數字化資產管理

1、其職能變化中所發揮的作用?哪些是企業專注的領域?領導者和團隊需要掌握哪些技能才能發揮數據分析的潛在價值?HR可以怎樣從數據分析中提煉出實用的洞察來驅動績效?最后，我們會分享領英對人才智能的解讀，探討如何利用數據洞察，將人才變成競爭優勢。

2、Digital leadership: Leading finance digital transformation Authors: Howard Cui,，Senior Analyst, Alibaba Cloud Research Center Clive Webb, Head of Business Management, ACCA The authors would like to th。

3、制勝數字化 金融機構應對數字化轉型 之九大挑戰 國際金融協會與德勤聯合發布 02 冊子 / 報告標題 | 章節標題 數字化轉型充滿挑戰， 并且轉型成果難以衡量。
對于不同的金融機構， 甚至對于同一機構的不同部門而言， 數字化轉 型都具有不同的意義， 因而， 數字化轉型難以比較， 且轉型成功與否 也不能一概而論。
真正的轉型通常意味著能讓金融機構走在時代前列， 既需要業務流程 和運營模式的變革， 也。

4、制勝數字化 金融服務業數字化轉型的 關鍵推動力 國際金融協會與德勤聯合發布 02 制勝數字化 | 金融服務業數字化轉型的關鍵推動力 數字化轉型已成為企業面向未來，改善客戶體驗，提升員工能力、運營效率及 商業效益不可或缺的手段 在金融機構各層級中達成共識是獲取數字化轉型成功的前提 數字化轉型的第一要務是釋放人的潛力，并創建一個樂于接受變革，抗風險能 力強并適應未來競爭的機構 成功的數字化轉型需要對機。

5、用戶、金融科技、數據和組織協同；并結合頭部券商的實踐經驗，總結出了證券企業如何基于客戶全生命周期進行精細化運營的思路和方法。
財富管理已進入數據驅動的精細化運營階段財富管理數字化轉型可以分為四個階段：第一階段：部分券商開啟互聯網線上業務，2013 年前部分券商走在行業前列，率先開啟了互聯網業務線上業務，標志著財富管理業務進入互聯網化、數字化；第二階段：行業全面開始業務線上化，時間在 2013 年 -2016 年間，在這之前的業務都是線下，經過這個階段，券商業務基本實現了開戶、股票交易、理財產品購買線上化；第三階段：移動端智能化發展，2016 - 2019 年多家券商推出智能投顧品牌，券商開始移動智能化建設和線上的核心平臺建設，同時線上業務不斷多元化；第四階段：數據驅動精細化運營，2019 年開始，線上客戶越來越多，這些客戶的數據有哪些價值可以發掘，線上智能化、客戶精細化運營是這一階段的主要課題。
寡頭集中趨勢明顯，券商增量瓶頸凸顯經紀業務下滑、牌照紅利下降、資本市場周期波動這些證券行業的現狀，促使券商紛紛開啟向財富管理轉型的大門。
簡而言之，財富管理業務主要是進行客戶分類和提供高附加值的服務，然而受制于多年發展模式及思維影響，券商在財富管理發展上并非一帆風順，尤其是與互聯網 + 的結合，在數字化時代，證券行業面臨的環境現狀更加復雜。
1。

6、意識到了這種轉變，并熱衷于利用數字渠道為粗心者帶來的機會，采取各種形式進攻，從簡單的網絡釣魚電子郵件試圖利用病毒的混淆來揭示登錄細節，到更復雜的模擬欺詐，再到勒索軟件攻擊。
金融機構應對這一威脅的關鍵步驟1.消費者和員工教育：機構可以單獨或以行業為基礎采取措施，讓消費者和員工了解最新的欺詐行為，并幫助他們保護自己和組織。
2.欺詐預防：要確認組織的欺詐控制是否足以緩解欺詐，防欺詐和無摩擦客戶體驗之間的平衡是否正確，以及是否監控管理信息，以提醒所有者在早期階段可能需要進行更改。
3.做好準備：確保機構有一個強有力的網絡安全事件計劃，以便知道如何應對。
并在完全遠程的工作環境中測試該計劃。
例如，組織是否知道誰需要參與響應，以及在執法部門和監管部門與誰聯系。
4.專注于未來：不要只專注于擅長組織目前所意識到的事情。
要知道對手正在研究新的攻擊方法，并試圖保持領先一步。
任何新的創新都會帶來新的威脅和風險，因此要努力了解和監控這些風險。
5.考慮薄弱環節：隨著金融生態系統變得更加協作和相互依存，不良行為者將尋找最薄弱的環節。
對于一家不太成熟的初創公司，他們可能優先考慮建立和運行最先進的安全性。
考慮一下在機構的供應鏈和更廣泛的生態系統中是否存在這樣的弱點，如果它們受到損害，會產生什么樣的影響，以及可以采取哪些緩解措施來限制影響。
報告小結越來越多的情況是“何時”而不是“如果”某一事。

7、的受訪數字領袖稱，轉型過程始于制定強有力的商業案例，但這對現任者來說可能很棘手。
一旦一個商業案例被接受，開發一個恰當的階段性轉化路徑就很重要了。
Cisco的Joseph Pagano是金融服務數字轉型集團的業務顧問，他提出了以下建議：首先，創建一個業務架構路線圖，將業務需求與前臺、中臺和后臺的技術能力結合起來。
然后開發一個可持續的客戶旅程地圖，查看未來客戶旅程中那些繼續使領導者業務獨一無二的體驗。
最后，通過量化數字投資對收入和成本的影響來確定風險價值。
途徑2：讓客戶成為重心37%的數字化領導者表示，任何成功的技術戰略都需要與明確的客戶戰略緊密結合。
SEI專家的建議是，“從作為變革代理人的最終投資者和通過技術實現的行為方面開始。
”為開始這一過程，安永美國財富和資產管理部門負責人建議詢問核心客戶問題：“首先，現在的客戶是誰?組織真正想為誰服務?要怎么為他們服務呢?需要提供哪些產品來保持盈利能力和增長?組織將如何為不同的客戶群體提供服務?”途徑3：目標是成為技術領導者數字化轉型的最大成功因素是對新技術的充分投資，41%的數字化領導者都提到了這一點。
瑞銀就是一個很好的例子，“花旗正在向核心系統投資超過10億法郎。
”途徑4：培養創新文化33%的數字化領導者認為，建立創新文化對成功至關重要。
對于中國傳統保險公司平安來說，這是一個特別的挑戰。
首席創新官說：“保。

8、目錄數字化工業 服務 能源分析 服務 工業網絡驗證 服務 全生命周期 教育示范 生產線 提高生產率服 務 SINUMERIK 虛擬調試 服務 工業信息安全 服務 SIMATIC DCS/SCADA 基礎設施服務 SIMATIC 虛擬化 服務 數字化工廠 咨詢服務 SITRAIN 遠程學習 壓機預測性 服務 OEE 分析服務 西門子工業 4.0系列培訓 課程 數字化預防性 維護服務 數字化運動 控制。

9、之下，供應商占其他投資者的10%。
20%的咨詢客戶供應商相比會考慮換工作。
數字體驗是一種新常態投資者在亞洲各地，它們使用各種數字頻道的速度比其他國家更快：58%的人現在使用應用程序訪問他們的投資賬戶，40%的人依賴應用程序移動網站。
與投資者訪問他們的投資組合通過多個數字渠道，確保一致的經驗將是至關重要的。
圖1 滿意的渠道糟糕的數字體驗會導致客戶對平臺的忠誠度較低。
千禧一代和X一代給出的凈促進分數(11分和8分)還不到嬰兒一代的一半嬰兒潮一代或更老的一代(分別是21歲和22歲)略高于這些年輕人的四分之一。
26%的客戶同意他們會向更廣泛的網絡推薦他們的主要公司。
咨詢客戶從定義上講，他們享受一種更合作的關系他們的金融提供者并不比自我導向的投資者更忠誠(49%比47%)。
圖2 凈推薦值滿足新的期望投資者進行的一些改變將提高信任和透明度，比如提供更清晰的產品導航以及更好地了解他們所有的投資，包括那些與其他公司持有的投資。
重要的是，投資者希望能夠了解他們的持股和投資組合活動的背景。
對于咨詢客戶他們受到高度重視，但卻相當平淡則是下一個行動。
通常是向他們的顧問尋求投資組合活動的指導。
這就是為什么優先考慮便利接觸這些投資專家。
提供建議，并比其他細分市場更重視在線安排快速開會(24% vs. 15%)。
圖3 改進平臺體驗報告總結個性化：咨詢客戶考慮轉換服務提供商的可能性是自我導向型投資者的兩。

10、定性(33%)將對公司業務產生重大影響。
對風險的感知因機構類型、地點和執行角色的不同而有很大差異。
例如，競爭是芬特科技(48%)和全業務投資提供商(43%)更大的擔憂，而數據隱私和網絡安全被中東的企業視為更高的風險(48%)，英國(45%)，市場營銷團隊(45%)也不奇怪。
二、未來的監管壓力更為復雜的是，高管們預計，全球監管將越來越復雜(見圖)。
這包括在行為和控制(47%)、風險管理(46%)、金融科技(40%)、反腐敗(38%)和網絡安全(37%)等領域加強審查。
受訪者預計未來五年本地區的監管壓力將加大這些壓力因機構而異。
例如，金融科技監管自然是金融科技公司(56%)和接受金融科技的組織，如全服務投資公司(49%)更大的擔憂。
同樣，新興市場(45%)和首席執行官(47%)的反腐壓力也更大。
三、重新思考全天候世界的戰略他快速變化的商業和監管環境正促使投資公司重新考慮未來五年的戰略重點。
我們的研究表明，供應商利用技術通過提高效率(51%)來提高底線，通過滲透新的客戶群(50%)、擴大分銷(46%)、使用預測分析(45%)和深化客戶關系(43%)來提高底線。
四、客戶期望值上升調查表明，許多投資者希望獲得零售式的數字體驗。
高管們表示，客戶對許多領域的期望都在快速上升，從產品的簡單性/透明度(49%)到隨時隨地、任何設備的訪問(45%)到強大的網絡安全(43%)、更具創新性的產品(32%)。

11、中國企業采購數字化管理 調研白皮書 2020年 2 2020.12 iResearch Inc. 摘要 來源：艾瑞咨詢研究院自主研究及繪制。
發展趨勢：大型企業對采購數字化的需求已逐漸從系統平臺搭建轉向物資主數據管 理，需要廠商幫助其制定物。

12、p問卷針對互聯網企業信息科技風險治理目標進行 了調研。
調研結果顯示互聯網企業開展信息科技風 險治理活動最主要的目標是為了保障業務正常運 營83.87和防范信息科技風險事件85.48， 其次是為了符合監管合規要求82.2對比以上， 較少企。

13、經濟增速放緩：消費降級amp;小確幸消費ppl 隨著中國經濟增速放緩，一些反消費主義思潮興起，消費降級逐漸成為一種趨勢。
性價比成為部分消費者購買決策時考量的主要因素。
小米和拼多多的成功都論證了這一點。
ppl 經濟增速放緩，資源有限，內卷化。

14、dTAT 數字化轉型評測工具箱的核心為通過提升數字化水平以增強管理運營表現。
pp數字化水平代表了企業是否進行了適合自身條件和發展方向的數字化提升改造。
對于數字化水平的考察可以再細分為如下兩個領域：pp1 數字化能力基礎：考察企業是否具有數。

15、以規模最大的 Fidelity Freedom 系列為例，其目前存續的產品線布局從 2005 年 到2065 年，每隔5 年布局1 只產品，同時設置最終版Fidelity Freedom Income Fund， 每一個產品會按照類似圖 9。

16、智能風險管控信用卡風控經過幾十年的社會發展及政策調控，各個發卡行奉行的粗放式的營銷模式帶來發卡量持續增加的同時，逾期未償還信貸額和不良率連續攀升，根據央行發布的2019年支付體系運行總體情況顯示，截止到2019年底，銀行信用卡逾期半年仍未償。

17、上海黑湖網絡科技有限公司是一家正飛速成長并獲得風險投資的科技公司，為自我革新的制造型企業提供基于云端的數據協同和分析工具。
通過微服務化的制造協同組件，完成數據和信息在生產現場端到端的聚合和傳遞，通過實時數據分析平臺BlackLake ML，。

18、近年來，我國軟件和信息技術服務產業規模迅速擴大，技術水平顯著提升，已發展成為戰略新興產業的重要組成部分。
根據工信部2020 年軟件和信息技術服務業統計公報相關數據，我國軟件和信息技術服務行業的收入從 2013 年的 30,587 億元增長到。

19、01INSIGHT REPORT 虎 嘯 洞 察 報 告虎嘯洞察報告由來論變五十人是由虎嘯獎組委會發起，于2018 年第九屆虎嘯獎終審會期間首次舉辦，此后每年邀請五十余位來自品牌主媒體機構營銷傳播機構廣告代理公司第三方數據機構學界等諸多領域。

20、超越數字化的七大戰略要務基于對變革型企業的研究，普華永道為高管團隊指明了如何顛覆自身并成為數字時代領導者的道路。
約約30年前年前，首個商業互聯網瀏覽器誕生。
時至今日，數字化一詞目前已成為關系到企業存亡的不二真言。
為緊隨技術創新的步伐，企業加。

21、中國車企數字化轉型趨勢系列研究之研發數字化篇22022.3 iResearch Inc. 1953年長春一汽奠基時，我國資源匱乏技術落后，而我國自主品牌從未停止自主研發的腳步。
自主品牌經歷了從結構開發到性能開發的飛躍，從逆向研發到正向研發的。

22、數字化勢在必行：民營企業將如何在數字化領域占據主導地位目錄前言 3數字化轉型必備舉措 4民營企業優勢 8成功的關鍵因素 9 1. 強有力的領導 10 2. 整體業務轉型 12 3. 變革管理能力 14 4. 創新文化 16 5. 內部能力 。

23、4IDC觀點 .企業數字化轉型由個體動轉變為群體動多元融合的新代數字化轉型平臺促進全業轉型升級以企業中臺和融合應為主線實現共共贏第章：企業數字化轉型局復雜，挑戰多樣 .企業數字化轉型進程正逐步邁向縱深階段企業數字化轉型深區的群體格局三企業數。

24、數智領袖引領未來中國數字化領導力計劃塑造數字化浪潮下的未來領袖普華永道中國發布新方程普華永道中國發布新方程信任信任成就的戰略布局，成就的戰略布局，幫助企業建立持久信任，締造持續成就幫助企業建立持久信任，締造持續成就未來五年，新增投入80億人。

25、 . 1 1 . 4 4 . 4 4 1. 5 . 4 2. 2021 2.8 . 5 3. . 7 . 9 9 1. . 9 2. 2 . 10 3. 45 . 11 . 1212 1. . 12 2. 2018 . 14 3. 7 . 。