEM?”?2030?xEV?20%“?2030?50%?2024?16%5%?|?_?=50%的L2及以上ADAS安裝強大的供應鏈在中國占國際市場60%的xEV電池供應15 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮韓國領先的 主機廠

12、們利用印度尼西亞作為主要區域樞紐，投資電池生產，除了傳統動力系統外，還支持新型 EV 車型。歐洲主要廠商最近宣布了較低的目標和較慢的BEV增長速度。對于歐洲廠商而言，鑒于其規模和距離，東南亞可能仍將是一個利基市場并且戰略重要性相對較低。他們將更多地關注具有競爭優勢的特定細分市場、客戶和產品，例如高端細分市場。美國領先的新能源主機廠無疑將成為主要驅動力。東南亞將成為海外重點市場之一，因為它面臨著來自中國 主機廠日益激烈的競爭。東南亞國家正在積極授權或吸引其建立本地生產設施和充電設施?？偠灾?，電動汽車將顛覆東南亞汽車行業的競爭格局。這為新興挑戰者創造了前所未有的機遇，使其能夠塑造先發優勢，并為未

13、來的增長奠定基礎。16 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮3.3/銷售模式創新成本與銷售激勵之間的平衡在東南亞，傳統的經銷商模式在所有國家仍然盛行。在這種模式下，授權經銷商承擔庫存風險，直接接觸客戶，并完全控制定價和售后服務。主機廠除了提供品牌指導、經銷商利潤/激勵措施等，其作用相對有限。新進入市場的中國企業大多采用相同的策略。他們傾向于與領先的本地經銷商集團合作，以利用他們的團隊能力、充足的現金和營銷資源。通過與當地巨頭成立合資企業，中國主機廠在進入市場的初期快速擴張網絡的同時，合理分擔了商業風險。與此同時，合資模式增強了當地經銷商集團的信心，因為他們對主機廠的投資承諾深信不疑。他們還從

14、主機廠獲得了足夠的商業政策支持。由于主機廠和經銷商之間建立了緊密的合作關系，傳統的分銷模式仍將占主導地位，盡管在某些情況下需要進行一些改進，例如主機廠或全國銷售公司制定價格的能力。隨著新參與者的出現，不同的銷售模式，包括代理模式和直銷模式，也在接受測試，盡管努力有限。有主機廠在東南亞嘗試代理模式，以便更好地與年輕一代建立聯系并創造新的購買體驗。然而，在東南亞還需要做更多的工作來改進和證明這種銷售模式的合理性，尤其是當代理商需要更多的傭金來激勵時。3.4/售后服務和售后市場售后服務是授權經銷商的重要收入和利潤來源。以印度尼西亞為例，對于大眾市場經銷商來說，新車銷售占收入的 55-65%，售后收入

15、緊隨其后，占 20-30%；然而，售后收入占 40-60%，是最大整體毛利率的貢獻者。電動汽車的零件、部件和消耗品比內燃機汽車少。盡管輪胎和電池的價值有所增加，但傳統內燃機零件的維護需求消失可能會導致東南亞電動汽車在其生命周期內損失約 34%。授權車間和售后服務供應商必須找到彌補價值損失的方法。40-60%整體毛利率貢獻17 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮O 單一電動車與內燃機車輛的售后價值示意 電動車對售后市場的影響：單一車輛價值的視角%資料來源：案頭研究，行業參與者，羅蘭貝格7%?2%?&?/?2%?-26%?-12%?(BEV)?-1%?-2%?-4%?100%66%?此外，電動

16、汽車的維護要求和功能需求在零件、設備和技術方面與內燃機有很大不同：a)更多的封閉式維修技術，核心技術掌握在主機廠手中b)更多的標準化、模塊化組件，供應商更少，分布更集中c)更專業的維修/檢查設備，適合高壓工作環境且安全因此，主機廠/電池制造商授權的售后市場渠道更有利于提供與核心電動汽車零件相關的售后服務。鑒于東南亞的售后市場高度分散，強大的維修店連鎖店和選定的獨立維修店可能會利用 主機廠/電池制造商的早期授權，逐漸對電動汽車時代的傳統夫妻店構成威脅。對于汽車零部件供應商和售后市場參與者來說，電動汽車將創造新的機會，同時對內燃機專用零件產生負面影響。例如，隨著電動汽車需要取代內燃機零件，火花塞、

17、排氣管、發動機和變速箱的需求將隨著時間的推移而減少。同時，電動汽車專用部件、碰撞車身修復和再生制動需求的增加將推動新的售后市場需求出現。因此，確保零部件供應商業務模式面向未來轉型是減輕電動汽車顛覆風險的關鍵。18 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮?-?xEV?xEV/BEV?“?fifl?/?Pace “?A,B,C,D,?/?E “/?”?Sedan?SUV?MPV?Pickup?/?CBU,CKD?/?O 需要解決的整體戰略問題 需要解決的戰略問題資料來源：羅蘭貝格主機廠的戰略要務 4.1/面向電動汽車時代的未來業務在制定東南亞電動汽車戰略時，圍繞東南亞戰略角色和目標的基本戰略問題在

18、哪里發揮作用以及如何發揮作用仍然至關重要。對于新挑戰者，例如中國主機廠，從進入這個新市場的第一天起，就必須有長期的投資眼光和連貫的戰略。必須避免常見的陷阱，例如品牌（和子品牌們）結構、品牌價值溝通、產品組合、價格定位/政策、分銷模式和售后服務條款的反復無常。這將直接影響消費者對新品牌的長期承諾以及他們購買的汽車的轉售價值的信心和信任。對于日本主機廠來說，當務之急是讓東南亞區域業務與其日本總部保持一致，以便根據不可逆轉的電氣化趨勢為產品組合和業務提供面向未來的轉型保障。44.2/定位“面向世界的東南亞”以提升規模鑒于東南亞汽車市場規模小且分散，主機廠應考慮將投資東南亞作為其整體全球化戰略的一部分

19、。東南亞不僅可以服務區域內需，還可以作為生產和出口中心，為更大的區域市場提供服務，例如大洋洲和其他右舵國家。東南亞還可以作為采購基地，因為它具有低成本的價值定位和與其他國家的貿易關系。19 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮4.3/明確品牌定位并推動差異化越來越多的新玩家正在東南亞戰場上競爭，需要明確的品牌定位和差異化才能參與競爭并獲得市場份額。尤其是在這些消費者相對年輕、愿意接受技術并熱衷于新體驗的市場中，差異化的品牌形象對于他們的生活方式和身份至關重要。需要明確一致的品牌定位。首先，重要的是將產品、定價和服務與品牌定位聯系起來，以支持將品牌形象傳達給新的受眾群體。此外，一致性以及堅定不

20、移的品牌價值和品牌傳播將確保品牌資產的積累和加強。OEMs 需要避免反復無常，這進一步讓消費者感到困惑并導致他們失去信任尤其是年輕客戶。4.4/利用合作與伙伴關系伙伴關系或戰略聯盟已成為一種常見且重要的市場開拓方式，旨在實現互利共贏。生態系統伙伴關系對于推動外國和本地合作伙伴之間的雙贏至關重要。此類合作將利用合作伙伴之間的協同效應，加速創新，并鞏固快速發展的汽車行業的競爭優勢。生態系統伙伴關系可以采用生產、技術/工藝、品牌和渠道的形式。20 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮電動汽車的發展勢不可擋，將顛覆東南亞汽車行業的現狀?？蛻粜枨?、競爭態勢、銷售模式創新、售后服務和售后市場影響的變化將

21、對一些現有企業構成生存威脅，同時也創造新的機會。汽車決策者必須立即采取行動，確保其商業模式面向未來。最簡單但最有害的決定是保持正常業務?？偨Y21 羅蘭貝格|應對東南亞電動汽車的顛覆浪潮作者鄭赟羅蘭貝格全球高級合伙人袁文博羅蘭貝格全球合伙人周夢茜羅蘭貝格副合伙人林運羅蘭貝格副合伙人TIMOTHY WONG羅蘭貝格副合伙人timothy.wong 羅蘭貝格ZHUHAN ONG、蔣洪陽對本報告亦有貢獻。本報告僅為一般性建議參考。讀者不應在缺乏具體的專業建議的情況下，擅自根據報告中的任何信息采取行動。羅蘭貝格管理咨詢公司將不對任何因采用報告信息而導致的損失負責。2024 羅蘭貝格管理咨詢公司版權所有.11.2024ROLANDBERGER.COM歡迎您提出問題、評論與建議出版方羅蘭貝格亞太總部地址：中國上海市山西北路99號蘇河灣中心辦公樓23層，200085+86 21 5298-6677 羅蘭貝格是全球領先的戰略咨詢公司之一，為相關行業和業務職能提供廣泛的服務組合。羅蘭貝格成立于1967年，總部位于慕尼黑。羅蘭貝格以其在轉型、創新和績效改進方面的專長而聞名，并始終將可持續發展作為目標融入開展的項目。