家族企業成功之道

1、新冠疫情給國民經濟和人們的生活帶來了很大的沖擊。
疫 情之下，社會各界對醫療醫藥產業的關注明顯提升。
縱觀 疫情對醫藥醫療行業各個板塊的影響，既有正面促進也有 負面沖擊。
短期內，制藥企業、醫療機構、醫藥流通與零 售、健康險這四大板塊受到的影響不盡相同（見圖1）。
從中長期角度看，疫情對醫藥醫療行業的影響相對趨于 正面： 社會各界對疾病防控和健康保障的意識增強；社會各界對疾病防控和健康保障的意識增強； 。

2、01 疫情之后新增長 企業數智化轉型之道 數智化營銷案例白皮書 AI Driven Marketing Best Practice White Paper 2020 DIGITAL TRANSFORMATION ADVICES FOR ENTERPRISES GROWTH IN CHINA, POST COVID-19 PANDEMIC 02 03 CEO說： 疫后新增長， 企業數智化營銷 三角魔。

3、行榜首位；（3）業績表現優于日本同業。
2017 年實現營業收入 8,498.62 億日元，同比增長 1.9%。
凈利潤 1,667.6 億日元，同比增長 15.7%。
營收和盈利能力相對較強，主要財務特點為輕資產結構和高存貨周轉效率。
把握消費者需求為核心的零售戰略。
7-11 歷經四十余載經久不衰的核心原因在于 7-11 對零售發展階段和消費者需求的精準預測及把握，以及在此基礎上建立的發展戰略和差異化經營思路。
（1）賣方社會階段，零售門店的主要任務是滿足統一化的需求和提升消費者的生活質量。
7-11 以價值鏈經營為主導，創造性地開設了小而精的門店模式；（2）買方社會階段，零售門店的主要任務是滿足多樣化、差異化、服務化的消費需求。
7-11 以平臺經營為主導，通過商品研發、服務升級，圍繞“便利”打造品牌；（3）價值共創社會，零售業主要特征為以消費者需求為核心。
日本未來零售將多元化，消費者需求將個性化，商品和服務將與社會管理和基礎設施建設緊密聯系在一起。
7-11 以價值共創經營為主導，以社會服務基礎設施和地域生活基礎設施產業為定位，圍繞消費者為核心，實現產業革新。
強大的創新和服務能力。
（1）供應端：顛覆傳統模式，提升上游效率。
首創共同配送模式，小額多次的進貨策略。
提增研發實力，提高自有商品比例，2007 年自有品牌 7-Premium問世，2014 年擁有超過 1,700。

4、策略一 明確客戶戰略：重視客戶經營，加強品牌建設，尋找差異化價值主張中小保險公司要做到“小而美”，切忌“小而全”。
“小而全”往往容易顧此失彼，導致資源分散，最終業務缺乏特色，變得泯然眾人。
因此，中小險企必須明白自己擅長做什么、不擅長做什么，并在這一基礎上強化客戶經營，建立品牌形象，聚焦差異化的價值主張。
在客戶經營過程中，麥肯錫的客戶價值管理框架可為中小保險公司提供應用參考。
麥肯錫認為，客戶經營的戰略目標是實現價值最大化，共有兩大支柱：一大支柱是清晰的客戶策略：企業需要明確戰略和戰術分層標準，提出一致的價值主張，厘清組織分工、利益分配機制，并應用有效的考核評價手段，而這也正是公司客戶經營的核心職能；另一大支柱是有效的客戶經營：企業需要在公司內部明確統一客戶經營策略，做好客戶全生命周期管理，覆蓋獲客、交叉銷售/升級銷售、服務和客戶挽留的全流程。
在客戶策略制定與客戶經營中，“三個抓手”及“一個基礎”必不可少：抓手一是“說同樣的話”，即公司各板塊對客戶價值保持口徑一致；抓手二是“鋪同樣的路”，即統籌客戶資源管理的路線圖、流向和分配平臺；抓手三是“想同樣的事”，即圍繞為客戶提供極致體驗這一共同目標，思考服務創新，制定協同的組織架構和分工協作模型，驅動流程優化。
而一個基礎則是夯實客戶價值挖掘的基礎：做好客戶信息整合，確保周全的客戶信息治理，真正做好“。

5、全球家族企業年度調查通過分析數百家家族企業對于所有權、管治、繼任和戰略的觀點，深入探討了這一問題。
以下是部分重要發現：在來自58個國家的791名受訪家族企業高管中，略超過一半的受訪者認為企業在所有權、管治和戰略層面都做好了應對未來的準備，但僅有41%的受訪者在繼任計劃方面持有同樣的信心。
完善的繼任計劃有助于協調統一短期和長期目標，但許多家族企業并未投入時間制定正式的相關計劃。
68%的受訪高管認為應當確保家族對企業的控制，但也有略高于三分之一的受訪者認為可在一定程度上放松家族對企業的控制，以實現更高的長期財務目標。
家族企業領導人在制定戰略時，往往只著眼于未來兩到五年，且通常是在問題出現時才被動采取應對舉措。
良好的管治是促進家族企業價值提升的關鍵因素。
家族企業應當根據自身情況搭建有效的管治結構，并吸收非家族成員參與管治。
家族成員在企業發展目標（包括財務目標以外的其他目標）方面可能存在分歧。
我們借助德勤前沿中心搭建的架構，幫助家族企業有效連接現在和未來。
該架構建議采用“著眼長遠/著手細節”的戰略制定方法。
這一方法要求企業領導人設想未來10-20年的市場環境以及得以存續的業務模式，并根據設想制定未來6-12個月內應當采取的具體舉措。
此外，企業還應當設定一個共同愿景，實現個人目標與企業目標的統一（包括財務和非財務目標）。
基于適當的準則、。

6、開啟 新篇章 中國企業 人工智能 應用之道 從 “淺嘗試” 到 “規?；?目錄 人工智能規?；?， 勢在必行 提升人工智能應用段位： 從實驗到加速應用 人工智能應用三階段 人工智能的布局之道 從概念驗證向規?；茝V進階的四大要素 時不我待， 即刻行動 企業內外資源掃描， 構建人工智能能力 更新思維模式， 勇攀新高 著眼未來， 布局產業化增長 03 08 09 10 12 29 29 30 31 中。

7、 請務必閱讀正文之后的信息披露和法律聲明 Table_MainInfo 公司研究/食品/食品制造 證券研究報告 東凌國際東凌國際（000893）公司研究報告公司研究報告 2020 年 08 月 17 日 Table_InvestInfo 投資評級 中性中性 首次首次 覆蓋覆蓋 股票數據股票數據 Table_StockInfo 08 月 14 日收盤價 （元） 9.94 52 周股價波動（元）。

8、淮（JAC）、蔚來（NIO）、榮威（Roewe）、上汽（SAIC）和威馬（Weltmeister）等。
本次分析涉及的公司旗下全部純電動汽車（BEV）和電動汽車（EV）產品線占45%的市場份額這次對標測試包含詳細的技術分析，以及細化至單個零部件的成本估算。

9、NAVIGATING THE DIGITAL DECADE: 25 EMERGING TECHNOLOGY-LED BUSINESSES WELL PLACED TO HELP INSURERS SUCCEED Oxbow Partners is an advisory firm exclusively serving the insurance industry. Our clients inc。

10、方面發揮領導作用，但行動一直很緩慢：55%的人認為他們有機會引領可持續發展的商業實踐，但平均只有37%的人有可持續發展戰略。
4.有人反對改變和專業化：51%的人有記錄在案的愿景和書面的目標聲明，30% 的人有繼任計劃，29%的人說他們堅持改變。
新型冠狀病毒肺炎時期家族企業的經濟增長：幾乎一半(46%)的家族企業預計銷售額將會下降。
但86% 的人預計到2022年將恢復疫情前的增長率。
84%的酒店業和休閑業(在所有行業中所占比例最高)預計將出現萎縮，其次是64%的汽車業和63%的娛樂及媒體業。
只有三分之一(34%)的受訪企業不得不削減股息，31%的家庭成員減薪。
總體而言，只有五分之一(21%)的企業需要獲得額外的資本，15% 的所有者正在投入更多的現金。
家族企業預計，新型冠狀病毒肺炎流行病對經濟增長的影響將超過大衰退：事實證明，家族企業充滿活力，適應能力強。
家族企業正在采取以人為本的方式，優先考慮員工的福祉，并在危機期間支持當地社區。
80%的員工可以在家工作，25%的員工可以重新安排生產，以滿足與疫情期間相關的需求。
預計2022年家族企業將恢復正常生活： 文本由木子日青 原創發布于三個皮匠報告網站，未經授權禁止轉載。
數據來源：普華永道（PWC）：2021年全球家族企業調查報告。
點擊下載PDF報告。

11、發新流程和產品;整個公司的數字員工總數超過10%;以及一個數字化運營的組織結構，允許業務部門管理數字化線路。
投資于數字領域的電信公司表現優于競爭對手：在最近與我們在中東地區的一個通信和技術客戶進行的一次復雜和大規模的數字轉型中，我們確定了企業實現成功的數字轉型的五個必要條件，如下所述。
1. 制度化的數字管理波士頓開發了一個以企業為主導的數字投資組合，并建立了一個數字轉型辦公室，提供支持流程，授權企業通過健全的治理和激勵機制執行轉型計劃。
2. 新概念之旅波士頓推出了一種迭代式的旅程再構思，采用新的工作方式來簡化客戶、員工和合作伙伴的體驗，并創造一種機制，使客戶能夠快速推出產品和服務，提供無與倫比的體驗。
3.下一代技術和交付波士頓支持客戶遷移到模塊化技術架構，并改進了傳統的IT交付模式，使傳統基礎設施退役，以支持下一代數字功能。
通過這樣做，它支持過渡到跨功能交付設置，以使敏捷性適應動態的市場環境，并改進更快地進入市場。
4. 數字人才與文化向領導和員工灌輸數字思維，以接受新的工作方式，將數字和創新注入公司的DNA，并迅速建立其數字能力。
5. 釋放數據和分析的潛力波士頓實施的用例與戰略優先級相一致，目標明確，以提供收入潛力來增強客戶體驗。
這對于識別數據商業化的機會，建立必要的能力，從數據和分析中釋放未來的潛力至關重要。
文本由木子日青。

12、場的不確定性以及政府限制社會交往和商業運作的需要，確實對公司的收入產生了顯著影響。
69%的家族企業報告稱，由于疫情影響，它們的收入出現了初步下降。
22%的家族企業報告說，它們的收入保持不變，而9%的企業報告說，它們的收入受到了疫情帶來的收入增加的影響。
家族多代人目前在企業很活躍：家族企業從受疫情影響到采取應對行動：根據對調查的答復以及與家族企業打交道的直接經驗，我們確定了家族在疫情造成的最初沖擊期間為穩定其企業而采取的若干財務和非財務行動。
他們的決定也為公司的長期增長前景奠定了基礎。
在某些情況下，這些決定導致了他們的業務運營模式和產品供應的徹底轉變，其目的往往是讓它們適應新的數字時代的目標。
事實上，家族企業比非家族企業更有可能采用企業轉型戰略。
企業員工和行政人員的行動：管理層為減輕疫情對其業務影響做出的行動，主要體現在企業就業人數的變化上。
從全球來看，從疫情開始到調查結束，家族企業的就業率下降了8.56%。
相比之下，非家族企業的就業變化為10.24%。
46%的員工被轉移到遠程工作狀態。
40%的員工減少了工作時間。
32%的公司會讓員工休假，19%的公司會進行裁員。
全球38%的家族企業停止了招聘。
新冠肺炎疫情如何影響企業收入：文本由木子日青 原創發布于三個皮匠報告網站，未經授權禁止轉載。
數據來源：畢馬威(KPMG)：全球家族企業如。

13、VID-19對其業務影響的反應主要體現在公司就業人數的變化上。
從流感大流行開始到調查結束，家族企業的就業率下降了8.56%。
相比之下，非家族企業的就業變化率為10.24%。
全球29%的家族企業降低高管薪酬，19%的家族企業考慮高管薪酬的替代形式。
調查中，36%的公司推遲或減少了高管薪酬，29%的公司考慮過激勵性薪酬替代方案。
然而，必須強調的是，各地區家族企業的就業變化差異很大。
例如，雖然歐洲的雇員減少率很低，只有4%左右，但中東和非洲的就業變化率為20%。
由于在減少就業方面，家族企業的所在地似乎是最重要的因素，因此這種巨大的差異可能與每個地區的經濟和許多國家不同的就業法保護有關。
COVID-19大流行對企業收入的影響 與COVID-19之前相比，您企業目前的員工人數有所不同 調查發現COVID-19對家族企業的最初影響主要集中在整體成本削減措施上，包括減少公司的雇傭費用和商業行動，如與供應商重新談判供應商合同和付款安排客戶。
這支持了一種廣泛接受的觀點，即在其業務面臨嚴重威脅的情況下，家族企業需要重新平衡其經濟和非經濟目標，將更多的注意力放在經濟優先事項上，這將使他們能夠成功地通過一條不確定的道路。
文本由云閑 原創發布于三個皮匠報告網站，未經授權禁止轉載。
數據來源：畢馬威(KPMG)：全球家族企業報告：COVID-19新冠肺炎對家族企業的影響。

14、和技術資源，以評估將重塑市場的外部力量。
一些組織發現外包這類工作很有效，而另一些組織則將其保留在內部或利用這兩種資源的組合。
無論哪種方式，你的目標都是令人畏懼的。
企業歷史上有很多這樣的例子:當破壞性威脅出現時，領導層將其最小化，但后來卻成了它們的犧牲品。
2. 建立敏捷文化你的企業文化是紀念過去的成就，還是獎勵新產品、新服務和流程改進?要構建敏捷文化，需要做的不僅僅是將其包含在企業價值觀聲明中。
相反，你應該確保你的激勵制度、認可和獎勵計劃、學習和發展機會以及晉升實踐都是圍繞這一點組織起來的。
3.培養內部領導人領導力對于文化和成功轉型同樣重要。
每個組織都是獨一無二的，但所有組織都必須培養具有靈活思考者、有創造性的問題解決者和對新想法持開放態度的領導者。
他們還必須敏銳地意識到變革是如何影響公司的不同部分的。
4. 關注科技當你評估一項新技術帶來的風險時，不僅要考慮組織的直接成本和收益，還要考慮它可能產生的新的競爭來源。
有線電視供應商最初并不認為流媒體服務中的“業余”內容會對腳本節目構成威脅。
然而，這些服務最終讓消費者能夠為他們想看的內容付費，這促使創紀錄的用戶“切斷有線電視訂閱”。
文本由木子日青 原創發布于三個皮匠報告網站，未經授權禁止轉載。
數據來源：商業人才集團(BTG)：全球公司數字轉型指南。

15、的受訪數字領袖稱，轉型過程始于制定強有力的商業案例，但這對現任者來說可能很棘手。
一旦一個商業案例被接受，開發一個恰當的階段性轉化路徑就很重要了。
Cisco的Joseph Pagano是金融服務數字轉型集團的業務顧問，他提出了以下建議：首先，創建一個業務架構路線圖，將業務需求與前臺、中臺和后臺的技術能力結合起來。
然后開發一個可持續的客戶旅程地圖，查看未來客戶旅程中那些繼續使領導者業務獨一無二的體驗。
最后，通過量化數字投資對收入和成本的影響來確定風險價值。
途徑2：讓客戶成為重心37%的數字化領導者表示，任何成功的技術戰略都需要與明確的客戶戰略緊密結合。
SEI專家的建議是，“從作為變革代理人的最終投資者和通過技術實現的行為方面開始。
”為開始這一過程，安永美國財富和資產管理部門負責人建議詢問核心客戶問題：“首先，現在的客戶是誰?組織真正想為誰服務?要怎么為他們服務呢?需要提供哪些產品來保持盈利能力和增長?組織將如何為不同的客戶群體提供服務?”途徑3：目標是成為技術領導者數字化轉型的最大成功因素是對新技術的充分投資，41%的數字化領導者都提到了這一點。
瑞銀就是一個很好的例子，“花旗正在向核心系統投資超過10億法郎。
”途徑4：培養創新文化33%的數字化領導者認為，建立創新文化對成功至關重要。
對于中國傳統保險公司平安來說，這是一個特別的挑戰。
首席創新官說：“保。

16、 敬請閱讀末頁的重要說明 證券研究報告證券研究報告| 公司公司深度報告深度報告 工業工業 | 新能源新能源 強烈推薦強烈推薦-A（首次首次） 孚能科技孚能科技 688567.SH 目標估值：37-41 元 當前股價：31.56 元 2020年年10月月27日日 軟包電池領先企業，成功卡位核心供應鏈軟包電池領先企業，成功卡位核心供應鏈 基礎數據基礎數據 上證綜指 3251 總股本（萬股）。

17、 證券研究報告 請務必閱讀正文后免責條款部分 2020 年年 11 月月 03 日日 公司研究公司研究 評級：評級：買入買入（首次覆蓋首次覆蓋） 研究所 證券分析師： 盧昊 S0350520050003 021-60338172 證券分析師： 代鵬舉 S0350512040001 021-61981318 聯系人 ： 袁帥 S0350120060022 021-60338116 顯示材料龍。

18、平(76%)，并且61%的員工已投資于數字功能。
但是，只有42%的人表示自己的數字能力很強，只有三分之一的人為數字化轉型制定了清晰的路線圖，這是實現數字目標的重要工具。
對于傳統上變化緩慢的家族企業而言，吸引和留住人才變得越來越具有挑戰性。
總體而言，工作人員被提供更多數字技能，更具包容性和靈活性的組織所吸引。
尤其是對于年輕一代而言，員工經驗和薪酬已成為當務之急。
正在創建治理策略大多數北美家族企業領導人都制定了一項或多項關鍵治理政策。
超過三分之二(69%)的股東有遺囑或遺囑，有64%的股東有詳細說明何時及如何出售股票的協議，還有43%的公司有概述股息分配的政策。
40%的家庭就業政策為在企業工作的家庭成員提供了參數，它通常涵蓋薪酬，角色的范圍或限制以及招聘過程。
這些治理領域中的許多領域都包含在家庭憲法中。
近三分之一(31%)達成協議，例如由第五代全球家族企業部署的穩健文檔，其一部分由與公司董事會分開的家族顧問領導。
圖1 大多數人對公司和/或家庭價值觀有清晰的認識家族企業連續性規劃每個企業都應該有一個近期的業務連續性計劃和一個長期的繼任計劃，但只有三分之一的北美家族企業領導人表示，已經制定了一個強有力的的繼任計劃，只有9%的家族企業表示他們為應對新冠疫情而修改了計劃。
圖2 北美家族企業比全球家族企業更有可能有有記錄的繼承計劃規劃家族企業下一代領導層幫助家族企業成功所需的技能和新思維方式與這。

19、9%的報告說，他們的收入受到疫情后收入增加的影響。
這包括由于封鎖措施而沒有從產品或服務需求增加中受益的企業。
這些發現鼓勵我們更多地了解在這種高度不確定的環境中繼續蓬勃發展的公司，以及其他公司為維持或重建未來業務而采取的行動。
當前活躍在業務中的幾代人從影響到行動參與調查的家族企業中，87%的家族企業由家族首席執行官領導，這通常也反映出家族參與決策的程度較高。
家族參與企業的日常決策是家族企業模式的一個獨特特征，尤其是在劇變和動蕩時期。
根據調查結果以及與家族企業的直接經驗，我們確定了在流感大流行造成的最初沖擊期間，家族為穩定其企業而采取的一些金融和非金融行動。
他們的決定也為公司的長期增長前景打下了基礎。
在某些情況下，這些決策已導致其業務運營模式和產品供應的徹底轉變，其目的往往是使其適合新的數字時代的目的。
事實上，與非家族企業相比，家族企業實施業務轉型戰略的可能性高出42%。
全世界有很高比例的家庭成員不僅參與解決COVID-19對其業務的影響，而且還關注其社區的關切。
大多數人依靠家庭成員參與企業，以克服疫情的影響。
其他人也將視野擴展到家族企業之外，利用家族的社會資本與外部利益相關者展開合作。
每個宏類別執行最多的操作文本由云閑 原創發布于三個皮匠報告網站，未經授權禁止轉載。
數據來源：畢馬威：家族企業如何戰勝新冠疫情。

20、即創業不止一家公司)平均占20%，不同國家/地區之間存在顯著差異。
在菲律賓、澳大利亞和新西蘭，連續創業率從27%到30%不等，但在印度和中國大陸分別只有4%和5%。
在整個區域，企業家更可能是男性而不是女性，在所有國家/地區，女性占企業家的38%。
然而，不同國家/地區的情況差別很大，澳大利亞、新西蘭和菲律賓的性別均衡合理，這些國家的女性勞動力總體參與率從50%到64%不等。
相反，在其他國家/地區，男性在創業方面占主導地位，尤其是日本(占創業者的89%)和印度(76%)。
在澳大利亞、新西蘭、菲律賓和新加坡，企業家最有可能建立在零售業，但在香港和日本的專業服務業是最常見的行業。
在中國大陸，酒店業占主導地位(71%的企業家)，而在印度，IT/軟件/電信業占主導地位(47%)。
2020年亞太地區按國家/地區劃分的典型企業家概況二、成功企業家的特質通過詢問受訪者，他們認為哪些特質對他們作為企業家的成功貢獻最大。
首選是愿意努力工作，39%的企業家將此列為前三名，其次是熱情(對自己的業務有熱情)(35%)和彈性(能夠從問題和挑戰中反彈)(34%)。
努力工作的意愿也是企業家們最強烈的特質，84%的人認為自己在這一特質上很強或很強。
自我評估時，企業家認為自己最弱的領域是尋求幫助(在需要時愿意尋求幫助/建議)，只有57%的人認為自己在這一屬性上很強或非常強，還有銷售(能夠向客戶銷售)(66%)。
2020。

21、案時有不同的優先級。
兩者都重視對目標受眾的訪問，但B2B也密切關注相關成本，而B2C更關注易用性。
客戶服務很重要。
總體而言，使用重定目標解決方案的營銷人員正在尋找更好的客戶服務和支持。
最成功的重定目標者在未來一年使用或種植使用人工智能(Al)來優化他們的廣告，重定目標努力，并改進特定的KPL。
哪一個最能描述你的重定目標策略在實現既定目標方面的成功? 超過三分之一(36%)的受訪者認為他們的重定目標策略非常成功。
數據顯示，除了Facebook和Instagram廣告，受訪者還希望將重定向作為其谷歌廣告、電子郵件和Twitter廣告策略的一部分。
通過Facebook，可以接觸到大約23%的潛在全球受眾。
有了谷歌，可以達到31%，但很多時候，Facebook或Google無法接觸到的難以接觸的受眾可能是表現最好的受眾。
只有27%的營銷人員對他們確定重定目標計劃的角色的能力非常滿意。
衡量和歸因很重要。
當你看到每個廣告的角色時，你就知道哪些人應該停止跑步，哪些人應該繼續前進，哪些人應該再嘗試一次。
擁有一個平臺可以讓公司從一個儀表板上看到ROI，做出更好的決策，并快速做出這些決策。
文本由云閑 原創發布于三個皮匠報告網站，未經授權禁止轉載。
數據來源：Ascend2：2021年重定向報告。

22、7%的人表示會投資于創新和技術。
3.希望在可持續發展方面發揮領導作用，但行動緩慢55%的人說，他們有機會在可持續商業實踐方面走在前列，但平均只有37%的人制定了可持續發展戰略。
4.對變革和職業化有抵觸情緒51%的人有明確的愿景和書面的目標聲明，30%的人有繼任計劃，29%的人說他們對變革有抵觸情緒。
一、疫情期間家族企業概況在新冠疫情之前，55%的受訪者預測2020年的經濟增長率為全球金融危機后一年2010年以來的最低水平(見圖1)。
圖1：家族企業預計，新冠疫情對經濟增長的影響將超過大蕭條時期現在，幾乎一半(46%)的家族企業預計銷售額會下降，但86%的人預計到2022年將恢復到疫情前的增長率。
疫情對各行業銷售的影響是不均衡的。
84%的酒店業和休閑業(在所有行業中所占比例最高)預計將出現萎縮，其次是汽車業和娛樂及媒體業，分別為64%和63%。
只有三分之一(34%)的受調查企業不得不削減股息，31%的家庭成員不得不削減工資。
總體而言，只有五分之一的企業(21%)需要獲得額外資本；15%的業主投入了更多的自有資金，另有23%的業主表示，他們準備在必要時這樣做。
二、家族企業具有生命力和適應性家族企業正采取以人為本的做法，優先考慮員工的福祉，并在整個危機期間支持當地社區。
80%的員工能夠在家工作，25%的員工正在調整生產用途，以滿足與疫情相關的需求。
盡管如此，他們2022年的增長目標與201。

23、China Family Wealth & Succession Planning 2018 中國企業家家族傳承白皮書 1 序言 中國特色社會主義已經邁入新時代，我國經濟社會發展 也已進入提質增效的新時代，站在新時代的風口，金融機構 也必須做到“不忘初心、牢記使命” ，要為國家經濟結構調整 和轉型貢獻力量。
伴隨著四十年改革開放，國民收入不斷增 長，人民財富不斷積累，從而產生了巨大而迫切的財。

24、p在過去的十年里，高速連接的普及，加上人口結構中偏好變化的速度，已經產生了對服務和解決方案的需求，這些服務和解決方案提供得更快，更容易讓終端用戶訪問。
這使得精通數字技術的玩家能夠利用客戶行為的變化，并通過加速數字轉型在競爭中領先。
pp所有部。

25、p1 企業和個人業務Employer amp; Individual負責向大中小企業公共部門和個人提供商業健康險。
由于大型企業和公共部門一般擁有自己的健康保險計劃，因此聯合健康只負責資源協調，收取固定的管理服務費。
對于其他企業和個人，聯合健。

26、1970至1980年代，中國臺灣制鞋工業蓬勃發展，1969年中國臺灣鞋類產品外銷 2,000.00萬雙，1971年達到1.00億雙的規模，1976年中國臺灣制鞋業外銷量超過意大利，成為世界第一大鞋類出口地區，美國為其產品主要出口銷售國家，。

27、數字孿生電網概念工業 4.0 研究院的分析顯示，電網行業具有價值較高技術要求不復雜等特點，非常適合作為數字孿生體應用的先導性場景。
部分電力企業雖然引入了數字孿生體技術，但主要應用在發電廠和配電廠的數字孿生化，簡單講即為可視化，其他場景的應用。

28、轉型路徑一業務數字化，構建智慧油服企業埃森哲認為，油服企業業務數字化需聚焦客戶、運營、作業三大領域，挖掘數字化應用場景實現智慧客戶、智慧運營、智慧作業三大智慧，打造智慧油服企業。
1、智慧客戶：打造客.。

29、在業務增長的同時繼續強化管理團隊中小企業生命周期中的第一個重要增長階段往往是它們的一個關鍵轉折點。
也許在之前創始人可以僅依靠自己的專業經驗來經營企業，但在這個重要增長階段，企業需要能夠利用一系列廣泛的技能和經驗來應對它們之前沒有遇到過的復雜。

30、波士頓咨詢公司BCG委托開展的一項年度調查發現，轉型的時間比一年前更長，同時也降低了價值，降低了領導者和員工的參與度。
超過一半57的轉型未能達到預期價值時間線或其他方面的目標，而一年前這一比例為4謝天謝地，同樣的調查數據揭示了公司可以用。

31、 TableYemei0 行業研究深度報告 2022 年 04 月 11 日 石油煉化行業深度研究之企業篇 控成本謀高端，大煉化時代的競爭之道 競爭加劇，規?；惑w化成為發展關鍵競爭加劇，規?；惑w化成為發展關鍵。
隨著市場不斷開放，國內石油。

32、2018年7月羅蘭貝格新零售下中國物流企業的應對之道2 羅蘭貝格 新零售下中國物流企業的應對之道 以數據驅動及渠道融合為特征的新零售時代已然到來。
本文旨在探討新零售時代下對中國供應鏈組織方式及物流配送模式帶來的深刻變化，并提出未來物流服務提。

33、零售企業的致勝之道新零售時代2思略特徐晉Adam Xu合伙人86212323江宜璁Leo Chiang執行總監86212323作者簡介：聯系方式：徐晉先生Adam Xu是思略特合伙人，主要關注消費品與零售行業，擅長幫助國內外企業制定增長戰略。

34、疫情后化危為機中國零售企業應對之道新冠疫情的暴發， 使零售行業短期內嚴重受挫國家統計局數據顯示：今年12月社會消費品零售總額52,130億元同比下降20.5其中， 商品零售下降17.61此次疫情在全國擴散范圍廣 ， 政府防控措施嚴格， 門店。