什么是首席溝通官

1、超越底線： 2020年首席財務官角色及 財務職能將如何改變 2 | PwC 在技術創新的時代，顛覆已成為 一種新的常態。
但這種顛覆不只 局限于開展業務或是接觸客戶和 市場的方式，組織內部的職責和 工作也受到了影響。
確實，財務 職能本身的角色也正在重塑。
“ 變革時代的數字化 人工智能（AI）、機器人流程自動化（RPA）和 云計算等技術正在重新定義過去許多常規財務 工作的工作方式，從而提高效率并騰出。

2、引領顛覆性創新和推動業務轉型在首席營銷官心目中已連續兩年處于最不重要的位置。
首席營銷官認為重要的能力和現有的能力之間存在差距。
85%的首席營銷官認為能夠打造品牌和建立情感聯系的好創意對于未來成功至關重要。
但僅有54%的首席營銷官認為他們現在已經充分具備了這些能力。
首席營銷官們為何陷入困境諸多因素可以解釋，品牌為何尚未實現數字化轉型：問責指標：首席營銷官們目前主要負責客戶群的增長，而中長期品牌健康和數字化轉型在他們的問責指標中優先度最低。
策略瓶頸：近半數受訪首席營銷官表示，市場營銷戰略最多提前規劃兩年，這導致轉型所需的長期思維愈加匱乏。
關注短期投資回報：增長疲軟和廣告技術崛起推動了對短期、可測量的投資回報和優化的關注。
近三分之二（64%）的首席營銷官預計，為了在未來兩三年里交付切實的短期業績，他們將面臨更大的壓力。
投資不足：與2018年相比，2019年的市場營銷預算有所下滑。
忽視人為因素：樹立正確的企業文化對于實現數字化轉型來說至關重要，但許多企業并未將其放在首位。
轉向未來為轉向創新和轉型的新時代，品牌需要融合五個關鍵領域的能力：創造力和一致性：近四分之三（73%）的首席營銷官認為，對創造力和好創意進行投資是從競爭中脫穎而出的關鍵他們認為競爭是吸引消費者互動的首要。

3、 適應能力的新定義 2019年中國首席執行官展望 靈活應變 以免落后 形勢 如同其他國家的首席執行官（CEO）一樣，中國CEO在前進道路上也正面臨著一系列挑戰。
全球經濟發展前景動蕩，中美貿易摩擦的陰影久久不散，一系列不確定因素勢必會影響全球商業 信心。
本報告是基于一項對全球范圍內1,300位CEO開展的調查，并對其中涉及中國CEO的部分進行了 總結，旨在為企業投資重點、發展戰略和重點關切提供深。

4、國CEO，涵蓋多個行業類型。
調查結果顯示，盡管內外部局勢發展導致營商環境瞬息萬變，中國CEO對其公司的韌性、以及創新、顛覆性技術和適應能力依然充滿信心。
同時，他們著眼長遠，正在考慮投資新技術以搶占競爭先機；而且對構建合作關系也給予了越來越多的重視，以推動實現公司的發展目標。
信心盡管面臨諸多挑戰，中國企業對海外投資仍興趣濃厚。
所有受訪中國CEO均表示計劃在未來三年擴展海外市場。
雖然超過半數受訪者傾向于投資于新興市場，但有意投資發達市場的中國CEO比例相比2018年亦有所增加。
增長風險因素當被問及對其公司增長構成最大威脅的因素時，選擇“環境/氣候變化風險”的人數最多，緊隨其后的是“地方主義的回歸”。
超過2/3的中國CEO向我們表示，他們公司的發展將取決于向低碳、綠色經濟的轉型能力，這一點也印證了上述選擇結果。
在認為“地方主義的回歸”是最大威脅的CEO中，46%表示當前的中美貿易談判是他們的首要關切。
開拓新市場和收并購盡管面臨諸多挑戰，中國公司依然熱衷于出海投資。
所有受訪中國CEO都表示他們計劃在未來3年拓展公司的海外版圖。
盡管半數以上以新興市場為目標，我們依然發現相比2018年，更多CEO表示有意向在發達國家進行投資。
關于在新興市場的擴張，超過80%的受訪中國CEO表示他們這樣做是為了增強公司的韌性；超過60%的受訪中國CEO和差不多比例的其他國家CEO。

5、向沒落”。
2019 年預測標題變成了：“首席數字官達到頂峰了嗎？”；“首席數字官之殤：首席數字官已然走向滅絕邊緣。
”盡管人們對 CDO 職位價值的看法似乎一直飄忽不定，許多老牌企業仍將數字化轉型視為關鍵的使命。
顯而易見，現階段企業亟需建立數字化領導能力，那么 CDO 職位又為什么沒有得到青睞呢？此外，否決 CDO 職位的價值是否為時過早？ 愿景和組織范圍含糊不清某些企業的 CDO 未能達到組織的期望值，原因有很多。
設想一下，CDO 通常是臨危受命，作為“救火隊員”加入棘手的企業環境。
事實上，CEO 通常是在意識到最初設想的數字化轉型停滯或失敗，亟需外部力量協助達成愿景的混亂局面之下，才會設立 CDO。
如果企業尚未充分確立數字化轉型的愿景和范圍，CDO 的使命不夠清晰，情況就更加糟糕。
更重要的是，CDO 的工作匯報或責權范圍往往無先例可循，因而容易迷失方向。
不過，盡管面臨種種障礙，CDO 還是充分認識到，他們有希望迅速取得切實成果。
“轉型需要時間，”一位受訪 CDO 表示。
“然而，在被錄用的時候，企業很可能已在困境之中掙扎多年，急切盼望你帶來立竿見影的成效。
”（請參閱下一頁“某大眾傳媒公司：快速致勝，提升信譽。
”） 期望值過高，而且職位要求不切實際目前對“標準”CDO 缺乏明確的個人特質定義，因而對職位有效性的判斷就變得非常復雜。
企業對 CDO。

6、單年零售業破產和商店關閉數量的最高紀錄，這標志著全球流行病對整個市場的影響。
零售商正在通過重新設計整個結構來應對這一巨變，根據公司業績采取不同的結構形式。
零售商的整合取代擴張的2021策略：零售商2021年供應鏈行動計劃：46% 投資于供應鏈技術；45% 確定替代/備用供應商；43% 減少產品種類；39% 調整送貨窗口。
數據來源：德豪國際（BDO）：2021年德豪國際零售業首席財務官發展前景調查。
點擊下載PDF報告。

7、境中的協作有關。
首席信息官被迫應對新型冠狀病毒肺炎疫情之后的預算大幅削減。
2020年5月，全球的消費為3.5萬億美元，下降8% ，低于前一年的3.8萬億美元。
同樣，2020年4月的調查顯示，76% 的市場營銷領導者預計將削減市場預算。
例如，在北美和英國，互補市場營銷辦公室預計將削減32% 的電視廣告，同等數量的線下廣告，以及28% 的事件營銷。
谷歌宣布，預計廣告收入將首次出現下降，2020年剩余時間的營銷預算將減少一半。
近44% 的頂級公司預計，首席營銷官與首席營銷官之間的合作關系將使利潤率提高5% 或更多。
相比之下，只有20% 的低端公司和15% 的中端公司有這樣的預期。
來源：原文摘自印孚瑟斯（Infosys）：首席營銷官和高級管理人員：合伙人的DNA。
點擊下載PDF報告。

8、和相應的成本優化策略。
網絡成本優化的五大策略1. 暫?！暗惋L險”活動對于那些處于“現金保全”模式的組織來說，更具策略性的成本提取措施是識別和暫停與“低風險”、“非關鍵”活動相關的可自由支配支出和成本。
一些組織已經仔細檢查了它們的測試和控制活動，并暫時停止了那些處理“低風險”或“非關鍵”資產的活動，例如，使用正式的保證證據執行供應商風險評估，對低風險事件進行安全調查，對面向內部的應用程序進行安全代碼審查，并對非關鍵主機或資產執行漏洞掃描。
實現成本節約幾乎是立竿見影的，但鑒于不斷演變的威脅形勢和不斷變化的安全風險狀況，這應被視為一種臨時解決辦法。
2. 在重新談判合同時尋求價值和公開對話，而不僅僅是降低費用安全組織通常從外部尋找獨立見解、網絡經驗或對其網絡能力的客觀看法。
這可能包括聘請技術提供商、可信賴的顧問或承包商。
然而，外部資源的價格通常比內部人員高出很多，因此應該謹慎使用。
3. 合理化您的安全技術和項目隨著市場上安全工具的豐富，許多組織在新技術上投入了大量資金，以便在不斷變化的世界保持最新安全解決方案的領先地位。
然而，沒有成功調整網絡安全戰略和技術戰略的組織可能會發現自己不得不管理一個龐大的投資組合，部署和操作未充分利用或重復的網絡安全工具，從而浪費寶貴的安全資源。
網絡技術的總體擁有成本(例如，與工具部署、更新、許可、維護和持續測試、培訓等相關的。

9、沒有方向的速度不會讓一家公司獲得長期成功，但只有21%的首席財務官會利用運營數據來確定新的價值。
只有五分之一的首席財務官(20%)在預測中包括宏觀經濟數據(見圖1)。
使用這些額外數據是滿足他們作為經濟守護者的核心角色不斷變化的需求的關鍵方式，也是他們作為商業價值建筑師和數字戰略催化劑的新職責。
圖1 財務職能內的運營和宏觀經濟數據使用：通過跨高管層的合作，提供新的深度的預測洞見，并在客戶、渠道和產品之間識別新的價值來源，首席財務官們可以釋放數字轉型的全部好處。
例如，在接受調查的首席財務官中，只有不到一半(43%)的人在過去兩年使用高級金融模型來識別未來的風險和機會。
最先進的首席財務官正在使用內部和外部數據以及專有的算法模型來更好地理解需求的主要指標。
例如，使用消費者搜索趨勢的變化與訂單簿上的內部數據相結合，以更準確地預測未來時期的潛在需。
圖2 由技術(機器人流程自動化、人工智能、機器學習)完成的傳統金融任務的比例：文本由木子日青 原創發布于三個皮匠報告網站，未經授權禁止轉載。
數據來源：埃森哲研究：現在的首席財務官：為突破值而突破速度。

10、增加了來自更廣泛利益相關者的審查，并增加了需要解決的內部復雜性。
因此，任命一名民間社會組織是有意義的，它允許組織管理更廣泛的利益相關者，這些利益相關者可能希望在行動和緊迫性方面有不同的優先次序。
選擇民間社會組織往往是因為他們在公共政策和相關領域的背景，在這些領域，人們在跨文化環境中工作，需要打破僵化的筒倉。
這種經驗使CSO具備管理參與和辯論動態的技能，這在現代公司事務中越來越有用。
具有CSO或同等資質的組織分析首席可持續發展官的重要性盡管民間社會組織致力于將可持續性融入其組織，但新的挑戰正在出現。
調查中除了一位受訪者外，所有受訪者都認為，民間社會組織的形象可能會增長。
展望未來五年，四分之三的受訪者預測，民間社會組織將繼續在其公司內發揮單獨的作用。
只有14%的人認為不再需要這個角色，而認為這個角色會轉移到CEO身上的比例相同(如圖)。
角色最有可能的演變(五年期)報告總結首席可持續發展官（CSO）在金融機構中的作用越來越普遍。
通常，CSO的任命至少遵循三個臨界點中的一個：當外部變化超過內部變化時，當利益相關者的期望超過現實時，以及當組織認識到ESG是戰略性的。
CSO的任務越來越明確：使組織的商業模式與其可持續發展戰略保持一致，并幫助嵌入該戰略。
將這項任務付諸行動需要協作、協調、知識管理和交流。
CSO的一項關鍵技能是出色的溝通，以說服和影響具有不同。

11、rs”相信自己擁有最佳的C套件結構、經驗和能力。
相比之下，大多數幸存者已經放慢了現有的轉換優先級，更加注重成本降低。
研究數據顯示，34%的“thrivers”在流感大流行之前就已經開始壯大，現在正加速他們現有的轉型議程。
“survivors”(32%)在流感大流行前收入下降，未來三年將繼續保持平穩或下降的增長，轉型重點正在放緩。
有34%的公司在流感大流行前保持低增長或平穩增長，在未來三年內保持平穩增長或適度增長。
年平均收入增長 “thrivers”加快了現有的轉型議程，以應對這一流行病首席執行官們準備轉向新的風險承擔和增長縱觀更廣泛的研究人群，很明顯首席執行官們已經變得“冒險”，準備從穩定轉向增長和轉型的新投資。
大多數首席執行官預計未來12個月將采取行動推進轉型：68%的首席執行官計劃在數據和技術方面進行重大投資，61%的首席執行官計劃實施新的重大轉型舉措。
首席執行官們還預計，未來三年的轉型支出水平將更高。
在很大程度上，這些轉型投資不會被成本降低所抵消，近一半的受訪者表示，即使這些舉措會降低近期財務業績，他們仍有投資者支持他們投資這些舉措：65%的受訪者預計，未來三年將在轉型方面投入更多資金。
22%的首席執行官表示，轉型投資將以降低成本為代價。
46%的投資者支持進行戰略投資，即使這些投資減少了近期每股收益和股息。
新的迫切技術、數字化和客戶趨勢推動變革。

12、氣候問題的戰略。
2021年CFO的重點是嵌入相關管理指標、關鍵績效指標和年度目標，以衡量公司是否達到了目標。
盡管人們贊同拯救地球的主題，但很難將粉飾綠色的行動與可衡量的目標分開。
迄今為止，世界各地數千家企業已公開承諾，最遲在2050年實現凈零碳排放。
超過160個國家有1.2萬個簽署國簽署了聯合國全球契約，這是一項非約束性協定，旨在鼓勵企業采納和報告可持續和社會責任政策。
對ESG(環境、社會、公司治理)的擔憂可能是CFO們與眾不同的地方。
全球金融領袖在多大程度上同意這一說法:“首席財務官在工作中運用的道德眼光，是他們區別于其他高管的主要因素。
”雖然有很多障礙需要克服，但最終公司的雄心壯志正在轉化為行動，將資金與社會和環境目標結合起來，造福地球和人類。
首席財務官們走在這一變化的最前沿，證明了保護人員和場所也等同于創造商業機會和企業壽命。
文本由木子日青 原創發布于三個皮匠報告網站，未經授權禁止轉載。
數據來源：RACONTEUR：2021年CFO的未來展望報告。

13、的公司已經準備好擴大創新規模。
圖1 受調查公司的百分比CEO領導事項只有20%的創新績效不佳者表現出最高管理層的所有權，90%的企業在創新成果方面表現出色，表現出對創新議程的明確的高層管理人員所有權。
CEO的創新議程疫情已將創新排名前三名的公司份額上升了10個百分點(至75%)，這是同比增長最大的一年 在BCG最具創新力公司的15年調查中。
數據顯示，高級管理層的參與度很高：在創新成果方面(優于其他產品的公司)(以新產品和服務的銷售份額衡量)，接近90%的公司表現出明顯的高級管理層所有權，相比之下，表現欠佳的只有20%。
領導者如何將產品和銷售團隊聯系在一起近三分之一的公司認為，研發團隊和銷售團隊之間的最佳合作是提高創新產出的最大障礙。
各行業的研究結果非常一致。
使越來越多的CEO推動從傳統的增量產品創新轉向顛覆性的數字服務和商業模式創新，產品開發和商業方面的前線壓力也朝著相反的方向發展：朝著安全性，更謹慎地逐步進行產品創新。
圖2 按行業劃分，以缺乏研發銷售合作為障礙受訪者的比例共同思考產品和客戶的能力是持續成功的秘訣為了更好地將其數字加速器產生的工作與其核心業務聯系起來，歐洲最具創新力的媒體發行商之一鼓勵跨業務部門靈活地輪換人才。
創意發起人可以暫時退出其職責范圍，并成為其創意發展的項目經理。
員工可以選擇在公司的創新實驗室中呆三個月，以驗證一個想法并制造出最低限度的可行產品。
文本由。

14、領域缺乏資源、能力和有效領導能力“一直”削弱了他們團隊的績效；超過一半的人承認這是一個“間歇性”的問題。
大量CMO(43%)承認，要找到有經驗、熟練和知識淵博的職能領導和直接代表“非常困難、耗時而且總是很有挑戰性”。
大多數高級營銷人員表示，他們面臨的挑戰是，如何在團隊中恰當地招聘和聘用高級職能領導。
超過一半的受訪者表示，這一過程需要3到6個月，另有15%的受訪者表示這可能需要6個月以上。
CMO理事會的最新調查結果顯示，93%的首席營銷人員表示，他們在使用臨時營銷主管時有過“非常積極、相當好或有利”的經歷。
沒有一個報告的關系“差”，只有5%的人說這是不一致的。
雖然受訪者表示，尋找長期員工人才既復雜又耗時，但只有約三分之一的首席營銷人員聘請了經驗豐富的承包商或董事及以上級別的兼職員工。
盡管領導層存在差距和漏洞，但令人驚訝的是，41%的首席營銷人員表示，他們沒有使用承包商，而25%的人表示，他們正在評估這一選擇，或計劃在2021年這樣做。
市場領導者招聘中最受歡迎的五大專業領域： 組織在市場營銷方面的五大發展重點 文本由云閑 原創發布于三個皮匠報告網站，未經授權禁止轉載。
數據來源：CMOCouncil：CMO價值評估報告。

15、IBM 商業價值研究院 全球最高管理層調研 第 20 期 數據中的人 全球最高管理層調研之 首席人力資源官洞察 2 數據中的人 技術重于人才 CHRO 認識到，數據泛濫明顯是技術進步的產物。
更 多 CHRO 表示，目前技術是影響企業的最強大。

16、p styletextindent:37px;textautospace:ideographnumericspan style;fontfamily:宋體;fontsize:19pxspan stylefontfamily:宋體經濟中沒有幾。

17、p styletextindent:37px;textautospace:ideographnumericspan style;fontfamily:宋體;fontsize:19pxspan stylefontfamily:宋體在疫情爆發之。

18、p首席財務官們不僅必須保留并擴大他們作為經濟守護者的職責，還必須對財務職能帶來預測性的洞見。
他們還應該借助其獨特的財務優勢，加速自己的旅程，成為企業范圍內業務價值的主要架構師，以及創造競爭優勢的數字戰略的催化劑。
與此同時，他們在整個企業的同。

19、p阿尼亞很享受自己在一家大型金融銀行企業擔任部門技術主管的角色，但她經常與人們對工作時間長晉升機會少缺少女性榜樣的文化期望做斗爭。
因此，當她的配偶在另一個州得到一份工作時，阿尼亞反思了自己12年的職業生涯，意識到是時候考慮自己所有的選擇了。

20、p許多高管對轉型有自己的看法，但只有少數高管在一系列公司和行業的多項轉型舉措中取得了成功。
拉吉古普塔就是其中之一。
在過去的三十年里，古普塔擔任過幾家公司的首席執行官董事長和董事，這些公司都經歷了巨大的變革，從而釋放了巨大的價值。
目前，他在兩。

21、p在流感大流行之前，許多公司推遲了對新的價值驅動因素和要求的果斷反應。
這不再是一個選擇。
COVID19加速了CEO議程上已經出現的趨勢的全面到來從數字化轉型到消費者行為的改變，再到對長期價值的日益關注。
現在的利害關系是存在的：這場流行病加速。

22、p過去的一年迫使我們所有人在個人和職業上都適應了一種新的生活方式。
在2020年，電通CMO的調查探討了CMO如何應對流感大流行的影響，重要的是，他們如何幫助自己的企業駕馭未來。
本報告從B2B CMOs的角度對調查數據提出了新的觀點。
該報告由。

23、p長期以來，美國公司CEO的高薪一直被認為是合理的，因為它具有激勵頂尖人才的潛力。
然而，當我們用CEO任期來衡量薪酬和績效時，我們發現很少有證據表明，CEO的高薪酬實現了激勵CEO這一崇高目標。
pp通過將薪酬數據與CEO任期數據進行校準，我。

24、在最近一次去雜貨店購物期間，58的購物者在9月中旬感到放松，比7月份提高了15個百分點。
pp出行頻率仍較上年同期有所下降，但購物籃規模仍在上升。
盡管大多數州的COVID病例率有所上升，但只有24的消費者計劃像預期的那樣儲備食品。
31分鐘是。

25、這是為即將上任的首席財務官提供優先事項和議程建議的兩篇文章中的第二篇。
pp新任首席財務官在任期的第一年有一個明確的優先事項：實現價值。
pp對于那些仍然認為首席財務官的主要作用是支持其他高管實現價值創造目標的人來說，這可能是一個意外。
但是時。

26、COVID19的不可預測性在2020年CEO展望COVID19 Pulse調查中從CEO們的回答中顯而易見。
未知的事情太多了，高管們很難預測未來會發生什么。
當時，穩定企業是當務之急，快速適應能力已成為一項基本技能。
pp隨著最近疫苗的推出，。

27、數據從未像今天這樣對市場營銷如此重要。
隨著數字化和在線銷售的加速，客戶數據量也在增長。
隨著過去10年電子商務的迅猛增長，確?？蛻舻膯我灰暯菍蛻舻某鲂凶兊弥陵P重要，而隨著covid 19大流行，實現這一目標的努力只會加速。
2019年，零售電。

28、 20212021首席戰略官首席戰略官 CSO CSO 調研報告調研報告 內容內容 引言：駕馭結構性轉變 2 全球戰略管理現狀 4 戰略演進：全新的360度視角 5 使命驅動的企業戰略 9 科技與戰略家的工具箱 11 從新冠疫情中吸取的經驗。

29、自2020年經濟衰退以來，大多數石油和天然氣公司都變得更加精簡，適應性更強。
組合原則在使用，但傳統的組織和決策有很多慣性。
石油和天然氣已經有了一個開端，但要實現高水平的可組合性，還需要相當大的投入和努力。
. 與高可組合性企業的差距在幾個方面。

30、 Gartner research已經證明了高度可組合的組織是如何取得優異的結果的，尤其是在不確定和逆境中。
被認定為高度可組合的組織更有可能說，他們在整體績效方面領先或遠遠領先于同行。
建議參與數字化轉型的K12教育首席信息官應：. l通過。

31、在采訪了領先公司和多邊開發銀行 MDB 之后，本文探討了組織如何重新思考其結構文化和參與，以支持企業角色的持續轉變。
特別是，它考察了公司和其他組織中首席誠信官 CIO 的崛起。
它概述了各種趨勢，例如所有行業越來越多地使用數字技術，從而導致對。

32、wW 雖然沒有一個人或實體可以單獨應對氣候變化，但企業領導者有一個平臺來支持他們的 ovun有組織的氣候培訓農業工作，讓他們的員工參與有意義的行動，倡導外部組織采取不正確的氣候變化措施，并在可持續發展解決方案方面進行合作和創新行業和學科 M。